PowerPoint-presentatie

Competentiemanagement voor
instellingen in de gehandicaptenzorg
Het landelijk competentieprofiel
en hoe nu verder……………..
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Trainers / adviseurs
VGN
• Edwin van Schijndel, senior beleidsmedewerker
Van Weert + Partners
• Jouko van Aggelen, managing consultant
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Hoofdlijnen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Kennismaking en verkennen vragen
Landelijk profiel competentiemanagement
Hoofdlijnen competentiemanagement
Instrumenten en technieken
De implementatie
Resultaten & effecten
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Uitdagingen zorginstellingen
• Vermaatschappelijking zorg
• Vraagsturing en extramuralisering
• Marktwerking, meer concurrentie, andere
financiering, behoefte aan transparantie,
ketenvorming, etc……
• Veranderende cliëntvraag, behoefte aan maatwerk,
onderscheiden van concurrentie
• Meer focus op kwaliteit, professionalisering
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
CM een nieuwe hype, of een echt
antwoord?
• Eerste hype CM in de jaren ’90
• Nu een revival, vooral in de non-profit en met
name in de zorg, ontwikkelingen vragen om
 ander gedrag, vaardigheden en werkwijzen
 meer zelfstandige taakvolwassen medewerkers
 een open en transparante cultuur
 een andere stijl van leidinggeven
• CM maakt het mogelijk te sturen op gedrag, het
gericht aantrekken en opleiden van medewerkers
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
2. Landelijk profiel
competentiemanagement
Wat is de relatie tussen beide?
1e aanzet tot een quickscan
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Landelijk profiel (1)
• Opleiding beroepskrachten
in-service…………maatwerk
breed……………..mobiliteit / employability
differentiatie……. landelijk profiel
• Afstemming onderwijs en de branche
………..vraaggericht werken/opleiden
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Landelijk profiel (2)
• Essentiële competenties vakvolwassen
beroepskrachten (kennis en vaardigheden)
• Een uitgebreid en dekkend basisprofiel
• Biedt mogelijkheid om per organisatie
accenten te leggen en keuzes te maken,
gericht te sturen op (de ontwikkeling van)
competenties van medewerkers
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Quickscan landelijk profiel
•
•
•
•
1e aanzet, niet volledig onderbouwd
Geeft een beeld van hoe ‘eenvoudig’ het is
Is er behoefte aan verdere uitwerking?
Behoefte aan volledig dekkende quickscan,
of juist alleen aan methodiek/format dat per
organisatie zelf ingevuld kan worden
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Landelijk profiel en nu?
• Hoe ‘doorvertalen’ naar de eigen
organisatie?
• Aanbrengen van accenten?
• Hoe toepassen in organisatiebrede
implementatie competentiemanagement?
• Relatie met FWG?
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Landelijk profiel
Competentiemanagement
Vak
(basis)
Landelijk profiel
Veranderende
maatschappij
Organisatie
(missie)
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Competentie
management
3.Hoofdlijnen CM
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Definities
• Competenties:
kennis,vaardigheden, stijl / houding
• Competentiemanagement:
‘managen’ van competenties van medewerkers
in de organisatie
matchen van de (toekomstige)
competentiebehoefte van de organisatie met de
op dit moment aanwezige competenties
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Belangrijkste onderdelen CM
I.
II.
Het leren spreken van één (beoordelings)taal
Opmaken van de balans, vaststellen van de


gewenste competenties (norm/profielen)
aanwezige competenties (nulmeting)
III. Dichten van de competentiegap (POP’s)

ontwikkelen, werven, selecteren, etc.
IV. Bewaking en borging
CM is een cyclisch proces, dezelfde stappen
worden telkens opnieuw doorlopen.
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
I. Het spreken van één taal
• Is er discussie over de taal, dan is het
onmogelijk om uitspraken te doen over
competenties van medewerkers
• Gedefinieerd in termen van concreet en
observeerbaar gedrag: letterlijk dat wat
iemand zegt of doet (of juist niet zegt of
doet)
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
II. De norm:
competentieprofielen
Gedragsgerichte functieanalyse
Missie & visie
Strategische doelen
Kernopdracht
Verwachte resultaten
Kritische situaties
Competenties
II. Aanwezige competenties:
beoordelen
• Directe observatie, kijken naar gedrag in de
praktijk……………KNOW methode
• Achteraf vragen naar vertoond gedrag
………………STAR methode
• Nabootsen praktijk………praktijkproeven,
casuïstiek, assessment centers
• Gestandaardiseerde feedbackinstrumenten
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
III. Dichten competentiegap:
ontwikkelen, werven, selecteren
• Ontwikkelen
individueel: POP
collectief: strategisch personeelsbeleid (relatie
ESF)
niet alles is te ontwikkelen: afhankelijk van
persoonlijkheid, zelfinzicht en motivatie
systematisch & cyclisch: borging, nul- en
effectmeting
• Werving en selectiebeleid
Beoogde resultaten
• Verbetering dienstverlening aan cliënten /
cliënttevredenheid
• Medewerkertevredenheid, meer ruimte en
aandacht voor ontwikkeling
• Cultuurverandering (meer aanspreken op gedrag
en houding, transparantie, meer flexibel)
• Tevredenheid ketenpartners en financiers
• Gerichter werven en selecteren
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
4. Instrumenten en technieken
Profielen, basiscompetenties,
feedbackinstrumenten, POP, STAR,
KNOW
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Belangrijkste hulpmiddelen
• Eén taal, eenduidige definities
woordenboek / lexicon
• Quick-scan functie-analyse
leren opstellen van competentieprofielen
• Quick-scan basiscompetenties
welke competenties dient iedere medewerker te
beheersen wil men missie realiseren
Belangrijkste hulpmiddelen
• Competentiegericht vragen stellen (STAR)
 handboek gedragsgericht vragen stellen
• Observeren en beoordelen
 objectieve observatie en beoordeling, KNOW
 90°/360° feedbackinstrumenten
• Vaststellen ontwikkelingsbehoeften
 persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP)
 bedrijfsontwikkelingsplannen (BOP)
 handboek ontwikkeltips
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Één taal
• Eenduidige definities, zorgen dat iedereen het over
hetzelfde heeft, in termen van concreet en
observeerbaar gedrag (wat doet of zegt iemand...)
• Ontwikkelen woordenboek/competentielexicon
 zelf/intern. Voordeel: draagvlak, iets van de eigen
organisatie, nadeel: grote tijdsinvestering
 uitbesteden/overnemen. Voordeel: goed en
samenhangend systeem, nadeel: sluit minder aan,
medewerkers worden er minder bij betrokken
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Besluitvaardigheid (definitie)
Beslissingen nemen door middel van het
ondernemen van acties of zich vastleggen
door middel van het uitspreken van
meningen en het innemen van standpunten.
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Besluitvaardigheid (indicatoren)
• formuleren bondig en krachtig hun mening
• nemen duidelijk een standpunt in, ook al is dit anders dan
dat van hun gesprekspartner
• geven direct antwoord op vragen
• gebruiken woorden als ‘ik vind dat..; ik ben van mening
dat...; ik wil dat.....’
• hakken knopen door tijdens discussies
• stellen meteen plannen op voor actie op basis van de
genomen beslissingen
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Competentieprofielen
• De kern van de functie, wat er feitelijk verwacht
wordt (gedragsgerichte functieanalyse)
• Zes tot acht essentiële competenties
• Centraal:
missie,
strategische
doelen,
kernopdracht, resultaatgebieden, kritische situaties
• Voor selectie, ontwikkeling, opleiding, etc.
• Toekomst- en ontwikkelingsgericht
Basiscompetenties
• Die competenties waarvan het essentieel is dat alle
medewerkers ze beheersen, wil men de door de
organisatie vastgestelde ambitie, missie en
strategische doelen kunnen verwezenlijken.
• Soort ‘drempelcriteria’. Beheerst een functionaris
de basiscompetentie(s) niet voldoende, dan is het
essentieel dat hij deze op korte termijn ontwikkelt,
anders ‘past’ hij niet in (het toekomstbeeld van) de
organisatie
Gedragsgericht beoordelen
Kijken
: observeren, kijken en luisteren naar
het gedrag
Noteren
: letterlijk registeren van het gedrag
Ordenen
: classificeren van het gedrag
Waarderen/evalueren : afzetten van het vertoonde gedrag
tegen de norm, is het voldoende
TO KNOW !!!
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Competentiegericht interviewen
(STAR)
• In gesprekken verzamelen van gerichte en
feitelijke
(gedrags)informatie
i.p.v.
subjectieve en gekleurde informatie
• Het ‘STAR’ model, leren vragen naar
S
T
A
R
een recente Situatie,
de Taak van de betrokkene
de ondernomen Acties
het Resultaat
90°/ 360° feedbackinstrumenten
• Alleen zinvol als er duidelijk is wat er wordt verwacht
• Informatie vanuit meerdere invalshoeken
• Beoordeling door meer personen vergroot de
betrouwbaarheid en objectiviteit
• Stelt eisen aan de cultuur (open,ruimte voor feedback)
• Biedt inzicht in het verschil in de mate van
zelfreflectie van de medewerker
• Geschikt voor ontwikkeling, het verzamelen van
informatie ter voorbereiding van een POP-gesprek
POP
• Wederom: alleen zinvol als duidelijk is wat er
wordt verwacht
• Bij voorkeur vastgesteld door de functionaris en
leidinggevende onder ‘supervisie’ bv. van P&O
• In een POP staan: ontwikkelingsdoelen,
ondersteuning en opleiding, tijdstermijnen
• Uitgangspunten voor een POP zijn
 een vergelijk tussen het profiel en de competenties van
de medewerker
 aanvullende loopbaanwensen en behoeften
5. De implementatie
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Randvoorwaarden CM
•
•
•
•
•
•
•
Commitment en inspanning van de top
Creëren van draagvlak bij medewerkers
Beoordelen mag en is noodzakelijk
Uitpakken en doorpakken
Gefaseerd in de tijd, stap voor stap
Tijdig evalueren, borging in processen
Train leidinggevenden in beoordelen en
coachen
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Maatwerk!
Geen gouden standaard, maar let op:
• Inktvlekmethode, pilot, vaandeldragers
• Niet te veel tegelijkertijd
• Kies een natuurlijk moment (bv. nieuwbouw,
fusie, project kleinschalig wonen, etc.)
• Bewaken samenhang / kader
• In huis halen kennis, opleiden CM specialisten
• In de regel minimaal 2 jaar voor het
systeem……….echter dan begint het pas
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Onderdelen implementatie
•
•
•
•
•
•
•
•
Creëren randvoorwaarden
Kennisoverdracht naar de organisatie
Vaststellen profielen
Vaststellen aanwezige competenties (nulmeting)
Leerdoelen, collectief en individueel (POP)
Uitvoeren ontwikkelingsactiviteiten
Borgen in processen
Effectmeting, evalueren en bijstellen
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Voorbeelden (1)
• Start met middenkader
• Top-down (voorbeeldfunctie directie,hoger
management)
• Bottum-up: op werkvloer wordt het verschil
gemaakt, daarin investeren (NB wel
randvoorwaarden creëren)
• Start met werving en selectie
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Voorbeelden (2)
• Start met POP’s
• Project kleinschalig wonen (vaststellen
profielen, selecteren medewerkers, etc.)
• Gewoon beginnen (niet onder de noemer
competentiemanagement)
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Kritische succesfactoren
• Commitment van de top, vervullen
voortrekkersrol
• Doorpakken, niet vrijblijvend, keuzes
durven maken
• Omgaan met koudwatervrees
• Omgaan met (individuele) teleurstellingen
• Klein en beheersbaar dus maatwerk
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Valkuilen
• Te versnipperde informatieverstrekking
• Te laat betrekken OR (en cliëntenraad)
• Bij organisatiebrede implementatie onvoldoende
coördinatie aan afstemming
• Niet / te laat informeren over resultaten
• Te vrijblijvend, niet doorpakken
• Onvoldoende randvoorwaarden voor ontwikkeling
• Niet voldoende borging (verzanden, slechts 1
POP)
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
6. Resultaten en effecten
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Directe effecten CM (1)
• Je merkt dat je het over hetzelfde hebt
• Het wordt allemaal concreter en inzichtelijker
• Onderlinge verwachtingen worden helder en
bespreekbaar
• Verschillen van inzicht worden zichtbaar
• Prestaties en functioneren worden meet- en
objectiveerbaar
• Goed, maar ook niet goed, functioneren wordt
zichtbaar
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Directe effecten CM(2)
• Helderheid over keuzes (op individueel en op
organisatieniveau)
• Biedt kapstok, is anker voor veranderingen in de
organisatie
• Maakt veranderingen inzichtelijk en transparant
• Geeft medewerkers handvat om moeilijke situaties
bespreekbaar te maken
• Makkelijker om elkaar feedback te geven
• Handvat voor coaching en ontwikkeling
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005
Vragen?
• Edwin van Schijndel, [email protected]
• Jouko van Aggelen, [email protected]
VGN in samenwerking met Van Weert + Partners, 2005