De fabriek van de toekomst - ST

De fabriek van de toekomst
Een toekomst van werk en organisatie
in een machinefabriek
Pierre van Amelsvoort
ST-Groep Vlijmen
De fabriek van de toekomst
Een toekomst van werk en organisatie in een machinefabriek
Het schetsen van een toekomstbeeld van over vijftig jaar, heeft iets weg van het kijken
in een glazen bol. Aan een dergelijke voorspelling kunnen terecht allerlei twijfels
verbonden worden. Een organisatie staat immers niet los van maatschappelijke en
economische ontwikkelingen die zich internationaal afspelen. Ook is niet te voorzien
welke materialen nog ontwikkeld worden of welke technologische uitvindingen
plaatsvinden, die een invloed hebben op het werk en organisatie van een machinefabriek.
Een toekomstvisie komt echter ook niet helemaal uit de lucht vallen, maar is gebaseerd
op een globaal beeld van trends en bovendien is het “nieuwe” meestal al ergens op
beperkte schaal aanwezig. De onderbouwing van deze toekomstvisie op werk en
organisatie van de machinefabriek, heeft vooral vanuit reeds bestaande situaties
plaatsgevonden. Bij deze situaties kan met name gedacht worden aan voorbeelden uit de
professionele dienstverlening. De keuze is gebaseerd op de accentverschuiving die
maatschappelijk plaats vindt en waarbij gesproken wordt over kenniswerk.
Figuur 1 Algemene verschuiving in het werk (baseert op Vinke, 1999)
Business scope
De producten die in de fabriek van de toekomst gemaakt worden zijn complex en hebben
een kleine seriegrootte. Er wordt projectmatig gewerkt. Voor grotere series wordt
samengewerkt met partners in het buitenland. De afnemers komen voornamelijk uit de
sectoren: lucht- en ruimtevaart, medische verzorging, energie en algemene (complexe)
machinebouw.
Er vindt niet alleen de fabricage van unieke producten plaats, ook de engineering behoort
tot het werkgebied. Daarnaast wordt er intensief samengewerkt met klanten bij
onderzoek en de ontwikkeling van nieuwe producten en processen. Deze samenwerking
is even intensief als de relaties met toeleveranciers en onderaannemers, die
verantwoordelijk zijn voor de levering van grondstoffen onderdelen of complete
productmodules.
Er wordt niet alleen geproduceerd, maar er worden ook veel diensten verleend. Er
worden opleidingen gegeven aan de gebruikers, het groot onderhoud van de producten
wordt gedaan, er wordt advies aan klanten gegeven bij het verbeteren van processen en
het modificeren van producten, er worden opleidingen voor studenten verzorgd etc.
Prijsstelling heeft niet de hoogste prioriteit, creativiteit, kwaliteit, betrouwbaarheid en
levertijd zijn voor klanten bepalend om een contract en een langdurig
©ST-Groep/ A model for Developing Self-Directed Work Teams
2
samenwerkingsverband aan te gaan. Daarbij spelen persoonlijke relaties een belangrijke
rol.
Layout en werkomgeving
De fabriek van de toekomst is kent een rustige werkomgeving. Er is geen lawaai en er
zijn maar weinig mensen aanwezig, af en toe zijn er stemmen van mensen te horen, die
in verschillende talen met elkaar communiceren. De werkruimte ziet er schoon en
opgeruimd uit. Op de vloer ligt zeil, er staan grote planten en informatiezuilen tussen de
machines en computers. Bij deze informatiezuilen wordt gekeken naar het wereldnieuws,
lokale reportages, concerten en sportwedstrijden. Door de vele ramen is het er licht en
kun je buiten de beboste natuur zien. Op diverse plekken zijn er koffiehoeken waar versnaperingen verkregen en genuttigd kunnen worden. Om de hoek zijn er vergader- en
cursus-accommodaties, ondersteuningfaciliteiten, kleine restaurants, cafés, faciliteiten
voor kinderopvang, winkels en hotels. Deze zijn allemaal vierentwintig uur per dag open.
De toekomstige fabriek is niet alleen een werkorganisatie, maar ook een
leefgemeenschap.
Er zijn vele machines, gereedschapskarren en assemblageplatforms te zien. Slechts op
de helft van de machines wordt momenteel gewerkt. Overal staan computers die
gebruikt worden om machines aan te sturen, berekeningen te maken, te communiceren,
rekeningen te maken, informatie op te zoeken, het huishouden thuis te regelen of een
reis te boeken. De opslag en transport van grondstoffen, onderdelen en eindproducten
vindt ondergronds plaats middels een ingenieus geautomatiseerd systeem.
Er zijn flexibele werkplekken waar geconcentreerd gewerkt kan worden. Iedereen heeft
een eigen internetcode waarmee toegang verkregen wordt tot de persoonlijke en
gezamenlijke bestanden. Met deze code kan ook van huis uit, of van waar ook in de
wereld, toegang verkregen worden.
Organisatie
Er lopen mensen rond in spijkerbroek, overalls en pakken. Aan de kleding is niet te zien
wie welke functie vervult. Er zijn geen gangen met gesloten deuren waar mensen
geheimzinnige vergaderingen hebben of geheime cijfers produceren. De toekomstige
organisatie kent ook geen afdelingen.
©ST-Groep/ A model for Developing Self-Directed Work Teams
3
Figuur 2 De organisatie opbouw
De organisatie is opgebouwd uit flexibele werkeenheden van ca. vijftig mensen. In zo’n
werkeenheid zijn alle benodigde basisspecialismen verenigd. Er wordt in wisselende
teams van gemiddeld 9 mensen gewerkt aan(deel) projecten. Afhankelijk van het
werkaanbod en het projectverloop wisselt de samenstelling van de groepen frequent.
Tussen de teams in een werkeenheid vindt intensieve samenwerking plaats en indien
gewenst worden ook de teams van andere werkeenheden ingeschakeld om een
gezamenlijk project te realiseren.
Ondersteunende diensten, zoals advies op het gebied van personeel & organisatie,
automatisering, techniek, financiën etc. zijn ondergebracht in aparte ondernemingen die
op aanvraag ingehuurd kunnen worden.
Iedere organisatiebouwsteen (individu, groep, werkeenheid) heeft een grote
zelfstandigheid, zoals bijvoorbeeld acquisitie, maken van offertes (prijs, aflevertijd,
kwaliteit etc.), werkverdeling, planning, aanname van mensen, inhuren van tijdelijke
capaciteit, werkvoorbereiding, facturatie, kwaliteits-beheersing, urenverantwoording,
inkoop en uitbesteding, opleiding en training, werktijden, de organisatie van het werk
enzovoorts. De enige beperking is de gegeven levertijd van een product. De levertijd is
een onderling overleg vastgesteld.
Iedere bouwsteen heeft een eigen complete financiële administratie, die voor alle andere
eenheden openbaar is. De financiële verslaglegging van de totale organisatie is simpel
een optelsom van de verschillende werkeenheden.
In de werkeenheden is een beperkt aantal gradaties van vakmanschap: leerling,
beginnend vakman, vakman en seniorvakman. Deze indeling is gekoppeld aan een
opklimmende mate van kennis en vaardigheden. Vakmanschap wordt breed
geïnterpreteerd, niet alleen vaktechnische, maar ook bedrijfskundige inzichten,
leiderschap, sociale en commerciële vaardigheden worden gewaardeerd. Iedereen
verricht een grote variatie van werkzaamheden, waarbij de inzet van mensen afhankelijk
is van het werkaanbod, persoonlijke kwaliteiten en wensen, het gewenste leertraject en
de beschikbaarheid. Er wordt veel tijd en geld vrijgemaakt voor opleiding en training op
het gebied van vaktechniek, leiderschap, sociale- en commerciële vaardigheden en op
het terrein van managementtechnieken. Het functioneren van de teamleden wordt
regelmatig onderling besproken en vormt de basis van het individuele ontwikkelingsplan.
Besluitvorming
De organisatie van de toekomst kent geen hiërarchie die gebaseerd is op bazen en chefs.
Die kennis van de vaklieden wordt gerespecteerd en vormt de basis voor de dagelijkse
besluitvorming. Veel afstemming vindt op een natuurlijke wijze bij de koffiehoeken plaats
en tijdens de regelmatige teambesprekingen waarbij nieuwe aanvragen van klanten,
problemen met leveranciers, discipline, technische vraagstukken, de personele bezetting
etc. op de agenda staan. Per kwartaal worden de resultaten collectief geanalyseerd en
wordt besluiten genomen over het verbeteren van de prestaties. Eenmaal per jaar is er
een strategische conferentie waarin de toekomstige richting en het jaarplan wordt
gemaakt. Deze conferentie is voor iedereen openbaar om te participeren.
Om de besluitvorming simpel en overzichtelijk te houden heeft ieder team heeft een
zogenaamde contactpersoon, iedere werkeenheid heeft een klein leiderschapsteam van
ca. 3 personen en voor het leiderschapsteam van de gehele organisatie vaardigt iedere
werkeenheid een vertegenwoordiging af. De leiderschapsteams hebben als
voorwaardenscheppende taak:
- het zorgdragen voor de binding door de creatie van een collectieve visie, ambitie en
onderlinge inspiratie;
- het op gang brengen en op gang houden van het proces voor het formuleren en
verhelderen van doelstellingen;
- het organiseren van de totstandkoming en bewaking van normen, waarden en leidende
principes;
©ST-Groep/ A model for Developing Self-Directed Work Teams
4
- het stimuleren en bewaken van de kwaliteit van de (leer)omgeving, het verwerven van
kennis, het proces van zelfreflectie en ‘self propelling’;
- het bewaken van de interactie tussen teams;
- het organiseren van (informele) ontmoetingskansen.
Ook kunnen de leiderschapteams ingrijpen, bijvoorbeeld bij escalatie van conflicten in of
tussen teams of in het geval dat teams of individuen zichzelf voorbij dreigen te hollen en
ten onder dreigen te gaan aan eigen prestatiedrang. De leiderschapsteams worden door
iedereen gerespecteerd op grond van hun kwaliteiten en kennis. Jaarlijks vindt er een
beoordeling door de teamleden plaats, die bepalend is of voor het continueren van hun
rol.
Arbeidsregelingen
In de fabriek hangt geen prikklok en er is ook geen portier of chef die de aanwezigheid
controleert en registreert. De mensen regelen hun inzet en aanwezigheid zelf. Als iemand
naar een sportwedstrijd van zijn dochter wil, of naar een gesprek met de docent van hun
kind moet dan wordt dat onderling geregeld. Ook bij geplande of ongeplande afwezigheid
wordt onderling de opvang geregeld. Er zijn geen werktijdenregelingen. Iedereen heeft
een afzonderlijke afspraak met de organisatie omtrent de jaarprestatie, de gewenste
ontwikkeling en het gewenste gedrag.
Ook de `arbeidsvoorwaarden` worden individueel afgesproken. Er is een basissalaris dat
gekoppeld is aan de gradaties van vakmanschap en de afspraken over de jaarinzet.
Daarnaast is er een bonus die gekoppeld is aan de winst van de werkeenheid en de winst
van de organisatie als geheel. De wijze waarop de bonus wordt uitbetaald, wordt
individueel vastgesteld. Er is een keuze uit geld, tijd, pensioenbijdrage, omscholing etc.
De seniorvakman is ook een van aandeelhouders en kan dus ook kiezen voor een
uitbetaling in aandelen. De salarissen en andere afspraken zijn voor iedereen openbaar.
De basis arbeidsvoorwaarden en kader voor het individuele cafetariasysteem worden
jaarlijks met alle betrokkenen besproken en democratisch vastgesteld.
Regelgeving
De regelgeving is beperkt tot de wettelijke kaders en de interne kaders die collectief zijn
vastgesteld. Leidend zijn de afspraken die met klanten zijn gemaakt over de levertijd,
kosten, betrouwbaarheid en kwaliteit. De kwaliteit van de processen zijn geborgd door de
kwaliteit van de teamleden die voor hun vaardigheden en kennis gecertificeerd zijn. Door
de regelmatige onderlinge feedback en feedback van klanten worden leer- en
verbeterprocessen op gang gebracht.
Fabriek met een toekomst?
In het voorgaande is een poging gemaakt om vijftig jaar vooruit te kijken naar de
kenmerken van het werk en organisatie van fabrieken (zie figuur 3). Zonder de illusie te
hebben alle wijsheid in pacht te hebben is de weg naar de fabriek van de toekomst vooral
een sociale vernieuwing, waarbij andere samenwerkingsvormen dan vandaag de dag de
boventoon voeren. In de internationale concurrentie, waarbij er grote loonsverschillen
zijn, waarbij informatie snel toegankelijk is en waarbij technische middelen voor iedereen
beschikbaar is, wordt de rol van mensen cruciaal. Niet alleen is in een tijd van een
krappe arbeidsmarkt de beschikbaarheid van kwalitatief goed personeel van belang,
maar vooral de betrokkenheid, creativiteit, ondernemerschap en
samenwerkingsvermogen van mensen zal bepalend worden voor de toekomst.
Figuur 3 Belangrijke elementen van de toekomstige organisatie
©ST-Groep/ A model for Developing Self-Directed Work Teams
5
©ST-Groep/ A model for Developing Self-Directed Work Teams
6