Talent onzichtbaar in organisaties

Talent onzichtbaar in organisaties
Samenvatting Onderzoek Talentmanagement in Nederland 2009
Bijna de helft van de werkgevers weet niet wie van de medewerkers goed of slecht
presteert. Ook weet de helft van de organisaties niet welke talenten ze nodig hebben.
Dat blijkt uit een grootschalig onderzoek onder toonaangevende bedrijven in
Nederland. Leidinggevenden zouden meer verantwoordelijkheid moeten nemen voor
het aantrekken, benutten en ontwikkelen van talent, zo vinden de onderzoekers.
Het onderzoek naar talentmanagement in Nederland is eind 2008 uitgevoerd door het
trainings- en adviesbureau Vergouwen Overduin in samenwerking met de
leerstoelgroep Strategisch Talent Management van de Nyenrode Business Universiteit.
Talent als persoon en als kwaliteiten
Waneer er over ‘talent’ gesproken wordt, kan men onderscheid maken tussen talent
hebben en een talent zijn. Mensen met bepaalde of uitzonderlijke kwaliteiten hebben
talent. Ze hebben bijvoorbeeld talenten om te schilderen, te voetballen of te verkopen.
Mensen zijn een talent wanneer zij hun kwaliteiten gebruiken en hierdoor een
toegevoegde waarde hebben voor een organisatie.
Volgens de respondenten maken de factoren ‘persoonseigenschappen’, ‘ambities’,
‘intelligentie’ en ‘kennis- en vaardigheden’ iemand tot een talent. Daarbij scoren
persoonseigenschappen het hoogst.
Uit het onderzoek komen een aantal verbeterpunten naar voren als het gaat om het
sturen op kwaliteit en kwantiteit van het aanwezige talent, de zogenoemde talent pool.
De respondenten gaven aan dat ze het belangrijk vinden dat het management
verantwoordelijk wordt gehouden voor de kwantiteit en kwaliteit van de talent pool (via
performance, cyclus, KPI’s, etc.), maar dat dit in de praktijk onvoldoende het geval is.
Ook gaven de respondenten aan dat het management (mede) beoordeeld zou moeten
worden op de kwantiteit en kwaliteit van de talent pool, maar dat dit in de praktijk nog
onvoldoende het geval is.
Professor Lidewey van der Sluis: "Het is opvallend dat HR-managers vinden dat de
eerste verantwoordelijkheid voor het strategisch en systematisch vormgeven van
talentmanagement bij de directe leidinggevenden hoort te liggen. En omgekeerd is ook
het geval; de lijn acht HR primair verantwoordelijk. In de praktijk geldt HR in de meeste
gevallen als de aangewezen partij voor talentmanagement.
Benoemen van talent
Bij 40 procent van de respondenten die aan dit onderzoek meededen, is niet bekend wie
van het personeel boven of onder de maat presteert. Ook wordt bij 40 procent van de
ondervraagde respondenten niet systematisch aandacht besteed aan de onderlinge
prestatieverschillen.
Aantrekken van talent
Uit het onderzoek valt verder op dat bijna een derde van alle respondenten aangeeft
dat hun werkgever niet in staat is om getalenteerde mensen aan te trekken. De helft
van de ondervraagde respondenten weet niet precies welke talenten er nodig zouden
zijn.
Op de vraag wat de belangrijkste elementen zijn waarmee een organisatie talenten kan
binden, staat op de eerste plaats interessant en uitdagend werk, gevolgd door
respectievelijk groei- en ontwikkelingsmogelijkheden en eigen
verantwoordelijkheid/autonomie. Hoge materiele beloning staat heel laag op deze
ranglijst.
De respondenten hebben hun eigen organisaties rapportcijfers gegeven voor die
aspecten die de aantrekkingskracht van hun organisatie bepalen. Opvallend is, dat men
de eigen organisatie een relatief lage score toekent voor ‘primaire arbeidsvoorwaarden’.
Dat is opmerkelijk omdat 84% ervan overtuigd is, dat een marktconform salaris
belangrijk is voor het aantrekken van (top)talenten. Salaris is kennelijk een hygiëne
factor. Een hoge beloning maakt de organisatie niet aantrekkelijk, maar
marktconformiteit is wel essentieel om mee te doen op de arbeidsmarkt.
Ontwikkelen van talent
Uit het onderzoek blijkt daarnaast dat organisaties het nog lastig vinden om
talentmanagement handen en voeten te geven. Initiator Boudewijn Overduin: "Ook het
topmanagement vindt dat de ontwikkeling van talent in de toekomst beter moet
worden opgepakt. De strategie van het bedrijf en de gewenste ontwikkeling van
talenten moeten op zijn minst beter op elkaar worden afgestemd. Ook moet de
ontwikkeling van talent een veel aantoonbaarder resultaat opleveren.
Een meerderheid van de respondenten vindt dat er een aantoonbare relatie moet zijn
tussen investeringen in training en opleiding en de opbrengsten voor de organisatie. Dat
is zeker essentieel, omdat de ontwikkeling van talent op dit moment vooral gestuurd
wordt door opleidings- en trainingsprogramma’s. Zolang het resultaat van leertrajecten
vooral gemeten wordt door de tevredenheid en percepties van individuele
medewerkers is die relatie nog ver weg."
Volgens het (lijn- en top) management is het belangrijkste middel voor
talentontwikkeling: nieuwe uitdagingen binnen nieuwe of bestaande functies. HR
verantwoordelijken verschillen op dit punt van mening met het management. Zij vinden
begeleiding door een coach of mentor het belangrijkste middel voor talentontwikkeling.
Training en opleiding staat daarbij op de derde plaats. Echter, in de praktijk speelt
training en opleiding nog de belangrijkste rol. Uit dit onderzoek, maar ook uit andere
onderzoeken, komt duidelijk naar voren dat een combinatie van training en opleiding,
nieuwe uitdagingen en gerichte individuele coaching het beste effect heeft op de
ontwikkeling van talent. Daarbij speelt training en opleiding vooral in de eerste fase van
talentontwikkeling een rol en coaching en mentoring in latere fases.
Ongeveer de helft van de respondenten zegt dat talentontwikkeling wordt bepaald door
het verbeteren van tekortkomingen (het dichten van competentiegaps) en de andere
helft door het maximaliseren van sterke punten of talenten. HR verantwoordelijken
denken dat talentontwikkeling in de huidige praktijk vooral gebaseerd is op het
verbeteren van tekortkomingen. Het management denkt echter dat talentontwikkeling
vooral gebaseerd is op het maximaliseren van sterke punten of talenten. Dit verschil is
een belangrijk punt, omdat uit onderzoek steeds meer blijkt dat investeringen in leer- en
ontwikkelprogramma’s effectiever zijn als ze gebaseerd zijn op het uitnutten van sterke
punten of talenten.
Als het gaat om het strategisch inzetten van opleidings- en trainingsinitiatieven, zegt
meer dan de helft dat het opleidingsbudget niet gericht wordt besteed aan cruciale
competenties van talentvolle medewerkers en managers op sleutelposities.
Binden van talent
De respondenten gaven in het belang van de organisatie aan dat zij talenten zouden
willen behouden vanwege: innovatie en kwaliteit; de continuïteit van de onderneming;
en de concurrentiepositie van de onderneming. Volgens de respondenten zouden
talenten vanuit hun eigen belang een organisatie vooral verlaten vanwege onvoldoende
doorgroeimogelijkheden, onvoldoende waardering en erkenning en betere
arbeidsvoorwaarden elders.
Volgens de respondenten is het binden van medewerkers de grootste uitdaging met
betrekking tot talentmanagement voor de komende jaren, gevolgd door het aantrekken
en ontwikkelen van talent. Het benoemen van talent (bijvoorbeeld weten wie van het
personeel boven de maat / gemiddeld / onder de maat presteert) wordt door de
respondenten absoluut niet als een uitdaging gezien.