Taal der verandering - Management Executive

BOEKSAMENVATTING
Trefwoorden
Verandermanagement
Organisatieverandering
Veranderingsproces
Taal der verandering
R. van den Nieuwenhof, De taal van verandering. Veranderen in dialoog, Scriptum Management, Schiedam, 2005.
ISBN 90 5594 3843.
Dagelijks proberen organisaties vorm
een ‘open einde’, soms ingegeven door
gekenmerkt door hoge verwachtingen
te geven aan veranderingen. De klant-
het procesmatig karakter van de aanpak
over de maakbaarheid ervan. Men maakt
gerichtheid moet omhoog, men moet
zelf. Hier is de boodschap om steeds aan-
gebruik van procedures, technische en
produceren in ‘no-time-to-market’.
dacht te hebben voor de soms complexe
formeel organisatorische maatregelen.
Efficiency, effectiviteit, kwaliteitsbe-
terugkoppelingen die niet van tevoren
Er is sprake van een programmatische
wustzijn, flexibiliteit en innovatie.
zijn te overzien en een eigen betekenis
en centralistische aanpak van het veran-
Gangbare begrippen die vragen om
toegekend moeten worden in het gehele
deringsproces. In driekwart van de geval-
verandervaardigheid, waarbij het gaat
proces. Dat vraagt om een dynamische
len leidt deze aanpak tot onvoldoende
om ‘regenereren van strategieën’, her-
en interpretatieve benadering.
resultaat. De aandacht is teveel gericht
definiëren van bedrijfstakken’, stellen
Een derde observatie betreft het toene-
op het vinden van een oplossing van het
van 'stretched' targets’ en het ontwik-
mende vervagen van de grenzen van het
probleem, zonder inzicht in de verschil-
kelen van ‘strategische kerncompeten-
veranderingsobject. Verandering van
lende ideeën en opvattingen over de oor-
ties’. Het succesvol managen van deze
logistiek kan gevolgen hebben voor plan-
zaak van het probleem. Verandering
veranderingen is nu zélf aan verande-
ning & control, voor finance, voor kennis
wordt gezien als een eenmalig lineair
ring onderhevig. Veranderaars staan
en vaardigheden van medewerkers, voor
proces waarin weinig aandacht is voor
voor unieke, complexe en dynamische
sturingsprocessen. Veranderingsproces-
de sociaal-politieke haalbaarheid van de
vraagstukken, maar de aanpak laat in
sen moeten steeds vaker samenhangend
oplossing. Men richt zich op het achteraf
veel gevallen te wensen over. Er zijn
ofwel integraal worden benaderd. Maar
aanvaardbaar maken van de verandering
maar weinig succesvolle veranderings-
daarvoor is het noodzakelijk dat diverse
en zoekt naar oplossingen voor weer-
processen in organisaties en die enke-
medewerkers uit de gehele organisatie
stand die ontstaat tijdens de implemen-
le keer dat het wel lukt, blijkt de ver-
met verschillende opvattingenperspec-
tatie.
andering uiteindelijk niet effectief.
tieven worden betrokken.
De laatste observatie is dat door boven-
Rijk model
r bestaat geen blauwdruk voor orga-
staande ontwikkelingen de organisatie-
Veranderaars hebben behoefte aan een
nisatieverandering, geen ‘één beste
veranderkunde zich steeds meer ontwik-
voldoende ‘rijk’ model om de dynamiek
manier’ om organisaties te veranderen.
kelt als een ontwerpwetenschap. Deze
en complexiteit van de verandering goed
Veranderingen vragen om een context-
wetenschap is gericht op het vergroten
te kunnen conceptualiseren en hun leer-
specifieke ofwel contingentiebenade-
van de bijdrage van interventies en ver-
vermogen te vergroten. De benadering
ring. Wat elders of eerder succesvol is
anderingen in complexe, levende en
die hierbij past, is de ontwikkelbenade-
geweest, hoeft dat nu niet wéér te zijn.
reagerende systemen. Het belangrijkste
ring. Organisaties worden hierin niet
Iedere specifieke situatie vraagt om
daarbij is dat de organisatie, de onder-
beschouwd als een formele structuur,
maatwerk.
zoeker en de interventies onlosmakelijk
maar als een verzameling van mensen
Naast dit gegeven zijn nog drie andere
deel uitmaken van de context en daar-
met kennis, ervaringen, belangen, pro-
observaties te maken over de aard en
door interactief beïnvloed worden. Dat is
blemen, conflicten, inzichten. Zij heeft
aanpak van organisatievraagstukken,
echter iets anders dan de klassieke ont-
aandacht voor macht in organisaties,
zegt Van den Nieuwenhof in zijn boek.
werpbenadering. Veel veranderingspro-
voor de organisatiecultuur, voor kennis
Veel veranderingsvraagstukken kennen
cessen worden in deze benadering
en (sociale) vaardigheden van mensen en
E
64
NOVEMBER/DECEMBER 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
TAAL DER VERANDERING
hun verander- en leervermogen. De
vorm van een dialoog, is het ‘rijke’
sociale processen en communicatie bij
oplossing is altijd inzet van een geza-
model dat de auteur beoogt met zijn
veranderingsprocessen. Communicatie
menlijke analyse en gemeenschappelijke
boek.
heeft een tweeledige rol: ondersteunend
doelen door overleg en onderhandeling.
om organisatieleden van adequate infor-
Er is een globale veranderrichting aange-
Opbouw
matie te voorzien en beïnvloedend:
geven, maar deze kan tussentijds bijge-
Het doel van het boek is niet tot een
gewenst gedrag moet bevorderd worden.
steld worden.
betere organisatietheorie te komen,
Naast een goed ontwerp is ook de kwali-
In het boek van Van den Nieuwenhof
maar ordening aan te brengen in ver-
teit van sociale processen (besluitvor-
wordt een dubbel perspectief bepleit.
schillende ‘talen’ van verandering door
ming, feedback, omgaan met conflicten)
Niet enkel de technocratische ontwerp-
de beschrijving van het discours, en
essentieel.
benadering en niet de eenzijdige focus
enkele wetmatigheden en gereedschap-
op menselijke processen van de ontwik-
pen uit dat specifieke discours. Daarmee
In het tweede deel van het boek gaat het
kelbenadering. De beperkingen van bei-
wordt zichtbaar hoe de taal voorsorteert
om de ontwikkeling van een integraal,
de kunnen worden verminderd door ze
op bepaalde handelingen en een eigen
dynamisch en contingent procesmodel.
in de specifieke context van het verande-
werkelijkheid construeert.
Naast de zojuist behandelde organisato-
ringsproces, naast elkaar te hanteren en
In de hoofdstukken 2 tot en met 5 gaat
rische perspectieven (strategie, struc-
aan elkaar te relateren. Het gelijktijdig
het over systeemperspectieven en hun
tuur, cultuur en sociale processen) moet
hanteren van beide benaderingen is erop
gericht ‘productieve spanning’ te introduceren in het veranderingsproces. In
deze benadering wordt aandacht besteed
De taal creëert voor betrokkenen in het
veranderingsproces een eigen werkelijkheid
aan zowel de samenhang tussen de strategie, structuur en cultuur van de orga-
paradigma. Kenmerkend is het hanteren
de organisatiekunde worden gecombi-
nisatie, als aan de rol van gedrag en
van strategie als de langetermijnafstem-
neerd met een veranderkundige benade-
sociale processen, alsook aan de beteke-
ming van de organisatie op de omge-
ring om het procesmodel dynamisch te
nis van deze ‘elementen’ in de fasen
ving. De ontwerpbenadering heeft hier
maken. Het model dat zich hiervoor na
waarin veranderingsprocessen zich vol-
vooral veel aandacht voor objectiveerba-
50 jaar nog steeds goed leent, is afkom-
trekken.
re doelen en een heldere planning en de
stig van Lewin. Kern van dat model is dat
ontwikkelingsaanpak heeft met name
organisaties te beschouwen zijn als een
Taal is een essentiële factor in verande-
oog voor de organisatorische competen-
dynamisch evenwicht van krachten en
ringsprocessen. Het analyseren, kiezen
ties om effectief met externe omstandig-
dat veranderingen in fasen verlopen: un-
en handelen in unieke, dynamische en
heden om te gaan. Naast strategie kan
freeze, change, refreeze. In combinatie met
complexe veranderingstrajecten is meer
ook de organisatiestructuur object van
de organisatorische perspectieven ont-
dan men denkt gevat in een taal waar-
verandering zijn, maar soms ook een
staat zo een integraal, dynamisch con-
aan men zich onderwerpt om gemeen-
belemmerende of faciliterende rol spe-
cept.
schappelijk betekenis te kunnen creëren.
len in de uitvoering van veranderings-
Taal is handelen waarover geen commu-
processen. Het cultuurperspectief speelt
In het laatste theoretische hoofdstuk
nicatie bestaat. Deze taal is niet geëxpli-
eveneens een belangrijke rol van beteke-
wordt nauwgezet gekeken naar de func-
citeerd, noch is zij gesystematiseerd. De
nis. Het is zaak de veranderingsstrategie
ties van de dialoog om beperkende indi-
taal creëert voor betrokkenen in het ver-
nauwkeurig op de cultuur af te stem-
viduele (belemmerende) posities tijdens
anderingsproces een eigen werkelijk-
men, of om de cultuur juist mikpunt
een veranderingsproces te deconstru-
heid, omdat het aan bepaalde aspecten
van verandering te laten zijn. Ook hier
eren. Deze laatste term is aan de psycho-
van een proces meer belang toekent dan
weer een verschil tussen een ontwerpbe-
therapie ontleend, waarbij het gaat om
aan andere elementen of het ene insluit
nadering (interventies aan de buiten-
het vestigen van een relatie, bouwen aan
en het andere juist uitsluit. Het leren
kant van de cultuur) versus de ontwik-
vertrouwen, als ook om afbraak te laten
spreken over verandering in een gemeen-
kelbenadering (onderliggende sociale
plaatsvinden en een ongewis verande-
schappelijk begrepen taal, ofwel het ‘dis-
processen, waarden van het gedrag).
ringsproces te ondergaan.
cursieve’ karakter van het gezamenlijke
In het laatste hoofdstuk van dit deel
Er worden verschillende soorten dialo-
proces van betekenisconstructie in de
wordt expliciet ingegaan op de rol van
gen onderscheiden naar hun impact op
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2005
65
BOEKSAMENVATTING
Het model dient ertoe veranderaars te
ondersteunen bij het vertalen van grove
Algoritmen
Heuristieken:
Toepasbare algemene
wetmatigheden
Grove complexiteit
TAAL
contingente wetenschappelijke en organisatiegebonden wetmatigheden, naar
TAAL
het ene geval. Dat is de vertaling van
boven naar onder, van grove naar subtie-
TAAL
le contingentie. Wat men onder meer in
de cases geleerd heeft, is dat een rijke
Sensitizing device
Wetenschappelijke
kennis
Taal der
Verandering
Organisatiegebonden
kennis
benadering van vraagstukken voor een
belangrijk deel bestaat uit aandacht te
vestigen op dissonanties in het veranderingsproces. Dit leidt tot de toename van
TAAL
TAAL
Subtiele complexiteit
TAAL
Dialoog
Contextgebonden
kennis
Perceptuele kennis
de complexiteit waarin men na verloop
van tijd een bepaalde nieuwe (hogere)
orde kan ontdekken. Dat legt de nadruk
in de dialoog op perceptuele kennis: op
de waarneming van subtiliteiten, uitzonderingen, anomalieën, ruis, verstoringen
Figuur 1. De taal der verandering
in de concrete situatie. Dynamiek en
complexiteit spelen daarin een centrale
rol (zie figuur 1). Als gevolg van de dyna-
de werkrelatie en de veranderervaring
ring van milieuzorg bij een glasfabriek,
miek wordt de tijd die voor de probleem-
van het cliëntsysteem, waarbij de rol van
de tweede gaat over de outsourcing van
oplossing beschikbaar is, verkort en
de veranderaar varieert van inhoudelijke
een onderhoudsdienst van een elektrici-
transformeert het probleem door de
expert tot procesbegeleider en van bui-
teitsproducent GVZ en de invoering van
dynamische interactie tussen diverse
tenstaander tot participant in het veran-
contractmanagement. De derde case
processen. Veranderingen worden daar-
deringsproces bij dynamische en com-
behandelt de totstandkoming van een
door kortcyclischer en vergen een meer
plexe veranderingsprocessen.
veranderprogramma voor de dienst Ope-
experimentele houding.
Veranderen is een proces van co-creatie
rationele Bijstand van regiopolitie Beem-
Maar wat zijn nu de handvatten om het
waarbij het nodig is dat men in veran-
ster-Laaglanden. De vierde case gaat in
onderzoeksproces goed te laten verlo-
derteams begrijpt hoe ieder het pro-
op de ‘afronding’ van een reorganisatie
pen? De veranderaar dient uiteraard in
bleem ziet en wat de onderliggende
van de afdeling Bijzondere Zaken van de
staat te zijn een vertrouwensrelatie op te
paradigmata zijn. Het kritisch verstaan
Provincie Noord-Geveland. De vijfde case
bouwen. Maar op welke wijze verschil-
is erop gericht de functionaliteit van het
– tenslotte – behandelt de fusie tussen
lende posities in het veranderkundig dis-
gehanteerde perspectief van de ander te
twee directies van de Gemeente Walscho-
cours behulpzaam kunnen zijn in de
leren kennen. De eerder genoemde ‘pro-
ten.
opbouw van die werkrelatie, daarover is
ductieve spanning’ is erop gericht de
veel minder bekend. Denk aan de span-
zienswijze van betrokkenen te ‘proble-
Conclusies
ning als gevolg van verschillende sys-
matiseren’ en andere perspectieven, con-
In het laatste hoofdstuk wordt het model
teemperspectieven, als gevolg van ver-
cepties en handelingen toe te staan en in
aan een kritische reflectie onderworpen.
schillen in paradigma’s of tengevolge
een ‘mentaal frame’ te integreren.
Het was niet de bedoeling om de weten-
van de complexiteit van de dynamische
schappelijk kennis van een veranderaar
samenhang. Aan de hand van deze
De toepassing van het model staat in het
met dit nieuwe model te ontkennen,
dimensies kunnen belemmeringen in de
laatste deel van het boek centraal. Dat
maar te relateren en te toetsen op de
dialoog en de werkrelatie worden geduid
gebeurt aan de hand van vijf casestudies
bruikbaarheid voor een concreet geval.
en kan een gesprekstactiek worden
waarin de werking van een integrale,
Begrip voor de uniciteit van het ene
bepaald.
dynamische, contingente en praktische
geval, in kunnen spelen op het actuele,
Een belangrijk punt is dat de deelne-
veranderingsaanpak wordt gedemon-
de specifieke context bepaalt het succes
mers bereid dienen te zijn tot introspec-
streerd. De eerste case betreft de invoe-
van het model (zie figuur 1).
tie en medewerking. Dit is de essentie
66
NOVEMBER/DECEMBER 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
TAAL DER VERANDERING
van de dialoog: het aan de orde stellen
geval ontbreekt. Aan de veranderaar om
Ook de balans tussen complexiteit en
van de eigen mentale schemata en verge-
hier de juiste keuzes te maken tussen
dynamiek baart nog twijfels. Is dyna-
lijking met de zienswijzen van anderen.
een ondersteunende of openleggende
miek wel een aparte dimensie of maakt
Dit komt tot uiting in principes van
aanpak.
het niet gewoon deel uit van complexi-
onder andere: luisteren, uitstellen van
teit? Vragen die door de wijze waarop ze
Besluit
gesteld zijn, al iets verklappen over de
In dit boek is het veranderingsproces
antwoorden. De auteur bepleit onder
Een andere ervaring uit de cases is dat
beschreven als een discursief proces van
andere verder onderzoek naar de rol van
de vergroting van de complexiteit ook
co-creatie. Dialogische processen zijn
complexiteit en verandering van organi-
beperkt kan worden door de relatie tus-
geprobeerd inzichtelijk te maken en
saties in termen van groei en ontwikke-
sen deelnemers aan het veranderings-
daarvoor handvatten te bieden. Toch
ling, verdere uitwerking van ondersteu-
proces. Drie patronen zijn daarbij te
bestaat er bij de auteur ook enkele twij-
ningsoefeningen om de kwaliteit van de
onderscheiden: (1) het verschil wordt
fels. Een punt van twijfel is de vraag of
dialoog te verbeteren, en onderzoek naar
ontkend (andere perspectieven zijn min-
de angst voor crisis tijdens een verande-
nadere typering van dialogen en hun
der van belang, doen er feitelijk minder
ringsproces een argument voor consoli-
effect en effectiviteit.
toe), (2) de relatie wordt ontkend (de
datie (‘freeze’) is, of dat het de angst van
ander hoeft niet gerespecteerd te wor-
de veranderaar voor chaos en toenemen-
den, wordt gedevalueerd), (3) de diversi-
de complexiteit is die de verandering
teit van de opvattingen wordt niet gere-
remt. Een ander punt betreft de mate
lateerd aan het verkrijgen van praktische
van toelaatbare chaos. Wanneer is het
kennis, maar vormt een doel op zich: de
nog constructief in een veranderingspro-
toetsing en aanscherping aan het ene
ces en wanneer richt het schade aan?
oordeel, respecteren.
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2005
Samenvatting: Drs. Albert Kampermann, universitair docent Managementwetenschappen aan de
Open Universiteit en senior consultant bij eHRM
b.v.
67