Hoe kwaliteit bewaakt blijft wanneer zorgprofessionals zelf de regie

Interview |
Zelforganiserende versus zelfzwemmende teams
Hoe kwaliteit bewaakt blijft
wanneer zorgprofessionals
zelf de regie in handen hebben
Zelforganiserende teams bepalen zelf hun doelen. De teamleden bepalen zelf wie
wat doet en krijgen hierdoor meer professionele ruimte. Dit kan leiden tot meer
motivatie binnen het team en meer tevreden werknemers. De kosten van de zorg
nemen af: er wordt bespaard op management en overhead. Maar hoe bewaak je
de kwaliteit binnen zelforganiserende teams? En waar lopen auditoren tegenaan
bij certificatie? De redactie ging op onderzoek en legde deze en andere vragen
voor aan leadauditoren en HKZ-gecertificeerde organisaties die werken met
zelforganiserende teams.
Om te beginnen vertellen Olav Kloek en Annemiek Vonkerman,
leadauditoren bij respectievelijk DNV GL en Dekra Certification
BV, hoe zij zelforganiserende teams ervaren en welke rol certificatie kan spelen.
Is het lastig om zelforganiserende teams te certificeren?
“Zelforganiserende teams hebben nog steeds te maken met de
governance code van een organisatie, zelforganisatie is enkel
Olav Kloek is sinds 8 jaar leadauditor bij DNV GL en certificeert
bijna dagelijks organisaties met zelforganiserende teams. Hij
heeft jaren in de zorg gewerkt en is van origine fysiotherapeut.
Annemiek Vonkerman is leadauditor bij Dekra Certification
BV. Hiervoor heeft zij bijna 19 jaar als verpleegkundige en
beleidsmedewerker gewerkt in de GGZ.
26
| Zelforganiserende teams in de zorg
‘Certificering kan heel goed helpen om in gesprek te
blijven met de cliënt over wat hij echt belangrijk vindt
in kwaliteit, waardoor organisaties gestimuleerd
worden om daar de focus op te krijgen.’
een manier van organiseren”, aldus Kloek. “Een team apart
certificeren moet kunnen, maar die vraag hebben wij nog nooit
gehad. Ook een zelforganiserend team moet, als je het heel plat
benadert, aan wet- en regelgeving voldoen en heeft een taak
rondom klanttevredenheid en het leveren van een goed product.
Dat zijn de drie basiselementen van een managementsysteem.”
“Als een organisatie haar kwaliteitsmanagementsysteem (KMS)
goed op orde heeft en de kaders duidelijk zijn, dan is certificatie
prima mogelijk”, vult Vonkerman aan. “Ook de zorgprofessionals
hebben handvatten nodig om hun team vorm te geven. Wanneer
het KMS niet op orde is, loop je daar meteen tegen aan. Teams
weten dan niet concreet aan welke belangrijke issues zij moeten
voldoen en waar op gemonitord en gestuurd moet worden. Dit is
echter niet anders dan bij een KMS van een organisatie die op
een andere wijze is georganiseerd.”
Is dit een ontwikkeling die we meer gaan zien?
Kloek denkt van wel, maar hij ziet ook dat organisaties, die
al langer met zelforganisatie bezig zijn, een aantal zaken
wegtrekken. “Je moet teams niet belasten met problematische
kwesties die relatief veel tijd kosten, zoals langdurig ziekteverzuim. Ook moet je voorkomen dat teams in de valkuil stappen
dat ze alles zelf willen oplossen, waardoor medewerkers moeten
overwerken om alles rond te krijgen. Medewerkers moeten wel
in bescherming genomen worden en ik zie soms in organisaties
dat daar minder oog voor is.”
Volgens Vonkerman is het zeker nog geen gewoonte. “Organi­
saties met zelforganiserende teams zijn vaak nog in de
beginfase of sterk in ontwikkeling, maar er zijn ook organisaties
die er niet aan willen beginnen. Bovendien is het in de diverse
branches heel verschillend. Van collega’s hoor ik dat ze bijvoor-
NENMagazine 02 / 2016
27
Interview |
beeld in de VV&T aan de slag gaan en wel zien wat er nodig is.
Binnen de GGZ worden juist vaak eerst de kaders bepaald en
van daaruit gaan de teams aan de slag.”
Wat levert certificatie op?
Kloek: “Met name het feit dat je eens met andere ogen naar
je organisatie kijkt. Als leadauditor bij DNV GL ga ik mee op
huisbezoek, ik spreek mensen in de klinische fase en met
cliëntenraden. Dus als organisatie krijg je een beeld van hoe
cliënten de zorg daadwerkelijk ervaren.”
Vonkerman hoort dit ook vaak terug van klanten: “De externe
blik die de blinde vlekken naar voren haalt. Daarnaast zorgt het
voor bewustwording van medewerkers, zodat ze hierop kunnen
inspelen en continu kunnen verbeteren. Met certificatie kunnen
organisaties er in ieder geval van uitgaan dat ze een KMS
hebben dat werkt.”
Hoe ervaren jullie klanten dit?
Zelforganisatie is volgens Kloek een prima manier van organiseren, omdat dat het kwaliteitsdenken stimuleert bij professionals. Het is geen “management ding”. Kloek: “Ik merk in de
praktijk dat wanneer een team feedback krijgt over hun eigen
klanttevredenheid en resultaten, het voor hen veel leuker en
interessanter wordt. Dan zien ze certificeren ook niet als een
obstakel, maar echt als een hulpmiddel die eyeopeners biedt.”
“Tijdens de auditgesprekken met (zelforganiserende) teams
krijgen we met grote regelmaat terug dat de audit helpt om
meer bewust bezig te zijn met het “waarom” van bepaalde
werkzaamheden die uitgevoerd moeten worden. Kortom, men
ziet de certificeringsaudit als een meerwaarde die helpt in het
bewustwordingsproces”, aldus Vonkerman.
En hoe ervaren organisaties met zelfsturende teams deze
ontwikkeling? Inge Oelen, Regiodirecteur Kentalis regio
Zuidwest, en Ruud Haan, Manager Bedrijfsinformatie en
Kwaliteit bij de Parnassia Groep, vertellen waarom ze hiermee
zijn gestart en hoe ze dit hebben aangepakt.
Wat was de beweegreden om te starten
met zelforganisatie?
Oelen: “Kentalis wilde een cultuurverandering; verantwoordelijkheden beleggen daar waar de zorg primair wordt uitgevoerd,
minder regels en meer gevoel bij de uitvoering van onze
werkzaamheden. Tegelijkertijd wilde de maatschappij meer
betrekking van mensen met een beperking en wisten we dat er
steeds minder inkomsten zouden zijn, dus er was ook wel een
financiële drive. Wij praten over autonomie voor medewerkers
en cliënten vergroten of zelforganisatie.”
“Parnassia Groep wil enerzijds meer verantwoordelijkheid bij
de zorgprofessionals neerleggen, want zij moeten snel en goed
kunnen inspelen op de omgeving. Anderzijds moeten we vooral
op indirecte kosten besparen om efficiënter te worden. Alle
stafmedewerkers zijn dan ook op concernniveau georganiseerd,
zodat ze de teams op een eenduidige manier ondersteunen.
Wij hebben dit overigens de term herstelgericht organiseren
gegeven”, aldus Haan.
Hoe hebben jullie dit aangepakt?
Ruud Haan is Manager Bedrijfsinformatie en Kwaliteit bij de
Parnassia Groep, op dit moment de grootste aanbieder van
geestelijke gezondheidszorg in Nederland. Zijn team Kwaliteit
bestaat uit alle adviseurs die de organisatie ondersteunen op het
gebied van kwaliteitsmanagementsystemen.
Inge Oelen is Regiodirecteur Kentalis regio ZuidWest, een expertise-organisatie voor zorg, onderwijs en diagnostiek aan mensen
met een auditieve of communicatieve handicap. Kentalis is een
landelijke organisatie, verdeeld in vier regio’s.
28
Kentalis kent in de regio ZuidWest op 800 medewerkers nog
maar zes managers, waar voorheen nog achttien teamleiders
tussen zaten. Oelen: “We hebben hier naartoe gewerkt door
met medewerkers experimentele stappen te doorlopen en al
werkende een aantal ondersteunende zaken te ontwikkelen,
zoals een dashboard die teams inzicht geeft in hun financiën,
maar ook in hun risico’s en belangrijke aspecten.”
Parnassia Groep heeft in het hele voortraject zogenaamde
verticale groepen ingericht, met medewerkers uit alle lagen
van de organisatie. Haan: “Deze groepen hebben het concept
verder uitgewerkt. Managementinformatie hebben wij ook
inzichtelijk gemaakt via teamdashbords. Als je medewerkers
verantwoordelijk maakt, dan moet je wel de middelen geven om
daar regie op te kunnen hebben.”
| Zelforganiserende teams in de zorg
‘De signalen dat iets niet goed gaat, staan of vallen niet met een leidinggevende dichtbij
of op afstand. Het is ook een illusie dat het bij een organisatie mét leidinggevenden wel
volgens het boekje gaat en dat er nooit iets fout gaat.’
Wat zijn de positieve effecten en de valkuilen
van zelforganisatie?
Oelen: “In mijn regio zitten we nog midden in de ontwikkeling
naar zelfstandige teams. In een tussentijdse meting gaven
medewerkers aan dat ze meer autonomie ervaren; er
is meer verantwoordelijkheid, meer inzicht, een betere
teamsamenwerking en de lijnen zijn korter. Dat geeft energie.
Aan de andere kant geeft zo’n kanteling een verhoogde
werkdruk en soms onduidelijkheid, wat ten koste kan gaan van
de tijd met de cliënt. Dus er zit nog wel een spanning op.”
“De tijd die zo’n verandertraject kost, hebben we eigenlijk niet”,
vervolgt Haan. “Onze grootste les is dat je het niet volledig kunt
regisseren. Wij hadden bedacht dat een team pas start op het
moment dat alle teamrollen ingevuld zijn. In de praktijk zien
we echter dat teams dat gefaseerd doen en al eerder aan de
slag gaan.”
Hoe ziet een zelforganiserend team er uit?
Oelen: “Het team wordt opgebouwd rondom de cliënt. Het
basisteam werkt constant met de cliënt en bestaat uit onder
andere een persoonlijk begeleider, een assistent begeleider
en een helpende. Daar omheen zit een ondersteunend team,
bestaande uit onder meer een behandelcoördinator, een specialist autisme en een arts. Het basisteam geeft aan wanneer zij
het ondersteunend team nodig heeft.”
Haan vult aan: “Maximaal 15 man in een team is perfect, want
je moet elkaar vooral kunnen aanspreken. Bovendien voelt een
te groot team niet genoeg als groep die gezamenlijk verantwoordelijk is voor de resultaten.”
Hoe zorg je ervoor dat de kwaliteit in een
zelforganiserend team gewaarborgd blijft?
“Een belangrijke schakel in deze ontwikkeling zijn de
teamcoaches. Zij ondersteunen het team naar meer
zelfstandigheid en maken onder andere de fase van
teamontwikkeling inzichtelijk. Op basis daarvan ondersteunen
de coaches het team in het opstellen van doelen en het maken
van afspraken. Deze maken wij, samen met andere belangrijke
informatie, inzichtelijk in het dashboard. Medewerkers hebben
daar maandelijks een gesprek over met hun leidinggevende
om te kijken hoe het vordert en wat ze nodig hebben om het te
realiseren als team”, aldus Oelen.
De kwaliteitsadviseurs binnen Parnassia Groep ondersteunen
de teamrolhouders kwaliteit bij vragen en geven trainingen
NENMagazine 02 / 2016
voor teams die net starten. Haan: “Deelnemers worden dan in
twee dagdelen bijgepraat over wat er van hun verwacht wordt
op bepaalde punten, wat ze zelf kunnen doen en waar ze hulp
kunnen vinden.”
Hoe speelt een kwaliteitsmanagementsysteem of een
HKZ-certificatie hier een rol in?
De ervaring van Oelen is dat een certificeringsinstelling kan
helpen om de juiste vragen te stellen en door sociaal wenselijke
antwoorden te prikken. Oelen: “Bij certificering gaat het erom
of je het beste doet voor de cliënt. Certificering kan heel goed
helpen om in gesprek te blijven met de cliënt over wat hij echt
belangrijk vindt in kwaliteit, waardoor organisaties gestimuleerd
worden om daar de focus op te krijgen. Het is een mooi extern
middel om te toetsen of de dingen die je zelf denkt te doen, ook
echt gebeuren.”
Voor Haan is het eigenlijk niet anders dan anders: “We hebben
een wettelijke verantwoordelijkheid om een goed systeem
georganiseerd te hebben en de veiligheid te bewaken.
HKZ-normen bieden hier een kader voor. Leidinggevenden staan
wellicht meer op afstand, maar het is niet zo dat teams volledig
vrij en ongestuurd zijn. Uiteraard hebben we ook nog onze
interne auditsystematiek die kwaliteit en veiligheid controleert,
maar dat hadden we al ingezet vóór dit traject.”
Heb je tips voor andere organisaties?
Oelen: “Heb duidelijk waar je naartoe gaat, waarom je dit wilt en
hoe je dit gaat doen. Stel dit met elkaar vast en geef in tastbare
woorden aan hoe dat er dan uitziet. Maak er een filosofie van.
Leren en experimenten is een middel om samen te ontwikkelen
en betekent dat je met vallen en opstaan opzoek gaat naar wat
werkt. Je moet je medewerkers voorbereiden en begeleiden
in deze werkvorm, omdat deze vaak nieuw en onwennig voelt.
Zelforganisatie is geen doel, maar een middel om autonomie
voor cliënten en medewerkers te organiseren.”
Haan is het hier helemaal mee eens: “Kopieer het niet één-opéén van anderen. Als je dit doet, zorg dan dat je motieven heel
duidelijk zijn en dat je met de teams goed nadenkt over de
faciliteiten die zij nodig hebben voor zelforganisatie. Anders krijg
je zelfzwemmende teams. En houd tegelijkertijd in gedachten dat
zo’n implementatie risico’s kan leveren. Maar het belangrijkste is
dat het nooit een doel op zich moet zijn.”
29