a) INK b) ISO 9000 c) Balanced Score Card d) Six Sigma e

Oorsprong
Beschrijving
Fundamenten
Stappen en Fases
a) INK
Ontwikkeld in opdracht van 14
Europese multinationals (wat
maakt een bedrijf succesvol?).
Denkkader
9 aandachtsvelden die worden
gescoord en ook nog verdeeld
over 5 ontwikkelingsfasen door
middel van
meerkeuzevragenlijsten kan
zelfevaluatie plaatsvinden
b) ISO 9000
Defensie-industrie
Norm + Certificaat
5 succesbepalende factoren:
 Leiderschap met lef
 Resultaatgerichtheid
 Continue verbeteren
 Transparantie
 Samenwerking
5 organisatievelden en PDCA
 Leiderschap (P)
 Strategie en beleid (P)
 Medewerkers (D)
 Middelen (D)
 Processen (D)
4 resultaatvelden en PDCA
 Medewerkerwaardering (C)
 Klanttevredenheid (C)
 Waardering door
maatschappij (C)
 Eindresultaten (C)
 Leren en verbeteren (A)
Ontwikkelingsfasen
 Activiteit georiënteerd
 Proces georiënteerd
 Systeem georiënteerd
 Keten georiënteerd
 Excelleren en transformeren
d) Six Sigma
Statistische methode
e) Kwaliteitshandvesten
Citizen’s charter;
Klachtrecht en recht op
schadevergoeding
Borging van kwaliteit ,
borging van de beloftes aan
een klant
c) Balanced Score Card
Onderzoek Kaplan en
Norton, op basis van
onderzoek bij 12 grote
ondernemingen
Beknopt overzicht van
prestaties vanuit 4
invalshoeken:
 Financieel
 De klant
 De interne organisatie
 Het leer en
groeivermogen
Denken in termen van
variatie, niet in
gemiddelden; afwijkingen
van het gemiddelden.
Kwaliteitsproblemen
worden veroorzaakt door
variatie in de
productieprocessen.
Kwaliteitshandvesten
beschrijven initiatieven (in
de vorm van beloften en
garanties) voor het
verlenen van betere
dienstverlening.
8 managementprincipes:
 Klantgerichtheid
 Leiderschap
 Betrokkenheid van
mensen
 Procesbenadering
 Systeembenadering als
management methode
 Continue verbetering
 Besluitvorming op basis
van feiten
 Win-winrelaties
4 centrale vragen:
 Hoe ziet de klant ons?
 Waarin moeten we ons
onderscheiden en op
welke interne gebieden
excelleren?
 Zijn we in staat
voortdurend te
verbeteren en
vernieuwen?
 Hoe zien
aandeelhouders ons?
 Alles wat we doen is een
proces.
 Elk proces heeft
karakteristieken die
gemeten kunnen
worden.
 Metingen maken de
normale verdeling en
afwijkingen inzichtelijk.
Sigma = standaarddeviatie
6 Principes
 Normen
 Informatie en openheid
 Keuze en raadpleging
 Beleefdheid en
behulpzaamheid
 Fouten herstellen
 Value for money
Fasen in het
certificatieproces
 Oriëntatie fase
 Systeemopbouwfase
 Implementatiefase
 Certificatiefase
Implementatiestappen
 Missie en strategie
 Opstellen BCS op
hoofdlijnen
 Uitwerken BCS in
prestatie-indicatoren
 Vaststellen van de
normen
 Gebruiken van de BSC
Implementatiestappen
 Define
 Measure
 Analyse
 Improve
 Control
Stappenplan
 Oriëntatie
 Besluitvorming
 Voorbereiding van
introductie
kwaliteitshandvest
 Model dwingt te
focussen op kritieke
gebieden en
toekomstgerichtheid
 Door steeds de 4
invalshoeken te zien
wordt suboptimalisatie
voorkomen
 Draagvlak problemen
kunnen ontstaan om dat
het bij uitstek top down is
 Invoering is ingrijpend en
omvangrijk
 Zichtbaarheid van
verbeteringen in cijfers,
borging van continue
verbetering en flexibiliteit
 Hoeveelheid en
complexiteit van de
invoering en de top down
aanpak kan voor
draagvlak problemen
zorgen
Sterkten
 Gezamenlijke taal binnen een
organisatie
 Hoge mate van integraliteit
 Er is veel ervaring
opgedaan met het model
Zwakten
 Model is complex
 Communicatie erover is lastig
 Aanzienlijke papieren
verslaglegging
f) SERVQUAL model
Op basis van onderzoek bij
het Marketing Science
Institute naar kwaliteit van
dienstverlening
Het verschil tussen de
verwachte en ervaren
dienstverlening en de zone
van tolerantie daartussen
geeft het gebied aan
waarbinnen de klant
tevreden is.
Perceptie – Verwachting =
Kwaliteit
Het verschil tussen
gewenste en geleverde
dienstverlening kan op 4
plaatsen ontstaan (Interne
Gaps’)
 Het M. baseert zich niet
op juiste verwachtingen
 Het M. maakt niet de
juiste vertaalslag naar
regels en richtlijnen voor
medewerkers
 De medewerkers maken
niet de juiste vertaalslag
naar de uitvoering.
 De externe communicatie
(belofte) sluit niet aan de
bij werkelijkheid
(externe Gap)
 De resultante van Gap 14 in de externe beleving.
..
 vertaling
gebruikersverwachtingen
 vertaalslag naar regels en
richtlijnen
 vertaalslag regels naar
uitvoerende taken
 externe communicatie en
de werkelijkheid
 verschil tussen de
verwachte en ervaren
kwaliteit van een dienst
g) Benchmarking
Punt voor vergelijking.
Ontstaan in Japan na
WO2, copycats; kopiëren
en verbeteren.
Het vergelijken van de
eigen prestaties met die
van anderen om op grond
van de opgedane
leerervaringen
verbeteringen door te
voeren.
h) Investors In People
Afkomstig uit Engeland, was
initiatief van overheid en
sociale partners
i) Prestatie indicatoren
Afkomstig uit financiële
wereld
j) Organisatiecockpit
Individuele ontwikkeling en
prestaties komen de hele
organisatie ten goede.
Opleidings en
ontwikkelingsactiviteiten
worden gekoppeld aan
organisatiedoelstellingen.
Meten is weten.
Management A4tje
De Organisatiecockpit
combineert het
zorgvuldig vaststellen
van doelen met het
versterken van
prestatiegerichtgedrag
voor alle niveaus in de
organisatie.
Vier dimensies
 Waarom, het doel
 Waar, het
organisatieniveau
 Wie, welke partners
 Wat, welk onderwerp
Vier principes
 Inzet, IIP zet zich volledig
in
 Planning, IIP is duidelijk
over de doelstellingen
 Actie, IIP zorgt voor een
doeltreffende ontwikkeling
van zijn mensen
 Evaluatie, IIP weet welke
invloed zijn investering in
mensen heeft op zijn
prestaties
 Kritische
succesfactoren:
voorwaarden die van
doorslaggevende
betekenis zijn voor het
realiseren van
doelstellingen van een
organisatie.
Drie principes:
 focus op de
besturingsopgave
 decompositie van de
strategie tot
meetbare elementen
 ownership van
indicatoren van
degenen van wie de
prestatie wordt
gemeten
Fasen
 Planning fase
 Analysefase
 Integratiefase
 actiefase
Stappen
 Inventarisatie
 Actie
 Assessment
 Verkrijgen keurmerk
 Continue verbetering
..
 Formuleren missie
 Formuleren strategie
 Ontwikkelen van
kritische succesfactoren
 Vaststellen van prestatie
indicatoren
 Bepalen van de normen
 Afspraken over
rapportage
 Enorme externe
gerichtheid, verhogen
klanttevredenheid
Indien extern gepubliceerd
leidt het tot
imagoverbetering
 Geeft vroeg inzicht in de
eventuele tekortkomingen
van de kwaliteit van
dienstverlening
 Kan fungeren als
katalysator voor het
leerproces binnen een
organisatie
 Extra aandacht voor HRM
 In krappe arbeidsmarkt
kan dit voordeling
onderscheidend principe
zijn
 Zeer gestructureerd,
heldere werkwijze om
tot inzicht in de prestatie
te komen
 Het lijkt zo eenvoudig
(maar het maakt meer
los in organisatie dan
vermoed)
 Eenvoudige normen
kunnen verstrekkende
gevolgen hebben,
continue presteren is de
kunst
 Er wordt een algemene
vragenlijst gebruikt om
kwaliteit van
dienstverlening te meten.
 Kost veel tijd, geld en
moeite, moeilijk om
relevante gegevens te
krijgen
 Eenzijdige aandacht voor
HRM, weinig integraliteit.
 Het invullen van de
indicatoren is een
moeizaam proces.
 Neiging teveel te meten
 Prestatie indicatoren:
Kwantitatieve gegevens
die indicaties geven
over een bepaald
proces. De prestaties
worden afgezet tegen
een bepaalde norm.
Stappen
 Vaststellen missie en
strategie
 Identificeren van
zoekvelden/KSF’s
 Bepalen PI’s
 PI’s van norm
voorzien
 Opnemen PI’s in
performance
dashboard
 Uitzetten activiteiten
in de verschillende
onderdelen
 Rapportage
verschillende
onderdelen en
trendmatige
ontwikkeling
 Bijsturen organisatie
 Inhoudsneutraal
 Compleet dashboard
voor besturing
 Top down combi met
bottom up
 Invoering omvangrijk
en complex