In de loop van de twintigste eeuw zijn door de industriële

HET NEDERLANDSE MODEL VAN ZES SIGMA
door
Prof.dr. R.J.M.M. Does en drs. J. de Mast1)
Samenvatting
In de loop van de vorige eeuw zijn door de statistiek methoden en technieken ontwikkeld die een
belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de kwaliteitszorg binnen het bedrijfsleven. Deze
methodieken zijn operationeel gemaakt in verbeterprogramma’s als Statistische Procesbeheersing
(SPC) en het momenteel in Amerika furore makende Zes Sigma.
Ervaringen met de diverse verbeterprogramma’s zijn gebruikt om te komen tot een programma
dat toegespitst is op het Nederlandse (West-Europese) bedrijfsleven. Dit programma heeft de
naam Zakelijk Verbeter Programma® (ZVP) meegekregen en biedt een doortimmerd
methodologisch kader voor het aanpakken van verbeterprojecten. Door projecten te selecteren
met een besparingspotentieel van minstens 50.000 euro per jaar resulteert de aanpak in grote
financiële klappers.
Inleiding
Kwaliteitsprogramma’s staan momenteel erg in de belangstelling. Typerend voor de moderne
kwaliteitszorg is de belangrijke rol die statistische methoden en technieken erin spelen. De
statistische methoden en technieken die in het begin van de twintigste eeuw ontwikkeld werden,
zijn operationeel gemaakt in het kwaliteitsprogramma Statistische Procesbeheersing dat ook
bekend is geworden door de Engelstalige afkorting SPC (Statistical Process Control). Met name
na de Tweede Wereldoorlog werd in Japan, onder invloed van met name Dr. W. Edwards
Deming, SPC in de volle breedte toegepast. Dus niet alleen bij productieprocessen, maar ook bij
de processen van inkoop, verkoop, administratie, planning et cetera. Vanaf eind tachtiger jaren
zijn ook in Nederland diverse bedrijven overgegaan op een aanpak gebaseerd op SPC. In het boek
getiteld “Statistische Procesbeheersing in bedrijf” wordt een handleiding gegeven voor het
implementeren en verankeren van SPC. Aan de hand van praktijkvoorbeelden, checklists en een
stappenplan wordt de aanpak toegelicht. Bedrijven zoals ASM Lithography te Veldhoven, Douwe
Egberts te Joure en Utrecht, Fokker Elmo te Hoogerheide, Hollandse Signaalapparaten te
Hengelo, Hoogovens Contiflo te Oosterhout, Philips Semiconductors te Stadskanaal, Ramaer
Connection Technology te Helmond en Stork Digital Imaging te Boxmeer hebben dit boek als
leidraad gebruikt om SPC in te voeren.
Zoals reeds opgemerkt waren het de Japanse bedrijven die vlak na de Tweede Wereldoorlog zijn
overgestapt op een bedrijfsvoering geënt op SPC. Het zal Sony-president Idei dan ook de nodige
moeite hebben gekost om te erkennen dat de Japanse benadering van kwaliteitsmanagement het
nieuwe tempo van verbeteren niet kan bijhouden. In december 1997 kondigde hij dan ook aan dat
Sony in 1998 een nieuw verbeterprogramma gaat opstarten onder de naam Zes Sigma. Zes Sigma
is een kwaliteitsmanagementprogramma dat alle bedrijfsprocessen op een hoger niveau brengt.
Dit niveau wordt geassocieerd met Zes Sigma en is equivalent met een foutkans van hooguit 3,4
fouten per miljoen mogelijkheden. De hoogste baas van Motorola, Bob Galvin, gaf in 1987 als
eerste het startsein voor het Zes Sigma (of Six Sigma) programma.
1)
Prof.dr. R.J.M.M. Does is hoogleraar Industriële Statistiek aan de Universiteit van Amsterdam
en directeur van IBIS UvA BV. Drs. J. de Mast is adviseur bij IBIS UvA BV en promovendus bij
het Korteweg-de Vries Instituut voor de Wiskunde van de Universiteit van Amsterdam.
1
Wegens het enorme succes bij Motorola (in 1997 werd met het programma 2,4 miljard dollar
bespaard) zijn diverse grote (veelal Amerikaanse) bedrijven ook overgestapt op deze aanpak.
Genoemd kunnen worden ABB, American Express, Avery Dennison, Black & Decker, Boeing,
Citibank, DEC, Dow, DuPont, Eastman Kodak, Ericsson, Ford, General Electric, IBM,
Lockheed-Martin, Nokia, Paccar, Polaroid, Sony, Texas Instruments en Xerox.
Zes Sigma is door met name General Electric (GE) volledig in de schijnwerpers komen te staan.
Dat zal deels hebben te maken met de persoon Jack Welch, de President-Directeur van GE sinds
twintig jaar. In januari 1996 kondigde Jack Welch persoonlijk aan dat binnen vijf jaren GE een
Zes Sigma bedrijf diende te worden. Voor het eerste jaar stelde hij direct 200 miljoen dollar
beschikbaar voor met name opleiding. Het tweede jaar verdubbelde hij dit budget, de volgende
jaren stabiliseerde dit bedrag. In het eerste jaar was de besparing 150 miljoen dollar, in het tweede
jaar 600 miljoen dollar en het derde jaar 1200 miljoen dollar. Het helpt uiteraard ook dat General
Electric een van de grootste bedrijven is ter wereld met in 1997 een omzet van 90 miljard dollar,
een beurswaarde heeft van 240 miljard dollar en een winst van 8 miljard dollar. Als dit jaar Jack
Welch met pensioen gaat moet het doel van Zes Sigma bereikt zijn en zullen de besparingen zijn
opgelopen naar 6,6 miljard dollar per jaar.
Het implementeren van Zes Sigma in een organisatie betekent dat beslissingen ten aanzien van
kwaliteit niet meer gebaseerd worden op emoties of zogenaamde ervaring, doch op harde data.
Om juiste beslissingen te nemen moet dus geschikte informatie verzameld worden en moet men
weten hoe deze informatie gebruikt kan worden. Dat hierbij de statistiek een doorslaggevende rol
speelt, is evident.
Zes Sigma voor het Nederlandse bedrijfsleven aangepast
Uit de vorige paragraaf is duidelijk geworden dat Zes Sigma een alomvattend verbeterprogramma
is voor het bedrijfsleven. Vanwege de grote populariteit van het programma in het Amerikaanse
bedrijfsleven hebben diverse adviesbureaus zich op deze aanpak gestort. Voorbeelden zijn
bureaus opgericht door ex-werknemers van Motorola zoals Six Sigma Academy en Sigma
Breakthrough Technologies Inc., maar ook de gevestigde bureaus hebben het Zes Sigma product
in hun pakket zoals PriceWaterhouseCoopers en Juran Institute. Elk bureau heeft zo ongeveer zijn
eigen stappenplan ontwikkeld en zodoende bestaan er verschillende varianten. De genoemde
varianten zijn echter wel erg Amerikaans, hetgeen betekent dat er zeer omvangrijk
trainingsmateriaal geschreven is en dat weinig nuance gegeven wordt (alles is geweldig!).
Om zo’n programma in Nederland met succes toe te passen moet de Amerikaanse aanpak worden
aangepast. In het Financieele Dagblad van 16 oktober 2000 beweert Jane Zuidema, directeur van
MANS Adviesbureau, dat in de Verenigde Staten de werknemers sterker geneigd zijn aan
projecten mee te werken door de relatief beperkte ontslagbescherming en een aanmerkelijk
geringer stelsel van medezeggenschap. Verder stelt zij dat in Nederland de incubatietijd naar
gedragsniveau veel langer is. In de Verenigde Staten heeft het veel meer impact als de leider zegt:
“We gaan Zes Sigma implementeren”. De Nederlandse werknemer denkt dan: “Als jij wilt dat ik
het anders ga doen, zul je me eerst moeten overtuigen en als je daarin niet slaagt heb niet ik een
probleem, maar de organisatie.” Daarom moet er volgens Zuidema veel aandacht besteed worden
aan de gedragscommunicatieve kant van projecten.
Wij (auteurs van het boek “Zes Sigma zakelijk verbeterd”) hebben daarom organisatorische en
methodologische aanpassingen aangebracht. De organisatorische aanpassingen zitten met name in
de selectie van projecten en projectleiders, de groepsgrootte van de trainingen (20 personen is
echt het maximum) en de ondersteuning tijdens de uitvoering. De methodologische aanpassingen
zijn ontstaan door ons onderzoek te richten op de knelpunten in de methode. Zo hebben wij
nieuwe methoden ontwikkeld voor het beoordelen van de meetnauwkeurigheid, het ontwerpen
van regelkaarten, het optimaliseren en ten slotte de wijze waarop de resultaten geborgd kunnen
2
worden. Een vijftal medewerkers heeft hun promotieonderzoek op deze punten afgestemd. Zo is
naar onze mening een verantwoorde wetenschappelijke en praktijkgerichte methode gecreëerd om
verbeteringen in een organisatie te realiseren. Wetenschappelijk omdat uitgegaan wordt van een
gestructureerde aanpak gebaseerd op de empirische cyclus en kwantitatieve gegevens.
Praktijkgericht omdat gewerkt wordt vanuit de wensen van de klant, met de nadruk op het
financiële resultaat. Beide aspecten zullen we nader toelichten.
De basis van de methode wordt gevisualiseerd in figuur 1.
ToeToeleveranciers
leveranciers
Invoer
Invoer
Proces
Proces
Uitvoer
Inspectie
Wens
Wens
van
vande
de
klant
klant
Fouten
Invloedsfactoren
opsporen
Figuur 1: Link tussen de wens van de klant en de uitvoer van het proces
Zes Sigma concentreert zich op processen omdat die de onderling samenhangende middelen en
activiteiten zijn binnen een bedrijf die het product realiseren of de dienst aan de klant leveren. In
de keten van zand naar klant wordt in figuur 1 de centrale rol toegedicht aan de variatie in de
uitvoer van de processen. Deze variatie is de oorzaak van de defecten die leiden tot ontevreden
klanten. Het vinden van de oorzaken die aan deze variatie ten grondslag liggen is nodig om de
variatie te kunnen verminderen. Verbeteringen zijn ook vaak te bereiken door het proces te
vereenvoudigen, het aantal processtappen terug te brengen en door de toeleveranciers in de
aanpak te betrekken.
Figuur 1 laat zien dat er een filter is voordat een dienst of product aan de klant wordt geleverd.
Als wordt vastgesteld dat niet aan de gestelde voorwaarden is voldaan, wordt de fout door
herbewerking dan wel het opnieuw uitvoeren van het proces gecorrigeerd. Dit brengt de
zogenaamde “verborgen fabriek” voort. De verborgen fabriek bestaat uit het steeds weer
opnieuw, opnieuw en opnieuw doen van stappen die in een bepaald stadium verkeerd zijn gegaan.
Belangrijke besparingen zitten in het elimineren van de verborgen fabriek.
De gedachte “kwaliteit kost geld” is kortzichtig. Vaak is de producent die de beste kwaliteit levert
ook de goedkoopste producent. Door de kwaliteit te verbeteren, bespaart een onderneming op
kosten door herbewerkingen en uitval, terwijl de doorlooptijd verkort wordt. Vaak beoordeelt
men de prestatie van een proces aan de hand van de directe opbrengst (de “First Time Yield”).
Maar: bij elke processtap worden producten gemaakt die niet aan de specificaties voldoen en die
herbewerkt worden, of zelfs uitval zijn. Er is wel eens onderzocht dat bij een doorsnee
onderneming 20 tot 30% van de omzet (!) in deze handelingen gaat zitten. Let op: dit zijn
handelingen die geen waarde toevoegen aan het product. Als we accepteren dat een verborgen
fabriek bestaat, dan zien we dat we veel kunnen besparen door producten en diensten in één keer
3
goed te maken of goed uit te voeren. Verbeterprojecten dienen geselecteerd te worden omtrent
veelbelovende zaken als:
 Afkeur;
 Kosten;
 Doorlooptijd,
of, vanuit het perspectief van de klant gezien: Kwaliteit, Prijs en Leverbetrouwbaarheid. Zes
Sigma verbeterprojecten gaan uit vanuit het perspectief van de klant. Als extra eis voor een Zes
Sigma project geldt dat het voldoende financiële impact moet hebben op jaarbasis. De bedragen
die bij aanvang genoemd worden, variëren van 50.000 tot 200.000 euro op jaarbasis. Afgeronde
projecten blijken vaak meer dan een half miljoen euro op jaarbasis op te leveren.
Zes Sigma is een kwaliteitsverbeterprogramma dat gebaseerd is op een wetenschappelijke
methode. Dat blijkt uit de volgende feiten:
 Beslissingen worden genomen op basis van empirische gegevens, oftewel: op basis van
metingen. Zowel het identificeren van verbetermogelijkheden als het valideren ervan
geschiedt op grond van data, hetzij verkregen uit het lopende proces, hetzij verkregen uit
experimenten.
 De aanpak is gestructureerd. De natuurlijke neiging om meteen naar oplossingen te zoeken
wordt onderdrukt door eerst nauwkeurig het probleem te karakteriseren en het proces te
diagnosticeren. Pas daarna verschuift de aandacht naar potentiële oplossingen en
verbetermogelijkheden.
Zes Sigma wordt wel eens kort samengevat met de leuze:
“Toon mij de data en toon mij het geld”
en u weet nu waarom dat zo is.
Zes Sigma zakelijk verbeterd
Om de kwaliteit op het niveau van “Wereldklasse” te brengen, biedt de Nederlandse variant van
Zes Sigma een doortimmerd stappenplan dat een methodologisch kader vormt waarbinnen een
verbeterproject uitgevoerd wordt. Het stappenplan bestaat uit 5 stappen, welke hieronder kort
worden besproken:
1).
2).
3).
4).
5).
Selecteren: enkel projecten worden geselecteerd die een serieus probleem vormen en een
besparingspotentieel hebben van minimaal 50.000 euro op jaarbasis.
Concretiseren: belangrijke karakteristieken in het proces worden geïdentificeerd door de
wensen van de klant te onderzoeken. De meetbaarheid van de karakteristieken wordt
onderzocht.
Karakteriseren: het huidige proces wordt geanalyseerd. Hieruit leiden we af in welke
richting we verbeteringen moeten zoeken en we sporen verbetermogelijkheden op.
Optimaliseren: middels experimenten worden de verbetermogelijkheden gevalideerd en
optimale instellingen voor procesparameters worden bepaald.
Realiseren: de verbetervoorstellen worden uitgewerkt en geïmplementeerd op de
werkvloer. Er wordt een systeem opgezet om handhaving van de verbeteringen te
waarborgen.
4
Met deze vijf stappen volgt de aanpak het stramien van de wetenschappelijke methode voor
empirisch onderzoek, zoals omschreven in bijvoorbeeld Dewey’s (1910) invloedrijke How we
think. Een heldere, nederlandstalige inleiding in de toepassingen van wetenschapsfilosofie in de
professionele praktijk wordt geboden door Van den Bersselaar (1997).De functionaliteit van
empirisch onderzoek kan worden omschreven als: verschijnselen te verklaren, en daardoor te
kunnen voorspellen, en dus beheersen. De methodologische grondregel is dat mogelijke
verklaringen (of: hypotheses) experimenteel worden getoetst. Door te kiezen voor een
wetenschappelijke onderzoeksstrategie voor verbeterprojecten, bereikt men dat:
1. Ongrijpbare vermoedens vervangen worden door experimenteel bevestigde conclusies.
2. Het direct zoeken naar oplossingen (“problem fixing”) wordt verworpen ten faveure van
verklaren  voorspellen  beheersen.
De vijf stappen korten we af tot SCKOR-en en we spreken het uit als “scoren”. De eerste helft
van een project draait om de vraag: “Waar staan we en waar willen we naar toe?”. De tweede
helft houdt zich bezig met: “Wat moeten we doen om daar te komen en te blijven?.
Deze SCKOR-ings methodiek wordt uitvoerig in het zojuist verschenen boek getiteld “Zes Sigma
zakelijk verbeterd” behandeld. De eerste stap is het Selecteren. In principe wordt in de
Selectiestap een project gekozen. Dit dient aan een aantal criteria te voldoen:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Het minimale besparingspotentieel op jaarbasis bedraagt 50 000 euro;
Het project kan waarschijnlijk binnen de beschikbare tijd afgerond worden.
Het project betreft een als wezenlijk ervaren probleem.
Er is een geschikte projectleider aanwezig.
Ondersteuning door ter zake deskundigen is verzekerd.
Er is voldoende spreiding van de projecten over de afdelingen.
Het probleem is in eerste instantie binnen het bedrijf op te lossen.
Concretiseren
Concretiseren
Praktisch probleem
Statistisch probleem
K
Karakteriseren
arakteriseren
O
Optimaliseren
ptimaliseren
Praktische oplossing
Statistische oplossing
R
Realiseren
ealiseren
Figuur 2: De Zes Sigma aanpak tot verbeteren.
5
Uitgaande van een geschikt gekozen project illustreert figuur 2 de weg die we daarna volgen. We
lichten deze weg toe aan de hand van een praktijkvoorbeeld.
Voorbeeld: beheersing van het cafeïnegehalte van cafeïnevrije koffie
Cafeïnevrije koffie wordt gemaakt door de cafeïne grotendeels te onttrekken aan koffiebonen
voordat ze gebrand en gemalen worden. Deze bewerking heet cafeïne-extractie. Aan de
hoeveelheid cafeïne die na de extractie in de koffiebonen resteert, zijn door de overheid eisen
opgelegd. Daarmee ontstaat het probleem dat het cafeïnegehalte van de geëxtraheerde bonen
beheerst moet worden.
De vertaling van het praktische probleem naar een statistisch probleem wordt gedaan in de stap
Concretiseren. Het cafeïnepercentage van vacuümverpakte cafeïnevrije koffie kan vertaald
worden naar het statistische probleem: het cafeïnepercentage van de koffie direct na het
extractieproces moet beheerst worden. Dat cafeïnepercentage is binnen het koffiebedrijf te
beïnvloeden. Nagegaan wordt in hoeverre deze meting nauwkeurig uit te voeren is. In de
Concretiseringsfase worden hieraan eisen gesteld evenals ten aanzien van het gemiddelde
cafeïnepercentage en zijn standaardafwijking.
Om aan deze doelstellingen te kunnen voldoen, dient het statistische probleem KO te worden
geslagen om te komen tot een statistische oplossing. KO staat voor de twee fasen Karakteriseren
en Optimaliseren. In de Karakterisatiefase inventariseren we welke factoren van invloed zijn op
het cafeïnepercentage na het extraheren. Hierbij kan men denken aan de temperatuur tijdens de
extractie, het aantal extracties, de gebruikte hoeveelheid chemicaliënen en de verblijftijd in het
extractievat. Tevens dient na te worden gegaan hoe in de huidige situatie wordt gepresteerd en
hoever men dus af staat van de doelstelling. Uit deze diagnose volgt welke aanpak gekozen moet
worden.
In de Optimalisatiefase wordt het gat gedicht tussen de eisen en de praktijk. Vermoede verbanden
worden experimenteel bevestigd en de precieze relaties worden gekwantificeerd. Hierbij wordt de
statistische theorie van het ontwerpen en analyseren van experimenten ten volle benut. Het inzicht
in de relaties tussen de invloedsfactoren en de output van het proces biedt de mogelijkheid om
een optimale procesvoering te ontwerpen. Zo biedt in het cafeïne-extractie-proces kennis van het
effect van het aantal extracties en de verblijftijd in het extractievat de mogelijkheid om het
cafeïnegehalte na extractie veilig onder de norm te brengen en tegelijkertijd de doorlooptijd van
het proces minimaal te maken.
Deze statistische oplossing moet dan via de Realisatiefase terugvertaald worden naar een
praktische oplossing. De borging speelt hierbij een centrale rol om niet na verloop van tijd terug
te vallen in de oude situatie. Regelkringen – zoals SPC-regelkringen, feedback-controllers, en
mistake proofing – geven de werkvloer de mogelijkheid om op een effectieve manier in te spelen
op verstorende invloeden.
De variëteit aan Zes Sigma projecten is groot. Zo hebben wij onder meer gewerkt aan het
halveren van het ziekteverzuim, het elimineren van garantiekosten, het terugdringen van de uitval
met 80% en het reduceren van ordermodificaties met 70%.
Black, Green en Yellow Belts en Champions
Naast een onderwerp van een project worden ook een projectleider en een coach geselecteerd. De
projectleider is degene die ervoor verantwoordelijk is dat het project goed doorlopen wordt en
degene die het leeuwendeel van het werk verricht. In het Zes Sigma programma wordt de
projectleider Black Belt of Green Belt genoemd. Deze namen refereren aan de karatesport en
benadrukken de daadkracht van het programma. Black Belts moeten een HBO-denkniveau
hebben, zij moeten in staat zijn prioriteiten te stellen, een goede motivatie hebben en bereid zijn
om te veranderen. De Black Belts worden gerekruteerd uit het middenkader. Wij gaan ervan uit
6
dat zij gedurende minimaal 2 jaren volledig aan het programma kunnen werken. Nadat voor de
Black Belt een eerste project is geselecteerd duurt zijn opleiding 4 maanden. Iedere fase
(Concretiseren, Karakteriseren, Optimaliseren en Realiseren) omvat een volle week training
gevolgd door 3 weken intensief werken aan het project. Voordat doorgegaan wordt met een
nieuwe fase wordt een evaluatie gehouden die nagaat of de Black Belt verder kan met zijn
project. Bij onvoldoende resultaat wordt de Black Belt uit de training gehaald. Na de training en
het succesvol afronden van 2 projecten wordt hij gecertificeerd. In een periode van 2 jaren dient
hij ongeveer 10 projecten te hebben afgerond. Dat betekent dat een Black Belt minstens een half
miljoen euro oplevert in de eerste 2 jaren. Wat betreft de aantallen Black Belts stellen wij de
verhouding: 1 Black Belt per 50 medewerkers.
Green Belts vormen de kritische massa in de organisatie en hun aantal is in het algemeen zeer
groot. In principe dienen alle MBO opgeleide personen de status van Green Belt te hebben binnen
een organisatie die serieus Zes Sigma implementeert. De opleiding van een Green Belt omvat 2
perioden van 3 dagen en concentreert zich met name op de fasen Concretiseren en Karakteriseren.
De fasen Optimaliseren en Realiseren worden in de Green Belt training beknopt behandeld. Het
soort projecten dat door Green Belts uitgevoerd kan worden, bestaat met name uit wat kleinere
projecten die een vervolg zijn op Black Belt projecten en uit projecten die inventariseren welke
relevante problemen aangepakt dienen te worden. Een certificering als GB volgt indien twee
projecten succesvol zijn afgerond. Ook ondersteunen Green Belts vaak de grote Black Belt
projecten.
De coach, die meestal de directe chef is van de Black (Green) Belt, treedt op als facilitator en
dient ervoor zorg te dragen dat de Black (Green) Belt voldoende tijd en middelen tot zijn
beschikking heeft. De coach dient tevens uit te dragen dat de onderneming het project enthousiast
ondersteunt. In de Zes Sigma terminologie worden coaches aangeduid als Champions.
Champions zijn in het algemeen afkomstig uit het (hoger) management.
Het contact tussen de Black Belt, die het project uitvoert, en de werkvloer, die uiteindelijk de
vruchten van het project plukt, wordt tot stand gebracht in de vorm van een team. Dit team
bestaat uit een vertegenwoordiging van de operators (in het Six Sigma programma wel eens
aangeduid als Yellow Belts) die betrokken zijn bij het proces waarop het verbeterproject
betrekking heeft en veelal een of twee Green Belts. De taak van het team is om de Black Belt
input te geven vanuit de ervaring die de werkvloer met het proces heeft. Van de andere kant dient
de Black Belt ervoor te zorgen dat de werkvloer zich betrokken weet bij het verbeterproject.
Tot slot worden ook nog zogenaamde Master Black Belts aangesteld. Master Black Belts
assisteren de Champions en verzorgen de opleiding en begeleiding van de Black en Green Belts.
De Master Black Belts dienen de zogenaamde “high potentials” te zijn uit de organisatie met
voldoende kennis en vaardigheden. Een Master Black Belt heeft als Black Belt minstens drie
jaren ervaring, waarin tenminste 15 projecten succesvol afgerond zijn. Zijn sociale en
communicatieve vaardigheden en zijn statistische achtergrond dienen uitstekend te zijn. Een
Master Black Belt dient zo’n 10 à 20 Black Belts te begeleiden.
Door deze organisatie krijgt de Black (Green) Belt de middelen in handen die hij nodig heeft voor
het succesvol uitvoeren van zijn project:
1. Tijd om structureel aan het probleem te werken;
2. Bevoegdheden;
3. Een doortimmerde methodologie om het probleem te analyseren;
4. En een goed contact met de werkvloer.
Waarom is Zes Sigma zo succesvol?
Enkele factoren die het Zes Sigma traject succesvol maken zijn:
 Resultaten worden zichtbaar en kwantificeerbaar gemaakt.
7









Er is een merkbare betrokkenheid vanuit het management bij het verbeterproject.
Black en Green Belts worden gedwongen vanuit het perspectief van de klant naar de
onderneming te kijken.
De doelstellingen worden zo ambitieus gekozen dat een echte doorbraak nodig is.
Alleen projecten die een serieus probleem vormen en een voldoende groot
besparingspotentieel op jaarbasis worden gekozen.
Black en Green Belts krijgen de nodige middelen: tijd, bevoegdheden, training en
begeleiding.
Veel metingen doen en metingen kritisch bekijken leidt tot eye-openers.
Een goed contact met de werkvloer is belangrijk, aangezien de verbetervoorstellen op de
werkvloer geaccepteerd moeten worden.
Door een groot aantal Green Belts in te zetten wordt het draagvlak voor Zes Sigma
aanzienlijk verbeterd en de financiële impact vergroot.
Yellow Belts kunnen het fundament voor Zes Sigma verder verstevigen.
In Nederland begint het programma goed aan te slaan. In de afgelopen jaren waren het met name
de Nederlandse dochtervestigingen van Amerikaanse concerns die het programma toepasten.
Genoemd kunnen worden onder andere DAF Trucks te Eindhoven, General Electric Plastics te
Bergen op Zoom en NEMEF te Apeldoorn. Nu in de laatste jaren ook de Amerikaanse
automobiel- en luchtvaartindustrie het programma hebben omarmd, zullen de Nederlandse
toeleveranciers massaal overgaan tot het implementeren van Zes Sigma. De besparingen kunnen
oplopen tot zo’n 20% van de omzet dus reden genoeg om over te stappen.
Referenties
V. van den Bersselaar (1997). Wetenschapsfilosofie in veelvoud - Fundamenten voor
professioneel handelen, Coutinho, Bussum.
J. Dewey (1910), How we Think, D.C. Heath & Co, Boston [heruitgegeven door Dover, Toronto,
(1997)].
R.J.M.M. Does, K.C.B. Roes en A. Trip (1996), Statistische Procesbeheersing in bedrijf, Kluwer,
Deventer.
R.J.M.M. Does, E.R. van den Heuvel, J. de Mast, W.A.J. Schippers, A. Trip en J.E. Wieringa
(2001), Zes Sigma zakelijk verbeterd, Samsom, Alphen aan den Rijn/Deventer.
8