Verzuimbeleid_090127_IkWilErWelZijn_Rapport

Rapport van het project
‘ik wil er wel-zijn’
Projecteigenaar:Bart Vandamme
Projectleider: Dien Meesschaert
27/01/2009
Inhoudsopgave
Een reflexie
3
Aanpak uitrol project
4-5
Visie op verzuimbeleid
6-7
Enkele conclusies uit de geanalyseerde cijfers en dashboard cijfers
8-9
Bevraging arbeiders: wetenschappelijk en empirisch onderzoek
10-11
Acties ondersteund door de literatuur
12
10 suggesties en samenvattend schema van de voorgestelde acties
13-15
De voorgestelde acties/deelacties
16-55
Actie: Zorg om medewerker gesprekken
16-21
Deelactie: Het continuïteitsgesprek
22-26
Actie: Ben je ziek: we horen elkaar!
27-31
Actie: Meten is weten, gissen is missen
32-34
Actie: Werkdruk
35-38
Deelactie: Taken op maat van de beschikbare tijd
39-42
Actie: Van controleren naar vieren
43-46
Deelactie: Respect moet je vragen
47-48
Deelactie: Peter of meter heet je welkom
49-51
Deelsuggestie: Stap voor stap naar de werkplek
52-55
Dashboard input basiswerkers, projectteam, directie, post-en mailadres, bedienden en
CPBW
56-58
Procesflow project
59-60
Overige voorstellen die aan bod kwamen
61-62
Naar een succesvolle en haalbare aanpak
63
Bronnenlijst
64-65
Bijlagen
2
Een reflexie
Als projectleider van het project ‘ik wil er wel-zijn’ wil ik een korte reflexie geven op de
bevindingen van het voorbije jaar.
Wat me vooral is bijgebleven is de stelling
“ Familiehulp is een organisatie uit balans”.
Laat het mij aangeven als een moeilijke evenwichtsoefening. In de loop van de verschillende
projectteams werden een aantal oorzaken aangegeven.
De wijziging in de arbeidsorganisatie heeft geleidt tot:
- de vele nieuwe directieleden die nog onvoldoende ingewerkt zijn en die geen
kennis/zicht hebben op omgaan met verzuimen,
- de vele nieuwe medewerkers bevoegd begeleidend personeel en de voortdurende
interne verschuivingen brengen weinig structuur en rust in de organisatie,
- waar een verzuimbeleid bestond werd dat door bovenstaande factoren veelal
losgelaten,
- waar geen verzuimbeleid bestaat neemt men een afwachtende houding aan om te
weten hoe er aan te beginnen,
- het nieuwe organisatiemodel heeft, in relatie tot het hanteren van een verzuimbeleid,
geleidt tot meer aandacht voor andere organisatiefacetten, bv permanentieconcept,
vervangequipes, voorbereidingen in het kader van de geautomatiseerde
werkplanning,
- de sterke groei in PIT leidde tot een voortdurende herindeling van de sectoren
waardoor opvolging van medewerkers wordt bemoeilijkt,
- het nieuwe organisatiemodel heeft een verlaging van de verzuimdrempel in de hand
gewerkt gezien verwittigen niet gebeurt bij de rechtstreeks leidinggevende, het
verwittigen gebeurt anoniem en dit leidt tot verhoging van verzuim,
- het leidinggevend bevoegd begeleidend personeel is dikwijls niet op de hoogte van
ziekte van hun medewerkers gezien de permanentie als back-up de bijsturing voor de
lopende week op zich neemt. Afwezigheden zijn de zaak en taak van iemand anders
die het moet oplossen,
- leidinggevenden moeten gevoelig zijn voor signalen van werkgerelateerde oorzaken,
het is dan ook belangrijk dat leidinggevenden de basisprincipes van ergonomie en
psychosociale belasting kennen. Ook medewerkers van het vormingsinstituut dienen
voldoende kennis te hebben van het belang van ergonomisch werken,
- verzuimgedrag is rechtstreeks gebonden aan de cultuur van een organisatie. Dit
gedrag corrigeren en tegelijk cohesie in een team behouden is een uitdaging.
Fundamenteel is ook de individuele aanpak om resultaat te bereiken,
- aandacht voor “life events” . Indien we zorg hebben voor de medewerker is deze zorg
er niet alleen tijdens de contractuele uren 4 tot maximaal 8 uren op de 24 uren per
dag. Ook al de andere uren hebben een even grote impact op het algemeen
welbevinden van de medewerker en het evenwicht in de draagkracht en draaglast.
Een samenloop van vele factoren.
Er dient vanuit het beleid een duidelijk signaal te komen, een BOOST in de uitrol van acties
die aangeeft dat het voor de organisatie zo niet verder leefbaar is, we overschrijden in
Familiehulp sterk de norm van berekende gemiddelden en ook in vergelijking met de andere
thuiszorgdiensten.
“ Een organisatie heeft het ziekteverzuim dat ze verdient…”, dit verdient Familiehulp niet!!
3
Aanpak uitrol project
In het jaarplan 2007-2008 werd als één van de 42 werkpunten het werkpunt
“ verzuimbeleid ontwikkelen “ weerhouden met als reikwijdte de VZW en
verantwoordelijke projectleider Dien Meesschaert en Bart Vandamme als
projecteigenaar.
Doelstelling: het ziekteverzuim terugbrengen tot een aanvaardbaar niveau.
De werkpunten 2007 -2008 werden gecommuniceerd aan de directiegroep op 23-01-2007
en aan de ondernemingsraad op 8-02-2007.
Als tijdslijn werd de opstart voor dit werkpunt voorzien in november 2007.
De projecteigenaar en de projectleider deden een eerste afstemming in november 2007, het
projectteam werd samengesteld, het projectplan ingediend en goedgekeurd door het
directie comité op 27-11-2007.
In het kader van de sensibilisering werd in december 2007 een artikel geschreven in ’t Mag
Gezien’.
Het projectteam startte op 19-12-2007 en vergaderde 13 keer ( ritme maandelijks).
Om kennis en inzicht te krijgen in de mening van de projectteamleden werd gestart met een
brainwritingtabel in januari 2008. Dit liet toe een vlugge doorstroming van visies te
realiseren en werd gebruikt als besprekingspunt voor de vergaderingen van het projectteam.
Om alle medewerkers te betrekken bij het project werd een post-en mailadres geïnstalleerd
van januari tot juli 2008.
Om zicht te krijgen op de graad en ernst van het ziekteverzuim werd gestart met een
grondige analyse van de cijfers. Een stafmedewerker HRM werkte deeltijds als
projectmedewerker.
Cijfers werden verwerkt voor 2003-2004-2006-2007.
Een uitgebreid afzonderlijk rapport werd beschikbaar gesteld.
Voorstelling eerste analyse cijfers : seizoensvergadering maart 2008.
Om een benchmark te kunnen opmaken werden de 6 grootste diensten voor thuiszorg
bevraagd naar hun ziektecijfer.
De start van de bevraging van een selecte groep van directieleden ging door in april
2008.
Het projectteam heeft een wijziging van haar projectplan aangevraagd om toe te laten ook
een bevraging te doen bij de basiswerkers zelf, dit gebeurde dmv een niet gerichte open
bevraging (mei 2008). De verwerking van de bevraging basiswerkers gebeurde in de
verlofperiode.
Gezien werd ervaren dat er nood was aan een duidelijke beleidsvisie op ziekte werd een
visietekst ziekteverzuim uitgeschreven en goedgekeurd door het directie comité van juni
2008.
Een flyer werd opgemaakt voor alle medewerkers om de visietekst te communiceren op
alle teams en om de relatie met het project ‘ik wil er wel-zijn’ te duiden.
De voorstelling van de visietekst en de geanalyseerde cijfers gebeurde op de vergadering
van de sociale overlegorganen in juni 2008.
4
In opvolging van deze vergadering sociale overlegorganen, werd beslist de bediendengroep
te betrekken als focusgroep voor het aftoetsen van de resultaten van de bevraging
basiswerkers. Tevens werden zo de visie en suggesties van de bedienden achterhaald. Dit
gebeurde via een aftoetsing en een voorstelling van de resultaten van het project aan de
bedienden in november en december 2008.
Van iedere bevraagde groep: directie, bedienden, arbeiders en projectteam werd een TOP
10 gemaakt of een lijst met de 10 meest voorkomende suggesties van acties.
Vanuit deze verschillende suggesties werd door het projectteam een ultieme TOP 10
gemaakt met concrete voorstellen van uit te rollen acties.
Ook de leden van de sociale overlegorganen CPBW werden in december bevraagd naar hun
inbreng en suggesties rond de te nemen acties.
Bij de directiegroep werden stellingen aangegeven uit de verschillende bevragingen (een
top 10), teneinde een beter zicht te krijgen op de gedragenheid van de directie hierover.
Het komt het directie comité toe aan te geven welke voorgestelde uit te rollen acties
worden weerhouden teneinde aan de sociale overlegorganen van februari 2009 hun visie en
betrokkenheid te vragen bij de weerhouden voorstellen.
De finale uitwerking van de voorgestelde acties kan dan opstarten.
Het project werd goedgekeurd met een omkadering van een deeltijdse projectmedewerker.
De extra medewerker werd niet aangeworven. Ze werd ingezet vanuit de bestaande
middelen HRM IR2, deels binnen een secretariaatsfunctie ( 6 maanden) en deels binnen de
bezetting sociale maribel. Zo werden extra kosten voor het project vermeden.
Samenstelling projectteam:
-
Hilde De Man : preventieadviseur externe dienst psychosociale belasting – IDEWE
Mieke Janssens: sectorverantwoordelijke
Urs Leen: stafmedewerker HRM ( voorheen sectorverantwoordelijke)
Marleen Maes : hoofd IDPB
Ingrid Van Boxstael: PIT-Coördinator
Patricia Vansteenkiste: permanentieverantwoordelijke
Veerle Group: medewerker van het vormingsinstituut (4 beurten)
Sofie Tremmerie :stafmedewerker HRM
Dien Meesschaert: HR manager
5
Visie op verzuimbeleid
“Werken is gezond: het geeft waardering, structuur, sociale contacten en kansen tot
ontplooiing”
Familiehulp wil dit voor zijn medewerkers borgen
Familiehulp wil de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van elke medewerker op het werk
en in relatie tot het werk bevorderen .
Vanuit deze visie heeft Familiehulp aandacht voor:
- het bevorderen van het welzijn van de medewerker
- het voorkomen dat medewerkers door de werksituatie ziek worden
- communicatie met de medewerker tijdens zijn afwezigheid en de begeleiding naar
een spoedige en succesvolle terugkeer naar de werksituatie.
Onder verzuimbeleid verstaat Familiehulp het geheel van plannen en acties die gericht zijn
op het voorkomen en/of beperken van afwezigheid wegens ziekte.
Verzuimbeleid als onderdeel van het HRM beleid van Familiehulp
Familiehulp is een dynamische organisatie, die inspeelt op de behoeften van een evoluerend
thuiszorglandschap. Familiehulp is innovatief in het aanbieden van aanvullende en
ondersteunende diensten. Op vlak van HRM wil Familiehulp een kwaliteitsvol
personeelsbeleid met bijzondere aandacht voor het welzijn van de medewerkers. Het
verzuimbeleid kadert binnen het personeelsbeleid en het preventiebeleid van Familiehulp.
Binnen dit beleid willen we aandacht voor:
 verzuimnoodzaak = de medewerker is niet in staat te werken;
 verzuimbehoefte = de medewerker ziet er tegenop om te gaan werken;
 verzuimgelegenheid = de medewerker ervaart een ziektemelding als laagdrempelig.
Onze benadering is gericht op preventie, activering en/of herstel van evenwicht.
Familiehulp wil een verantwoord en actief beleid gericht op er wel zijn.
Een verantwoord beleid rond afwezigheid wegens ziekte is terug te vinden in verschillende
perspectieven:
 Familiehulp wil het welzijn van de medewerkers en het zich wel gevoelen op het werk
bevorderen.
6



Familiehulp wil een kwalitatieve zorg- en dienstverlening voor de klant die er kan op
rekenen dat wat is afgesproken ook wordt gerealiseerd.
Familiehulp wil een financieel gezonde organisatie zijn met voldoende financiële ruimte
om arbeidsvoorwaarden in zijn totaliteit te bekijken.
Familiehulp voert een actief beleid gericht op de beperking van verzuim – met
bijzondere aandacht voor herhaald kort verzuim – gebaseerd op factoren die binnen en
buiten de organisatie liggen.
Verzuimbeleid: ”een samenspel in samenspraak”
Verzuimbeleid is een samenspel tussen medewerkers en werkgever.
Dit beleid is gedragen door de hiërarchische lijn. De sociale overlegorganen zijn een
onmisbare partner om deze visie te realiseren. Het gaat om een geïntegreerde aanpak met
onder meer preventieve maatregelen.
Fundamenteel is dat medewerkers op de hoogte zijn van de concrete acties en afspraken
binnen dit verzuimbeleid.
Meten om te verbeteren
Familiehulp heeft zicht op – vergelijkbare en eenduidige – cijfers voor alle
personeelcategorieën. Deze cijfers zijn nodig om te “weten” maar vooral om een beleid uit te
werken om zo te komen tot “verbeteren”.
Cijfers worden regelmatig opgevolgd om het effect van het beleid te meten en zo nodig bij te
sturen.
Er worden streefcijfers vastgelegd van waaruit dan gericht verdere analyses gebeuren en
acties bepaald.
Duidelijke communicatie =goede afspraken
Het is belangrijk het beleid te vertalen in duidelijke afspraken, vastgelegd in een protocol dat
vooraf bekendgemaakt is aan alle actoren en waarbinnen procedures en processen duidelijk
omschreven zijn.
De aanpak is respectvol en stimulerend en beoogt een houvast te bieden aan alle actoren
die een rol te vervullen hebben in het verzuimbeleid.
7
Enkele conclusies uit de geanalyseerde cijfers
-
Vergelijking van de werksoorten verzorgende, huishoudhulp zorg en PIThuishoudhulp mbt ziektepercentage en frequentie:
De belangrijkste conclusie is het feit dat het ziektepercentage van de PIThuishoudhulpen zowel in 2006 als in 2007 hoger is dan dat van de huishoudhulpen
zorg en de verzorgenden. Dit geldt zowel voor het ziektepercentage gelijk aan of
minder dan 1 maand (kortverzuim) als het ziektepercentage meer dan 1 maand en
minder of gelijk aan 1 jaar (langverzuim).
Het ziektepercentage in 2007 tov het ziektepercentage in 2006 stijgt bij de PIThuishoudhulpen sneller dan bij de verzorgenden en huishoudhulpen zorg. Dit geldt
zowel voor de stijging van het kort als het langverzuim.
Het kortverzuim van de verzorgenden en huishoudhulpen zorg is zowel in 2006 als
2007 bijna het dubbele van het gemiddelde Belgische kortverzuim. Voor de PIThuishoudhulpen is dit bijna het driedubbele.
De PIT-huishoudhulpen zijn frequenter ziek dan de verzorgenden en huishoudhulpen
zorg. Dit geldt zowel voor het jaar 2006 als het jaar 2007. De frequentie in 2007 tov
de frequentie in 2006 stijgt bij de PIT-huishoudhulpen ook sneller dan bij de
verzorgenden. Bij de huishoudhulpen zorg is er sprake van een lichte daling in 2007
tov 2006. De Belgische gemiddelde frequentie in 2006 (1,01) en in 2007 (1,09) ligt
bijna 3 keren lager dan de frequentie van de PIT-huishoudhulpen in 2006 (3) en 2007
(3,3). De frequenties van alle werksoorten liggen steeds boven het Belgische
gemiddelde.
-
Ziektepercentage en frequentie bedienden:
Het langverzuim van de bedienden in Familiehulp is zowel in 2006 als 2007 hoger
dan het Belgische gemiddelde langverzuim van bedienden van 2,55 % in 2006 en
2,61% in 2007.
De bedienden van de zorgregio’s, interregio’s en de hoofdzetel zijn zowel in 2006 als
2007 frequenter ziek dan de Belgische gemiddelde frequentie van 0,96 in 2006 en
1,02 in 2007.
-
Link tussen anciënniteit en ziektepercentage 2006:
Het ziektepercentage is het hoogst in de categorie gelijk aan of meer dan 1 jaar
anciënniteit en minder dan 2 jaar anciënniteit. Dit geldt zowel voor de verzorgenden,
de huishoudhulpen zorg als de PIT-huishoudhulpen.
-
Link tussen leeftijd en ziektepercentage 2006:
Voor de verzorgenden geldt dat hoe jonger men is, hoe vaker men ziek is. Deze
algemene trend is ook zichtbaar voor de huishoudhulpen zorg en de PIThuishoudhulpen. In deze laatste twee werksoorten zijn er wel enkele
leeftijdscategorieën die de trend niet eenzijdig volgen.
-
Link tussen arbeidsritme en ziektepercentage 2006:
Er is geen link tussen het arbeidsritme van de basiswerkers en het ziektepercentage.
-
Link tussen controlearts en ziektepercentage 2006 en 2007:
8
Er is geen link tussen het aantal controles en het ziektepercentage.
-
Link tussen wijkwerking en ziektepercentage 2006 en 2007:
Er is geen link tussen het percentage wijkwerking en het ziektepercentage.
-
Nulverzuim 2006 en 2007:
De bedienden hebben het hoogste maximale percentage nulverzuim tov de
basiswerkers zowel in 2006 als 2007. In 2007 stijgt dit maximale percentage
nulverzuim voor de bedienden tov 2006. Voor de andere werksoorten (verzorgenden,
huishoudhulpen zorg en PIT-huishoudhulpen) daalt het maximale percentage
nulverzuim in 2007 tov het percentage in 2006.
-
Topdagen arbeiders:
In 2007 is er sprake van een link tussen de dagen waarop het grootste aantal
arbeiders ziek zijn (topdagen) en enkele bijzondere kalenderdagen. De dag waarop
de meeste arbeiders ziek zijn in 2007 is namelijk de dag na Valentijn. Ook Valentijn
zelf en de woensdag, donderdag en vrijdag voor de krokusvakantie en enkele dagen
in de krokusvakantie zijn topdagen voor de arbeiders in 2007. In 2006 vallen de 10
topdagen van de arbeiders niet samen met een speciale kalenderdag.
Hieruit kan geen tendens worden afgeleid.
-
Voor meer informatie wordt verwezen naar de bundel ‘Samenvatting reeds
geanalyseerde cijfers’.
9
Bevraging arbeiders: wetenschappelijk en empirisch onderzoek
In het oorspronkelijke projectplan werd geen bevraging van basiswerkers opgenomen.
Reden daartoe waren de recente bevragingen binnen de organisatie en de sector. We
denken dan vooral aan het Proxima onderzoek, die een bevraging inhield van verzorgenden
om de kwaliteit van de arbeid in de gezinszorg te bestuderen en te verbeteren.
Vanuit een eerste analyse van de cijfers stelden we vast dat vooral huishoudhulpen en
medewerkers uit de groep dienstverlening een hoger verzuim scoorden.
We wilden met een ruimere bevraging bij al onze medewerkers nagaan wat volgens hen
de oorzaken zijn met respect voor de deontologie en privacy.
De meest uitgelezen techniek is een steekproef in alle openheid zonder het stellen van
gerichte vragen. Bij gerichte vragen wordt reeds aangegeven “ WAT “ we willen weten, het
projectteam was van mening dat we vanuit de bevraging zoveel als mogelijk kansen willen
bieden om echte oorzaken te kennen.
Een open bevraging was de bewuste keuze met als doelstelling:
- zoveel mogelijk informatie verkrijgen,
- alles kwijt te kunnen wat men wil.
Gezien de bevraging in geen enkele richting werd gestuurd is dit voldoende
wetenschappelijk onderbouwd, geobjectiveerd.
De vragenlijst werd getest en getoetst in een try-out bij een groep verzorgenden. De
vragenlijst werd bijgestuurd in opvolging van suggesties van de proefgroep en het aantal
vragen werd beperkt tot 8 gezien de open vraagstelling.
Wat de kwantiteit en selectheid van deze bevraging inhield om representatief te zijn, werd
beroep gedaan op de Rijksuniversiteit Gent afdeling statistiek dienst wetenschappelijk
onderzoek om de minimale grootte van bevragingen van de steekproef te kennen. Om
representatief te zijn werd de validiteitsindex vastgelegd.
De a selecte steekproef werd gedefinieerd naar werksoorten en geografische spreiding om
een getrouw beeld te kunnen weergeven van onze medewerkerspopulatie. Dit is
wetenschappelijk verantwoord.
De open bevraging werd in zijn totaliteit ingegeven en verwerkt. Dit resulteert in een rapport
van 354 bladzijden. Het ging om een open bevraging en we vonden in de verwerking van de
antwoorden op de verschillende vragen een verwijzing naar dezelfde pijnpunten.
Om van een open bevraging tot klusters te komen werd beroep gedaan op de
projectmedewerker met aftoetsing bij het projectteam.
De projectmedewerker heeft de klusteranalyse gemaakt vanuit haar ervaring en
achtergrond ( juriste met ervaring in projectwerking).
Deze analyse bestaat in het herkennen van interpretaties. Deze klusters zijn transparant en
controleerbaar om de klusters te objectiveren.
WAT werd gekoppeld / geklusterd uit de vraagstelling dient een waarheidsgetrouw beeld te
geven. Het komt er op neer te weten WAT HET MEEST als probleem wordt ervaren, bij
welke vraag een antwoord hoort is bijkomstig.
De essentie van de bevraging ligt hem in het weten wat de meeste /frequentste oorzaken zijn
van wat medewerkers ervaren in hun werk en die als werkgerelateerde oorzaken een invloed
kunnen hebben op het ziekteverzuim.
Anderzijds mochten individuele aanmerkingen/suggesties niet verloren gaan in het geheel.
Bij de aftoetsing van een bevraging bij de directieleden werd een groep leidinggevenden
geselecteerd op basis van het aantal medewerkers waarover men leiding geeft.
10
Wetenschappelijk is dit onderbouwd. Wat de interregio’s betreft, werd van daaruit enkel de
interregiodirecteur bevraagd.
Iedere bediende en directielid heeft via de terugkoppeling naar de cellen en teams zijn
inbreng kunnen geven en dit is een wetenschappelijke borging.
De bevraging kan je beschouwen als empirisch-analytisch en wetenschappelijk onderbouwd.
Dien Meesschaert
11
Acties ondersteund door de literatuur
Indien de voorgestelde acties een plaats kunnen krijgen dan kunnen we antwoord geven via
een preventieve aanpak en een corrigerende aanpak, zoals in de literatuur omschreven.
Preventieve instrumenten voor evaluatie en bijsturing:
- continuïteit bevragen in selectiegesprekken
- analyse van verzuimcijfers
- invoeren van functioneringsgesprekken en de implementatie van de knipperlichtmeter
- materiaallijst duidelijk benoemen en opvolgen
- checklist woonomgeving implementeren
Instrumenten die de draagkracht vergroten:
- snelle introductie van nieuwe medewerkers en toewijzen van peter of meter
- vorming rugsparende hef en til technieken zijn gezondheidsbevorderend
- professionele aandacht voor privé situatie ( life events) en het zoeken naar een
evenwichtige en financieel haalbare oplossing
Instrumenten die gezondheidsklachten kunnen voorkomen:
- fysieke klachten voorkomen door tijdige aandacht voor de werkomgeving
- aanpak werkdruk en werkdrukopvolging door knipperlichtmeter
Vlot verwijzen naar en ondersteuning bieden vanuit onze eigen arbeidsgeneeskundige
dienst.
Instrumenten ter verhoging van de ziekmeldingdrempel:
- verzuimprikkels vb belonen/vieren
- verzuimontraders: strikt omgaan met toepassing gewaarborgd loon ( tijdige
kennisgeving via de juiste weg en briefje)
- medewerkers deelgenoot maken en verantwoordelijkheid geven in het vervangen van
collega’s
- leidinggevenden trainen tot het aanleren van de juiste sociale vaardigheden
We hopen in dit geheel van suggesties en uitwerken van acties te komen tot een breed
kader van aanpak. Daarin is plaats voor zowel elementen aangebracht door de projectgroep
als voor suggesties aan het beleid vanuit de inbreng van medewerkers uit onze organisatie.
12
10 suggesties
“ De toestand is ernstig, maar niet hopeloos” zo zou ik het verzuimgegeven van onze
organisatie willen benoemen. Verzuim zoals men het in de literatuur benoemt:
“ het verzuimcijfer is een goede graadmeter van de totale conditie van het bedrijf”.
De totale conditie binnen ons bedrijf is in evenwicht maar het begrip voor en aanpak van
verzuimgelegenheid is uit balans.
Eens de balans helemaal verglijdt in een cultuur van begrip, heeft men te maken met een
collectief probleem. Indien dan in een team de leidinggevende niet in staat is om dit
probleem aan te pakken en te duiden komen we in een negatieve spiraal terecht.
Verzuim moet aangepakt worden in een breed kader, gedragen door beleid en
medewerkers.
In de opgebouwde suggesties werd rekening gehouden met dit dubbel uitgangspunt.
Iedere leidinggevende is de spilfiguur in verzuimaanpak. Tot op heden ontbrak echter een
duidelijk kader voor de leidinggevenden wanneer verzuim problematisch wordt.
Dit kan op een persoonlijk aanvoelen gebaseerd zijn, maar door de leidinggevende wordt
vanuit de organisatie ( het beleid) een duidelijk kader verwacht om te weten wat te veel is of
wanneer een verzuim problematisch is.
Een eerste suggestie ligt in het duidelijk vastleggen van een uniforme en vergelijkbare
norm.
Deze suggestie resulteert in het uitschrijven van de
actie: Meten is weten, gissen is missen.
Direct gekoppeld aan een norm is een duidelijk zicht op de verzuimdata en het
behalen/overschrijden van deze norm.
Een tweede suggestie is het op kwartaalbasis automatisch opvolgen van datagegevens en
deze beschikbaar stellen (cijfers en beurten ),ondersteund met een document voor
leidinggevende en de medewerker en codering van gesprekken.
Deze suggestie resulteert in het uitschrijven van de actie: Zorg om medewerker
gesprekken.
Een sleutelprobleem is de verzuimdrempel die momenteel zeer laag ligt. Dit komt o.m door
melding aan niet eigen leidinggevende, de verwittiging wordt ervaren als anoniem, er is
geen tijd voor het nagaan van de verzuimnoodzaak gezien tijdig klanten moeten worden
verwittigd en vervangingen geregeld.
Een derde suggestie is het uitwerken van de actie : Ben je ziek: we horen elkaar!
Om verzuimgesprekken te kunnen voeren is het fundamenteel dat iedere leidinggevende
duidelijk de achtergrond, het kader en de voorwaarden kent voor het voeren van
verzuimgesprekken.
Daarvoor is een professionele training nodig vanuit een dubbele doelstelling: enerzijds
trainen in aanpakken van verzuim en anderzijds de kennis en know–how voor het effectief
voeren van verzuimgesprekken. Leidinggevenden dienen sterk gemaakt om deze
gesprekken te kunnen voeren en dienen op hun beurt ook terecht te kunnen bij hun
hiërarchisch leidinggevend directielid. Het is dus een zaak van allen in onze organisatie.
Een vierde suggestie is een professionele training uitwerken in de
13
actie: Zorg om medewerker gesprekken met als deelactie Het continuïteitsgesprek.
De controlearts lijkt een stok achter de deur, maar resulteert niet in een lager verzuimcijfer.
Het leidt tot een wantrouwen vanuit de medewerker en naast de kost voor een hoog verzuim
heb je de extra kost voor de controlearts die zelden in een vervroegde werkhervatting
resulteert.
Een vijfde suggestie is de kosten voor controlearts te “ parkeren “ en het uitwerken van de
actie: Van controleren naar vieren.
Uit de bevraging basiswerkers zijn een aantal in het oogspringende knelpunten naar voor
gekomen:
-
werkdruk en stress,
aanvoelen van gebrek aan respect,
zorg om persoonlijk welzijn.
In het kader van werkdruk en stress kaderen volgende suggesties tot acties:
Een zesde deelactie: Gestructureerde verlaging arbeidsritme (actie werkdruk).
Een zevende deelactie: Taken op maat van de beschikbare tijd (actie werkdruk).
Een achtste deelactie : Werken met vrijwillige professionelen (actie werkdruk).
Een negende deelactie: Peter of meter heet je welkom (actie ondersteuning).
Tot slot is er een voorstel vanuit de projectgroep om in te gaan op de vraag van
basiswerkers tot het herbekijken van de beslissing “ progressieve tewerkstelling” . Gezien
deze actie niet kadert in de doelstelling om het frequent kort verzuim aan te pakken werd
deze actie als uitgewerkte suggestie toegevoegd.
Een tiende suggestie : Stap voor stap naar de werkplek (actie ondersteuning).
In het kader van al deze acties en deelacties zullen voor leidinggevenden en medewerkers
de noodzakelijke competenties moeten worden ontwikkeld en de noodzakelijke vormingen
moeten worden georganiseerd.
14
Een nieuw beleid, een cultuuromslag, gestructureerd met een “stap voor stap” aanpak moet
ons in staat stellen om professioneel en zorgvuldig met verzuim om te gaan.
Tot slot niet alleen een ultieme TOP 10 van voorstellen aanpak acties , maar graag ook de
suggestie TOP 10 van goedwerkgeverschap inzake omgang met ziekteverzuim:
1) Toon leiderschap: besluit verzuim aan te pakken in uw organisatie.
2) Straal naar management en medewerkers uit dat verzuim verstorend en duur is.
Maak duidelijke afspraken met uw management over verzuimdoelen, verzuimcijfers,
administreer deze goed en reken managers af op de verzuimcijfers van hun afdeling.
Bouw eventueel een bonus -of sanctiesysteem in voor medewerkers om verzuim te
bestrijden.
3) Maak duidelijk dat verzuimbeleid onderdeel uitmaakt van het gehele
organisatiebeleid.
4) De meest sociale aanpak van verzuim is de zakelijke aanpak; de meest zakelijke
aanpak van verzuim is een sociale aanpak.
5) Betrek alle partijen vanaf het begin bij het aanpakken van verzuim.
6) Betrek de zieke in de oplossing van het verzuim.
7) Volledig herstel is niet nodig, herstel kan stap voor stap op de werkplek.
8) Grijp direct in wanneer een slechte werksfeer bestaat. Tevreden medewerkers zijn
minder vaak ziek.
9) Leer leidinggevenden omgaan met verzuim. Schroom niet als het nodig is hulp te
vragen.
10) Evalueer jaarlijks de resultaten van verzuimbeleid met het management. Leer van de
goede en slechte punten.
We hebben geprobeerd om vanuit een visie op goedwerkgeverschap de acties/deelacties
verder uit te schrijven.
Dien Meesschaert
Projectleider
15
Actie: Zorg om medewerker gesprekken
1. Link met visie/ missie Familiehulp:
Familiehulp beoogt de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van elke medewerker op het
werk en in relatie tot het werk te bevorderen. Om het welzijn van de medewerker te
bevorderen en te voorkomen dat medewerkers door de werksituatie ziek worden, is het
noodzakelijk voldoende met de me dewerker te communiceren. De actie ‘Zorg om
medewerker gesprekken’ is daarom een belangrijke actie in het geheel van plannen die
gericht zijn op het voorkomen en/of beperken van afwezigheden wegens ziekte. Het
verzuimbeleid is volgens de visie van Familiehulp namelijk een samenspel tussen
medewerkers en werkgevers. Fundamenteel is dat medewerkers op de hoogte zijn van de
mogelijke acties en gevolgen zoals afgesproken binnen het verzuimbeleid. De actie ‘Zorg
om medewerker gesprekken’ draagt hiertoe bij. Duidelijke communicatie zorgt voor goede
afspraken.
2. Beschrijving actie:
o
Wat?
Om het kort, frequent verzuim aan te pakken, willen we vanuit het project ‘ik wil er
wel-zijn’ de nadruk leggen op het voeren van gesprekken tussen de medewerker en
de hiërarchisch leidinggevende. Hieronder een overzicht van de gesprekken tussen
de medewerker en de leidinggevende die we formeel willen vastleggen/verplichten.
Bepaalde gesprekken vinden binnen Familiehulp nu reeds plaats. Voor andere
gesprekken die hieronder vermeld worden, is dit niet het geval.
* Selectiegesprek: Vanuit het project wordt voorgesteld om tijdens alle
selectiegesprekken die worden gehouden binnen Familiehulp te polsen of de
medewerker belang hecht aan continuïteit. De persoon die het gesprek afneemt,
dient zeker te vermelden dat onze organisatie veel belang hecht aan continuïteit. Het
project stelt voor om dit op te nemen binnen het project ‘Selectie’.
* Introductiegesprek: Voor een meer gedetailleerde omschrijving verwijzen we naar
de nota van de ondernemingsraad van 8 mei 2008 (zie bijlage 1). Vanuit het project
willen we hier aan toevoegen dat tijdens het gesprek de medewerker gewezen moet
worden op het belang van ‘continuïteit’ binnen Familiehulp op basis van de visietekst
van Familiehulp. Bovendien vindt tijdens dit gesprek een uiteenzetting plaats van de
afspraken mbt ziektemelding, contact tijdens ziekte (zie actie ‘Ben je ziek: we horen
elkaar!’), de norm (zie actie ‘Meten is weten, gissen is missen’) en de in deze actie
vermelde gesprekken. De visietekst en de afspraken mbt ziektemelding, contact
tijdens ziekte, de norm en de mogelijke gesprekken worden opgenomen in een
personeelsmededeling die verwijst naar een protocol dat wordt opgesteld.
Ook de medewerker verantwoordelijk voor het introductiegesprek van de bediende
volgt bovenstaande richtlijnen.
* Onthaalgesprek: Dit gesprek moet verplichtend plaatsvinden zoals voorzien in de
nota van de ondernemingsraad van 8 mei 2008. Ook hier wordt het belang van
continuïteit vermeld.
16
* Evaluatiegesprek: Voor een meer gedetailleerde omschrijving verwijzen we naar
de nota van de ondernemingsraad van 8 mei 2008. Ook hier wordt aandacht besteed
aan de continuïteit van de medewerker.
* Jaarlijks functioneringsgesprek: Het gesprek gebeurt aan de hand van dezelfde
leidraad binnen geheel de organisatie ( zie leidraad in bijlage 2). Deze leidraad bevat
ook een formulier om het verslag op te maken van het functioneringsgesprek en een
uitnodiging om aanwezig te zijn op het functioneringsgesprek voor een basiswerker in
de zorg en voor iedere andere medewerker die voor een functioneringsgesprek wordt
uitgenodigd. Aan de nota van de ondernemingsraad willen we vanuit het project
toevoegen dat de ‘continuïteit’ van de medewerker steeds besproken wordt tijdens
het functioneringsgesprek. Onder continuïteit vallen oa de afwezigheden van de
medewerker wegens kort, frequent verzuim. De continuïteit wordt als aspect van de
tewerkstelling besproken indien dit positief is ( de vermelding werkt dan motiverend)
zowel als wanneer dit aspect eerder negatief is bij de medewerker ( om een oplossing
te zoeken).
Ter voorbereiding van het gesprek vult de basiswerker de
knipperlichtmeter in (zie verder deelacties) en stuurt deze op naar zijn hiërarchisch
leidinggevende. Om het item ‘continuïteit’ vlot te kunnen bespreken tijdens het
functioneringsgesprek is het belangrijk dat de leidinggevende gebruik kan maken van
een visuele voorstelling van de afwezigheden van de medewerker (zie deelactie).
Het plaatsvinden van deze gesprekken door de hiërarchisch leidinggevende moet
afgedwongen worden door zijn chef. Opdat deze laatste dit kan afdwingen, is het
belangrijk dat hij/zij een overzicht heeft van het aantal functioneringsgesprekken die
door de hiërarchisch leidinggevende gevoerd worden. Daarom willen we vanuit het
project een speciale Acerta code laten inbouwen voor dit type gesprek (zie deelactie).
Voor meer info mbt het functioneringsgesprek wordt verwezen naar de nota van de
ondernemingsraad van 8 mei 2008.
* Coachingsgesprek: Voor meer informatie wordt verwezen naar de nota van de
ondernemingsraad van 8 mei 2008. De continuïteit van de medewerker moet hierin
een aandachtspunt zijn.
* Continuïteitsgesprek: Dit gesprek wordt niet vermeld in de nota van de
ondernemingsraad van 8 mei 2008. Wij verwijzen naar het afzonderlijke sjabloon met
de beschrijving van de deelactie ‘Het continuïteitsgesprek’.
* Terugkeergesprek: Dit gesprek wordt vanuit het project voorgesteld en wordt niet
beschreven in de nota van de ondernemingsraad van 8 mei 2008. Dit informeel
telefonisch gesprek of gesprek in de wandelgangen voor bedienden gaat bij voorkeur
door op de dag dat de medewerker terug aan het werk gaat na een korte ziekte of
indien dit onmogelijk is kort daarna. Na een korte afwezigheid is de doelstelling van
het gesprek het benadrukken van het feit dat je als hiërarchisch leidinggevende blij
bent dat de medewerker terug aan de slag kan gaan, te informeren hoe het gaat en of
de werknemer terug aan de slag kan gaan. Op deze manier wordt het verzuim
bespreekbaar gemaakt en wordt belangstelling getoond. Indien sprake is van een
langdurige afwezigheid is een formeel gesprek noodzakelijk ( zie actie
‘Ondersteuning’: deelactie: ‘Stap voor stap naar de werkplek’).
In alle gesprekken met de basiswerkers moet de hiërarchisch leidinggevende
attent zijn voor werkgerelateerde oorzaken: bijvoorbeeld mbt gebruik van de
materiaallijst, het dragen van handschoenen, ..Daarom moeten de leidinggevenden
de basis ergonomie en psychosociale belasting in de vingers krijgen. Op basis van
het achterhalen van werkgerelateerde oorzaken, kan een oplossing gezocht worden
voor het frequent kort verzuim. De hiërarchisch leidinggevenden moeten de
17
werkgerelateerde oorzaken bundelen en doorgeven aan de directie en de preventieadviseur.
o
Doelstelling?
Het belang dat binnen het project aan gesprekken wordt besteed, kan verantwoord
worden door het belang van communicatie bij het achterhalen van de
redenen/oorzaken (werkgerelateerd of niet werkgerelateerd) indien er sprake is van
veel korte en frequente afwezigheden. Bovendien zorgt meer contact ervoor dat de
medewerker zich meer betrokken voelt, zich gewaardeerd en gerespecteerd voelt, hij
ruimte krijgt om te praten over problemen in zijn tewerkstelling,…Al deze gevolgen
van het houden van meer gesprekken, hebben als doelstelling het verminderen van
het percentage kortverzuim van de medewerkers binnen Familiehulp.
o
Motivatie/waarom?
De actie ‘Zorg om medewerker gesprekken’ kan gemotiveerd worden door het belang
dat binnen de literatuur wordt gehecht aan het ‘gesprek’ bij de aanpak van het
kortverzuim. In het document ‘Goed werkgeverschap inzake omgang met
ziekteverzuim’, een casestudie waarin 52 deskundigen werden geïnterviewd, worden
10 praktische tips gegeven voor de aanpak van verzuim. Volgende tips wijzen op het
belang van het voeren van gesprekken met de verzuimer: ‘betrek alle partijen van bij
het begin bij het aanpakken van verzuim’ en ‘betrek de zieke in het oplossen van het
verzuim’. Bovendien wijst deze studie erop dat een goed georganiseerde interactie
tussen de hiërarchisch leidinggevende en de zieke belangrijk is voor de aanpak van
verzuim. Op die manier moet samen met de zieke eerlijk over ziekte gesproken
kunnen worden en een plan opgesteld worden om het verzuim aan te pakken.
Bovendien kan verwezen worden naar de nota van IDEWE ‘Van een
afwezigheidsbeleid tot een er wel-zijnsbeleid’. Hierin wordt vermeld dat duidelijke
afspraken moeten opgenomen zijn in een verzuimprotocol met ook normen voor het
voeren van verzuimgesprekken. Dit schept een houvast voor alle betrokken actoren.
Het schept het vertrouwen dat iedereen op dezelfde manier handelt. Ook in de
cursus verzuimgesprekken van SD Worx wijst men op het feit dat het kaderen van
verzuimgesprekken en andere gesprekken een noodzakelijke actie is voor het
aanpakken van ziekteverzuim. Bovendien zorgde de aanpak van de thuiszorgdienst
Landelijke Thuiszorg, waarin de nadruk wordt gelegd op het voeren van gesprekken
met de medewerker, voor een daling van het ziektecijfer met 2 procentpunt.
o
Stappenplan?
Het voeren van bovenvermelde gesprekken moet zo snel mogelijk gebeuren binnen
de organisatie.
De chef van de hiërarchisch leidinggevende beslist of de
hiërarchisch leidinggevende voorafgaand aan de opleiding mbt gesprekken met het
voeren van bepaalde gesprekken kan beginnen (bv reeds veel ervaring met het
voeren van continuïteitsgesprekken,…). De andere hiërarchisch leidinggevenden
wachten tot na de opleiding. Met de ontwikkeling van de visuele voorstelling en de
Acerta code wordt zo snel mogelijk gestart. De knipperlichtmeter volgt de timings van
het desbetreffende project.
3. Beschrijving noodzakelijke deelprocessen (voorwaarden die voldaan moeten zijn
opdat de actie kan uitgevoerd worden):
o
Deelactie 1: Knipperlichtmeter (zie bijlage 3): De knipperlichtmeter werd getest
voor verzorgenden ouder dan 45 jaar. Vanuit het project vragen we de toepassing
van het instrument voor alle basiswerkers. Voor de huishoudhulpen zorg en de
18
PIT-huishoudhulpen is een aanpassing van het instrument nodig.
Deze
knipperlichtmeter kan dan ook als input gebruikt worden om als hiërarchisch
leidinggevende een inrijpoort te hebben om werkgerelateerde en nietwerkgerelateerde oorzaken van het ziekteverzuim te achterhalen tijdens het
functioneringsgesprek. De hiërarchisch leidinggevenden van de basiswerkers
moeten gevormd worden om de knipperlichtmeter toe te passen.
o
Deelactie 2: Opleiding gesprekken: De hiërarchisch leidinggevenden moeten
hierin gevormd worden. Voor het voeren van de gesprekken is het ook belangrijk
dat de leidinggevende een leidraad heeft mbt het aanpakken van zo een gesprek
(gesprekstechnieken en non-verbale communicatie), de afspraken die binnen
Familiehulp gelden hieromtrent,…
o
Deelactie 3: Visuele voorstelling afwezigheid wegens ziekte: Voor de
leidinggevende is het handig om tussen de gesprekken door en tijdens de
gesprekken gebruik te kunnen maken van een visuele voorstelling van de
afwezigheden, met andere woorden een afwezigheidskaart van Acerta waarop de
afwezigheden aangeduid worden door het systeem. Het maatwerk geeft nu
alleen de datum van… tot… weer van de afwezigheden wegens ziekte zonder dat
hier sprake is van een visuele voorstelling. Via de visuele voorstelling kan
bijvoorbeeld duidelijk worden dat de medewerker telkens op dezelfde dag ziek is
waardoor de link mogelijks gelegd kan worden met een bepaalde cliënt/klant.
Tijdens het gesprek zorgt de visuele voorstelling ervoor dat de medewerker ook
duidelijker ziet hoe lang en hoe frequent hij afwezig was. Deze automatische
afwezigheidskaart kan verkregen worden doordat de historiek bijgehouden wordt
in de maatsoftware van Dolmen. Met ICT kan overlegd worden om een dergelijk
standaard rapport te verkrijgen. Dit is technisch mogelijk.
o
Deelactie 4: Ontwikkelen Acertacode voor codering functioneringsgesprek en
continuïteitsgesprek.
4. Scope/ doelgroep van actie/deelacties (PIT, HHH, VZ,…):
De gesprekken zijn van toepassing op iedereen: alle werksoorten, zowel arbeiders al
bedienden.
o
Deelactie 1: Knipperlichtmeter: De doelgroep zijn de basiswerkers van alle
werksoorten. Hun hiërarchisch leidinggevenden moeten gevormd worden om dit
instrument te gebruiken.
o
Deelactie 2: Opleiding gesprekken: De vormingen mbt gesprekken moeten
voorzien worden voor alle hiërarchisch leidinggevenden.
o
Deelactie 3: Visuele voorstelling afwezigheid wegens ziekte: De visuele
voorstelling is vereist ter ondersteuning van alle hiërarchisch leidinggevenden.
5. Reikwijdte actie/deelacties (in geheel de VZW, interregio, zorgregio, wijk,…):
De acties/deelacties zijn van toepassing op de hele VZW. Voor de knipperlichtmeter wordt
verwezen naar het desbetreffende opvolgingsproject.
6. Link met top 10’s (basiswerkers, directie, projectteam, post-en mailadres, feedback
bedienden):
19
o
De vraag naar waardering en respect staat op de derde plaats in de top 10 van de
basiswerkers: de gesprekken bieden een antwoord op deze vraag naar meer
waardering en respect door feedback, het maken van tijd voor de basiswerker
door een respectvol gesprek met hem aan te gaan.
o
De vraag naar een leidinggevende die luistert, raad geeft, praat met de
basiswerker, iets onderneemt bij klachten van de basiswerker, voldoende zelf
informeert bij de basiswerker hoe het gaat (leidinggevende die initiatief neemt)
staat op 2 in de top 10 van de basiswerkers en wordt door meer gesprekken
beantwoord.
o
De vraag naar meer dialoog tussen de leidinggevende en de basiswerker zodat
het probleem besproken kan worden/ meer begeleiding van de leidinggevende,
bij een probleem terecht kunnen bij de leidinggevende / een luisterend oor,
praatpaal waar we terecht kunnen om te praten, huilen,…: al deze zaken kwamen
naar boven in het post-en mailadres en worden door meer gesprekken
beantwoord.
o
Op 10 in de top 10 van de basiswerkers staat als oorzaak van het ziekteverzuim
de belasting van de gewrichten, op 8 de behoefte van een goede werksfeer bij de
cliënt en op 1 de aanwezigheid van stress en werkdruk: door meer gesprekken en
communicatie kan een oplossing gezocht worden.
o
Uit de feedback van de bedienden kan afgeleid worden dat de top 10 van de
basiswerkers erkend wordt. Als suggestie werd meermaals het belang van de
verschillende gesprekken (onder andere het continuïteitsgesprek en
functioneringsgesprek) aangehaald.
7. Timing actie ( situering uitvoering actie en deelacties in de tijd binnen de VZW):
De hiërarchisch leidinggevenden volgen in 2009 een opleiding mbt gesprekken. Op korte
termijn wordt gestart met de vorming voor de leidinggevenden behorende tot de werksoort
PIT (opgenomen in de vormingen naar aanleiding van het transitietraject). De rest van de
organisatie volgt zo snel mogelijk. Voorafgaand aan de vorming kunnen bepaalde
leidinggevenden reeds starten met het afnemen van de gesprekken. De chef van de
hiërarchisch leidinggevende beslist of de hiërarchisch leidinggevende voorafgaand aan de
opleiding mbt gesprekken met het voeren van bepaalde gesprekken kan beginnen (bv reeds
veel ervaring met het voeren van continuïteitsgesprekken,…). De andere hiërarchisch
leidinggevenden wachten tot na de opleiding. Voor de knipperlichtmeter volgen we de
timings van het opvolgingsproces. Met de ontwikkeling van de visuele voorstelling en de
Acertacodes wordt zo snel mogelijk gestart.
8. Looptijd actie (toepassen actie/deelacties voor bepaalde tijd, onbepaalde tijd,..):
Alle acties en deelacties gelden voor onbepaalde duur. Voor de knipperlichtmeter gelden de
timings van het opvolgingsproject.
9. Proceseigenaar(s) (functiebeschrijving(en) van de perso(o)n(en) verantwoordelijk
voor de uitvoering van de actie/deelacties):
o
Het voeren van de gesprekken gebeurt door alle hiërarchisch leidinggevenden.
o
De opname van het belang van continuïteit in het project ‘Selectie’ gebeurt door
Katrien Van Kemenade (stafmedewerker HRM).
20
o
Voor de knipperlichtmeter verwijzen we naar de verantwoordelijke
stafmedewerker HRM Katrien Van Kemenade.
o
De opleiding gesprekken gebeurt door interne of externe vormingsmedewerkers
met input van een stafmedewerker HRM mbt de visie van Familiehulp.
o
Voor de visuele voorstelling van afwezigheden wegens ziekte verwijzen we naar
ICT.
10. Te betrekken partijen (bv OR, CPBW,…):
De ondernemingsraad, het CPBW en de hiërarchische lijn moeten betrokken worden bij de
verdere uitwerking van de actie.
11. Financiering (waar halen we de middelen ter financiering van de actie):
Budget navorming 2009 zoals voorzien voor de bedienden.
12. Link met ESF-project (kan deze actie in het ESF-project opgenomen worden):
Er dient te worden bekeken of er een link bestaat met het ESF-project.
21
Actie: Zorg om medewerker gesprekken: deelactie:
Het continuïteitsgesprek
1. Link met visie/ missie Familiehulp:
Familiehulp beoogt de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van elke medewerker op
het werk en in relatie tot het werk te bevorderen. Om het welzijn van de medewerker te
bevorderen en te voorkomen dat werknemers door de werksituatie ziek worden, dienen
we de werkgerelateerde oorzaken van ziekte zo concreet mogelijk te achterhalen en aan
te pakken. We geloven erin dat een directe en goede communicatie tussen de
hiërarchisch leidinggevende en de medewerker een belangrijke basis vormt om hier meer
zicht op te krijgen. Het continuïteitsgesprek biedt de gelegenheid om bij regelmatig
terugkerend verzuim samen te bekijken waar mogelijke werkgerelateerde problemen zich
situeren.
2. Beschrijving actie:
o
Wat?
Om het kort, frequent verzuim aan te pakken, willen we vanuit het project ‘ik wil er
wel-zijn’ de nadruk leggen op het voeren van gesprekken tussen de medewerker
en de hiërarchisch leidinggevende.
Eén van deze gesprekken is het
continuïteitsgesprek dat gevoerd wordt bij regelmatig terugkerend verzuim. Bij
het overschrijden van de norm (zie actie ‘Meten is weten, gissen is missen’) wordt
een continuïteitsgesprek gehouden met de medewerker door de hiërarchisch
leidinggevende. Binnen de maand na hervatting moet het continuïteitsgesprek
plaatsvinden indien sprake is van een overschrijding van deze norm. Regelmatig
ziekteverzuim is namelijk altijd een signaal dat er iets aan de hand is. De
medewerker en zijn hiërarchisch leidinggevende moeten daarom samen de
problemen rond frequent verzuim aanpakken. De hiërarchisch leidinggevende
nodigt de medewerker telefonisch of via een face-to-face gesprek uit zodat de
doelstelling van het gesprek gekaderd kan worden en duidelijk wordt dat het
voortkomt uit een bezorgdheid van Familiehulp voor de medewerker. In bijlage
bevindt zich de leidraad voor het voeren van een continuïteitsgesprek (zie bijlage
4). Een noodzakelijke actie voor het voeren van deze gesprekken is het opleiden
van de hiërarchisch leidinggevenden in het voeren van continuïteitsgesprekken,
zowel met betrekking tot de aanpak van het verzuim (norm) als het effectief
voeren van deze gesprekken (zie deelactie). Het afnemen van deze gesprekken
door de hiërarchisch leidinggevende moet afgedwongen worden door zijn chef.
Opdat deze laatste dit kan afdwingen, is het belangrijk dat hij/zij een overzicht
heeft van het aantal continuïteitsgesprekken die door de hiërarchisch
leidinggevende gevoerd worden. Daarom willen we vanuit het project een
speciale Acerta code laten inbouwen voor dit type gesprek (zie deelactie). Voor
de hiërarchisch leidinggevende en de medewerker is het handig om gebruik te
kunnen maken van een visuele voorstelling van de afwezigheden wegens ziekte
van de medewerker (zie deelactie). Ook is voor de hiërarchisch leidinggevende
een instrument noodzakelijk waardoor hij/ zij gemakkelijk kan achterhalen of de
norm overschreden is (zie deelactie). Als de norm binnen het jaar na het
continuïteitsgesprek opnieuw overschreden wordt, vindt er een gesprek plaats
tussen de hiërarchisch leidinggevende en zijn chef, bv sectorverantwoordelijke en
zorgregiodirecteur. Daar wordt beslist of de medewerker in de CAO functioneren
wordt opgenomen en gestart wordt met het eerste CAO-gesprek doordat er geen
continuïteit wordt verleend aan de klanten. Als het antwoord ja is, volgt het eerste
22
gesprek in het kader van de CAO functioneren, als het antwoord neen is, volgt
opnieuw een continuïteitsgesprek. Indien naar aanleiding van het
continuïteitsgesprek een verbetering zichtbaar is bij de medewerker waardoor er
geen sprake meer is van problematisch kortverzuim, moet dit zeker benoemd
worden in een ander gesprek, bijvoorbeeld in het functioneringsgesprek,..
o
Doelstelling?
Het belang dat binnen het project aan gesprekken wordt besteed, kan
verantwoord worden door het belang van communicatie bij het achterhalen van de
redenen/oorzaken (werkgerelateerd of niet werkgerelateerd) indien er sprake is
van veel korte en frequente afwezigheden. Bovendien zorgt meer contact ervoor
dat de medewerker zich meer betrokken voelt, zich gewaardeerd en
gerespecteerd voelt, hij ruimte krijgt om te praten over problemen in zijn
tewerkstelling,…Al deze gevolgen van het houden van meer gesprekken, hebben
als doelstelling het verminderen van het percentage kortverzuim van de
medewerkers binnen Familiehulp.
o
Motivatie/waarom?
De deelactie ’ Het continuïteitsgesprek’ kan gemotiveerd worden door het belang
dat binnen de literatuur wordt gehecht aan het ‘gesprek’ bij de aanpak van het
kortverzuim. In het document ‘Goed werkgeverschap inzake omgang met
ziekteverzuim’, een casestudie waarin 52 deskundigen werden geïnterviewd,
worden 10 praktische tips gegeven voor de aanpak van verzuim. Volgende tips
wijzen op het belang van het voeren van gesprekken met de verzuimer: ‘betrek
alle partijen van bij het begin bij het aanpakken van verzuim’ en ‘betrek de zieke
in het oplossen van het verzuim’. Bovendien wijst deze studie erop dat een goed
georganiseerde interactie tussen de hiërarchisch leidinggevende en de zieke
belangrijk is voor de aanpak van verzuim. Op die manier moet samen met de
zieke eerlijk over ziekte gesproken kunnen worden en een plan opgesteld worden
om het verzuim aan te pakken. Bovendien kan verwezen worden naar de nota
van IDEWE ‘Van een afwezigheidsbeleid tot een er wel-zijnsbeleid’. Hierin wordt
vermeld dat duidelijke afspraken moeten opgenomen zijn in een verzuimprotocol
met ook normen voor het voeren van verzuimgesprekken. Dit schept een houvast
voor alle betrokken actoren. Ook in de cursus verzuimgesprekken van SD Worx
wijst men op het feit dat het kaderen van verzuimgesprekken en andere
gesprekken een noodzakelijke actie is voor het aanpakken van ziekteverzuim.
Bovendien zorgde de aanpak van de thuiszorgdienst Landelijke Thuiszorg, waarin
de nadruk wordt gelegd op het voeren van gesprekken met de medewerker, voor
een daling van het ziektecijfer met 2 procentpunt.
o
Stappenplan?
Het voeren van het continuïteitsgesprek moet zo snel mogelijk gebeuren binnen
de organisatie.
De chef van de hiërarchisch leidinggevende beslist of deze
medewerker al voorafgaand aan de opleiding met het voeren van
continuïteitsgesprekken mag beginnen (bv reeds veel ervaring met het voeren
van dit type gesprek,…). De andere hiërarchisch leidinggevenden wachten tot na
de opleiding.
Met de ontwikkeling van de visuele voorstelling van de
afwezigheden, de Acertacode en het instrument dat waarschuwt bij een
normoverschrijding wordt zo snel mogelijk gestart.
3. Beschrijving noodzakelijke deelprocessen (voorwaarden die voldaan moeten
zijn opdat de actie kan uitgevoerd worden):
23
o
Deelactie 1: Instrument dat waarschuwt wanneer de norm overtreden is en er
een continuïteitsgesprek plaats moet vinden: Omdat het niet evident is om als
hiërarchisch leidinggevende de afwezigheden op te volgen per medewerker,
willen we vanuit het project graag een ondersteuning voor de leidinggevenden
voor de vaststelling van een overtreding van de norm. Er zou in het maatwerk
moeten opgenomen worden dat bij de overschrijding van de norm er een
signaal wordt gegeven aan de hiërarchisch leidinggevenden en hun chef,
bijvoorbeeld het systeem creëert een mail gericht aan de
sectorverantwoordelijke en de zorgregiodirecteur bij een overschrijding van de
norm. Zo is de chef ook op de hoogte dat er een continuïteitsgesprek moet
plaatsvinden. Doordat in het maatwerk de ziektedagen worden ingegeven,
kan het systeem afleiden wanneer de norm overtreden is.
o
Deelactie 2: Opleiding hiërarchisch leidinggevenden in het voeren van deze
gesprekken : De opleiding kan bestaan uit het inoefenen van de
bovenstaande leidraad aan de hand van een rollenspel en DVD over
‘terugkeergesprekken’. Idealiter wordt het inoefenen van deze gesprekken
gekaderd binnen het voeren van de andere gesprekken.
o
Deelactie 3: Opvolgen van het voeren van deze gesprekken: Hiërarchisch
leidinggevenden bespreken in hun functioneringsgesprek met hun chef hoe
het loopt met het voeren van deze gesprekken en het werken met de norm.
o
Deelactie 4: Visuele voorstelling afwezigheid wegens ziekte: Voor de
leidinggevende is het handig om tussen de gesprekken door en tijdens de
gesprekken gebruik te kunnen maken van een visuele voorstelling van de
afwezigheden, met andere woorden een afwezigheidskaart van Acerta
waarop de afwezigheden aangeduid worden door het systeem. Het maatwerk
geeft nu alleen de datum van… tot… weer van de afwezigheden wegens
ziekte zonder dat hier sprake is van een visuele voorstelling. Via de visuele
voorstelling kan bijvoorbeeld duidelijk worden dat de medewerker telkens op
dezelfde dag ziek is waardoor de link mogelijks gelegd kan worden met een
bepaalde cliënt. Tijdens het gesprek zorgt de visuele voorstelling ervoor dat
de medewerker ook duidelijker ziet hoe lang en hoe frequent hij afwezig was.
Deze automatische afwezigheidskaart kan verkregen worden doordat de
historiek bijgehouden wordt in de maatsoftware van Dolmen. Met ICT kan
overlegd worden om een dergelijk standaard rapport te verkrijgen. Dit is
technisch mogelijk.
o
Deelactie 5: Ontwikkelen Acertacode voor codering continuïteitsgesprek.
4. Scope/ doelgroep van actie/deelacties (PIT, HHH, VZ,…):
De continuïteitsgesprekken zijn van toepassing op iedereen: alle werksoorten, zowel
arbeiders al bedienden.
5. Reikwijdte actie/deelacties (in geheel de VZW, interregio, zorgregio, wijk,…):
De deelactie is van toepassing op de hele VZW.
6. Link met top 10’s (basiswerkers, directie, projectteam, post-en mailadres,
feedback bedienden):
24
o
De vraag naar waardering en respect staat op de derde plaats in de top 10
van de basiswerkers: het continuïteitsgesprek biedt een antwoord op deze
vraag naar meer waardering en respect door feedback en het maken van tijd
voor de basiswerker door obv respect een gesprek met hem aan te gaan.
o
De vraag naar een leidinggevende die luistert, raad geeft, praat met de
basiswerker, iets onderneemt bij klachten van de basiswerker, voldoende zelf
informeert bij de basiswerker hoe het gaat (leidinggevende die initiatief neemt)
staat op 2 in de top 10 van de basiswerkers en wordt door het
continuïteitsgesprek beantwoord.
o
De vraag naar meer dialoog tussen de leidinggevende en de basiswerker
zodat het probleem besproken kan worden/ meer begeleiding van de
leidinggevende, bij een probleem terecht kunnen bij de leidinggevende / een
luisterend oor, praatpaal waar we terecht kunnen om te praten, huilen,…: al
deze zaken kwamen naar boven in het post-en mailadres en worden door het
continuïteitsgesprek beantwoord.
o
Op 10 in de top 10 van de basiswerkers staat als oorzaak van het
ziekteverzuim de belasting van de gewrichten, op 8 de behoefte van een
goede werksfeer bij de cliënt en op 1 de aanwezigheid van stress en
werkdruk: door het continuïteitsgesprek wordt hiervoor een oplossing gezocht.
o
De meerderheid van de directieleden is voorstander van het invoeren van het
continuïteitsgesprek.
o
Uit de feedback van de bedienden kan afgeleid worden dat de top 10 van de
basiswerkers erkend wordt door de bedienden. Als suggestie werd meermaals
het belang van de verschillende gesprekken (onder andere het
continuïteitsgesprek) aangehaald.
7. Timing actie ( situering uitvoering actie en deelacties in de tijd binnen de VZW):
De hiërarchisch leidinggevenden volgen in 2009 een opleiding mbt
continuïteitsgesprekken. Op korte termijn wordt gestart met de vorming voor de
leidinggevenden behorende tot de werksoort PIT (opgenomen in de vormingen naar
aanleiding van het transitietraject). De rest van de organisatie volgt zo snel mogelijk.
Voorafgaand aan de vorming kunnen bepaalde leidinggevenden reeds starten met het
afnemen van de gesprekken. De chef van de hiërarchisch leidinggevende beslist of de
hiërarchisch leidinggevende voorafgaand aan de opleiding mbt gesprekken met het
voeren van de gesprekken kan beginnen (bv reeds veel ervaring met het voeren van
continuïteitsgesprekken,…). De andere hiërarchisch leidinggevenden wachten tot na de
opleiding. Met de ontwikkeling van de visuele voorstelling, de Acertacode en de
ontwikkeling van het instrument dat waarschuwt bij een overschrijding van de norm wordt
zo snel mogelijk gestart.
8. Looptijd actie (toepassen actie/deelacties voor bepaalde tijd, onbepaalde tijd,..):
De actie geldt voor onbepaalde duur.
9. Proceseigenaar(s) (functiebeschrijving(en) van de perso(o)n(en)
verantwoordelijk voor de uitvoering van de actie/deelacties):
o
Het voeren van de gesprekken gebeurt door alle hiërarchisch
leidinggevenden.
25
o
Het uitwerken van een instrument in het maatwerk dat waarschuwt wanneer
de norm overtreden is, gebeurt door ICT.
o
De opleiding gesprekken gebeurt door interne of externe
vormingsmedewerkers met input van een stafmedewerker HRM mbt de visie
van Familiehulp.
o
Voor de visuele voorstelling van afwezigheden wegens ziekte verwijzen we
naar ICT.
10. Te betrekken partijen (bv OR, CPBW,…):
De ondernemingsraad, het CPBW en de hiërarchische lijn moeten betrokken worden bij
de verdere uitwerking van de actie.
11. Financiering (waar halen we de middelen ter financiering van de actie):
Budget navorming 2009 zoals voorzien voor de bedienden.
12. Link met ESF-project (kan deze actie in het ESF-project opgenomen worden):
Er dient te worden bekeken of er een link bestaat met het ESF-project.
26
Actie: Ben je ziek: we horen elkaar!
1. Link met visie/ missie Familiehulp:
Familiehulp beoogt de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van elke medewerker op
het werk en in relatie tot het werk te bevorderen. Familiehulp wil een communicatie
onderhouden met haar medewerkers tijdens hun afwezigheid en hen begeleiden naar
een spoedige en succesvolle terugkeer naar hun werksituatie.
2. Beschrijving actie:
o
Wat?
Om het kort frequent verzuim aan te pakken willen we vanuit het projectteam dat de
ziektemelding bij de hiërarchisch leidinggevende gebeurt via rechtstreeks contact en
dat er contactname is tijdens de ziekte zelf.
o
Doelstelling?
* De verzuimdrempel verhogen
leidinggevende, maar ziek= ziek.
door
ziektemelding
aan
de
hiërarchisch
* Een cultuur creëren waarin er met elkaar gepraat wordt. Zo kan je als
leidinggevende bepaalde zaken beter opvangen, de situatie inschatten of
medewerkers beter motiveren.
* De medewerker vanaf de ziektemelding niet meer loslaten. Dit eerste contact is de
basis voor een verdere contactname.
o
Motivatie/waarom?
* Alle literatuur wijst erop dat de hiërarchisch leidinggevende een cruciale rol speelt in
het uitbouwen van een degelijk uitgebalanceerd verzuimbeleid. Vanaf het eerste
moment van de ziektemelding speelt de hiërarchisch leidinggevende een bepalende
rol. Door het uitwerken van een verzuimprotocol waarin medewerkers bij
ziektemelding contact opnemen met hun hiërarchisch leidinggevende wordt een
eerste cruciale stap gezet naar het creëren van een motiverend en betrokken klimaat.
Hierdoor kan de medewerker zijn hiërarchisch leidinggevende deelachtig maken in
zijn problemen en mogelijke knelpunten signaleren. We mogen niet veronderstellen
dat iedere medewerker voldoende weerbaarheid heeft om de knelpunten uit eigen
beweging aan te kaarten. De hiërarchisch leidinggevende is dan ook de meest
aangewezen gesprekspartner om deze dialoog te starten en in samenspraak met de
medewerker een oplossing te zoeken.
* Bovendien zal de medewerker door de rechtstreekse ziektemelding bij de
hiërarchisch leidinggevende zijn afwezigheid willen verantwoorden en kan op dat
moment bekeken worden of er wel degelijk sprake is van ziekte en er geen andere
mogelijkheden kunnen aangereikt worden door de hiërarchisch leidinggevende, bv er
is sprake van familiaal verlof,…, maar ziek is ziek. Van de hiërarchisch
leidinggevende wordt verwacht dat hij soepel omgaat met de situatie. Een paar uren
afwezigheid kan op vraag van de medewerker geboekt worden als verlof of indien
mogelijk kan er met de uren geschoven worden naar een later moment in die week.
27
Dit is het principe van ‘ruildenken’ dat een vorm van flexibiliteit is waarbij vanuit
werkgeverszijde en werknemerszijde een continuïteit gerealiseerd wordt. Ruildenken
leidt tot een win-win situatie. De medewerker heeft in principe bij de eerste
ziektemelding namelijk nog geen ziektebriefje.
o
Stappenplan?
Proces telefonische en persoonlijke ziektemelding bij de hiërarchisch leidinggevende
* Arbeiders:
De arbeider meldt om 8u zijn ziekte bij de permanentie. Dit kan echter niet op
het antwoordapparaat, maar moet persoonlijk gebeuren. De medewerker wordt door
de permanentie automatisch doorgeschakeld naar de GSM van zijn hiërarchisch
leidinggevende. De medewerker meldt op die manier zijn ziekte persoonlijk aan de
hiërarchisch leidinggevende. Indien de hiërarchisch leidinggevende niet persoonlijk
bereikt kan worden, spreekt de medewerker de ziektemelding in op het
antwoordapparaat van de GSM van zijn hiërarchisch leidinggevende. Vanaf het
moment dat de hiërarchisch leidinggevende beschikbaar is, belt hij de medewerker
terug op zodat de ziektemelding alsnog persoonlijk kan gebeuren. De hiërarchisch
leidinggevende neemt zelf contact op met de medewerker indien de ziektemelding
gebeurt door een derde. Indien de hiërarchisch leidinggevende niet werkt, treedt de
permanentie op als back-up en neemt de rol van de hiërarchisch leidinggevende op
zich. Bij het ingeven van de afwezigheid in het maatwerk voegt de permanentie op
dat moment een regel toe bevattende belangrijke info aangaande de ziektemelding
van de medewerker. Deze informatie komt terecht in het dossier van de medewerker.
* Bedienden:
De bedienden melden hun ziekte rechtstreeks aan hun hiërarchisch
leidinggevende.
Inhoud van de ziektemelding
* De hiërarchisch leidinggevende luistert naar wat de medewerker te zeggen heeft.
Hij geeft blijk van belangstelling en laat zeker geen verwijt in zijn toon doorklinken.
* De hiërarchisch leidinggevende vraagt of de medewerker al naar de dokter geweest
is. Zo dit niet het geval is, wordt afgesproken dat de medewerker onmiddellijk na het
doktersbezoek opnieuw contact opneemt met de hiërarchisch leidinggevende.
* De hiërarchisch leidinggevende wijst op het feit dat er steeds een ziekteattest dient
opgestuurd te worden naar de interregio (dossierbeheerder).
* De hiërarchisch leidinggevende wint informatie in over de ernst van de ziekte.
* De hiërarchisch leidinggevende deelt mee dat de medewerker bij herstart ten
laatste 2 werkdagen op voorhand moet verwittigen.
* Wanneer een medewerker vroeger het werk hervat dan de looptijd van het
ziektebriefje volstaat het om op voorhand kennis te geven van deze vervroegde
werkhervatting. Een nieuw medisch attest is niet meer nodig.
* Er wordt met de medewerker afgesproken binnen welke termijn de hiërarchisch
leidinggevende terug contact zal opnemen. Indien de medewerker 2 weken of langer
ziek blijft, wordt na 2 weken ziekte in ieder geval terug contact opgenomen door de
hiërarchisch leidinggevende. Het is van groot belang dat het contact met Familiehulp
niet verbroken wordt. Hoe langer medewerkers afwezig zijn, hoe meer de binding met
de organisatie en de motivatie om het werk te hervatten afnemen.
Pilootproject: ‘Van medisch attest naar verklaring op eer’:
28
Er wordt een pilootproject van bepaalde duur opgestart in 1 zorgregio met een
gemiddeld ziektecijfer voor de basiswerkers zorg en bedienden zorg. Na 1 jaar wordt
dit geëvalueerd. Het is de bedoeling dat bij één dag ziekte of bij het onderbreken van
de arbeid door ziekte tijdens de werkdag geen ziektebriefje moet ingediend worden.
Wel wordt een verklaring op eer opgestuurd naar de dossierbeheerder. Deze
ééndagsziekte telt wel mee voor het bereiken van de norm (zie actie ‘Meten is weten,
gissen is missen’). Dit voorstel komt voort uit de vaststelling dat in Familiehulp bij
ziekte een medisch attest verplicht is en de dokters geneigd zijn om meer dan 1 dag
ziekte voor te schrijven. Door het toepassen van de verklaring op eer zullen
medewerkers die vermoeden dat ze maar 1 dag ziek zullen zijn, sneller terug starten.
3. Beschrijving noodzakelijke deelprocessen (voorwaarden die voldaan moeten
zijn opdat de actie kan uitgevoerd worden):
o
Vorming geven aan hiërarchisch leidinggevenden en permanentie mbt aanpak
ziektemelding en opleiding voor hiërarchisch leidinggevenden mbt contactname
tijdens ziekte.
o
Technisch nagaan hoe de doorschakelfunctie moet gerealiseerd worden van de
permanentie naar de GSM van de hiërarchisch leidinggevende.
o
Bij de introductie van nieuwe medewerkers het proces ziektemelding uitleggen.
o
Pilootproject ‘ Van medisch attest naar verklaring op eer’: De verklaring op eer
wordt opgemaakt door Familiehulp en bezorgd aan alle medewerkers.
o
De nota ‘ongewettigde afwezigheid’ wordt geïntegreerd in dit project ( zie bijlage
5).
4. Scope/ doelgroep van actie/deelacties (PIT, HHH, VZ,…):
De ziektemelding zoals hier omschreven is van toepassing op alle werksoorten, zowel
arbeiders als bedienden.
5. Reikwijdte actie/deelacties (in geheel de VZW, interregio, zorgregio, wijk,…):
o
De actie is van toepassing op de hele VZW.
o
Het pilootproject ‘Van medisch attest naar verklaring op eer’ wordt uitgetest in 1
zorgregio voor de bedienden zorg en arbeiders zorg.
6. Link met top 10’s (basiswerkers, directie, projectteam, post-en mailadres,
feedback bedienden):
o
Een hiërarchisch leidinggevende die luistert, raad geeft, een schouderklopje
geeft, praat met de medewerker, iets onderneemt en ingrijpt na een klacht van de
medewerker wordt vermeld op de tweede plaats in de top 10 van de
basiswerkers. Maar ook vragen de basiswerkers dat de hiërarchisch
leidinggevende informeert hoe het met hen gaat en dan het nodige initiatief
neemt.
o
Op de vraag in de bevraging van de basiswerkers ‘hoe het aantal zieke
medewerkers binnen Familiehulp kan verminderen’ komt zeker naar voor dat een
gesprek met een leidinggevende, een luisterend oor bij een probleem of een
29
schouderklopje wonderen kunnen doen. Maar ook meer appreciatie, medeleven
en begrip van de hiërarchisch leidinggevende en directeur worden vermeld.
o
Op de vraag of de medewerkers contact tijdens hun ziekte belangrijk vinden,
heeft de meerderheid van de basiswerkers positief geantwoord. Voor hen is het
belangrijk dat ze geen nummer zijn, dat er interesse getoond wordt en dat ze nog
van tel zijn. Het contact tijdens ziekte geeft hen een goed gevoel, steun en is een
aanmoediging om terug te herstarten.
o
De meerderheid van de directieleden is ook voorstander om de procedure
ziektemelding te wijzigen.
o
In de feedback van de bedienden komt meermaals aan bod dat de ziektemelding
op dit moment te laagdrempelig verloopt.
7. Timing actie ( situering uitvoering actie en deelacties in de tijd binnen de VZW):
o
De actie ziektemelding in 2009 invoeren in Familiehulp. Er moet wel eerst een
duidelijke communicatie gebeuren naar de medewerkers en de hiërarchisch
leidinggevenden moeten in 2009 een opleiding krijgen.
o
Met het pilootproject ‘Van medisch attest naar verklaring op eer’ wordt in 2009
gestart.
8. Looptijd actie (toepassen actie/deelacties voor bepaalde tijd, onbepaalde tijd,..):
o
De actie ziektemelding is van onbepaalde duur. Na 1 jaar volgt een
evaluatiemoment.
o
Het pilootproject is eerst van bepaalde duur met een evaluatie na 1 jaar, bij een
positieve evaluatie wordt het een actie van onbepaalde duur.
9. Proceseigenaar(s) (functiebeschrijving(en) van de perso(o)n(en)
verantwoordelijk voor de uitvoering van de actie/deelacties):
o
Het voeren van het gesprek bij ziektemelding en contact tijdens ziekte: de
hiërarchisch leidinggevenden, alle medewerkers en de permanentie.
o
Het geven en voorbereiden van de opleidingen: externe of interne
vormingsmedewerkers.
o
Het pilootproject ‘Van medisch attest naar verklaring op eer’: een
zorgregiodirecteur, eventueel ondersteund door een stafmedewerker HRM.
o
Communicatie van de actie ziektemelding: communicatie aan het directie comité,
de interregiovergadering, de zorgregio’s en de PIT-regio’s. Het directielid is
verantwoordelijk voor de implementatie van de wijziging. De
interregiovergadering is verantwoordelijk voor het bewaken van de implementatie
en de evaluatie.
10. Te betrekken partijen (bv OR, CPBW,…):
De ondernemingsraad, het CPBW en de hiërarchische lijn moeten betrokken worden bij
de verdere uitwerking van de actie.
30
11. Financiering (waar halen we de middelen ter financiering van de actie):
Budget navorming 2009 zoals voorzien voor de bedienden.
12. Link met ESF-project (kan deze actie in het ESF-project opgenomen worden):
Dit is een interne actie die niet wordt opgenomen in het ESF-project.
31
Actie: Meten is weten, gissen is missen
1. Link met visie/ missie Familiehulp:
o
Familiehulp beoogt de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van elke
medewerker op het werk en in relatie tot het werk te bevorderen.
o
Het respect voor de cliënt verzekeren door de continuïteit zo goed mogelijk te
waarborgen.
o
Het respect voor de medewerker te verzekeren door ziekten en afwezigheden
gelinkt aan het werk op te sporen en preventief aan te pakken.
o
Een financieel gezond bedrijf blijven.
2. Beschrijving actie:
o
Wat?
Een duidelijke communicatie van de norm naar alle medewerkers van Familiehulp op
alle echelons. Bij het overschrijden van de norm wordt de medewerker opgeroepen
voor een continuïteitsgesprek met de hiërarchisch leidinggevende (zie actie ‘Zorg om
medewerker gesprekken’: deelactie:’Het continuïteitsgesprek’).
De norm voor alle medewerkers= een continuïteitsgesprek bij 4 beurten ziekte binnen
het jaar ongeacht de duurtijd EN bij 3 beurten ziekte en 2 weken ziekte volgens het
arbeidsritme binnen het jaar.
Bij een overschrijding van de norm worden de ziektes terug van 0 opgeteld. Als de
medewerker de norm opnieuw overschrijdt binnen het jaar volgt een gesprek tussen
zijn hiërarchisch leidinggevende en de chef van de hiërarchisch leidinggevende om te
beslissen of de CAO functioneren wordt opgestart. Indien zij beslissen om dit te
doen, wordt de medewerker uitgenodigd voor het eerste gesprek in het kader van de
CAO functioneren. Indien niet, volgt een nieuw continuïteitsgesprek.
o
Doelstelling?
* De norm is door iedere medewerker gekend.
* Gedragenheid creëren bij de hiërarchisch leidinggevenden en alle andere
medewerkers.
* Het kort en frequent verzuim naar beneden halen. De doelstelling voor de
basiswerkers is een ziektepercentage van =< 1 jaar van 6,24% en voor de bedienden
3,5%. Dit cijfer wordt bekomen door rekening te houden met het gemiddelde
ziektecijfer van 2007 voor arbeiders en bedienden, het feit dat vooral vrouwen
werkzaam zijn bij ons en het gemiddelde ziektecijfer van een onderneming met meer
dan 1000 medewerkers.
o
Motivatie/waarom?
32
Het houden van continuïteitsgesprekken bij het overschrijden van de norm is een
benadering gericht op preventie, activeren en/of herstel van evenwicht.
o
Stappenplan?
* Het uitschrijven van de norm en voorleggen van de norm aan de ondernemingsraad
en het comité.
* Een instrument aanmaken waardoor een waarschuwing wordt gegenereerd bij het
overschrijden van de norm ( zie actie ‘Zorg om medewerker gesprekken’: deelactie:
‘Het continuïteitsgesprek’).
* Communiceren van de norm aan alle medewerkers via het directie comité, de
interregiovergadering, het zorgregioteam, de PIT-teams en de wijken,…
*
Vorming
voor
hiërarchisch
leidinggevenden
mbt
de
norm
en
continuïteitsgesprekken. De nieuw aangeworven bedienden volgen deze opleiding
naar aanleiding van hun aanwerving.
* Voor alle nieuwe medewerkers volgt bij de introductie een uitleg over de norm en de
continuïteitsgesprekken.
* De norm en de gesprekken kaderen in ’t Mag Gezien’.
3. Beschrijving noodzakelijke deelprocessen (voorwaarden die voldaan moeten
zijn opdat de actie kan uitgevoerd worden):
o
Uitschrijven norm en communicatie naar ondernemingsraad en comité.
o
Data vastleggen voor communicatie op alle echelons.
o
De VTO-manager onderhandelt met de vormingsmedewerker over de inhoud van
de vorming (de vorming continuïteitsgesprekken en de norm zijn met elkaar
verbonden). De data van de vormingen worden ingepland.
o
Het maatwerk moet aangepast worden om een melding te geven bij het
overschrijden van de norm. (zie actie ‘ Zorg om medewerker gesprekken’:
deelactie: ‘Het continuïteitsgesprek’).
o
Een artikel publiceren in ’t Mag Gezien’.
4. Scope/ doelgroep van actie/deelacties (PIT, HHH, VZ,…):
Alle medewerkers van Familiehulp.
5. Reikwijdte actie/deelacties (in geheel de VZW, interregio, zorgregio, wijk,…):
De hele VZW.
6. Link met top 10’s (basiswerkers, directie, projectteam, post-en mailadres,
feedback bedienden):
o
Op basis van de bevraging van de basiswerkers kan afgeleid worden dat de
basiswerkers voorstander zijn van gesprekken in het algemeen. Het gebruik van
een norm zorgt voor meer communicatie over hun tewerkstelling, ….
33
o
De meerderheid van de directieleden is voorstander van het gebruik van een
norm rekening houdend met het persoonlijke dossier van de medewerker.
o
In de feedback van de bedienden wordt ook de vraag naar een duidelijke norm
vermeld.
7. Timing actie ( situering uitvoering actie en deelacties in de tijd binnen de VZW):
De communicatie van de norm en de opleidingen vinden plaats in 2009.
8. Looptijd actie (toepassen actie/deelacties voor bepaalde tijd, onbepaalde tijd,..):
De actie loopt in principe voor onbepaalde duur, maar de doelstelling om het ziektecijfer
naar beneden te halen naar 6,24% voor de arbeiders en 3,5% voor de bedienden willen
we binnen een termijn van drie jaar realiseren.
9. Proceseigenaar(s) (functiebeschrijving(en) van de perso(o)n(en)
verantwoordelijk voor de uitvoering van de actie/deelacties):
o
De proceseigenaar mbt de vormingen in het kader van de norm is de VTO
manager.
o
De communicatie van de norm gebeurt door het directie comité, de
interregiovergadering, het zorgregioteam, de PIT-teams en de wijken,…
o
De norm moet kenbaar gemaakt worden aan nieuwe medewerkers via het
introductiegesprek door de stafmedewerker HRM (basiswerkers) of de
verantwoordelijke hiervoor voor de bedienden.
o
De vormingsmodules worden gegeven door een interne of externe
vormingsmedewerker.
o
Het houden van continuïteitsgesprekken gebeurt door de hiërarchisch
leidinggevenden.
o
De opvolging of de continuïteitsgesprekken gehouden worden, gebeurt door de
chef van de hiërarchisch leidinggevende.
o
Voor de publicatie van een artikel in ’t Mag Gezien’ moet Bruno Peelman
aangesproken worden.
10. Te betrekken partijen (bv OR, CPBW,…):
De ondernemingsraad, het CPBW en de hiërarchische lijn moeten betrokken worden bij
de verdere uitwerking van de actie.
11. Financiering (waar halen we de middelen ter financiering van de actie):
/
12. Link met ESF-project (kan deze actie in het ESF-project opgenomen worden):
Er dient te worden bekeken of er een link bestaat met het ESF-project.
34
Actie:Werkdruk
1. Link met visie/ missie Familiehulp:
Familiehulp beoogt de gezondheid, de veiligheid en het welzijn van elke medewerker op
het werk en in relatie tot het werk te bevorderen. Vanuit deze visie heeft Familiehulp
onder meer aandacht voor het bevorderen van het welzijn van de medewerkers en het
voorkomen dat medewerkers door de werksituatie ziek worden. Het verzuimbeleid wordt
namelijk gedefinieerd als het geheel van plannen en acties die gericht zijn op het
voorkomen en/of beperken van afwezigheid wegens ziekte. De benadering is gericht op
preventie en/of herstel van evenwicht. De actie ‘werkdruk’ past binnen deze visie.
2. Beschrijving actie:
o
Wat?
De actie werkdruk bestaat uit verschillende deelacties. Enerzijds het verlagen van de
werkdruk van de medewerkers door het werken met vrijwillige professionelen die
opgeroepen kunnen worden voor het vervangen van medewerkers, het doorvoeren
van een gestructureerde inplanning van de VAP-uren en het afstemmen van de taken
van de medewerker op de beschikbare tijd.
o
Doelstelling?
De doelstelling is het aanpakken van stress en werkdruk als werkgerelateerde
oorzaak voor frequente, korte afwezigheden.
o
Motivatie/waarom?
Uit de top 10 van de basiswerkers volgt dat werkdruk en stress de hoofdoorzaken zijn
van afwezigheden wegens ziekte. Uit de feedback van de bedienden blijkt dat deze
oorzaken herkenbaar zijn. Ook in het post- en mailadres wordt dit vermeld. De
literatuur legt tevens de link tussen werkbelasting (= verwachting dat de medewerker
snel werkt, over weinig tijd beschikt voor het werk dat hij moet doen,…) en het risico
op stressverschijnselen, burn-out en ziekte (stressmodel van Karasek). Uit de
werkbaarheidsmonitor van de SERV ( Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen)
blijkt dat 43% van de werknemers die stress hebben, ook vinden dat zij over een
slechte gezondheid beschikken.
o
Stappenplan?
Twee van de voorgestelde deelacties, met name ‘Werken met vrijwillige
professionelen’ en ‘Gestructureerde verlaging arbeidsritme’ worden eerst getest in
bepaalde zorgregio’s door middel van een pilootproject. De andere deelactie ‘ Taken
op maat van de beschikbare tijd’ wordt opgenomen in het ESF project dat loopt over
een termijn van 3 jaar.
3. Beschrijving noodzakelijke deelprocessen (voorwaarden die voldaan moeten
zijn opdat de actie kan uitgevoerd worden):
35
o
Deelactie 1 :Werken met vrijwillige professionelen: Vanuit het project wordt
voorgesteld om met ‘vrijwillige professionelen’ te werken.
Dit zijn losse
medewerkers die beperkt beschikbaar zijn voor Familiehulp en kunnen
ingeroepen worden om de continuïteit van de zorgverlening te waarborgen, met
andere woorden enkel ter vervanging van verzorgenden. Bijvoorbeeld indien een
verzorgende ziek is, kan contact opgenomen worden met deze losse
medewerkers om te informeren of zij kunnen inspringen. Uiteraard moeten de
vrijwillige professionelen over het noodzakelijke diploma beschikken. Zij hebben
steeds de mogelijkheid om te weigeren indien het voor hen niet mogelijk is om in
te springen. De vrijwillige medewerkers werken op basis van oproepcontracten
en dit op beperkte uren en momenten (minimum 3 uren per dag en minimum 13
uren per week). Elke sector krijgt op jaarbasis een contingent instapuren
toegewezen. Dit contingent wordt berekend op basis van het ziektecijfer minder
of gelijk aan 1 maand van de verzorgenden in de betrokken zorgregio. Voor de
mensen die interesse hebben om te werken als vrijwillige professioneel denken
we vooral aan de ouderen in onze samenleving die tijdens hun
pensioen/brugpensioen nog op een zinvolle manier willen ingezet worden. Soms
hebben zij gedurende vele jaren een expertise opgebouwd waarvan tijdens hun
pensioen geen gebruik meer wordt gemaakt. Vele werknemers bevestigen dat ze
gerust willen verder werken tot na hun 65ste (enquête ‘Plus Magazine’, blijkt uit
artikel ‘Eén op de tien wil doorwerken na 65’). 1 op de 10 werknemers ziet dit
zitten, maar dan vooral deeltijds. Het gevoel dat men zich nuttig kan maken, is
voor veel oudere werknemers de belangrijkste bron van motivatie. In het
bijzonder voor vrouwelijke werknemers is langer werken aantrekkelijk vanwege de
sociale contacten. Het houdt de werknemers jong en alert en is ook financieel
voordelig. De losse medewerkers worden ingeschakeld als loontrekkende. Dit
systeem werd in het verleden reeds in de zorgregio Sint-Niklaas toegepast en
leverde goede resultaten op.
o
Deelactie 2: Gestructureerde verlaging arbeidsritme: Met deze actie wordt
voorgesteld om de VAP-uren vast te leggen op weekbasis zodat er op vaste
momenten VAP-uren worden genomen door de medewerkers. Dit komt neer op
een gestructureerde verlaging van het arbeidsritme van de basiswerkers die recht
hebben op vrijstellingen van arbeidsprestaties (VAP VIA 1 en VAP VIA 2). Het
gevolg is dat in eerste instantie bepaalde cliënten geen medewerker meer over de
vloer zullen krijgen, bijvoorbeeld omdat de verzorgende in het verleden iedere
donderdag naar de cliënt ging en deze verzorgende beslist om voortaan zijn VAPuren op te nemen op een donderdag (iedere week of iedere 2 weken naargelang
de hoeveelheid VAP-uren waarop deze basiswerker recht heeft). Daarom moet
voor deze cliënten een vaste medewerker aangeworven worden. Voor de start
van elk jaar bekijkt de hiërarchisch leidinggevende welke medewerkers recht
hebben op VAP-uren. In overleg met de medewerkers wordt een vast systeem
opgelegd voor de opname van de VAP-uren gedurende het komende jaar. Op
deze manier wordt ervoor gezorgd dat bij het opnemen van VAP-uren er niet op
korte termijn een vervanging moet gezocht worden. Gedurende het jaar kan de
verzorgende wel in overleg met de hiërarchisch leidinggevende bepalen dat er
uitzonderlijk of tijdelijk een aanpassing gebeurt.
De werkdruk bij de jongere
basiswerkers daalt hierdoor omdat zij niet onverwacht moeten inspringen voor de
basiswerker die zijn VAP-uren opneemt. Momenteel worden deze basiswerkers in
het 4de kwartaal overbelast doordat het verlof voor 25% kan opgespaard worden
tot in dit kwartaal. Ook voor de hiërarchisch leidinggevende zorgt deze regeling
voor minder werk.
o
Deelactie 3: Taken op maat van de beschikbare tijd: Zie deelactie in afzonderlijk
sjabloon.
36
4. Scope/ doelgroep van actie/deelacties (PIT, HHH, VZ,…):
o
Deelactie 1: Werken met vrijwillige professionelen: Deze deelactie is alleen
bedoeld om verzorgenden te vervangen.
o
Deelactie 2: Gestructureerde verlaging arbeidsritme: Deze deelactie wordt eerst
getest bij de verzorgenden ouder dan 45 jaar in 1 zorgregio.
5. Reikwijdte actie/deelacties (in geheel de VZW, interregio, zorgregio, wijk,…):
o
Deelactie 1: Werken met vrijwillige professionelen: Het is de bedoeling dat deze
deelactie op termijn wordt toegepast binnen de hele VZW voor de verzorgenden.
Eerst wordt vanuit het project voorgesteld om deze deelactie te testen in 1
zorgregio waar moeilijk personeel gevonden wordt.
o
Deelactie 2: Gestructureerde verlaging arbeidsritme: Deze deelactie wordt eerst
getest bij de verzorgenden ouder dan 45 jaar in 1 zorgregio.
6. Link met top 10’s (basiswerkers, directie, projectteam, post-en mailadres,
feedback bedienden):
o
In de top 10 van de basiswerkers staat werkdruk en stress op één als mogelijke
oorzaak van het ziekteverzuim. Bij nadere analyse blijkt dat de basiswerkers
onder andere verwijzen naar volgende oorzaken: het feit dat te veel taken op te
weinig tijd verricht moeten worden, er nood is aan meer personeel, …De deelactie
‘ Taken op maat van de beschikbare tijd’ biedt hierop een antwoord.
o
Uit de detailanalyse blijkt ook dat werkdruk wordt veroorzaakt door wijzigingen in
de werkplanning door ziekte, verlof, tijdskrediet,…van andere basiswerkers. De
deelacties ‘ Gestructureerde verlaging arbeidsritme’ en ‘Werken met vrijwillige
professionelen’ worden in dit kader voorgesteld.
o
De bedienden erkennen in hun feedback de hoge werkdruk en stress bij de
basiswerkers. Bepaalde bedienden vermelden dat door de VAP-uren de
werkdruk hoger wordt en deze VAP-uren beter zouden vastliggen om de planning
werkbaarder te maken.
o
Door de directie werd tevens de mogelijkheid aangehaald om de opname van
VAP-uren gestructureerd vast te leggen zodat deze niet allemaal kunnen
opgespaard worden ten laste van de jongere basiswerkers.
7. Timing actie ( situering uitvoering actie en deelacties in de tijd binnen de VZW):
o
Deelactie 1: Werken met vrijwillige professionelen: Met deze deelactie wordt niet
onmiddellijk gestart. Eerst volgt een testfase binnen 1 zorgregio voor de
verzorgenden. Aangezien het verzuimpercentage in de werksoort PIT hoger is,
wordt met deze testfase gestart in 2010.
o
Deelactie 2: Gestructureerde verlaging arbeidsritme: De testing in 1 zorgregio
wordt gestart in 2010 voor de verzorgenden ouder dan 45 jaar.
8. Looptijd actie (toepassen actie/deelacties voor bepaalde tijd, onbepaalde tijd,..):
37
o
Deelactie 1: Werken met vrijwillige professionelen: Indien uit de testfase blijkt dat
de deelactie een merkbaar effect heeft op het ziekteverzuim wordt deze deelactie
in de hele VZW voor de verzorgenden toegepast voor onbepaalde duur.
o
Deelactie 2: Gestructureerde verlaging arbeidsritme: De testfase is van bepaalde
duur, met name 1 jaar. Nadien wordt geëvalueerd of de deelactie voor
onbepaalde duur zal worden toegepast.
9. Proceseigenaar(s) (functiebeschrijving(en) van de perso(o)n(en)
verantwoordelijk voor de uitvoering van de actie/deelacties):
o
Deelactie 1: Werken met vrijwillige professionelen: Voorafgaand aan de testfase
moet door een stafmedewerker HRM bekeken worden wat juridisch mogelijk is:
type contracten, … Daarna volgt het pilootproject waarvoor tevens een
stafmedewerker HRM zorg als projectleider optreedt.
o
Deelactie 2: Gestructureerde verlaging arbeidsritme: In de testfase zijn dit de
sectorverantwoordelijken van de verzorgenden ouder dan 45 jaar.
10. Te betrekken partijen (bv OR, CPBW,…):
Het CPBW en de hiërarchische lijn moeten betrokken worden bij de verdere uitwerking
van de actie. De ondernemingsraad dient goed te keuren.
11. Financiering (waar halen we de middelen ter financiering van de actie):
o
Deelactie 1: Werken met vrijwillige professionelen: Het jaarlijks toegewezen
urencontingent wordt hier voor een deel voor gebruikt.
o
Deelactie 2: Gestructureerde verlaging arbeidsritme: Het overleg tussen de
verzorgende en de hiërarchisch leidinggevende om op een gestructureerde
manier de opname van de VAP-uren vast te leggen voor het komende jaar valt
binnen de contingenturen ‘werkoverleg’.
12. Link met ESF-project (kan deze actie in het ESF-project opgenomen worden):
De twee beschreven deelacties zijn interne deelacties die niet worden opgenomen in het
ESF-project.
38
Actie: Werkdruk: deelactie: Taken op maat van de
beschikbare tijd
1. Link met visie/missie Familiehulp:
Familiehulp beoogt de gezondheid, de veiligheid en het welzijn van elke medewerker op het
werk en in relatie tot het werk te bevorderen. Vanuit deze visie heeft Familiehulp onder meer
aandacht voor het bevorderen van het welbevinden van de medewerkers en het voorkomen
dat medewerkers ziek worden door de werksituatie. Het verzuimbeleid wordt gedefinieerd als
het geheel van plannen en acties die gericht zijn op het voorkomen en/of beperken van
afwezigheid wegens ziekte. De benadering is gericht op preventie en/of herstel van het
evenwicht. De actie ‘Taken op maat van de beschikbare tijd’ is een deelactie behorend tot de
actie ‘Werkdruk’. Onder werkdruk verstaan we hier de hoeveelheid werk die iemand moet
verzetten binnen de tijdspanne waarover hij beschikt om dit te doen.
2. Beschrijving van de actie:
o
Wat?
De intaker (centrale intaker, sectorverantwoordelijke of PIT-coördinator) maakt naast
algemene afspraken met de cliënt/klant op basis van het algemeen kader van de
hulpverlening ook duidelijke en realistische individuele afspraken met de cliënt/klant.
Deze afspraken hebben vooral betrekking op de concrete hulpverlening zoals
wanneer komt de hulpverlener, gedurende hoeveel uren en welke taken zal hij
uitvoeren. Het is bijgevolg belangrijk om vooraleer de taken definitief vast te leggen op
het taakafsprakenblad (zorgprotocol) na te gaan of deze afspraken qua verhouding
afspraken en aantal uur duidelijk en realistisch zijn en bijgevolg voor onze
medewerker ook haalbaar zijn.
In het kader van dit project willen wij een instrument ontwikkelen dat een
referentiekader biedt aan de intaker om tijd en taken op elkaar af te stemmen. We
denken hier aan een werkinstrument analoog aan het instrument dat professionele
schoonmaakbedrijven hanteren om de middelen (medewerkers, tijd en prijsofferte) te
bepalen voor de uit te voeren taken in kantoren of andere bedrijfsgebouwen.
o
Doelstelling?
Door een juiste afstemming van taken en tijd kan de werkdruk ten gevolge van te
weinig (zelden) of te veel taken (meestal) binnen de voorziene tijdsbesteding van de
basiswerker min of meer onder controle gehouden worden zowel bij aanvang van de
zorg- of dienstverlening als bij de verdere opvolging.
o
Motivatie?
Als een medewerker binnen de beschikbare tijd niet of met moeite aan de gestelde
taakeisen kan voldoen, is er sprake van werkdruk. Incidenteel hoge werkdruk hoeft
geen probleem te zijn, maar veelvuldig en structureel te hoge werkdruk is dat wel. Het
kan leiden tot psychische en lichamelijke klachten, lagere productiviteit en
verminderde arbeidskwaliteit. De combinatie werkdruk en werkstress is de grootste
veroorzaker van werkgerelateerd verzuim. Het is deels of geheel verantwoordelijk voor
meer dan 35% van dergelijke verzuim.
39
De werkdruk en het aantal taken per beurt scoort hoog in de open bevraging van de
basiswerkers. Analoge resultaten zien we in het Proxima onderzoek en het
pilootproject.
Het afstemmen van de taken op maat van de beschikbare tijd is een vorm van
primaire preventie en bijgevolg een belangrijke maatregel.
o
Stappenplan?
* Fase 1: Uitwerken van het werkinstrument door een aangeduid projectteam met
aandacht voor een eenvoudige en duidelijke handleiding (2009). Dit wordt ingepast
in de timings van het ESF-project waarin de eerste fase loopt van 1 november 2008
tem 31 maart 2009 waarin de voorbereidende acties moeten getroffen worden, de
business case en een projectvoorstel moeten opgesteld worden.
* Fase 2: Nagaan door het projectteam welke voorwaarden noodzakelijk te vervullen
zijn voor een succesvolle implementatie van het werkinstrument (2009). In de
tweede fase van het ESF-project die loopt van 1 april 2009 tem 31 oktober 2010
moet het innovatieproject vorm krijgen en getest worden.
* Fase 3: Uittesten van het werkinstrument en de handleiding door 1 of meerdere
intakers uit het projectteam (2010).
* Fase 4: Uittesten van het werkinstrument door meerdere intakers (2010).
* Fase 5: Implementatie van het werkinstrument in de ganse organisatie (2011).
Volgens de timings in het ESF-traject moet het instrument in de derde fase (1
november 2010 tem 31 oktober 2011) uitgerold worden en dit ook in
partnerorganisaties.
3. Beschrijving noodzakelijke deelprocessen (voorwaarden die voldaan moeten zijn
opdat de actie kan uitgevoerd worden):
o
Deelproces 1: Ontwikkelen van een werkinstrument.
o
Deelproces 2: De voorwaarden bepalen voor een succesvolle implementatie van
het werkinstrument.
o
Deelproces 3: De testfase.
o
Deelproces 4: Een veralgemeende test.
4. Scope/doelgroep van actie:
Dit werkinstrument betreft uitsluitend de werkvloer van de verzorgenden, huishoudhulpen
zorg en PIT-huishoudhulpen.
5. Reikwijdte actie:
Deze actie is van toepassing op de werkvloer van de verzorgenden, huishoudhulpen zorg en
PIT-huishoudhulpen van de hele VZW.
6. Link met top 10’s
40
o
In de top 10 van de basiswerkers staat werkdruk en stress op 1 als mogelijke
oorzaak van het ziekteverzuim. Bij nadere analyse blijkt dat de basiswerkers onder
andere verwijzen naar het feit dat te veel taken op te weinig tijd verricht moeten
worden en er nood is aan meer personeel. De klanten zijn bovendien vaak
veeleisend. De deelactie ‘Taken op maat van de beschikbare tijd’ wil hier een mouw
aan passen.
o
In de feedback van de bedienden wordt hoge werkdruk en stress erkend als één van
de redenen van het ziekteverzuim.
7. Timing actie:
Volgens de timings van het ESF-project.
8. Looptijd actie:
o
Het ontwikkelen en testen van het werkinstrument is te voltooien binnen het ESFproject.
o
Bij een positieve evaluatie is het werkinstrument algemeen in te voeren in
Familiehulp en krijgt deze actie het karakter van onbepaalde duur.
9. Proceseigenaar(s) verantwoordelijk voor de uitvoering van de actie:
o
Een aangeduid projectteam met een vertegenwoordiging van
sectorverantwoordelijken, PIT-coördinatoren, de interne dienst voor preventie en
bescherming op het werk en zorg-en dienstverlening ontwikkelt het werkinstrument
en de handleiding.
o
Samen met de ondernemingsraad wordt de actie verder gedefinieerd.
o
De centrale intaker, sectorverantwoordelijke en/of PIT-coördinator gebruiken het
werkinstrument op intake en bij signalen van verstoorde werkdruk bij hun
basiswerkers.
o
De zorgregiodirecteur of PIT-manager ziet erop toe dat het werkinstrument correct
wordt gebruikt door de centrale intaker, sectorverantwoordelijke en/of PITcoördinator.
41
10. Te betrekken partijen:
Naast de bovenvermelde actoren, is het CPBW en de ondernemingsraad te informeren over
de verschillende stappen. Het advies van het CPBW is te bevragen over het voorstel van het
werkinstrument. Ook de hiërarchische lijn wordt bevraagd en geïnformeerd.
11. Financiering:
De ontwikkeling en de testing van dit werkinstrument zijn te financieren vanuit het ESFproject.
12. Link met ESF-project:
De ontwikkeling en het uittesten van dit werkinstrument worden als actie opgenomen binnen
het ESF-project.
42
Actie: Van controleren naar vieren
1. Link met visie/ missie Familiehulp:
Familiehulp beoogt de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van elke medewerker op het
werk en in relatie tot het werk te bevorderen. Het verzuimbeleid is volgens de visie van
Familiehulp namelijk een samenspel tussen de medewerkers en de organisatie. Familiehulp
gaat er van uit dat indien een medewerker zich ziek meldt de medewerker ook ziek IS! We
geloven in het signaal van de medewerker en gaan daar ook positief mee om. We gaan er
van uit dat de medewerker kiest om er wel te zijn.
2. Beschrijving actie:
o
Wat?
Een goede relatie met de medewerker is essentieel. Op vandaag wordt de inzet van
de controlearts ervaren als een ongeloof in het ziek zijn van de medewerker. Tot nu
toe is er binnen de zorgregio’s, de interregio en de hoofdzetel een verschillende
aanpak bij de melding van ziekte en het al of niet inzetten van een controlearts. Er
liggen geen objectieve criteria vast op basis waarvan wordt beslist wanneer een
controlearts wordt ingezet. Controleren gebeurt meestal op willekeurige basis en
soms volgens een vooraf vastgelegd systeem. Veelal vertrekt men vanuit een
buikgevoel of een wantrouwen om te beslissen of de medewerker wel echt ziek is. De
medewerker ervaart dit als een teken van wantrouwen en het effect van het werken
met een controlearts wordt in vraag gesteld. Het kost veel en leidt zelden tot een
vervroegde terugkeer naar de werkplek. Als een leidinggevende een vermoeden
heeft van onterecht verzuim dient de hiërarchisch leidinggevende dit openlijk te
bespreken met de medewerker in een continuïteitsgesprek (zie actie ‘Zorg om
medewerker gesprekken’: deelactie: ‘Het continuïteitsgesprek’). Het werken met een
controlearts wordt voor één jaar geparkeerd. Daarna bekijken we het effect en wordt
beslist of deze actie verder gezet wordt. De vrijgekomen middelen willen we inzetten
om indien het frequent verzuim daalt dit budget te gebruiken om te VIEREN.
o
Doelstelling?
Het belang van deze actie is dat we aan medewerkers het signaal willen geven dat
we vertrouwensvol omgaan met hun afwezigheden. Tot op heden hebben we geen
enkele relatie kunnen vaststellen tussen de inzet van de controlearts en het bereiken
van een resultaat, zijnde: vervroegde werkhervatting of een lager ziektecijfer. Er is
geen effect waarneembaar. Wel stellen we vast dat diegenen die het meest gebruik
maken van de controlearts vaak het hoogste verzuimcijfer hebben. Of omgekeerd:
wie het hoogste ziektecijfer heeft, maakt frequent gebruik van de controlearts.
In 2007 werd ten opzichte van 2006 dubbel zoveel gebruik gemaakt van de inzet van
de controlearts en toch is het ziektecijfer in zijn totaliteit gestegen bij alle
basiswerkers. Bij afwezigheid van de medewerker bij bezoek van de controlearts
wordt tevens geen gebruik gemaakt van de intrekking van het gewaarborgd loon. Het
effect is duidelijk nihil.
o
Motivatie/waarom?
43
De actie ‘Van controleren naar vieren‘ kan gemotiveerd worden door het belang dat in
de vakliteratuur wordt gehecht aan het ‘gesprek’ bij de aanpak van het kortverzuim.
Overleg en communicatie met de medewerkers is nodig om de kern van het probleem
aan te pakken, te ontleden en preventief acties te ondernemen en werkgerelateerde
oorzaken op te sporen.
3. Stappenplan en beschrijving noodzakelijke deelprocessen (voorwaarden die
voldaan moeten zijn opdat de actie kan uitgevoerd worden):
o
Deelactie 1: Op kwartaal basis dienen de juiste cijfers beschikbaar te zijn voor
alle zorgregio’s, de interregio en de hoofdzetel. Vanuit het maatwerk (MIS-cijfers)
moeten op kwartaal basis de gegevens beschikbaar zijn voor alle hiërarchisch
leidinggevenden. Elke hiërarchisch leidinggevende communiceert deze cijfers per
kwartaal aan zijn medewerkers. De chef van de hiërarchisch leidinggevende
ontvangt deze cijfers ook en volgt op of de communicatie effectief gebeurt. De
formule die gebruikt wordt voor de berekening van de MIS-cijfers moet gelijk zijn
aan de formule uit de White Paper.
o
Deelactie 2: Het invoeren van communicatiemomenten: Deze kunnen
aansluitend of binnen een teamvergadering. Het is belangrijk dat alle
medewerkers meegenomen worden in de evolutie van de ziektecijfers en zij zich
zo ook bewust worden van het belang dat de organisatie hecht aan deze cijfers
enerzijds maar ook stilstaan bij het waarom van het resultaat van deze cijfers.
o
Deelactie 3: Vieren wat moet gevierd worden: Het voorstel is om ieder team de
kans te geven om te vieren afhankelijk van de hoogte van het huidige ziektecijfer.
We streven naar een daling van het verzuimcijfer met 2 procentpunt op jaarbasis
voor de arbeiders tot het behalen van het door ons vastgelegde percentage
binnen de termijn van 3 jaar (zie actie ‘Meten is weten, gissen is missen’). De
daling met 2 procentpunt wordt als referte genomen vanuit andere projecten die
dit hebben gerealiseerd (zie Landelijke Thuiszorg). Voor de bedienden kan
gevierd worden indien het ziektecijfer van 3,5% bereikt wordt (in 2007 is het VZW
cijfer van de bedienden 3,9%). De noodzakelijke daling met 2 procentpunt wordt
vastgelegd per zorgregio voor de huishoudhulpen en de verzorgenden
afzonderlijk, de PIT-regio’s en andere entiteiten. Maximaal kan 1 maal per jaar
gevierd worden. Bij het bereiken van een daling van 2 procentpunt voor de
arbeiders vertrekt men van het nieuwe ziektepercentage om te kijken of er in het
daaropvolgende jaar sprake is van een nieuwe daling van 2 procentpunt. Indien
er geen daling is van 2 procentpunt op jaarbasis, wordt in het daaropvolgende
jaar vertrokken van het oorspronkelijke ziektepercentage om te bekijken of er
sprake is van een daling van 2 procentpunt. Zo krijgt iedereen de kans om een
daling van het ziektepercentage te vieren.
o
Deelactie 4: Inhoud van de communicatie van de cijfers: Een visuele voorstelling
van en het benoemen van het ziektecijfer. Dit kan door per kwartaal de cijfers om
te zetten in een grafische voorstelling. Met ICT kan overlegd worden om een
dergelijk standaard rapport te verkrijgen.
Mogelijks kunnen de
communicatiemomenten genoemd worden naar de seizoenen: lente, zomer,
herfst en winter.
4. Scope/ doelgroep van actie/deelacties (PIT, HHH, VZ,…):
De viermomenten richten zich naar alle medewerkers.
5. Reikwijdte actie/deelacties (in geheel de VZW, interregio, zorgregio, wijk,…):
44
De actie is van toepassing op de hele VZW.
6. Link met top 10’s (basiswerkers, directie, projectteam, post-en mailadres, feedback
bedienden):
o
In de loop van het project is het werken met een controlearts door alle
betrokkenen aangehaald als problematisch.
o
Bij de bevraging van de basiswerkers werd het werken met een controlearts
benoemd als ‘ een jacht op de medewerker’ . Het is niet duidelijk wanneer een
controlearts wordt ingeschakeld en het controleren op vaste timings wordt als
nutteloos ervaren. Indien toch controle nodig zou zijn, moet deze ‘beter ‘ worden
gedefinieerd.
o
Uit de bevraging van de directieleden bleek vooral de onduidelijkheid mbt
wanneer een controlearts moet ingeschakeld worden en het gebrek aan visie en
aanpak.
o
Tijdens de toelichting van het project aan de sociale overlegorganen bleek zeer
veel wrevel omwille van onduidelijkheid mbt de controlearts. Men meent dat deze
kost kan uitgespaard worden gezien ze niet leidt tot vervroegde werkhervatting.
Het uitgangspunt blijkt te zijn dat de medewerker terecht als ziek wordt aanzien.
o
Uit de feedback van de bedienden kan afgeleid worden dat de top 10 van de
basiswerkers erkend wordt door de bedienden. Meermaals wordt voorgesteld om
te belonen op groepsniveau, bijvoorbeeld per wijkteam. Ook wordt vermeld dat
veelvuldig gebruik van de controlearts niet resulteert in een lager
ziektepercentage.
o
De basiswerkers halen het belang van een beloning aan in het post-en mailadres
en de bevraging.
7. Timing actie ( situering uitvoering actie en deelacties in de tijd binnen de VZW):
Het is de bedoeling om deze actie in 2009 in te voeren binnen Familiehulp. Uiteraard moet
iedereen wel op de hoogte zijn van de doelstelling van deze actie. Alle leidinggevenden
dienen zo snel als mogelijk geïnformeerd te worden over deze actie. De communicatie kan
verlopen via de interregiovergadering naar de zorgregio’s en PIT-teams en door iedere
hiërarchisch leidinggevende naar de basiswerkers.
8. Looptijd actie (toepassen actie/deelacties voor bepaalde tijd, onbepaalde tijd,..):
De actie loopt voor bepaalde duur, namelijk gedurende 1 jaar.
9. Proceseigenaar(s) (functiebeschrijving(en) van de perso(o)n(en) verantwoordelijk
voor de uitvoering van de actie/deelacties):
o
De introductie van de acties gebeurt door het directie comité.
o
Het uitwerken van de leidraad voor het communiceren van de actie door HRM.
o
De uitwerking van het instrument in het maatwerk (MIS-cijfers) dat de juiste
cijfers per kwartaal weergeeft en dit vergelijkt met éénzelfde kwartaal uit het
vorige jaar gebeurt door ICT.
45
o
Het betrekken van de sociale overlegorganen en de syndicale delegaties in de
zorgregio’s en PIT-regio’s gebeurt door de zorgregiodirecteur en de PITmanager.
o
Het controleren of de communicatie gebeurt aan de basiswerkers door de
hiërarchisch leidinggevenden is een taak van de chef van de hiërarchisch
leidinggevenden.
10. Te betrekken partijen (bv OR, CPBW,…):
De ondernemingsraad, het CPBW en de hiërarchische lijn moeten betrokken worden bij de
verdere uitwerking van de actie.
11. Financiering (waar halen we de middelen ter financiering van de actie):
De uitgaven die jaarlijks gebeuren voor het inzetten van de controlearts worden gebruikt om
samen met medewerkers te vieren. In 2007 was dit 72.518€ , het bedrag wordt best
vastgelegd op basis van de uitgave in 2008. Elke wijk/ team beslist autonoom hoe zij de
viermomenten invult. In elk geval gaat het om een gezamenlijke actie en geen individuele
beloning.
De tijd die nodig is om het ziektecijfer te communiceren op kwartaalbasis wordt best
afzonderlijk gecodeerd en niet als wijkwerking. Als financieringstechniek kan overwogen
worden de communicatie op te nemen onder ‘navorming’ gezien het bespreekbaar maken
van continuïteit een wezenlijk onderdeel is van een kwalitatieve zorg-en dienstverlening.
12. Link met ESF-project (kan deze actie in het ESF-project opgenomen worden):
Er dient te worden bekeken of er een link bestaat met het ESF-project.
46
Actie: Ondersteuning: deelactie: Respect moet je
vragen
1.
Link met visie/ missie Familiehulp:
Familiehulp beoogt de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van elke medewerker op
het werk en in relatie tot het werk te bevorderen. Om het welzijn van de medewerker te
bevorderen en te voorkomen dat werknemers door de werksituatie ziek worden geven zij
zelf aan dat het krijgen van respect belangrijk is. Hierbij gaan zij ervan uit dat respect iets
is dat je hebt zonder zich te realiseren dat je respect heel dikwijls moet vragen.
2.
Beschrijving actie:
o Wat?
Om het kort, frequent verzuim aan te pakken, willen we vanuit het project ‘ik wil er
wel-zijn’ de medewerker ondersteunen aangaande respect via een vorming en hen
ook op dit vlak assertiever maken zodat ze meer respect krijgen op de werkvloer
waardoor de motivatie op het werk vergroot en het kortverzuim verkleint.
o
Doelstelling?
De afwezigheden die gerelateerd zijn aan gebrek aan respect vanuit de dienst of
vanuit de cliënt verminderen en daardoor het kortverzuim ook verkleinen.
o
Motivatie/waarom?
De deelactie ‘Respect moet je vragen’ kan gemotiveerd worden door het belang dat
de basiswerkers zelf hechten aan het krijgen van respect. Dit komt voort uit de
resultaten van de bevraging van de basiswerkers.
o
Stappenplan?
Een vorming creëren en opnemen in de brochure van het vormingsinstituut. Een
voordracht maken die eventueel aan een ganse zorgregio kan gegeven worden.
3.
4.
Beschrijving noodzakelijke deelprocessen (voorwaarden die voldaan moeten
zijn opdat de actie kan uitgevoerd worden):
o
Deelactie 1: Het opstellen van het programma van de vorming en de voordracht.
o
Deelactie 2: Er kan reeds vorming gegeven worden in 2010.
o
Deelactie 3 : Vanaf 2010 bestaat terug één vijfde van de vorming communicatie
in de introductiecursus voor nieuwe medewerkers uit ‘Respect moet je vragen’
zodat elke nieuwe medewerker dit tenminste al meekrijgt.
Scope/ doelgroep van actie/deelacties (PIT, HHH, VZ,…):
De vorming is van toepassing op alle basiswerkers.
5.
Reikwijdte actie/deelacties (in geheel de VZW, interregio, zorgregio, wijk,…):
47
De deelactie is van toepassing op de hele VZW.
Link met top 10’s (basiswerkers, directie, projectteam, post-en mailadres,
feedback bedienden):
6.
7.
o
De vraag naar waardering en respect staat op de derde plaats in de top 10 van de
basiswerkers.
o
De meerderheid van de directieleden is voorstander van het invoeren van
gesprekken. Je kan dat ook vertalen als respect voor de medewerker.
o
In de feedback van de bedienden wordt verwezen naar het mogelijke gebrek aan
assertiviteit van de medewerker dat aan de basis kan liggen van het niet
verkrijgen van respect en waardering.
Timing actie ( situering uitvoering actie en deelacties in de tijd binnen de
VZW):
Er kan reeds vorming gegeven worden in 2010.
8.
Looptijd actie (toepassen actie/deelacties voor bepaalde tijd, onbepaalde
tijd,..):
De vorming is van onbepaalde duur.
9.
Proceseigenaar(s) (functiebeschrijving(en) van de perso(o)n(en)
verantwoordelijk voor de uitvoering van de actie/deelacties):
Het geven van vormingen en/ of voordrachten gebeurt door de medewerkers van het
vormingsinstituut. Het plannen van de voordrachten en/ of vormingen gebeurt door de
stafmedewerker HRM in samenspraak met de zorgregiodirecteur/ PIT-manager.
10. Te betrekken partijen (bv OR, CPBW,…):
De ondernemingsraad, het CPBW en de hiërarchische lijn moeten betrokken worden bij
de verdere uitwerking van de actie.
11. Financiering (waar halen we de middelen ter financiering van de actie):
Via de budgettering voorzien voor vormingen.
12.
Link met ESF-project (kan deze actie in het ESF-project opgenomen worden):
Dit is een interne actie die niet wordt opgenomen in het ESF-project.
48
Actie: Ondersteuning: deelactie: Peter of meter heet je
welkom
1. Link met visie/ missie Familiehulp:
Familiehulp beoogt de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van elke medewerker op
het werk en in relatie tot het werk te bevorderen. Vanuit deze visie heeft Familiehulp
aandacht voor het bevorderen van het welzijn van de medewerker en het voorkomen dat
werknemers door de werksituatie ziek worden. Door het hanteren van bepaalde
ondersteunende maatregelen willen we vanuit het project het welzijn van de werknemer
op het werk vergroten.
2. Beschrijving actie:
o
Wat?
De nieuwe medewerker loopt gedurende enkele dagen mee met een ervaren
gemotiveerde medewerker. Voor verzorgenden bedraagt deze termijn maximaal
2,5 dag en minimaal een halve dag. Voor huishoudhulpen zorg en PIThuishoudhulpen kan maximaal 2 dagen meegelopen worden en minimaal een
halve dag. Het aantal dagen wordt vastgelegd door de stafmedewerker HRM in
overleg met de zorgregiodirecteur of PIT-manager. Tijdens deze dagen mag de
nieuwe medewerker zowel met de eigen meter of peter als met een andere meter
of peter meegaan. Op deze manier komt de nieuwe medewerker in contact met
verschillende situaties, methoden van werken,…De nieuwe medewerker spreekt
een halfuurtje voor of na het wijkteam af met de meter of peter gedurende 3
wijkteams. De hiërarchisch leidinggevende regelt deze afspraken. Binnen de 1 à
3 weken volgt een werkbespreking tijdens dewelke de hiërarchisch
leidinggevende samen met de meter of peter een opvolgingsformulier invult. Op
deze manier kan het functioneren van nabij gevolgd worden en relevante info
overgedragen worden aan de hiërarchisch leidinggevende. De meter of peter is
gedurende 3 maanden een extra aanspreekpunt voor de nieuwe medewerker en
begeleidt, ondersteunt en geeft advies aan de nieuwkomer zowel gedurende de
meeloopstage als daarna.
o
Doelstelling?
De nieuwe medewerker intenser en op een meer toegankelijke manier begeleiden
in het begin van de tewerkstelling bij Familiehulp met als doelstelling het kort,
frequent verzuim te verminderen.
o
Motivatie/waarom?
De basiswerkers vermelden in de bevraging dat het krijgen van waardering en
respect, een luisterend oor, iemand die raad geeft en begrip toont, meer info,…
een belangrijke relatie vertonen met het ziekteverzuim. Bovendien blijkt uit de
cijferanalyse dat de de medewerkers met weinig anciënniteit vaker ziek zijn dan
de werknemers met meer anciënniteit.
Vandaar is het belangrijk deze
medewerkers extra te ondersteunen.
49
De gewijzigde wetgeving rond onthaal van nieuwe medewerkers voorziet het
aanduiden van een ervaren medewerker als peter of meter van een nieuwe
medewerker.
o
Stappenplan?
* De regels mbt het peter-en meterschap moeten grondig uitgewerkt worden.
* Op basis van bepaalde criteria moet vaststaan wie als meter of peter kan
fungeren.
* De taakinhoud van de meter of peter en de overlegmomenten moeten duidelijk
omschreven worden.
* De communicatie aan de cliënten aangaande het peter-of meterschap moet
bekeken worden.
3. Beschrijving noodzakelijke deelprocessen (voorwaarden die voldaan moeten
zijn opdat de actie kan uitgevoerd worden):
o Uitwerken van het kader rond het peter-en meterschap: inhoud en codes, bv
hoe registreren meeloopstage op de F53.
o De communicatie aan het directie comité, de interregiovergadering, het
zorgregioteam, het PIT-team, de wijkwerking,…
o De implementatie gebeurt door de hiërarchisch leidinggevenden van de
basiswerkers. De controle en evaluatie door de zorgregiodirecteurs en PITmanagers.
4. Scope/ doelgroep van actie/deelacties (PIT, HHH, VZ,…):
Alle basiswerkers die nieuw in dienst zijn.
5. Reikwijdte actie/deelacties (in geheel de VZW, interregio, zorgregio, wijk,…):
Van toepassing op de hele VZW.
6. Link met top 10’s (basiswerkers, directie, projectteam, post-en mailadres,
feedback bedienden):
o
In de top 10 van de basiswerkers wordt gewezen op het belang van het
verkrijgen van voldoende informatie, een antwoord op alle vragen, iemand die
luistert en raad geeft,…
o
Ook wordt in de bevraging vermeld dat niet iedere basiswerker voldoende
mondig is om zelf het initiatief te nemen indien hij vragen heeft. Een collega
meter of peter is vooral in het begin van de tewerkstelling toegankelijker.
o
De top 10 van de basiswerkers wordt erkend door de bedienden. Er wordt
voorgesteld om een deel van de introductie te vervangen door een
kennismakingsstage.
50
o
In de aftoetsing van de te nemen acties werd door het CPBW het belang van
peter/meter geduid.
7. Timing actie ( situering uitvoering actie en deelacties in de tijd binnen de VZW):
Met de uitwerking van deze actie wordt in 2009 gestart. De communicatie volgt tevens in
2009.
8. Looptijd actie (toepassen actie/deelacties voor bepaalde tijd, onbepaalde tijd,..):
De actie is van onbepaalde duur.
9. Proceseigenaar(s) (functiebeschrijving(en) van de perso(o)n(en)
verantwoordelijk voor de uitvoering van de actie/deelacties):
o
HRM is verantwoordelijk voor het uitschrijven en implementeren van het
principe peter-of meterschap.
o
De communicatie gebeurt via het directie comité, de interregiovergadering, het
zorgregioteam, het PIT-team en de wijkwerking.
o
De implementatie is de taak van de hiërarchisch leidinggevenden van de
basiswerkers. De controle en evaluatie gebeurt door de zorgregiodirecteurs
en PIT-managers.
10. Te betrekken partijen (bv OR, CPBW,…):
De ondernemingsraad, het CPBW en de hiërarchische lijn moeten betrokken worden bij
de verdere uitwerking van de actie.
11. Financiering (waar halen we de middelen ter financiering van de actie):
/
12. Link met ESF-project (kan deze actie in het ESF-project opgenomen worden):
Dit is een interne actie die niet wordt opgenomen in het ESF-project.
51
Actie: Ondersteuning: deelsuggestie: Stap voor stap
naar de werkplek
1. Link met visie/ missie Familiehulp:
Familiehulp beoogt de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van elke medewerker op
het werk en in relatie tot het werk te bevorderen. Vanuit deze visie ziet Familiehulp zijn
verzuimbeleid als het geheel van plannen en acties die gericht zijn op het voorkomen en
/of beperken van afwezigheid wegens ziekte. Het verzuimbeleid is volgens de visie van
Familiehulp namelijk een samenspel tussen de medewerkers en de werkgever.
Medewerkers zijn reeds langer vragende partij om de norm tot het toelaten van
progressieve werkhervatting te herbekijken.
2. Beschrijving actie:
o
Wat?
Door een beslissing van het directie comité werd hervatten na afwezigheid
vastgelegd in een norm onder de noemer progressieve werkhervatting. Deze
norm en afspraak omvat de regel dat deeltijdse medewerkers progressief/deeltijds
kunnen hervatten indien ze bij hervatting minstens een arbeidsritme van 16 uren
hebben. Dit betekent dat medewerkers met een lager arbeidsritme niet deeltijds
progressief kunnen hervatten. De medewerkers betreuren deze beslissing en
vragen dmv het project ‘ik wil er wel-zijn’ deze beslissing te herbekijken. Het
projectteam ondersteunt de vraag van de medewerkers. In het kader van reintegratie van medewerkers wordt tijdelijk een progressieve tewerkstelling
mogelijk gemaakt met een ondergrens van 12 uren per week en een looptijd van
maximum 1 maand. De minimale ondergrens voor werkhervatting is 12 uren op
weekbasis met een ondergrens van 4 uren op dagbasis, waarin werkdagen en
vrije dagen elkaar afwisselen. Dit maakt een optimale instap mogelijk.
o
Doelstelling?
Door de ondergrens van het arbeidsritme van minimaal 16 uren te verlaten willen
we alle medewerkers de kans geven om stap voor stap naar de werkplek terug te
keren. Door de geleidelijke inschakeling wordt de terugkeer naar de werkplek een
primair doel.
o
Motivatie/waarom?
Dit voorstel kadert in een eerste aanhef tot een systematisch en doelgerichte
aanpak tot herintegratie zoals ook gesteld binnen het Disability Management. Het
gaat om de erkenning van de waardigheid van de medewerker om actief te
participeren aan het proces van werkhervatting. Het kadert in een graduele
terugkeer van medewerkers in termen van taken en tijd. Dus tijdelijk en in
dezelfde functie. Dit voorstel is een element van goedwerkgeverschap. Deze
beslissing maakt een vervroegde terugkeer naar de arbeidsmarkt mogelijk, dit
draagt bij tot de zelfwaarde van de medewerker en het geloof in het “ wel menen”
van deze terugkeer door Familiehulp. Deze beslissing draagt bij tot een binding,
een band om de aanzet te geven tot de terugkeer naar de werkplek.
52
o
Stappenplan?
Een vervroegde terugkeer dient tijdig en in overleg te gebeuren, hiermee
bedoelen we minstens één week voor de effectieve werkhervatting in overleg
tussen de geneesheer van het ziekenfonds en het hiërarchisch leidinggevend
directielid van de betrokken medewerker en bevestigd door de
arbeidsgeneesheer preventieadviseur van de externe dienst voor preventie. Een
vervroegde terugkeer is mogelijk binnen een vooraf vastgelegd kader.
3. Beschrijving noodzakelijke deelprocessen (voorwaarden die voldaan moeten
zijn opdat de actie kan uitgevoerd worden):
o
Deelactie 1: Tijdig overleg tussen de geneesheer van het ziekenfonds en het
directielid van Familiehulp om de herintegratie te bespreken. Tevens dient een
bevestiging te gebeuren door de arbeidsgeneesheer preventieadviseur. Dit
bijkomend advies is er om de haalbaarheid te bekijken om op korte termijn
(na één maand) het vastgelegde arbeidsritme opnieuw op te nemen.
o
Deelactie 2: Overleg met de hiërarchisch leidinggevende rond dit
instapproces: Er dient een regeling te worden getroffen voor de vervangende
werknemer. De medewerker moet in staat zijn om zijn normale taken uit te
voeren, doch krijgt de ruimte als overgangsperiode de weg van geleidelijkheid
gedurende maximum één maand te nemen. Deze geleidelijkheid bestaat in
het afwisselen van dagen activiteit en in- activiteit om zo opnieuw aan het
arbeidsproces te wennen.
o
Deelactie 3: Het uitnodigen voor een terugkeergesprek voorafgaand aan de
werkhervatting: Dit gesprek heeft een formeel karakter waarin de hiërarchisch
leidinggevende nagaat hoe de re-integratie het best kan worden gerealiseerd
(zie ook actie ‘Zorg om medewerker gesprekken’). Het biedt tevens de
mogelijkheid om na te gaan welke beperkingen er nog aanwezig zijn zonder
taakuitsluiting. Tevens dient te worden nagegaan en bevestigd dat deze
aanpassing van korte duur is en haalbaar is. Tijdens dit gesprek wordt ook
even stil gestaan bij de wijzigingen in het team sedert de uitval, alsook nieuwe
afspraken en mededelingen vanuit de organisatie worden toegelicht zodat de
medewerker opnieuw volledig geïnformeerd kan starten.
o
Deelactie 4: Een afspraak maken voor een volgende contact: Dit
vervolgcontact voor het opnemen van een hoger arbeidsritme kan telefonisch.
Het heeft de doelstelling om uiterlijk na een maand het gesprek aan te gaan of
de medewerker zijn oorspronkelijke arbeidsritme opnieuw kan opnemen. Dit
kan dan met de ondergrens van 16 uren op weekbasis met een maximum
duurtijd van één jaar.
4. Scope/ doelgroep van actie/deelacties (PIT, HHH, VZ,…):
Voor alle medewerkers (arbeiders en bedienden).
o Deelactie 1: Afspraken maken rond tijdige communicatie aan ziekenfondsen
teneinde de vervroegde ‘stap voor stap in het werk’ te kunnen toepassen.
Wenselijk zou een uniforme schriftelijke communicatie gebeuren via het
intermutualistisch overleg.
53
o Deelactie 2: Met de arbeidsgeneeskundige dienst dienen afspraken te
worden gemaakt mbt vlotte inschakeling van bijkomende onderzoeken in het
kader van advisering rond ‘stap voor stap naar de werkplek’.
o Deelactie 3: Leidinggevenden moeten gevormd worden in het voeren van dit
soort gesprekken. Deze vormingen moeten voorzien worden voor alle
leidinggevenden van arbeiders en bedienden van alle werksoorten. Van dit
gesprek dient ook een korte registratie te gebeuren (de afspraken en het
vervolgcontact).
5. Reikwijdte actie/deelacties (in geheel de VZW, interregio, zorgregio, wijk,…):
De acties/deelacties zijn van toepassing op de hele VZW.
6. Link met top 10’s (basiswerkers, directie, projectteam, post- en mailadres,
feedback bedienden):
o De vraag van de medewerkers om ook progressief te kunnen starten met een
arbeidsritme van minder dan 16 uren leeft al van bij de communicatie van de
beslissing. In het comité werd reeds meerdere keren de vraag gesteld om deze
beslissing te herbekijken. Daar werd dan gesuggereerd dat deze vraag zou
kunnen gemotiveerd en opgenomen worden in het project’ ik wil er wel-zijn’.
o In het post-en mailadres werd ook aangehaald dat een progressieve
werkhervatting bij minder dan 32 uren mogelijk zou moeten zijn. Als bijkomende
suggestie gaf men een beperking in tijd aan.
o De vraag naar een leidinggevende die luistert, raad geeft, praat met de
basiswerker, voldoende zelf informeert bij de basiswerker hoe het gaat
(leidinggevende die initiatief neemt) staat op 2 in de top 10 van de basiswerkers
en wordt door terugkeergesprekken beantwoord.
o De vraag naar meer dialoog tussen de leidinggevende en de basiswerker
zodat het probleem besproken kan worden/ meer begeleiding door de
leidinggevende, bij een probleem terecht kunnen bij de leidinggevende / een
luisterend oor, praatpaal waar we terecht kunnen om te praten, huilen,…: al deze
zaken kwamen naar boven in de top 10 van de basiswerkers en worden door
terugkeergesprekken beantwoord.
o In de top 10 van de basiswerkers wordt bij ‘werkdruk en stress’ aangehaald
dat de werkdruk na een ziekteperiode groter is zodat de basiswerker niet
geleidelijk aan terug op tempo kan komen. Een progressieve tewerkstelling in een
arbeidsritme van 12 uren kan daar een antwoord op bieden.
o Uit de feedback van de bedienden kan afgeleid worden dat de top 10 van de
basiswerkers erkend wordt door de bedienden.
7. Timing actie ( situering uitvoering actie en deelacties in de tijd binnen de VZW):
Gezien deze vraag reeds leeft sedert de beslissing van het directie comité in 2006 is het
wenselijk een antwoord te formuleren aan de medewerkers om over te gaan tot
invoering. Een communicatie naar sociale overlegorganen, interregiovergadering,
zorgregioteams, PIT-teams en functionele cellen moet gebeuren. Bovendien moeten ook
de basiswerkers geïnformeerd worden met een aangepaste personeelsmededeling.
54
8. Looptijd actie (toepassen actie/deelacties voor bepaalde tijd, onbepaalde tijd,..):
Alle acties en deelacties gelden voor onbepaalde duur.
9. Proceseigenaar(s) (functiebeschrijving(en) van de perso(o)n(en)
verantwoordelijk voor de uitvoering van de actie/deelacties):
o
Het voeren van de gesprekken gebeurt door alle hiërarchisch leidinggevenden.
o
De communicatie naar de ziekenfondsen is een taak van de interne en externe
dienst voor preventie en bescherming op het werk.
o
Het overleg rond de haalbaarheid van het inplannen van de onderzoeken
aansluitend op het advies van de adviserend geneesheer gebeurt door de
administratief directeur.
o
Het uitwerken van de leidraad voor het voeren van een terugkeergesprek gebeurt
door HRM.
10. Te betrekken partijen (bv OR, CPBW,…):
De ondernemingsraad, het CPBW en de hiërarchische lijn moeten betrokken worden bij
de verdere uitwerking van de actie. IDEWE wordt betrokken naar aanleiding van de link
met de hiërarchisch leidinggevenden en de link met de adviserende geneesheer van de
mutualiteit.
11. Financiering (waar halen we de middelen ter financiering van de actie):
Deze actie zal een beperkte meerkost hebben. Vooral het extra werk om de medewerker
vervroegd in te plannen brengt een onrechtstreekse kost met zich mee.
12. Link met ESF-project (kan deze actie in het ESF-project opgenomen worden):
Binnen het ESF werd een project goedgekeurd rond het uitwerken van een instrument
rond re-integratie van medewerkers. Mogelijks kan bij de verdere uitwerking van onze
actie gewacht worden op dit resultaat om meer aandacht te hebben voor de re-integratie
van langdurige zieken.
55
Dashboard vergelijking: top 10 basiswerkers, projectteam, directie, post-en mailadres, feedback bedienden en CPBW
Basiswerkers
Projectteam
Directie
Post-en
Feedback
(enkel top
(rapport)
(bevraging
mailadres
bedienden
10)
2)
+Zie bijlage
10
x
Functioneringsgesprek
x
Aandacht voor gesprek voor
afloop 6 maanden
x
Ziektemelding wijzigen
x
Contact tijdens ziekte
x
Continuïteitsgesprekken
x
x
x
Norm
x
x
x
Werkgerelateerde oorzaken: x
opsporen bv via
knipperlichtmeter/ vorming/
bundelen oorzaken,…
x
x
x
x
x
x
Controlearts
Vorming voor HL
Feed
back
CPB
W
x
Wijkwerking is positief
56
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Proces ziektebriefje wijzigen
Belonen
x
Projectteam
(rapport)
x
Directie
(bevraging
2)
Communicatie ziektecijfers
aan BW
x
x
Materiaallijst opvolgen
x
x
x
Basiswerkers
(enkel top
10)
x
Post-en
mailadres
x
Feedback
bedienden
x
x
Aanpak werkdruk/stress
x
x
Waardering/tevredenheid/
respect
x
x
x
Rugpreventie
x
x
x
Betere arbeidsvoorwaarden
PIT
Ondersteuning door HL:
luistert, raad, oplossing
zoeken, info,..
x
x
Als geen briefje: geen loon:
enkel voor ziekte > 1 dag
x
Wijziging progressieve
werkhervatting
x
x
x
x
x
x
x
57
Feed
back
CPB
W
x
Zich nuttig voelen
x
x
x
x
Goede werksfeer
x
Basiswerkers
(enkel top
10)
x
Projectteam
(rapport)
x
Post-en
mailadres
x
Feedback
bedienden
Directie
(bevraging
2)
Niet te veel vervanging doen x
x
x
x
Ervoor zorgen dat
vervanging mogelijk is bij
cliënt
x
x
x
x
EHBO-kit
Feed
back
CPB
W
x
Peter-of meterschap
x
x
x
Griepvaccinatie
x
x
x
Werkschoenen
x
58
Procesflow project
2009
•
•
•
•
•
•
Van de actie ‘Werkdruk’ wordt de deelactie ‘Taken op maat van de beschikbare tijd’
opgenomen in de timings van het ESF-project dat loopt van november 2008 tem
oktober 2011
Actie ‘ Meten is weten, gissen is missen’
Actie ‘Van controleren naar vieren’
Van de actie ‘Ondersteuning’ wordt met volgende deelacties gestart:’Peter of meter
heet je welkom’ en ‘Stap voor stap naar de werkplek’
Actie ’Ben je ziek: we horen elkaar!’
Actie ‘Zorg om medewerker gesprekken’
2010
•
Van de actie ‘Ondersteuning’ wordt met de deelactie ‘Respect moet je vragen’
gestart
•
Van de actie ‘Werkdruk’ wordt met de volgende deelacties gestart: ‘Werken met
vrijwillige professionelen’ en ‘Gestructureerde verlaging arbeidsritme’
•
Van de actie ‘Werkdruk’ wordt de deelactie ‘Taken op maat van de beschikbare tijd’
opgenomen in de timings van het ESF-project dat loopt van november 2008 tem
oktober 2011
59
2011
•
Van de actie ‘Werkdruk’ wordt de deelactie ‘Taken op maat van de beschikbare tijd’
opgenomen in de timings van het ESF-project dat loopt van november 2008 tem
oktober 2011
60
Overige voorstellen die aan bod kwamen
Volgende acties kwamen aan bod tijdens de projectteams, maar werden niet verder
uitgewerkt:
1. Sneuvelnota: ‘Samen aan de slag’ (zie bijlage 6).
2. Het invoeren van de ‘checklist woonomgeving’ (zie bijlage 7). Deze lijst is een
hulpmiddel voor het inschatten van risico’s in de woonomgeving op het vlak van
veiligheid en hygiëne. Tevens biedt deze lijst ondersteuning bij het bepalen van de
afspraken tussen de cliënt en de zorgverlener. De checklist wordt bij voorkeur
gebruikt bij de intake indien bij het eerste contact duidelijk is dat de woonomgeving
van de cliënt afwijkt van de standaard norm met betrekking tot hygiëne en/ of
veiligheid of indien er gebreken aanwezig zijn die zorgen voor onveiligheid voor de
basiswerker. Ook indien er sprake is van signalen die op bovenstaande aspecten
wijzen na de intake, kan de lijst ingevuld worden. Afhankelijk van het aantal
aangekruiste items worden acties ondernomen. Voor meer details wordt verwezen
naar de nota bij de checklist woonomgeving (zie bijlage 8). De checklist
woonomgeving wordt enkel gebruikt voor de verzorgenden en huishoudhulpen zorg.
De basiswerkers vermelden in de top 10 namelijk dat cliënten beter moeten ingelicht
worden over bepaalde zaken, waaronder hygiëne zoals stof, geen licht, ongedierte,…
Met deze lijst kan voor meer hygiëne en veiligheid in de woning gezorgd worden.
3. Om het persoonlijk welzijn van de basiswerker te vergroten wordt voorgesteld om alle
basiswerkers binnen het jaar na hun indiensttreding de vorming ergonomie te laten
volgen. Uit de analyse van de ziektecijfers blijkt namelijk dat het hoogste ziektecijfer
voorkomt bij de basiswerkers in de categorie van 1 of meer en minder dan 2 jaar
anciënniteit. Dit geldt zowel voor de werksoort verzorgenden, huishoudhulpen zorg
en PIT-huishoudhulpen. Specifiek voor de PIT-huishoudhulpen wordt voorgesteld
om 4 uren ergonomisch werken te geven bovenop de introductiemodule van 16
uren. Voor de verzorgenden en de huishoudhulpen zorg wordt in de
introductiemodule namelijk reeds een volledige dag besteed aan ergonomisch
werken en wordt 10% besteed aan hef en til. In de top 10 van de basiswerkers staat
op 10 de vermelding van de overbelaste gewrichten. Ook in het post-en mailadres
wordt gewezen op het belang van de materiaallijst en de overbelasting van de
gewrichten. De bedienden erkennen volmondig het probleem van de overbelaste
gewrichten bij de basiswerkers.
4. Tevredenheidsbevraging bestaande klanten: Via de hoofdzetel vonden reeds
systematisch bevragingen plaats van personen die niet langer klant bij ons zijn.
Vanuit het project stellen we voor om deze bevraging ook te formaliseren voor
bestaande klanten en dit per zorgregio te organiseren. De bevraging die hier wordt
voorgesteld, is inhoudelijk wel niet gelijk aan degene die verzonden werd door de
hoofdzetel. Het moet een bevraging op naam zijn die gestandaardiseerd is en door
de leidinggevenden verzonden kan worden naar de klanten van de basiswerkers en
als input kan dienen voor het functioneringsgesprek. Vooral binnen de werksoort PIT
is dit belangrijk omdat deze werksoort niet vaak in contact komt met de klanten en de
PIT-huishoudhulpen op deze manier feedback krijgen. De tevredenheidsbevraging
van de bestaande klanten biedt een antwoord op de vraag naar meer waardering en
respect door middel van feedback.
5. Voorstel om een exclusieve editie van ’t Mag Gezien’ te publiceren.
61
6. Communicatieboekje: voorstel van het projectteam om dit te gebruiken als
communicatiemiddel tussen de PIT-huishoudhulp en de klant in het kader van het
belang van waardering en respect voor de basiswerker zoals blijkt uit hun top 10. De
Pit-coach zal dit communicatieboekje kunnen inkijken, maar het boekje wordt niet
geklasseerd in het dossier van de PIT-huishoudhulp. Reden: anders durven beide
partijen het misschien niet in alle vrijheid te gebruiken. Voorstel mbt lay-out van het
bestaande document: het woord ‘opmerkingen’ wordt beter vervangen door
‘suggesties’. Ook bestaat het idee om van het eerste blad een taakafsprakenblad te
maken (zie bijlage 9).
7. Voorstel griepvaccin: resultaat van griepvaccinatie 2008 afwachten.
8. Voorstel om de vorming ‘Omgaan met stress’ (georganiseerd in het kader van de
verbetervoorstellen mbt de knipperlichtmeter) op te nemen in het VTO-plan 2010 en
ook aan te bieden aan de basiswerkers die minder dan 45 jaar oud zijn.
9. Voorstel nieuwjaarsgeschenk 2010= ‘1001 manieren om te ontspannen’ van
George Mike of iets dergelijks.
10. Het idee om de basiswerkers op gewerkte dagen te belonen met maaltijdcheques
kan worden opgenomen in de CAO-onderhandelingen over de loonsvoorwaarden van
2009.
11. Voorstel om bij de communicatie van de acties gebruik te maken van een liedje dat
de visie van Familiehulp weergeeft, bijvoorbeeld uitgewerkt door Clouseau.
62
Naar een succesvolle en haalbare aanpak
De aanpak van ziekteverzuim is essentieel!
In de veelheid van veranderingen, nieuwe projecten en werkpunten dient een keuze te
worden gemaakt om het project “ik wil er wel -zijn“ succesvol te maken.
Een van de belangrijkste risico’s is een blokkade omdat er in de organisatie geen ruimte zou
zijn voor de aanpak van het probleem van ziekteverzuim.
Binnen de 10 suggesties uitgeschreven in acties/ deelacties dienen prioriteiten gelegd. Er
dient ruimte te worden gecreëerd om een vruchtbare dialoog in wederzijds vertrouwen te
kunnen opstarten.
Een succesvolle aanpak van ziekteverzuim lukt enkel indien op alle niveaus de overtuiging
leeft dat er werkelijk een probleem is.
Sleutelwoord bij een operationele aanpak is “aandacht voor de medewerker”.
We dienen aandacht te besteden aan de medewerkers die ziek zijn maar evenzeer aandacht
voor de medewerkers die aan het werk zijn, dat werkt preventief.
Vandaar het voorstel om in de keuzes tot uitrol voorrang te geven aan de
Actie “Zorg om medewerker gesprekken” in zijn totaliteit en de deelactie “Het
continuïteitsgesprek” in het bijzonder.
Aandacht moet er zijn om zichtbare resultaten te behalen uit verzuimbegeleiding.
Een “ norm “ dient vastgelegd om een houvast te hebben voor leidinggevenden.
De actie “Meten is weten, gissen is missen “ is dan ook essentieel.
Om dit te kunnen realiseren dienen vormingsprogramma’s te worden ontwikkeld om
verschillende soorten gesprekken te voeren. Leidinggevenden dienen te worden getraind
in probleemoplossende gesprekstechnieken en specifieke vaardigheden.
Samenvattend kunnen we stellen dat een succesvolle aanpak van ziekteverzuim moet
ingebed zijn in een cultuur van wederzijds respect en vertrouwen wat niet vrijblijvend kan
zijn.
Kernpunten bij een operationele aanpak zijn aandacht en gezond verstand. Leidinggevenden
dragen DE verantwoordelijkheid tot deze succesvolle aanpak. Van bij de ziektemelding tot de
herintegratie heeft de leidinggevende de opdracht de nodige aandacht te hebben voor de
medewerker. Vandaar dat de actie “Ben je ziek: we horen elkaar!” ook prioritair dient te
worden uitgewerkt.
Om verzuim beter te begeleiden hoeft niet te worden gewacht tot alle andere voorgestelde
acties/ deelacties zijn uitgewerkt of vorm hebben gekregen.
De implementatie dient te worden gestart met het informeren van directieleden en de aan
hen toevertrouwde leidinggevenden over hun rol en aanpak van verzuim. Hun rol is
fundamenteel en onontbeerlijk in het opzetten van een verzuimbeleid als
veranderingsproces. Zij dienen zich gesteund te voelen in het realiseren van de verwachting
die aan hen wordt gesteld. Een training gefocust op vaardigheden en attitudes moet hen
de aanpak van een verzuimbeleid bijbrengen.
Het ligt het directiecomité voor te beslissen hoe het project “ ik wil er wel-zijn” verder
succesvol kan geïntegreerd worden in onze organisatie.
Dien Meesschaert
Projectleider
63
Bronnenlijst
-
‘Goed werkgeverschap inzake omgang met ziekteverzuim’, Stella den Uijl en Saskia
Andriessen, 2003, p.194
-
‘Van een afwezigheidsbeleid tot een er wel-zijnsbeleid’ , Hilde De Man en Miche Van
Wayenbergh, p.5
-
‘Verzuimgesprekken‘, Wouter De Koster, SD Worx, 2005, p. 24
-
‘Afwezigheden wegens ziekte bij de federale overheid. Praktische gids voor de
lijnchef’, Federale Overheidsdienst Personeel en Organisatie, 2006, p. 64
-
‘Werkbaar werk en ziekteverzuim’, SERV, 2007, p. 16
-
‘Eén op 10 wil doorwerken na 65’, artikel uit ‘Het nieuwsblad’ 19-11-2008
-
‘Nationale enquête arbeidomstandigheden 2007’, Ministerie sociale zaken en
werkgelegenheid Nederland
-
‘Werken in de gezinszorg. Kwaliteit van arbeid van de verzorgenden’, Verheyen W.
en Vandenbrande T., HIVA-KU Leuven, 2005
-
‘Absenteïsme in België 2007’, White Paper Securex, p. 111
-
‘Thuisblijven is een keuze. Werkgevers werken aan nieuwe visie op verzuim’, Nicola
Weidema, 2008, p. 5
-
‘Is ziek zijn een keuze? Ziekteverzuim neemt toe’, artikel uit ‘Ons recht juli-augustus
2008’, Marc Weyns, p. 10
-
‘40% vindt functioneringsgesprek verplicht nummer’, artikel uit ‘Vacature’ 22-11-2008
-
‘Parlementaire vraag en antwoord over ziekteverzuim in de Vlaamse overheid’, 2702-2008
-
‘Een tweede luik in de hervorming van het solidariteitssysteem’, Van Deurzen, 2008
-
www.encare.be
-
‘Oudere werknemers zijn geen blok aan het been’, artikel uit ‘Het nieuwsblad’ 01-122008
-
‘De kracht van ouderen in onze samenleving’, Sonja Claes, 2008
-
‘Disability Management als meerwaarde bij jobinhoud en re-integratie. Eindrapport
april 2008’, Intro_DM Managing Disability at Work, p. 172
-
‘Ziekteverzuim-Multidisciplinair doorgelicht’, KUL en Prevent, Studiedag 25-10-2007
-
www.varea.nl, verzuimaanpak, folder ‘Ziekteverzuim’
-
www.goc.nl, ‘Gesprekken rond verzuimbegeleiding’, kenniscentrum ‘Weten werkt’
64
-
‘Het ziekteverzuim de baas’, artikel uit ‘Leidinggeven en organiseren’, nummer 45
-
‘Verzuimbegeleiding levert snel zichtbare resultaten’, artikel uit ‘ Leidinggeven en
organiseren’, nummer 43
65