Zoals de zon de bloemen kleurt, zo kleurt de kunst het leven

‘Zonder koers; geen juiste bestemming’.
De besturingsfilosofie
bij het beschikbaar stellen van middelen
2011-2015
De besturingsfilosofie
1
INHOUDSOPGAVE
1. VOORAF
Een goede organisatie richt zich voortdurend op de toekomst en is in staat de koers bij te stellen aan
veranderende omstandigheden. Tal van ontwikkelingen noodzaken onze stichting tot bijstelling. Druk op de
bekostiging is een van de ontwikkelingen die daarbij van invloed is. Elk nadeel kent voordelen: nieuwe
horizonnen, hernieuwde reflectie en creatieve oplossingen. Wij richten opnieuw het kompas voor een
bijgestelde besturingskoers bij het beschikbaar stellen van onze middelen. Dit document getuigt ondanks de
omvangrijke consequenties voor de betrokkenen van een optimistische kijk op de toekomst.
1.1. Inleiding
In 2011 stelde de stichting een strategisch beleidsplan vast. In dit plan beschrijven we onze ambities en
doelstellingen voor de komende jaren. Onze belangrijkste doelstelling is een onderwijsklimaat te creëren
waarin alle betrokkenen, zowel leerlingen als personeel tot optimale ontplooiing komen. Het gaat binnen ons
onderwijs immers om goed en eigentijds onderwijs in een veilige omgeving voor personeel en kinderen. Om
daar inhoud aan te geven dient het bestuur beleidskeuzes te maken voor de lange termijn. Daarbij kunnen een
diversiteit aan wensen ontstaan, maar niet alles zal realiseerbaar zijn. De druk op de budgetten van de
organisatie neemt immers toe. Om te komen tot een financieel gezonde en toekomst bestendige organisatie
dienen we keuzes te maken. De toekomst is niet volledig maakbaar, maar wel beïnvloedbaar. Er zijn
mogelijkheden om actief in te spelen op trends, bezuinigingen en ontwikkelingen, door bestuurlijke actie te
ondernemen, of door er juist vanaf te zien. Om de goede keuzes te maken is het van belang een visie te
vormen en ambities te formuleren. Met een visie: brengen we mensen en organisaties in beweging, geven we
sturing aan de toekomst van volgende generaties en leveren we een bijdrage aan een heldere positionering van
de stichting naar buiten toe. Onze ambities legden wij eerder vast in het strategisch beleidsplan.
1.2. Structuur van de notitie
In dit document herhalen wij onze visie en missie, richten wij ons kompas om een nieuwe besturingsfilosofie te
bepalen. Om de visie van de stichting en de verdeling van middelen nader uit te werken wordt eerst stilgestaan
bij de verdeling van middelen, zoals het Rijk dit heeft georganiseerd. Voorts schetsen wij de verdeling zoals
deze tot nu toe is georganiseerd bij de stichting, gevolgd door een uitwerking voor de nieuwe verdeling. De
besturingsfilosofie en de nieuw te bepalen sturing van middelen betreft de inrichting van de organisatie,
verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden en besluitvorming.
2. VISIE & MISSIE
De bestuursvisie van het openbaar basisonderwijs Hilversum vormt de kapstok voor het functioneren van de
aangesloten basisscholen en de mensen die er werken. Over de grondslag en identiteit is in het strategische
beleidsplan het volgende opgenomen:
Het bestuur stelt zich tot taak om optimale ontplooiingsmogelijkheden aan het personeel en alle leerlingen te
bieden. De scholen bieden de leerlingen mogelijkheden om hun aanwezige talenten maximaal te ontwikkelen
binnen een passende leerroute met respect voor sociale, culturele en religieuze aspecten in de omgeving.
Daarnaast dient de kwaliteit van alle scholen te voldoen aan de geformuleerde kwaliteitsnormen. Hiermee biedt
het bestuur scholen de ruimte om binnen het bestuursbeleid en de wetgeving het onderwijskundig beleid op
school niveau gestalte te geven en daarmee op zoek te gaan naar een ‘eigen’ identiteit en schoolcultuur.
Het bestuur ziet het als haar taak om openbaar en algemeen toegankelijk primair onderwijs te bieden voor
kinderen van 4 tot 12 jaar ongeacht afkomst, cultuur of religieuze afkomst. Een evenwichtige spreiding van het
openbaar primair onderwijs binnen Hilversum is voor het bestuur een belangrijke opdracht.
De besturingsfilosofie
2
3. KOMPAS
Onze horizon ligt deels verder dan ons oog reikt, maar deels is deze ook goed zichtbaar. Willen we onze visie,
missie en strategisch beleid ten uitvoer brengen dan wel bereiken, dienen we ons voor de komende jaren te
houden aan de besturingsuitgangspunten en het daaraan gekoppelde beleid. Deze wijken deels af van de tot
nu toe gevolgde besturingskoers. Met deze nieuwe besturingsfilosofie geven wij sturing aan processen om
onze doelstellingen te behalen.
3.1. Het beschikbaar stellen van middelen
In de begroting 2012 is een aanzienlijke reductie op het personeelsbestand voor het schooljaar 2012 - 2013
opgenomen. Deze reductie is noodzakelijk om de levensvatbaarheid van de organisatie op de lange termijn te
borgen. De financiële kaders zijn krapper geworden en de organisatie moet de tering naar de nering zetten.
Voor de invulling van de vereiste besparing - die zijn beslag krijgt in het bestuursformatieplan 2012 – 2013 - is
een taakstelling neergelegd om tot een noodzakelijke besparing te komen. Het bestuur hanteert deze ambitie
als een van de uitgangspunten bij de uitwerking. Hierbij gaat het niet alleen om de organisatie op schoolniveau,
maar om de besturingsvisie op de gehele organisatie. De onderwijsorganisatie past hier binnen.
Bij de besturingsfilosofie gaat het om de vraag op welke wijze de organisatie wordt ingericht, taken en
bevoegdheden worden neergelegd en de besluitvorming wordt georganiseerd. Hierbij wordt getoetst of de
uitwerking het meest geschikt is om de doelen van de organisatie te realiseren. De verdeling van de middelen
over de organisatie-eenheden is een afspiegeling van de besturingsvisie. Deze zal immers de organieke
structuur volgen en helderheid geven over de taken en bevoegdheden die horen bij de toegekende budgetten.
Je zou ook kunnen zeggen dat de verdeling van middelen de besturingsfilosofie dient te volgen.
Belangrijk in het vervolg is steeds de vraag: Is de organisatie met bijbehorende verdeling van middelen
voldoende toegerust om de doelen te realiseren? Het gaat om de koppeling van geld aan beleid (welke doelen
wil je realiseren). Het spreekt voor zich dat deze vraag alleen kan worden beantwoord als de doelen bekend
zijn. Liefst natuurlijk SMART. Het strategisch plan van de stichting is het document om te rade te gaan over de
geformuleerde doelen.
4. BESTURINGSFILOSOFIE
Scholen dienen te voldoen aan het wettelijke kader, de bovenschools vastgestelde bestuurlijke uitgangspunten
en aan de kwaliteitseisen ten aanzien van het verzorgen van goed onderwijs. Deze kwaliteitseisen kunnen
bijvoorbeeld richtlijnen zijn van de onderwijsinspectie, voortvloeien uit de Wet op het Passend Onderwijs,
geformaliseerd zijn in bovenschools bestuursbeleid of opgelegd zijn vanuit andere vormen van officiële
regelgeving. Onze besturingsfilosofie bij de verdeling van middelen steunt op de pijlers:






Transparantie;
Optimaal faciliteren;
Gelijkwaardige startposities;
Verdeling van middelen naar onderwijsbehoefte;
Autonoom onderwijskundig beleid;
Toekomstgerichtheid.
5. BEKOSTIGING
Vanaf 1 augustus 2006 maakt de Rijksoverheid de overstap naar de Lumpsumbekostiging. Dit betekent dat
onderwijsgelden niet meer uitgekeerd werden met bestemmingsdoelen en het Rijk niet meer voorschrijft
waaraan de middelen moeten worden besteed. De invloed van de politiek op de besteding van gelden in het
onderwijs is daarmee afgenomen. De Lumpsumsystematiek is vrij recent ingevoerd en weerspiegelt de visie
van het Rijk dat de besteding van middelen het beste kan worden bepaald door de schoolbesturen.
De besturingsfilosofie
3
De toegenomen complexiteit van de samenleving, waarbij scholen in verschillende opzichten sterk van elkaar
verschillen, staat een rigide bekostigingssysteem in de weg. Besturen krijgen daarom meer ruimte om te
bepalen hoe ze hun organisatie inrichten en welke functie hun scholen moeten hebben in relatie tot de
omgeving. Het onderwijs kan dan worden afgestemd op de specifieke situatie in een bepaalde school, wijk of
stad. Dat zou de school, het onderwijs, de leerlingen en hun ouders ten goede moeten komen.
Lumpsumbekostiging maakt het mogelijk dat scholen zich kunnen profileren door beleid te koppelen aan
middelen.
5.1. Toedeling middelen door rijksoverheid
De nieuwe bekostiging van het basisonderwijs door de rijksoverheid biedt bestedingsvrijheid voor de besturen
en scholen. Schoolbesturen krijgen een totaalbedrag voor personeelskosten en materiële uitgaven en maken
zelf uit hoe ze dat geld besteden. Het bekostigingssysteem is onlosmakelijk verbonden met de principes van
'deregulering en autonomievergroting'. Bij deze bekostiging hanteert Het Rijk de onderstaande criteria:
Lumpsum:






Aantal leerlingen
Leeftijd leerlingen
Opleiding ouders
Postcode school
Aantal scholen
Omvang school
Oktober- en groeitellingen
Bovenbouw/Onderbouw
Gewichtenregeling
Specifieke achterstanden impulsgelden
Bedrag voor directie
Kleine scholen toeslag
Geoormerkt:


Specifiek doel
Rugzakgelden
Cultuureducatie
Leerlinggebonden financiering
Het overzicht geeft aan dat het grootste deel van de bekostiging lumpsum wordt verstrekt. Bij de berekening
van de Rijksbijdrage worden verschillende deelbudgetten onderscheiden, hoewel de besteding daarvan
volledig vrij is. Opvallend is daarnaast dat het Rijk blijkbaar de visie heeft dat opleiding van ouders en de
inkomens van ouders (gemeten via postcode school) bepalende factoren zijn voor de zwaarte van het
onderwijs dat moet worden verzorgd. Wij zien de vertaling zowel in de materiële als de personele component
van de bekostiging. De overheid verstrekte binnen de lumpsum aanvullende budgetten voor:




Rugzakleerlingen;
Onderwijsachterstanden;
Impulsgelden;
taal- & rekenachterstand.
Het budget voor cultuureducatie is geoormerkt. De rijksoverheid brengt hiermee tot uitdrukking, dat de
besteding van dit budget extra aandacht verdient. De middelen zijn daarom in een zogenaamde
bestemmingsbox geplaatst.
5.2. Onze huidige toedeling van middelen
Onderstaand zijn de criteria en de uitwerking van onze huidige verdeling van middelen voor het 2011-2012
opgenomen. Onze stichting werkt de verdeling van middelen uit volgens de onderstaande stappen die worden
gezet.



Gewenst resultaat in relatie tot de meerjarige ontwikkeling vermogen en de liquiditeit;
Afroming percentage voor Bovenschools;
Verdeling materiële budget conform “Londo”;
De besturingsfilosofie
4

Personele budgetten volgens criteria Rijk.
Middelen worden omgezet in formatie conform de eerder genoemde criteria van Het Rijk. De Stichting
Openbaar Basisonderwijs Hilversum (SOBH) volgt vrijwel volledig de systematiek van het Rijk. Dit betekent dat
er nauwelijks specifieke beleidsdoelen zijn geformuleerd die zijn vertaald in de verdeling van middelen. Uit
landelijk onderzoek van Ernst&Young van 4 juni 2010 getiteld ‘Lumpsum in de praktijk’ blijkt dat slechts een
gering deel van de besturen gebruik maakt van de ruimte die de nieuwe bekostigingssystematiek biedt. Dit
betekent dat schoolbesturen de geboden beleidsruimte nauwelijks benutten en bij de verdeling van middelen
geen afstemming plaatsvindt op de specifieke schoolsituatie. Wij willen de mogelijkheden benutten die het
bekostigingsstelsel ons biedt.
5.3. Toedeling van middelen 2012-2013
De Stichting Openbaar Basisonderwijs Hilversum maakt in het nieuwe schooljaar gebruik van de
bestedingsvrijheid binnen de Lumpsumfinanciering om zo de middelen beter af te stemmen op het
vastgestelde beleid. De stichting dient in staat te zijn externe schokken op te vangen en levensvatbaar te zijn
voor de lange termijn.
o
o
o
o
o
Het exploitatieresultaat is tenminste positief en loopt in de pas met het uitgezette beleid;
Een gunstige ontwikkeling van de solvabiliteitspositie; de mate waarin de stichting aan de lang
lopende verplichtingen kan voldoen;
Gunstige ontwikkeling van de liquiditeit; de mate waarin de stichting aan de kort lopende
verplichtingen kan voldoen;
De resultaten voor 2012 tot en met 2015 worden bereikt;
De vastgelegde streefcijfers worden behaald.
De verdeling van middelen onderscheiden wij in:
1.
2.
3.
4.
Bovenschoolse budgetten;
Materieel budget onderwijsleerpakket;
Personele formatie scholen;
Aanvullende budgetten.
5.3.1. Bovenschoolse budgetten.
Het management van de scholen richt zich primair op de inrichting en het verzorgen van onderwijs.
Administratieve en ondersteunende taken worden zoveel mogelijk bovenschools uitgevoerd Door deze taken
centraal uit te voeren, kunnen deze efficiënter (lees goedkoper) worden gerealiseerd. De kernbegrippen bij de
realisatie hiervan zijn:
Bovenschools ontzorgt en benut schaalvoordelen
Bij de uitvoering van het onderwijs streven we naar een gelijke uitgangspositie wat betreft de materiële
voorzieningen (gebouwen, inrichting ed.) van de scholen. Verschillen in fysieke gesteldheid van gebouwen met
uitlopende energielasten bijvoorbeeld worden niet vertaald in de budgetten van de scholen maar worden
bovenschools gezamenlijk gedragen.
Gelijke startpositie voor de scholen
Wij streven naar een gelijke startpositie van scholen en benutten zo optimaal mogelijk de schaalgrootte van
het bestuur.
Uitgangspunten:
o
Onderzoek naar de financiële voordelen van het bundelen van activiteiten;
o
Benchmarkcijfers van de PO-sector.
De besturingsfilosofie
5
Uitwerking
In de begroting is een aantal budgetten onder Bovenschools opgenomen, zoals:
o
o
o
o
o
o
Het bestuur van de organisatie;
Het stafbureau openbaar onderwijs Hilversum;
Financiële en personele administratie;
Budgetten voor beheer gebouwen (naast inrichting, beheerslasten);
Verzorgen van de personeelsfunctie;
Kwaliteitszorg.
5.3.2. Materiële budget onderwijsleerpakket
De scholen krijgen deze jaarvergoeding voor de inrichting van het onderwijs op schoolniveau.
Uitgangspunten:
o De verdeling van de jaarvergoeding van het materiële budget voor het onderwijsleerpakket vindt
plaats op basis van Londo;
o De bedragen worden toegekend op basis van het aantal leerlingen.
Uitwerking:
De scholen hebben inzicht in de hoogte van de jaarvergoeding, omdat zij vertrouwd zijn met het systeem van
de Londobekostiging. Zij begroten de jaarlijkse bestedingen op schoolniveau en de aanschaf en vervanging van
onderwijsmethoden op lange termijn.
5.3.3. Personele budgetten scholen
Teruggrijpend op hetgeen is opgenomen bij de budgetten voor bovenschools is het uitgangspunt dat
management van de scholen zich primair dient te richten op de inrichting en het verzorgen van onderwijs. Voor
de inrichting en vormgeving van dit onderwijs ontvangt de school een genormeerde formatie, waarin naast
middelen voor het verzorgen van onderwijs (bedragen per leerling) specifieke formatie is opgenomen voor
management (directie en ondersteuning) en taken die we prioriteit willen geven door de besteding verplicht te
stellen. We vinden dat “kleine” scholen dezelfde basisformatie voor management dienen te ontvangen, omdat
de vereiste capaciteit niet sterk correleert met het aantal leerlingen van de school.
Als belangrijkste criterium voor de toedeling van middelen hanteert het bestuursmanagement het aantal
leerlingen en er is geen onderscheid naar leeftijd van leerlingen, vooropleiding van ouders of postcode van de
school. Verschillen in leeftijd, vooropleiding van ouders of postcode gebieden van scholen worden niet
vanzelfsprekend vertaald in extra handen voor de klas, omdat enerzijds deze kenmerken niet maatgevend zijn
voor verschillen in de onderwijsbehoefte van de leerlingen en anderzijds de verschillen niet direct kunnen
worden opgelost door meer handen voor de klas. Ingegeven door de beperkte financiële reikwijdte van de
stichting is een gemiddelde groepsgrootte van 25 leerlingen op 1 oktober vastgesteld om het primaire proces
als belangrijkste proces te faciliteren. Het bestuur maakt bij de verdeling geen onderscheid in onderbouw- en
bovenbouwformatie. De afzonderlijke scholen hebben namelijk het meeste zicht op de juiste inzet van
middelen naar leeftijdsgroepen. Deze formatie kan ingevuld worden door een leerkracht of door in bijzondere
gevallen een onderwijsassistent. Onderdeel van het beleid van de stichting is dat de verantwoording voor het
onderwijskundig beleid op schoolniveau ligt. Scholen kunnen verzoeken om een deel van de formatie om te
zetten naar uren onderwijsassistent.
Om een efficiënte inzet van middelen te borgen stellen we verplicht dat elke school de genormeerde
budgetten voor administratie en conciërge daadwerkelijk invult. Hierbij kunnen zij de verdeling van de
administratieve taken en/of conciërge taken zelf bepalen binnen de gestelde omvang. Wij willen voorkomen
De besturingsfilosofie
6
dat hoger ingeschaald personeel tijd besteedt aan zaken die net zo goed of beter kunnen worden uitgevoerd
door een lager ingeschaalde.
Elke school krijgt afhankelijk van het aantal leerlingen vakleerkrachturen toebedeeld. De verantwoordelijkheid
voor de invulling van het onderwijskundig beleid ligt op schoolniveau. De school kan daarom het beste bepalen
welke inzet en omvang van vakleerkrachturen gewenst is, daarbij rekeninghoudend met het gegeven dat
afstuderende leerkrachten niet meer bevoegd zijn voor het geven van onderricht in lichamelijke opvoeding,
indien zij daarvoor geen applicatie of akte hebben behaald.
We stellen de inzet voor Interne begeleiding (I.B.) verplicht, omdat wij de kwaliteit en de noodzakelijke zorg
binnen het onderwijs willen blijven waarborgen en verantwoordelijkheden binnen de wet op het passend
onderwijs verschoven zijn naar het bestuur. De berekening van de omvang inzet van de interne begeleiding is
opgenomen in het al eerder vastgestelde bovenschoolse beleid en is destijds bepaald als ondergrens. Nu de
zorg in het kader van passend onderwijs en de 1-zorgroute ook op schoolniveau is toegenomen, zien wij geen
aanleiding om dit beleid los te laten.
Bij het bepalen van de budgetten wordt uitgegaan van een gemiddelde personele last. Hierdoor wordt
voorkomen dat een school met een relatief hoge gemiddelde leeftijd van de leerkrachten (relatief dure
leerkrachten) minder leerkrachten kan aanstellen dan een school met een relatief lage gemiddelde leeftijd.
Uitgangspunten:
o Aantal leerlingen;
o Aantal scholen;
o Visie op organisatie van een school.
Uitwerking:
Elke school krijgt de volgende personele formatie:





schooldirectie;
Onderwijzend personeel, per 25 leerlingen 1 leerkracht.
Interne begeleiding;
Administratieve ondersteuning en/of conciërge;
Vakleerkrachturen.
5.5.4. Aanvullende budgetten
Ter verbetering van de onderwijskwaliteit kunnen aanvullende budgetten worden aangewend. Voor het
schooljaar 2012-2013 is dit bedrag bepaald op € 200.000,- om het onderwijs doel- en opbrengstgericht te
ondersteunen. Jaarlijks wordt aan de hand van de financiële situatie de hoogte van het bedrag bepaald.
De besturingsfilosofie ten aanzien van de allocatie van aanvullende budgetten is gericht op:
Uitgangspunten
o Schoolontwikkeling dat deel uitmaakt van het schoolplan;
o Een efficiënte en tijdelijke inzet van beschikbare middelen voor onderwijsverbetering;
o Aanvullende budgetten waar alle scholen aanspraak op kunnen maken.
Uitwerking:
Naast de standaardformatie zijn extra budgetten beschikbaar. De allocatie van de aanvullende budgetten is
gericht op:
De besturingsfilosofie
7
Rugzakgelden
Leerling-gebonden financiering (lgf), de rugzak, is extra geld dat een school krijgt voor leerlingen met een
handicap, ziekte, ernstige gedragsstoornis of psychisch probleem. Het kabinet wil de huidige regeling per 1
augustus 2013 laten vervallen. De huidige systematiek van toebedeling van gelden wordt binnen ons bestuur
tot die datum voortgezet. In de plaats van de rugzak wordt het passend onderwijs ingevoerd. Op grond hiervan
krijgt het schoolbestuur de verantwoordelijkheid om voor elk kind dat extra ondersteuning nodig heeft, een zo
passend mogelijke onderwijsplek te bieden.
Er vanuit gaande dat de onderwijsbehoefte op schoolniveau kan verschillen en toename van formatie niet
vanzelfsprekend leidt tot een evenredige verbetering van de onderwijskwaliteit, worden aanvullende
budgetten doel- en opbrengstgericht ingezet. Uitgaande van een gelijkwaardige startpositie voor scholen
kunnen alle scholen verzoeken indienen voor aanvullende middelen, mits zij voldoen aan de omschreven
criteria.
Uitgangspunten:
o
o
o
o
Inzet naar onderwijsbehoefte;
Efficiënte en optimale inzet van middelen;
Projecten;
Ontwikkeling- en toekomstgerichtheid.
Inzet naar onderwijsbehoefte
Scholen kunnen op basis van extra onderwijsbehoefte aanspraak maken op aanvullende budgetten, wanneer
deze behoefte op een of meerdere toekenningcriteria is aangetoond, zoals:
o
o
o
o
o
o
o
o
Instroomgegevens van leerlingen;
Resultaten van instaptoetsen;
Schoolonderzoekgegevens;
Informatie uit het leerlingvolgsysteem;
Omvang van het aantal zorgleerlingen;
Zorgprofielen;
Laag- of hooggeletterdheid binnen de schoolpopulatie;
Onderwijsachterstanden.
Efficiënte en optimale inzet van middelen
Scholen dienen inzichtelijk te maken dat een efficiënte inzet van aanvullende gelden en ondersteuning leidt tot
een aantoonbare verbetering van: resultaten, deskundigheid, onderwijskwaliteit en/of leerlingbegeleiding. Dit
betekent dat zij vooraf een doelstelling formuleren om de resultaatgerichtheid naderhand te toetsen.
Projecten
Een project is een, in de tijd en middelen begrensde, geheel van activiteiten om binnen gestelde condities een
vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken.
Ontwikkeling- en toekomstgerichtheid
De inzet van het aanvullende budget dient gericht te zijn op een duurzame toekomstgerichte ontwikkeling van
de schoolorganisatie door middel van bijvoorbeeld training en kwalificering van personeel.
Toekenning aanvullend budget
In samenspraak met de schooldirecteuren zal een commissie samengesteld worden die adviseert over de
toekenning van gelden uit het beschikbare aanvullend budget.
De besturingsfilosofie
8
Directie
salarisschaal
DC
DB
DA
AB
eindverantwoordelijkheid en leerlingenaantal > 400
eindverantwoordelijkheid en leerlingenaantal < 400
locatieleider met locatieverantwoordelijkheid
adjunct-directeur o.l.v. een directeur op dezelfde locatie
Int. Begeleiding
0,0021 fte per leerling
(1 dag per 100 leerlingen)
salarisschaal
LB
0,0405 fte per leerling
(940 lesuur per groep)
salarisschaal
LB
0,0405 fte per leerling
(940 lesuur per groep)
salarisschaal
LA
0,0393 fte per groep
(1 lesuur per week grp 3 t/m 8)
salarisschaal
LA
0,0785 fte per rugzak
(2 lesuur per week)
salarisschaal
LA
Groepsleerkracht LB
Groepsleerkracht LA
Vakleerkracht
Rugzakbegeleiding
Schakelklas
0,3440 fte per schakelklas
salarisschaal
N4
Onderwijsassistent
0,0000 fte per leerling
Administratief
medewerker
0,0005 fte per leerling
(1/2 uur per groep per week)
0,2000 fte per locatie
0,0010 fte per leerling
(1 uur per groep per week)
Concierge
De besturingsfilosofie
aantal locaties
2
salarisschaal
N4
salarisschaal
N3
N3
9