Governance handboek

Governance handboek
Besturingsmodel Havensteder
Inleiding
Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie,
visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen, middelen en processen van de organisatie.
Vanuit missie, visie en strategie geformuleerde doelstellingen en toegewezen middelen zorgen dat we
processen kunnen sturen. Als processen effectief en efficiënt worden uitgevoerd, zal de organisatie zijn
doelstellingen bereiken. Om te zien of we gestelde doelen bereiken, worden voortgang en uitkomsten van
processen gemeten en geëvalueerd. De uitkomsten zijn te vinden in de tertiaalrapportages.
In afzonderlijke documenten, zoals statuten, ondernemingsplan, jaarplannen/-begrotingen en in
verantwoordingsdocumenten, zoals jaarstukken, leggen we een en ander meer uitgebreid vast.
Als ‘toegelaten instelling in de volkshuisvesting’ is Havensteder werkzaam binnen de kaders van de
Woningwet en het daarvan afgeleide Besluit beheer sociale huursector. Deze kaders, en afspraken
binnen de sector, bepalen in belangrijke mate de ‘speelruimte’ voor de organisatie. Betreffende kaders en
afspraken zijn indirect van invloed op een aantal elementen van sturing en organisatie.
Missie “We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan
krachtige wijken met toekomstwaarde”.
Visie
Als woningcorporatie Havensteder:
+ Bieden we huisvesting met bijzondere aandacht voor mensen met een beperkt inkomen of een
kwetsbare positie;
+ Werken we in de kern van stadsregio Rotterdam aan krachtige wijken, waar mensen goed wonen en
leven;
+ Zijn we klantgericht;
+ Zijn we een maatschappelijke vastgoedonderneming met een goed renderende portefeuille;
+ Stellen wij ons op als partner met een brede oriëntatie en een scherpe focus op onze
kerncompetenties.
Onze organisatie richten we zo in dat we onze opgave, gedreven vanuit onze missie en visie, op
doelmatige wijze kunnen realiseren. Een essentiële voorwaarde is dat we onze financiële huishouding op
orde hebben; dit is nodig voor de continuïteit van onze onderneming.
Strategie
Wij richten ons op zes belangrijkste thema’s, als uitwerking van de ‘kernboodschap’ (missie, visie):
 Onze bewoners en belanghouders
 Onze wijken en buurten
 Onze samenwerking met partners
 Ons vastgoed als middel
 Onze organisatie
 Onze financiële huishouding
We concretiseren per thema een aantal benoemde, strategische kerndoelen.
1
Uitgangspunten sturingsfilosofie
Er zijn geen wettelijke uitgangspunten en regelgeving over de sturingsfilosofie. We hebben ook geen
afspraken met derden die direct van invloed zijn op onze sturingsfilosofie.
In ons ondernemingsplan zijn de volgende uitgangspunten geformuleerd qua sturing en organisatie:






We kiezen voor gebiedsgericht werken;
Op alle niveaus zijn we een netwerkorganisatie;
We spelen proactief in op nieuwe ontwikkelingen in de buitenwereld;
Onze bedrijfsvoering is doelmatig en doeltreffend met het oog op het realiseren van optimale
rendementen;
We zijn een lerende organisatie;
We zijn een goede werkgever voor de medewerkers.
Medewerkers: tussen vertrouwen en control
Ons uitgangspunt in de relatie met medewerkers is ‘zakelijk gegrond vertrouwen’. Dit betekent dat:
 We onze medewerkers ruimte geven om hun taken professioneel uit te voeren;
 We aan de voorkant kaders stellen waarbinnen medewerkers hun werk doen;
 We de prestaties monitoren; de medewerkers leggen achteraf verantwoording af;
 Er een balans is tussen vertrouwen geven/krijgen en controle. Te veel regels vooraf is niet goed,
maar vertrouwen dat geschaad wordt is dat ook niet;
 We een uitzondering maken voor die processen waarbij impact van fouten zodanig is dat we elke
fout willen voorkomen. Dan bouwen we interne controle aan de voorkant in. Het gaat dan om
processen met risico’s ten aanzien van imago, veiligheid van klanten en medewerkers en
processen met grote financiële risico’s;
Deze uitgangspunten gelden ook richting onze leveranciers, hun ‘track record’ speelt daarbij een
belangrijke rol.
Sturingsfilosofie uitgewerkt
Onze sturingsfilosofie is als volgt uitgewerkt:
1. Centrale sturing op doelstellingen en kaders (vanuit ondernemingsplan, bestuursagenda en
routekaart)
a. Financieel;
b. Volkshuisvestelijk;
c. Besturing.
Wij concentreren ons op onze kernactiviteiten. We werken samen met anderen aan bredere
maatschappelijke doelen.
2. Wijkgericht werken: dicht bij de klant, dicht bij de actie, menselijke maat
a. Doelstellingen zijn geëxpliciteerd op wijkniveau;
b. Klantprocessen zijn georganiseerd op wijkniveau;
c. Gekoppeld aan doelstellingen en processen zijn verantwoordelijkheden op
wijk(team)niveau belegd.
3. Professionele medewerkers
a. Competenties van medewerkers sluiten aan bij de (gewenste) identiteit van Havensteder
en bij hun functie/taak;
b. Medewerkers beschikken over de juiste middelen/instrumentarium, Havensteder
faciliteert dat.
2
Toekomst en vandaag
Deze filosofie is gestoeld op wat we willen (zijn). Maar zover zijn we nog niet. Daarom: we ontwikkelen de
organisatie en medewerkers tot we op het gewenste niveau zijn.
Dat doen we door:
 Een lerende organisatie te zijn. Dat betekent dat fouten maken mag, leren moet;
 Toepassing van de Plan-Do-Check-Act-cyclus. We trekken lessen uit eerdere ervaringen en
passen die toe;
 Ons te realiseren dat mensen op verschillende manieren leren (door te lezen, door te doen, door
te zien hoe iemand anders het voordoet en dat na te doen). We spelen daar in ons leiderschap
en met onze instrumenten op in.
Kanttekening: medewerkers die niet mee willen doen, trekken hun conclusies. Wij doen dat met hen.
Medewerkers die (nu nog) niet mee kunnen doen, worden geholpen zich te ontwikkelen (maar niet tot in
het oneindige).
Control is in eerste instantie de verantwoordelijkheid van de lijn. Concerncontrol borgt de samenhang en
het risicoprofiel van heel Havensteder.
Randvoorwaarde: verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn helder en eenduidig belegd en mensen
handelen daar ook naar.
Systeem van sturing en control
Het bestuur van Havensteder is belast met het vaststellen van de strategie, nadat deze in overleg met het
directieteam is geformuleerd. De raad van commissarissen is belast met de goedkeuring.
Het systeem van sturing en beheersing levert ondersteuning bij implementatie/borging van de strategie
binnen de organisatie. Het systeem bestaat uit:
 Structuur van sturing/beheersing;
 Proces van sturing/beheersing;
 Cultuur van sturing/beheersing.
Structuur
De organisatiestructuur van Havensteder:
3
Proces
Het kerninstrument voor het proces van sturing en beheersing is contractmanagement. Met directeuren
en managers sluiten we ‘managementcontracten’ af, waarin te realiseren doelen zo operationeel mogelijk
zijn vastgelegd. Ook voor medewerkers geldt een dergelijke aanpak.
Er is sprake van een jaarlijkse cyclus van:
 Vastleggen van doelen;
 Volgen van realisatie;
 Beoordelen van resultaten.
Identiteit en cultuur
In de organisatie hebben we met elkaar een aantal gemeenschappelijke waarden bepaald. Deze
visualiseren we in het ‘waardenhuis’:
De set met belangrijke waarden in de vorm van gewenste competenties omvat:
 Robuustheid;
 Professionaliteit;
 Klantgerichtheid;
 Wijkracht;
 Resultaatgerichtheid.
Naar buiten toe zijn we een betrouwbare partner. En samen werken we aan wijken met toekomstwaarde.
Strategische en operationele grenzen
Als toegelaten instelling in de volkshuisvesting worden grenzen aan onze activiteiten in belangrijke mate
gesteld door de woningwet en het daar van afgeleide Besluit beheer sociale huursector (Bbsh).
Verder onderschrijven we de Aedescode en Governancecode woningcorporaties. Mede afgeleid daarvan
zijn integriteitsbeleid en een klokkenluidersregeling vastgesteld.
4
Organisatie- en verantwoordelijkheidsstructuur
Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie hebben we vastgelegd in met
name:
 Statuten van de stichting;
 Reglement raad van commissarissen
 Bestuursreglement;
 Directiereglement;
 Procuratieregeling;
 Procesbeschrijvingen;
 Statuut concerncontrol.
Planning- en rapportage instrumentarium
Onze jaarcyclus van planning & control omvat achtereenvolgens:
 Kadernotitie;
 Jaarplannen directies;
 Bedrijfsplan/begroting organisatiebreed;
 Managementcontracten;
 Maand- en tertiaalrapportages;
 Jaarstukken.
Prestatiemeting
In relatie tot benoemde resultaatgebieden hebben we belangrijke succesfactoren en prestatie-indicatoren
benoemd:
 Thema ‘kernboodschap’: m.b.t. missie, visie, strategie;
 Thema ‘onze bewoners en belanghouders’: m.b.t. klantgerichtheid, klanttevredenheid (o.a. KWH
indicatoren);
 Thema ‘onze wijken en buurten’: m.b.t. kernactiviteiten, speerpunten per wijk;
 Thema ‘ons vastgoed als middel’: m.b.t. strategische voorraadontwikkeling, portefeuillemanagement;
 Thema ‘onze organisatie’: m.b.t. professionaliteit, resultaatgerichtheid, wijkracht;
 Thema ’onze financiële huishouding’: m.b.t. onderwerpen als liquiditeit, solvabiliteit e.d.
Maand- en tertiaalrapportages vormen de kern van het interne rapportagesysteem met betrekking tot
voortgang en concrete resultaten. Het rapportagesysteem mondt uit in onze jaarstukken.
Governance
Governance doelt op: ‘goed bestuur’. De term wordt gehanteerd voor de aanpak, de regelingen, die
bewerkstelligen dat de organisatie goed, efficiënt, verantwoord, integer geleid wordt. Regelingen van
‘goed bestuur’ bieden waarborgen voor kwaliteit en samenhang in het:
 Sturen;
 Beheersen;
 Verantwoorden;
 Toezicht houden.
Doelen zijn efficiënte en effectieve realisatie van de beleidsdoelstellingen, alsmede het daarover op een
open wijze communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden. Kortom:
governance is essentieel onderdeel van de besturing en daarin integraal verweven.
5
Voor de sector woningcorporaties bestaat een ‘governance code’ (2011), die leden van Aedes (koepel
van corporaties) dienen te onderschrijven. Als lid van Aedes heeft Havensteder de code in zijn geheel
geïmplementeerd. Taken en werkwijze van bestuur en raad van commissarissen sluiten naadloos aan bij
de code. Integriteitsbeleid en klokkenluiderregeling zijn vastgesteld en operationeel. Ook
risicomanagement, een belangrijk onderdeel van de code, is binnen de organisatie ingebed. En iedere
vier jaar vindt visitatie plaats, de eerste keer was dat in 2014.
Control (beheersing) is primair de verantwoordelijkheid van de lijn, dat wil zeggen managers en
directeuren. Ter ondersteuning zijn controlfuncties op drie niveau’s binnen de organisatie aanwezig
(directie/bedrijf/ bestuur).
6