In samenhang moet je niet blijven hangen

IN SAMENHANG MOET JE
NIET BLIJVEN HANGEN
GEERT TEISMAN
HOOGLERAAR BESTUURSKUNDE
WETENSCHAPPELIJK DIRECTEUR PLATFORM31
EENVOUD WAAR HET KAN,
COMPLEX WAAR HET MOET
LEIDMOTIEF
UITGANGSPUNTEN
• Wereld migreert naar ‘nieuwe’ wereld
• Van deze wereld begrijpen we weinig
En bovendien
• We zijn verknocht aan oude gewoonten
• We gaan niet veranderen als ‘t niet echt hoeft
SPAGAAT
Werken aan herstel van een
oude vertrouwde orde
Toewerken naar een nieuw
tijdelijke orde
• Maak van 2
departementen 1nieuwe
voor orde en slagkracht
• Hef 1bestuurslaag op en
er is orde, netheid en
reinheid in huis Thorbecke
• ‘Je gaat er over op niet’;
verdeel taken helder en
zorg voor regie en er is
meer orde en slagkracht
• Productie diensten en
producten vindt plaats in
ketens en netwerken
• Chaos is noodzakelijk en
nuttig stadium tussen
verouderde orde en
tijdelijke nieuwe orde
• ‘Je voegt iets toe, of doet
even niet mee’; pak aan
en creëer samenhang
GOEDE REDENEN OM MOEILIJK TE
DOEN
• Complexiteit van samenlevingen groeit
• EN …….. Daarvoor zijn goede, feestelijke redenen
• Bestuurlijke worsteling met complexiteit
• Reduceren en in de greep krijgen
• Of Accepteren en in mee gaan
• Feestelijke redenen:
• Complexiteit = kwaliteit van samenleven
• Ontwikkeling verloopt via specialisatie = complexiteit
• Op vraag wat voor overheid complexe samenlevingen nodig
hebben, zijn twee antwoorden
1.
2.
3.
Omgaan met complexiteit vraagt adaptief vermogen (flexibel)
Chaos is begaanbare weg om tot verbetering
Elk deel systeem neigt naar inertie en vernieuwt door nieuwe
combinaties op raakvlakken met andere systemen
WERKBARE MANIEREN OM EFFECTIEF
MOEILIJK TE DOEN
• Complexe besluitvorming
• Het besluit bestaat niet
• Kluwen reeksen beslissingen genomen door diverse partijen ….
• Multi-level governance
• Er is geen bestuurslaag autonoom
• Meervoudig, gelaagd en meerstemming als norm
• Management op grens chaos en orde
• Orde is mooi maar wordt inert
• Chaos is beangstigend maar is ook weg naar nieuwe orde
• Overkoepelende competentie
• dubbeldenken en dubbeldoen
DUBBELDENKEN
• Complexiteit =
problematisch
• Iets waar managers in
verzeild zijn geraakt en
weer uit moeten komen
• Complexiteit =
oplossing en kwaliteit
• Leren hanteren van
deze oplossing
OVERGANG VAN GOVERNMENT NAAR
GOVERNANCE
• Samenstel van actoren heeft meer invloed op
processen dan enige der participerende
organisaties
• Samenspel van handelen op diverse schaalniveaus
stuurt processen meer dan handelen op een der
niveaus
• Scheiding is mooi op papier maar veelal
onwerkbaar in ‘t echt; verbinden is hele klus, maar
werkt uiteindelijk wel.
EFFECTIEF DOEN IN GOVERNANCE
PERSPECTIEF
• Bryson & Crosby: ‘a society were nobody is in
charge’
• Puntsturing wordt minder effectief (handelen in blinde)
• Netwerksturing wordt norm
• Beleidsresultaten vloeien voort uit
• Interacties tussen handelingen veelheid actoren
• Interferenties tussen beleidsvelden
• Vervloeiing of uitdoving van processen
WAAROM?
• Publieke overheden neigen ertoe de range van
processen en uitkomsten sterk te vernauwen
• Alleen zo komen ze helder en duidelijk over in de
mediacratie
• Hoogontwikkelde samenlevingen vragen om
hoogwaardige combinaties van producten, die
niemand op eigen kracht en gezag kan maken
• Hoogwaardige vormen van issuemanagement
WAAROM STELT ORDENING TELEUR?
• Elke actiesysteem is onbegrensd
begrensd
• Hoe grenzen van project te
bepalen?
• Elke ontwikkeling is ongekend
gekend
• Welke actoren, factoren en
gebeurtenissen?
• Klant is onbevredigbaar
bevredigd
• Klantgericht, maar niet klantvolgend
• Elke context is overgestructureerd
en daardoor wanordelijk
• Regels en taakverdeling bedoeld als
ordescheppers, genereren in
onderling in-compatibiliteit wanorde
AANVAARD DUBBELE REALITEIT
• Iedereen raakt in spagaten
eigen achterban versus samenwerking
formele hiërarchie versus horizontale interactie
doelen vooraf en ontdekkingen tijdens de rit
eigen overtuiging en meerstemmige realiteit
eigen succescriteria en criteria van hoogwaardige
productrealisatie
• eigen verantwoordingsregime en verantwoording naar
de samenleving
•
•
•
•
•
HANDELEN OP GRENS VAN CHAOS EN
ORDE
Orde leidt tot stabiliteit en
aanpassing,
behoud van verkregen
kwaliteiten (basisvereist:
eenvoud waar het kan!)
Onorde biedt kans op
ongedachte combinaties
en schept ruimte voor
ontwikkeling en ontdekking
Inertie
Onvermogen zich aan te
passen aan veranderende
omstandigheden; stagnatie en
relatieve terugval op loer
Vervluchtiging
bestaande kwaliteiten
worden vernietigd
zonder nieuwe toe te
voegen
HET NIEUWE SCHAALVRAAGSTUK
• Niet kiezen van optimale schaalniveau
• Maar verbinden actiesystemen op meer
schaalniveaus = kerncompetentie nr. I
• Het gaat erom vervlechting - die is ontstaan -te
beantwoorden met verbindend bestuur
BREED GEDEELD UITGANGSPUNT
• Op regionale niveau liggen belangrijke
opgaven
• Op regionale niveau bestaat geen overheid in
charge
• Het is niet mogelijk om zo’n overheid te creëren (zie
40 jaar structuurdiscussie)
• Ga dus uit van specifiek inhoudelijk vraagstuk en
bouw daaromheen coalities
DE ONTDEKKING VAN DIT PRINCIPE
Bestuurlijke commissie Randstad
Regio Randstad
Brabantstad
Stedelijk netwerk Drechtsteden
Noordvleugelaanpak
Urgentieprogramma Randstad
Vitale coalities
• Metropool Rotterdam – Den Haag
• Amsterdam Metropool Regio
WAT DAARBIJ OPVALT
Hoe
complexer
het
systeem
• Hoe minder regels geleiden
• Hoe vaker regels voelen als
belemmering
• Hoe minder organisaties
structureren
• Hoe meer organisaties
introvert denken en doen
• Hoe crucialer netwerk is
ERGO
Hoe complexer het systeem hoe belangrijker de kwaliteit
van uw netwerken en uw positie in het netwerk
De kwaliteit van het netwerk bestaat bij de gratie van
hoogwaardige relaties
Hoogwaardige relaties worden vooral onderhouden door
mensen
Ergo: de functionaris verliest aan betekenis, de mens met
(ver)bindend vermogen wint aan betekenis
DE CLOU VAN DUBBEL HANDELEN
Leiderschap
bestaat
uit:
•handel snel
•organiseer slim
•neem
verantwoordelijkheid en
leg verantwoording af
•wees consistent in gedrag
•heb visie
CONTRADICTIES VEREIST
Uw dienstbaarheid aan uw punt
(wethouder; functionaris als leider)
Uw dienstbaarheid aan uw netwerken (leiding
als resultaat van interactie)
•Snel eigen besluiten nemen
•Slim taken toedelen en scheiding aanbrengen
•Verantwoordelijkheden scheiden
•Ambities vastleggen en daar aan vasthouden
•Eigen doelen benoemen en oplossingen vastleggen
•Snelheid maken door procesvervloeiing
•Keten, stromen en processen faciliteren
•Partijen ruimte geven om verantwoordelijkheid te nemen
•Gedrag in overeenstemming brengen met dynamiek
context
•Kennis laten stromen en tot nieuw kwaliteit combineren
EN EENVOUD EN COMPLEXITEIT
• Organiseer u intern zo
eenvoudig mogelijk
• U kunt dan extern
veel meer
complexiteit aan
• Vernieuwing vervliegt
als deze niet
verankert wordt in
staande organisaties,
beleid en macht
• Complexe netwerken
en ketens bieden
grootste kans op
vernieuwing