03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing-LAZ - ST
advertisement
PRESTATIESTURING EN ZELFSTURING ©ST-GROEP PRESTATIESTURING EN ZELFSTURING Jos van Jaarsveld SAMENVATTING Steeds meer organisaties gaan over tot het vergroten van het zelfsturend vermogen van teams. Het decentraliseren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden stelt andere eisen aan de sturing van deze teams. De nadruk komt steeds meer te liggen op sturing door de teams zelf. Niet alleen de manager moet verantwoording afleggen, maar ook de teams moeten rekenschap afleggen over de behaalde resultaten. Het top-down afleiden van doelen door managers alleen, zonder participatie van teamleden, is onvoldoende garantie dat de teams zich eigenaar voelen van doelen en zich betrokken voelen bij het realiseren van de doelen. Zelfsturing leidt tot nieuwe vragen over het ontwikkelen en invoeren van prestatiesturing in teams. Deze bijdrage bevat een methode voor het ontwikkelen en invoeren van een prestatiesturingssysteem voor zelfsturende teams. De methode bestaat uit een drietal fasen, die ieder onderverdeeld zijn in een aantal stappen die helpen als richtlijn voor het ontwikkelen en invoeren van prestatiesturing in teams. DOEL Het doel van deze methode is de leden van zelfsturende teams en hun teamleiders een handleiding te bieden voor het ontwikkelen en invoeren van prestatiesturing bij zelfsturende teams. Een stappenplan vormt daarbij de leidraad. Het stappenplan is aangevuld met een aantal voorbeelden van toepassingen, achtergrondinformatie en eventuele valkuilen, waarop men bedacht moet zijn bij het opstellen en invoeren van prestatiesturing. TOEPASSINGSGEBIED WAAR IS PRESTATIESTURING TOE TE PASSEN Prestatiesturing is van toepassing op alle organisatie-eenheden binnen organisaties. De methode zoals hier beschreven, richt zich echter op zelfsturende eenheden. Dit kan een productie-eenheid zijn, maar ook een verkoopteam, een team dat tot taak heeft nieuwe producten te ontwikkelen of een ondersteunend team zoals een automatiseringsteam of een onderhoudsteam. Weliswaar zal een ondersteunend team in hoofdzaak interne klanten hebben en dus afgeleide doelen hebben van de teams die verantwoordelijk zijn voor (een deel van) het primair proces. ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 2 De toepasbaarheid van de methode geldt zowel voor zelfsturende eenheden in productie-, als ook dienstverlenende organisaties. Tevens is de methode toepasbaar binnen profit en non profit organisaties. De methode is ook van toepassing op teams van verschillende niveaus: § op een operationeel team (bijvoorbeeld één van de teams binnen een productie of dienstverlening unit); § op tactisch niveau (bijvoorbeeld een eenheid van teamleiders en ondersteuning, verantwoordelijk voor bijvoorbeeld een productie-unit); § op strategisch niveau (bijvoorbeeld een managementteam van een business unit). WANNEER PRESTATIESTURING TOE TE PASSEN Prestatiesturing wordt in bijna alle organisaties wel in één of andere vorm toegepast. Bij een organisatie waar men streeft naar zelfsturende teams wordt het echter belangrijk prestatiesturing systematisch op te pakken. De meeste operationele teams zijn in de beginfase nog verre van zelfsturend en niet in staat hun eigen proces volledig te beheersen, laat staan verbeteren. Toch is het relevant vanaf het begin te werken aan het formuleren van de teamdoelen en het geven van feedback over de teamresultaten. Naarmate het zelfsturend vermogen van een team groeit, kan het team haar eigen resultaten gaan genereren en de resultaten leren analyseren om zelf acties te initiëren bij afwijkingen in de resultaten. Het zelfsturend vermogen van een team kan onderscheiden worden in vier fasen . Meer over de teamontwikkelingsfasen leest u in de bijdrage van Van Amelsvoort in dit handboek. In figuur 1 zijn de fasen en de specifieke aandachtspunten voor de invoering van prestatiesturing voor iedere fase weergegeven (Van Jaarsveld, 1997). Verticaal zijn de teamontwikkelingsfasen aangegeven, waarbij fase 1 voor een startend team staat en fase 4 voor een geheel zelfsturend team. Diagonaal en in oplopende graad van moeilijkheid zijn de teamactiviteiten met betrekking tot prestatiesturing in getrapte stappen weergegeven. De invoering van prestatiesturing kan dus beginnen bij het moment dat een zelfsturend team gevormd wordt, maar iedere fase van zelfsturing vereist een andere rol van het team en de teamleider bij het invoeren van prestatiesturing. ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 3 doelgericht verbeteren fase 4 open team emotioneel eigenaarschap eigen doelbepaling fase 3 team meedenken over doelen en prestatie-indicatoren fase 2 adviseren over groep doelen budgetbeheer inzicht geven in analyse van het prestatieniveau fase 1 bundeling individuen verschaffen van prestatie-informatie Figuur 1 Het ontwikkelingsmodel voor prestatiesturing in teams METHODE VOOR HET ONTWIKKELEN EN INVOEREN VAN PRESTATIESTURING ACHTERGROND Prestatiesturing is een middel dat teams helpt hun inzet maximaal te richten op het realiseren van de organisatiedoelen. Het vormt een basiselement voor zelfsturende teams, omdat deze teams verantwoordelijk zijn voor een afgebakend procesdeel. Naarmate het zelfsturend vermogen van een team toeneemt, neemt ook het belang van prestatiesturing toe. Daarbij moeten teams naast heldere doelen voor hun prestaties ook beschikken over inzicht in de geleverde procesprestaties en de mogelijkheid hebben om bij te sturen indien de prestaties afwijken van de gestelde doelen. Het is daarbij echter wel van belang dat de doelen op de juiste wijze worden opgesteld en dat prestatiesturing een onderdeel vormt van het team. Prestatiesturing heeft een aantal functies, waaronder: § Vergroten van de doelgerichtheid ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 4 Het opstellen en werken met doelen versterkt het proces van ‘neuzen richten’ en verschaft helderheid over de verantwoordelijkheden van het team. Prestatiesturing benadrukt het belang van de resultaten in een team. § Feedback over prestaties Terugkoppeling van de geleverde prestaties geeft teamleden inzicht in het eigen functioneren, met andere woorden of de resultaten voldoen aan de gestelde doelen. Afwijkingen van de doelen of normen vormen de basis voor ingrijpen door het team, waardoor verspilling wordt voorkomen. Feedback vormt een belangrijke prikkel voor het vergroten van het leervermogen van het team. § Vergroten ondernemerschap Het team is verantwoordelijk voor de beheersing en het verbeteren van haar processen. Het doel van prestatiesturing is de betrokkenheid van teamleden bij het realiseren van de organisatie- en teamdoelen te vergroten. § Rekenschap afleggen Teams met een grote mate van zelfsturing leggen rekenschap af aan het management en aan zichzelf in welke mate de (verbeter)doelstellingen zijn gerealiseerd. De teamresultaten worden centraal gesteld en vormen een basis voor de beoordeling van het functioneren van het team. Om deze functies te realiseren is de methode voor het ontwikkelen en invoeren van prestatiesturing opgezet. KERN Voor prestatiesturing zijn vele methoden te gebruiken. Een aantal van deze methoden zijn: Management by Objectives, Contractmanagement, de Balanced score card, (interne) klant-leveranciersrelaties en PROMES. Het voert te ver al deze methoden in dit artikel te beschrijven, ook omdat deze reeds in andere boeken uitvoerig zijn omschreven (Kerklaan e.a., 1994, Van Tuijl e.a., 1990). In dit artikel beperk ik me tot een aantal methoden die vruchtbaar zijn gebleken voor prestatiesturing binnen teams. De methoden maken onderdeel uit van het fasenmodel voor de invoering en ontwikkeling van prestatiesturing, dat onderstaand is beschreven. Dit model bestaat uit een drietal fasen. Iedere fase is onderverdeeld in een aantal stappen. Het gepresenteerde stappenplan is geen blauwdruk en iedere organisatie zal, afhankelijk van haar doelen en wensen, haar eigen stappenplan uit de fasering kunnen destilleren. Bij het ontwikkelen en invoeren van prestatiesturing zal participatie van de teamleden een belangrijke plaats innemen. Participatie vergroot de doelacceptatie en bevordert eigenaarschap van en betrokkenheid bij de teamresultaten. Participatie wordt bereikt door teamleden al in een vroeg stadium te betrekken bij het ontwikkelen en invoeren van prestatiesturing. Een aantal teamleden kan bijvoorbeeld deel uitmaken van de project-organisatie die het project van prestatiesturing leidt. Het zwaarte- ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 5 punt van de participatie ligt echter bij de invoering in de teams zelf. Eigenaarschap ontstaat alleen als teamleden het gevoel hebben dat de teamdoelen ook door hen te beïnvloeden zijn. Fase III invoeren Fase I orienteren & programmeren Fase II ontwerpen Figuur 2 Fasenmodel ontwikkelen en invoeren prestatiesturing FASE I: ORIËNTEREN EN PROGRAMMEREN Prestatiesturing is één van de programmalijnen bij het invoeren van zelfsturende teams. De programmalijn prestatiesturing moet afgestemd worden op de andere programmalijnen van het veranderingsproces. Een programmalijn wordt bepaald door een aantal keuzen dat gemaakt moet worden. Moet de verandering snel doorgevoerd worden of is er veel tijd? Liggen de gewenste einddoelen vast of is er speelruimte voor een eigen invulling en ontwerp? Is er veel participatie mogelijk of is er bijvoorbeeld om redenen van snelheid weinig ruimte tot participatie? In deze stap wordt een globaal programma en planning voor de ontwikkeling en invoering van prestatiesturing opgesteld. Tevens is het in dit stadium handig te bepalen of de invoering als pilot bij een team wordt ingevoerd, als speerpunt binnen een unit of kamerbreed in alle teams in de organisatie. § DOEL VAN DE FASE Oriëntatie op de prestatiesturing binnen de eigen organisatie en het verkennen van alternatieve methoden. Het doel van het programmeren is het opstellen van de visie en doelen wat met de prestatiesturing moet worden bereikt en het opstellen van de uitgangspunten en randvoorwaarden voor prestatiesturing. Tevens vindt in deze fase de programmering en planning plaats van de ontwikkeling en invoering van prestatiesturing. § AANDACHTSPUNTEN BIJ HET ORIËNTEREN - Oriëntatie op de huidige wijze van prestatiesturing binnen de organisatie. De oriëntatie houdt bijvoorbeeld in op welke doelen binnen de organisatie voornamelijk wordt gestuurd, hoe meetresultaten over de doelen worden gegenereerd, wie ze verzamelt en wie deze informatie krijgt. - Eventuele verkenning alternatieve methoden en best practices. ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 6 Het is aan te bevelen een aantal bedrijfsbezoeken aan organisaties af te leggen die al met prestatiesturing prestatiesturing in teams werken. Tevens kan een korte literatuurverkenning plaatsvinden. § AANDACHTSPUNTEN BIJ HET PROGRAMMEREN - Opstellen van de visie op en de doelen van prestatiesturing. De vraag waar prestatiesturing toe moet leiden is wezenlijk voor het verdere ontwerp van het systeem. In deze fase is de doelstelling vrij algemeen. De doelen bepalen bijvoorbeeld wat teams wel en wat ze niet zelf mogen doen. Enkele voorbeelden van algemene doelen zijn: - § verhogen van de betrokkenheid en ondernemerschap van medewerkers § het ‘richten van de neuzen’ § verbeteren van resultaten § aanjagen van de teamontwikkeling Uitgangspunten en randvoorwaarden vaststellen De uitgangspunten en randvoorwaarden geven de kaders aan waar het systeem van prestatiesturing aan moet voldoen en waar bij het ontwerp rekening gehouden moet worden. Voorbeelden hiervan zijn: § participatie van teamleden bij opstellen van doelen t.b.v. eigenaarschap § op welke resultaatgebieden minimaal gestuurd moet worden door de teams (bijvoorbeeld kwaliteit, levertijd, kosten) - § zoveel mogelijk meten van gegevens door teamleden zelf § zoveel mogelijk visualiseren van de gegevens § beschikbare ontwikkeltijd § beschikbaar budget Vormgeven van de projectorganisatie Wie begeleidt het project van het ontwikkelen en invoeren van prestatiesturing en wie neemt de besluiten? § wie werkt de ontwikkeling uit (werkgroep/wie participeren)? § wie neemt de besluitvorming? § het gebeurt regelmatig dat een facilitator wordt aangesteld om de teams inhoudelijk te begeleiden bij het vormgeven van hun prestatiesturingssysteem. De facilitator maakt ook onderdeel uit van de werkgroep. - Programmeren van de ontwikkeling en invoering Prestatiesturing is één van de programmalijnen bij het invoeren van zelfsturende teams. De programmalijn prestatiesturing moet afgestemd worden op de andere programmalijnen van het veranderingsproces. Een programmalijn wordt bepaald door een aantal keuzen dat ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 7 gemaakt moet worden. Moet de verandering snel doorgevoerd worden of is er veel tijd? Liggen de gewenste einddoelen vast of is er bijvoorbeeld door redenen van snelheid weinig ruimte tot participatie. In deze stap wordt een globaal programma en planning voor de ontwikkeling en invoering prestatiesturing opgesteld. Tevens is het in dit stadium handig te bepalen of de invoering als pilot bij een team wordt ingevoerd, als speerpunt binnen een unit of kamerbreed binnen alle teams in de organisatie. Het programma zal goedgekeurd moeten worden door de beslissers. Tevens moet bepaald worden wie waarover communiceert, wanneer dat gebeurt en wie geïnformeerd worden over de genomen besluiten en plannen. FASE II: ONTWERPEN § DOEL VAN DE FASE Het maken van een ontwerp voor prestatiesturing voor alle teams en het opstellen van een stappenplan voor de invoering van prestatiesturing binnen alle teams. § AANDACHTSPUNTEN BIJ HET ONTWERPEN - Keuze van de methode van prestatiesturing In deze stap wordt een keuze van de methode voor alle teams gemaakt. Omdat teams onderling van aard en proces kunnen verschillen blijft differentiatie naar soorten teams een mogelijkheid. Zo zijn er verschillen te onderkennen in uitvoerende, voorbereidende, sturende en ondersteunende teams die de nabewerking verzorgen. - Maken van een aanpak voor de invoering van prestatiesturing in teams De onderstaande aanpak is gepresenteerd als een stappenplan, bestaande uit een zestal stappen. Iedere projectgroep en ieder team zal zelf moeten bekijken welke stappen in hun organisatie relevant zijn. 1. Aangeven van de identiteit van een team Bij de start van een team werkt het goed als de teamleider en teamleden gezamenlijk de identiteit van het team bepalen. Dit houdt in dat een aantal kenmerken van het team worden vastgesteld die te maken hebben met de bijdrage en kerntaken van het team in de organisatie. Enkele voorbeelden van deze kenmerken zijn: - wat zijn de belangrijkste processtappen waarvoor het team (primair proces) verantwoordelijk is? - wat zijn de belangrijkste producten en/of diensten die het team levert? - wie zijn de belangrijkste klanten(groepen) van het team (externe en interne)? - wat zijn de belangrijkste eisen van deze klanten ten aanzien van de geleverde producten en/of diensten? ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 8 Voor het bepalen van de teamidentiteit is een teammanifest een goed hulpmiddel. Het helpt bij het richten van het team. Het manifest wordt door het team opgesteld en bevat gemeenschappelijke doelen, rollen en verwachtingen van het team. Veelal wordt een manifest tijdens of na de start van een team opgesteld. In dit artikel is een checklist voor het opstellen van een teammanifest opgenomen. 2. Formuleren van de resultaatgebieden van het team In deze stap wordt bepaald wat gemeten wordt om de prestaties van een team te kunnen beoordelen. Welke resultaatgebieden belangrijk zijn voor een team, hangt af van de kenmerken van het team (producten / diensten) en de klanteneisen. Resultaatgebieden zijn meestal een vertaling van de organisatiedoelstellingen en veelal mede door het management bepaald. Resultaatgebieden hebben vaak betrekking op de volgende gebieden: - tijd - kwaliteit - kosten - veiligheid - ziekteverzuim - samenwerking Ook bij de resultaatgebieden is het goed teamleden te betrekken bij het inventariseren van de belangrijkste verantwoordelijkheden van het team. 3. Opstellen van de prestatie-indicatoren In deze stap wordt bepaald hoe de resultaatgebieden gemeten worden, dat wil zeggen via welke prestatie-indicatoren. Een prestatie-indicator geeft aan in welke mate een team in staat is haar resultaatgebied te realiseren. Voorbeelden van prestatie-indicatoren zijn: Resultaatgebied Voorbeelden van prestatie-indicatoren - tijd - levertijd, responstijd service - kwaliteit - uitval, aantal klantenklachten - kosten - teambudget, productiekosten per - veiligheid - aantal ongevallen - ziekteverzuim - percentage ziekteverzuim - samenwerking - teamontwikkelingsfase eenheid product Bij het vaststellen van de prestatie-indicatoren is het belangrijk teamleden te laten participeren. Het inventariseren van de indicatoren kan via brainstorming plaatsvinden. Vervolgens wordt van de geopperde indicatoren het belang voor de output en de meetbaarheid bepaald. Uiteindelijk resulteert dit in een overzichtelijke en behapbare set ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 9 indicatoren, die de resultaatgebieden afdekt en waar het team belang bij heeft om op te sturen. 4. Vaststellen normhoogte voor de prestatie-indicatoren. De normen van de prestatie-indicatoren vormen de concrete doelstellingen die de teams moeten realiseren. Een indicator zonder norm is zinloos, omdat het doel ontbreekt. De normen vormen het meetpunt voor de beoordeling van de teamresultaten. Teamresultaten die niet voldoen aan de norm vereisen meestal een ingreep door het team in het werk-proces. Historische meetgegevens helpen bij het bepalen van een redelijk gemiddelde. Bij het ontbreken van dergelijke meetgegevens is het soms nodig een periode af te spreken, waarin meetgegevens worden opgebouwd om tot een goede norm te kunnen komen. De participatie van teamleden bij het vaststellen van de hoogte van de normen vormt altijd een heikel punt, waarover ook vele misverstanden bestaan. Het is niet zo dat een team al bij de start zelf de hoogte van de normen bepaalt. In de beginfasen zal een teamleider moeten zorgen dat de gestelde normen uitdagend, doch haalbaar zijn. In de latere fasen wordt het stellen van de normen de verantwoordelijkheid van de teams (zie figuur 1). Niets werkt meer demotiverend dan onhaalbare doelen. Is het team in redelijke mate zelfsturend dan kunnen ook de teamleden zelf met het management onderhandelen over de hoogte van de doelen. De vrees dat de teamleden in een dergelijke situatie de doelen kunstmatig laag willen houden blijkt in de praktijk onterecht. 5. Ontwikkelen registratie- en rapportagewijze - Registratie In deze stap wordt bepaald wie de meetgegevens van de indicatoren verzamelt, hoe deze worden vastgelegd en naar wie de informatie wordt teruggekoppeld. Traditio-neel wordt dit veelal door het management of door ondersteunende diensten (bijvoor-beeld de administratie) verricht. Het verzamelen van de gegevens door de teams zelf heeft echter een aantal belangrijke voordelen: § Het eigenaarschap van het team wordt versterkt en de betrokkenheid bij de prestaties is groter; § De teams realiseren een snellere terugkoppeling van hun prestaties; § Teams zullen sneller ingrijpen bij afwijkingen omdat ze meer betrokken zijn bij de resultaten en hierover sneller beschikken. Niet alle gegevens kunnen de teams zelf meten, soms vanwege specialistische meetmethoden. Indien de gegevens wel van belang zijn voor de teamprestaties, zal met een ondersteunende afdeling een afspraak gemaakt moeten worden wanneer en hoe het team kan beschikken over de meetgegevens. Omdat de meeste teams niet over een eigen meet- en ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 10 registratiesysteem beschikken zal dit ontwikkeld moeten worden, wat enige tijd kost. Een eenvoudig logboek is in veel gevallen al voldoende, maar soms vergt het ook een aanpassing van productiebesturingssystemen. - Rapportage Van belang is dat de meetgegevens op een voor alle teamleden inzichtelijke manier gepresenteerd worden. Hoe duidelijker de resultaten op het netvlies van de teams blijven, des te sterker het team de prestaties zal bewaken op afwijkingen. Het cockpitmodel is een voorbeeld van een eenvoudige en opvallende methode om de prestaties van een team te bewaken. De belangrijkste resultatengebieden van het team worden weergegeven als cockpit van een auto. Als we met de auto onderweg zijn, houden we geregeld de snelheidsmeter in de gaten en kijken we af en toe naar de temperatuur- en benzinemeter of deze niet in het rode gebied van de meter komen. Via signaleringslampjes worden we erop gewezen als bijvoorbeeld het oliepeil te laag is of een deur niet goed gesloten is. Net zoals bij het besturen van een auto zal een zelfsturend team ook zijn prestatieïndicatoren in de gaten houden om te weten of er niet te sterk van de normen wordt afgeweken. Het voordeel van de cockpit is dat het een eenvoudig bewakingsinstrument is voor de teamprestaties en dat in één oogopslag duidelijk is welke prestaties voldoen aan de norm. 5 5 0 10 0 10 Klantenklachten 0 10 Kosten 5 10 Budget 0 Snelheid 5 0 5 5 10 0 Bezettingsgraad 10 Veiligheid Figuur 3 De cockpit van een zelfsturend team Een cockpit overzichtelijk weergeven op een teamresultatenbord helpt het team haar resultaten voortdurend te bewaken. Het werkoverleg van het team is een prima moment om ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 11 in teamverband de resultaten van de cockpit te bespreken, waarbij het teamresultatenbord als middelpunt dient. Tevens dienen afspraken gemaakt te worden welke gegevens naar het management en naar andere teams of units gerapporteerd moeten worden, in welke vorm dit zal gebeuren en met welke frequentie dit dient te geschieden. 6. Rolverdeling prestatiesturing binnen het team. Ten behoeve van het creëren van maximale betrokkenheid bij de teamleden is het van belang de taken met betrekking tot prestatiesturing te spreiden Voor deze verdeling kan gebruik gemaakt worden van het ‘sterrolmodel’ (in de bijdrage van Metsemakers in dit handboek wordt uitvoerig ingegaan op het ‘sterrolmodel’). De sterrolhouders zouden bijvoorbeeld verantwoordelijk worden gesteld voor het meten, registreren en communiceren van de indicatoren die op hun sterrol betrekking hebben. – Besluitvorming ten aanzien van de voorgestelde aanpak en communicatie. Nadat de werkgroep de methode en de stappen hebben opgesteld zal de stuurgroep hierover een besluit moeten nemen. Vervolgens kunnen de voorstellen gepresenteerd worden aan de teams, die onder begeleiding van een facilitator of teamleider hun prestatie-sturingssysteem gaan opbouwen. FASE III: INVOEREN § DOEL VAN DEZE FASE Het invoeren en werken van prestatiesturing in de teams. Tevens omvat deze fase het bijstellen c.q. het verbeteren van teamresultaten en het eventueel aanpassen van het systeem van prestatiesturing zelf. Meestal gebeurt het invoeren onder begeleiding van een facilitator, of die van de teamleiders zelf. § AANDACHTSPUNTEN IN DE FASE - Het invoeren van de prestatiesturing Aan de hand van het opgestelde stappenplan wordt voor de teams de prestatiesturing bepaald en ingevoerd. Participatie van teamleden is van groot belang om eigenaarschap van het team bij het sturen op de teamresultaten te krijgen. Het teammanifest leent zich uitstekend om gezamenlijk met de teamleden de eerste stappen van het stappenplan te zetten. Vanzelfsprekend is participatie ook bij de operationalisering van de resultaatgebieden (bepalen van de prestatie-indicatoren, de registratie en rapportagewijze en de rolverdeling in het team) van groot belang voor de betrokkenheid van teamleden. - Proefdraaien ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 12 Na de periode van het opstellen en invoeren worden in de periode van het proefdraaien ontbrekende meetgegevens gegenereerd en vindt het testen van het prestatiesturingssysteem plaats. Bij dit ‘testen’ wordt gekeken of de prestatie-indicatoren de resultaatgebieden voldoende afdekken. Tevens wordt in deze periode de validiteit en betrouwbaarheid van de metingen getoetst. Bij een valide meting meet je wat je wilt meten en bij een betrouwbare meting wijkt een tweede meting onder dezelfde omstandigheden niet af van de eerste meting. - Evalueren en verbeteren van prestaties en van het prestatiesturingssysteem Een nieuw ingevoerd prestatiesturingssysteem zal verre van perfect zijn, net zo min als de eerste resultaten van een zojuist samengesteld team dat zullen zijn. Het periodiek evalueren van de resultaten op basis van gegenereerde meetgegevens is een vereiste voor het verbeteren van de resultaten. Resultaatgebieden die verbetering behoeven kunnen worden opgenomen in een verbetermeter. Als uit de beschreven cockpit blijkt dat enkele indicatoren buiten de norm vallen, kunnen ze in de verbetermeter worden opgenomen De verbetermeter is een hulpmiddel voor het systematisch en overzichtelijk verbeteren van teamresultaten. Prestatieindicator • kwaliteit: uitval- Gemiddeld *) Maximaal haalbaar 5% 0 pnt. 3% 40 pnt. 0% 100 pnt. 85% 0 pnt. 90% 50 pnt. 95% 100 pnt. percentage • logistiek: Groepsdoel leverbetrouwbaarheid • kosten: inlenen personeel ƒ 17.000,00 0 pnt. ƒ 10.000,00 70 pnt. ƒ 7.000,00 100 pnt. *) Het gemiddelde wordt berekend over de afgelopen 6 perioden Figuur 4 De verbetermeter van een zelfsturend team De verbetermeter bevat een beperkt aantal (3 à 4) indicatoren die cruciaal zijn voor de teamprestaties en die verbetering behoeven. Deze bepaling is van belang, omdat bij te veel gelijktijdige verbeteracties er van een daadwerkelijke verbetering meestal niets terecht komt (Van Amelsvoort & Scholtes, 1993). Kenmerkend voor de verbetermeter is dat er niet op slechts één aspect wordt verbeterd, maar dat verbeteringen in samenhang worden gerealiseerd. Zo kan men bijvoorbeeld een verbetering realiseren door de voorraadkosten te reduceren. Gaat dit echter ten kosten van de levertijdprestatie, dan is er niet in samenhang verbeterd maar aspectmatig, en wordt een suboptimale situatie bereikt: het verbeteren van een indicator gaat ten koste van de andere. ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 13 Door beide aspecten in een verbetermeter mee te nemen en de verbeteringen een aantal punten toe te kennen, wordt in samenhang verbeterd. De puntenverdeling werkt als volgt. Het behalen van een score die gelijk is aan het gemiddelde prestatieniveau over de laatste perioden, betekent geen verbetering en levert nul punten op. De maximaal te behalen verbetering per aspect levert honderd punten op. Bij drie verbeteritems zijn er maximaal driehonderd punten te behalen. Iedere verbetering die onder het maximale haalbare ligt, levert nul punten op. Stel nu dat het team de doelstelling heeft voor de volgende periode op de drie indicatoren een verbetering te realiseren. In figuur 4 aangegeven met het behalen van totaal 160 punten. Stel nu dat ze voor uitval geen 3% haalt, maar 4% realiseert. De doelstelling is niet gehaald, maar ze heeft haar voorgaande prestatie wel verbeterd. Het team krijgt dan niet 40 punten, maar wel 20 punten. De achterliggende gedachte is dat positieve feedback een betere stimulans tot verbeteren is dan negatieve feedback. Met de verbetermeter wordt dan ook de relatieve prestatie gewaardeerd in plaats van op het al dan niet halen van de absolute doelstelling. Dit is vergelijkbaar met de vraag wie meer presteert: het kind dat weer met gemak een zeven op haar rapport heeft of het kind dat haar best gedaan heeft en van een vijf een zeven gemaakt heeft. Het prestatiesturingssysteem is geen statisch hulpmiddel. Klanteneisen en ook de eisen van de overheid (arbo, milieu) zijn aan verandering onderhevig. Om aansluiting op deze eisen te houden zullen de teams hun doelen en meetsystemen moeten aanpassen. In de praktijk wordt met dit onderhoud niet altijd rekening gehouden. Een systeem moet echter niet star zijn en eenvoudig door degenen die het systeem gebruiken (teamleden) aan de bovengenoemde eisen aan te passen. TOEPASSINGEN Diverse organisaties die werken met zelfsturende teams hebben de bovenomschreven methode of delen ervan toegepast. Kenmerkend voor de methode is dat ze aangepast kan worden aan de specifieke situatie van de organisatie. Het verdient aanbeveling eenvoudig te starten, dat wil zeggen met een beperkt aantal resultaatgebieden en prestatie-indicatoren, die later worden uitgebreid. In het begin zal veelal de leiding of de ondersteunende diensten het verzamelen van meetgegevens en de terugkoppeling ervan aan de teams verzorgen, omdat het team zelf nog niet over eigen informatiesystemen beschikt. In latere stadia van teamontwikkeling kan dit in veel gevallen door het team worden overgenomen. Andere bedrijven beschikken reeds over een methode van prestatiesturing maar vereenvoudigen deze om de sturing inzichtelijker te maken voor de teamleden en zo de betrokkenheid van teamleden te vergroten. ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 14 VOOR - EN NADELEN Iedere methode kent een aantal voor- en nadelen. De voordelen liggen vooral op het vlak van vergroten van het eigenaarschap. De nadelen hebben vooral betrekking op de noodzakelijke investering in tijd en in de ombouw van informatiesystemen. Enkele voordelen van de methode zijn: § het vergroot het overzicht van de teamleden in het eigen (deel)proces en hun teamresultaten; § eigenaarschap van teamleden bij het proces en resultaten verbetert (betrokkenheid); § het geven van feedback is een belangrijke prikkel tot het stimuleren van verbeteringen; § sneller ingrijpen door teamleden bij afwijkingen in de resultaten. Enkele nadelen van de methode zijn: § de tijd en inspanning die het ontwikkelen en invoeren van het systeem vergt (met name de fase oriënteren en programmeren wordt soms ten onrechte als overbodig beschouwd); § onzekerheid met betrekking tot de uitkomst van de methode bij hoge participatie; § ondersteuning en management die taken niet af willen staan; § investering in ombouwen informatiesystemen. BEOORDELING Prestatiesturing wordt in teams ingevoerd om de teamresultaten te beheersen en waar mogelijk continu te verbeteren. Dit laatste lukt alleen indien de prestatiesturing eigendom is van het team, dat wil zeggen dat de teamleden zich eigenaar voelen van de prestatiesturing. De methode van opstellen van het prestatiesturingssysteem is daarbij van cruciaal belang. Heldere doelen waartoe de prestatiesturing dient, een op de teamontwikkeling afgestemde participatie en een op maat gesneden aanpak dragen bij tot het vergroten van het emotioneel eigenaarschap van de teamleden ten aanzien van hun teamresultaten. Pas dan wordt een systeem van prestatiesturing gerealiseerd dat ‘van, voor en door het team’ is. Ook vertrouwen is een essentieel element. Worden de resultaten van teams met name gebruikt om de teams onder druk te zetten, dan zal het niet functioneren als middel tot motiveren en het verhogen van de betrokkenheid. Het bepalen van de doelen van prestatiesturing in de fase oriënteren en programmeren en het helder communiceren van deze doelen voorkomt misverstanden tussen management en medewerkers. ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 15 Het verdient aanbeveling bij de start van prestatiesturing eenvoudig te beginnen. Sluit aan bij het ontwikkelingsmodel van teams (zie figuur 1) en laat de teams gaandeweg steeds meer taken met betrekking tot de prestatiesturing oppakken. De gepresenteerde methode is een stappenplan. Het voordeel van een stappenplan is dat het een handvat biedt. Het nadeel echter kan zijn dat de stappen niet passen binnen de specifieke situatie van een organisatie. Sommige organisaties kiezen er voor de teams zelf de stappen te laten definiëren hoe prestatiesturing in te voeren (ontwikkelend ontwerpen). Een optimale aanpak is een aanpak die aansluit bij de behoeften en mogelijkheden van de organisatie en haar teams. Het stappenplan is dan ook een stramien dat nog op maat moet worden gesneden. ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 16 CHECKLISTEN CHECKLIST 1 FASENMODEL EN STAPPENPLAN ONTWIKKELEN EN INVOEREN PRESTATIESTURING Aandachtspunten oriënteren • oriëntatie huidige prestatiesturing • verkennen alternatieven Aandachtspunten programmeren • opstellen visie en doelen • uitgangspunten en randvoorwaarden • vormgeven projectorganisatie • programmeren ontwikkeling en invoering • besluitvorming en communicatie Aandachtspunten invoeren • invoeren prestatiesturing in teams • proefdraaien • evalueren en verbeteren Fase III invoeren Fase I orienteren & programmeren Fase II ontwerpen Aandachtspunten ontwerpen • keuze methode • opstellen stappenplan - aangeven teamidentiteit - formuleren resultaatgebieden - opstellen prestatie-indicatoren - vaststellen normhoogte prestatie-indicatoren - ontwikkelen registratie- en rapportage wijze - rolverdeling binnen het team • besluitvorming en communicatie ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 17 CHECKLIST 2 TEAMMANIFEST WERKBLAD Ter voorbereiding op het teamoverleg gebruik je onderstaande vragen om je gedachten te ordenen en ideeën op te doen. Wat is de hoofddoelstelling van ons team? ho ofd do els te llin g 1. ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 2. Welke producten of diensten leveren we? producten/ diensten ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 3. Wie zijn onze belangrijkste klanten? ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 18 4. Welke resultaten worden van ons verwacht? resultaat gebieden: • kwaliteit • kwantiteit • kosten • tijd • vwgm ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 5. Welke data of tijdspaden zouden in het manifest moeten? Z M D W D V Z 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 6. Welke teamspelregels (overtuigingen, normen en waarden) vind ik belangrijk voor het team? ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 19 LITERATUUR Van Amelsvoort, P. en G. Scholtes, Zelfsturende teams. Ontwerpen, invoeren en begeleiden, STGROEP, Vlijmen, 1993. Katzenbach, J.R & D.K. Smith, Het geheim van teams, Scriptum Books, 1997. Kerklaan, L., J. Kingma en F. van Kleef, De cockpit van de organisatie, Kluwer bedrijfsinformatie, 1994/1995. Van Jaarsveld, J., Resultaatgericht werken en zelfsturing. Het ontwikkelen en invoeren van een prestatiesturingssysteem, ST-GROEP, Vlijmen, 1997. Van Tuijl, H., P. Janssen en J. Algera, PROMES: Meten en bevorderen van productiviteit, in: Gids voor personeelsmanagement 2/1990. ©ST-GROEP/03d. Reader prestatiesturing en zelfsturing -LAZ 20
