strategisch leiderschap - dare to share!

Organisaties die enkel en alleen de kennis van de mensen aan de top gebruiken, laten waardevol potentieel onbenut.
Strategisch leiderschap, dat wil zeggen leiderschap van een organisatie in tegenstelling tot leiderschap van volgers
(supervisory leiderschap), kan door iedereen in de organisatie worden uitgeoefend. Dat is ook nodig om te overleven
in de huidige tijdsgeest, in een hoog-competitieve globaliserende kenniseconomie. Uit dit promotieonderzoek blijkt dat
gedeeld strategisch leiderschap, met het team als bron voor strategisch leiderschap, een positief effect heeft op het
ontwikkelen van nieuwe markten en het tevreden houden van huidige klanten.
STRATEGISCH LEIDERSCHAP DARE TO SHARE!
Een nieuwe visie op leiderschap
Hester Duursema
L
eiderschap is van alle tijden, maar hoe we daar invulling aan geven is contextafhankelijk en tijdsgebonden. In de industriele tijdperk was de uitdaging
het zo goed mogelijk organiseren van interne processen.
De bijbehorende manier van leidinggeven en organisatiestructuur was gebaseerd op een strikte scheiding
van verantwoordelijkheden en top-down leiderschap.
De wereld van de traditionele bureaucratie bestaat nog
steeds, maar is slechts één van vele contexten. In de
Westerse maatschappij zijn kapitalisten en proletariërs
(arbeiders zonder eigen bezit) vervangen door kenniswerkers. In onze snel en op vele fronten veranderende
wereld schiet de top-down benadering steeds vaker tekort. Onze leiderschapstheorieën en –praktijken zijn
hier echter onvoldoende van doordrongen.
We zien de wereld niet zoals ze is, maar zoals we
zelf zijn
We weten veel over leiders, maar we weten veel te weinig over leiderschap. Er wordt wel gezegd dat er net
zoveel verschillende definities van leiderschap zijn als
22
er mensen zijn die getracht hebben het concept te definiëren. Echter alle leiderschapsdefinities volgen een
bepaald patroon, ingegeven door een strak kader, dat
ook wel het industriele paradigma van leiderschap
wordt genoemd. Het patroon bevat de volgende drie
elementen: (1) leider, (2) volger en (3) een gezamenlijk
doel. De leider is hierbij de actieve persoon en zijn of
haar gedrag heeft invloed op de volger, die vervolgens
zich hard gaat maken om het gezamenlijke doel te realiseren. Deze definitie vertaalt zich in de algemeen
aanvaarde opvatting dat slechts een selecte groep formeel aangestelde leiders leiderschapstaken uitvoert.
De rest van de organisatie wordt beschouwd als volgers.
Aansturing van bovenaf was een passend antwoord
in het industriele tijdperk, met baten als schaalvergroting, efficientie en coördinatie. Maar deze kijk op
leiderschap biedt weinig ruimte voor inbreng van de
overige organisatieleden, terwijl dit juist van groot belang is in een kenniseconomie. Vroeger zat de meeste
kennis aan de top van de organisatie, dus was het logisch dat daar de beslissingen genomen werden. Maar
tegenwoordig zijn mensen steeds beter opgeleid en
Goed Bestuur &Toezicht 2 2013
Gedeeld leiderschap is effectiever
Goed Bestuur &Toezicht 2 2013
23
hebben ze beter toegang tot relevante informatie. Ze
weten lager in de organisatie precies wat er moet gebeuren en vaak nog beter dan bovenin.
Daar komt bij dat in de 21e eeuw geen enkele organisatie meer op zichzelf staat. Er is sprake van een zeer
concurrerend landschap, als gevolg van globalisering,
democratisering en technologische ontwikkelingen,
waardoor er druk ontstaat op de grenzen en hiërarchische structuren van organisaties. De externe omgeving
vereist steeds meer bewuste aandacht van mensen uit
alle organisatielagen. In andere woorden, er is sprake
van een horizontalisering van invloed. Organisaties
die enkel en alleen de kennis van de mensen aan de top
gebruiken, laten waardevol potentieel onbenut. Strategisch leiderschap, leiderschap van een organisatie, in
tegenstelling tot leiderschap van volgers (supervisory
leiderschap) kan door iedereen in de organisatie worden uitgeoefend en dat is ook nodig om te overleven in
de huidige tijdsgeest.
Strategisch leiderschap nader toegelicht
Elke organisatie ervaart een spanning tussen de interne organisatie en de externe omgeving. Het behouden
en onderhouden van de organisatiegrenzen door zowel naar binnen als naar buiten te kijken is van essentieel belang voor het voortbestaan van een organisatie.
Tegelijkertijd ervaart elke organisatie een spanning
tussen aan de ene kant nieuwe wendingen maken en
nieuwe ontwikkelingen ondergaan en aan de andere
kant het vasthouden aan regels en nakomen van afspraken. Oftewel Exploratie – open staan voor verandering – en Exploitatie – het behouden van consistentie en continuïteit en de dingen goed doen. Als we
deze twee spanningen over elkaar heen leggen komen
we tot vier strategisch leiderschapsdimensies:
+
Omgeving + Exploitatie = Klantgerichtheid
+Omgeving + Exploratie = Business development
+Organisatie + Exploratie = Organisatiecreativiteit
+
Organisatie + Exploitatie = Operationele efficiëntie
De vier strategische leiderschapdimensies in
vogelvlucht
In een zeer concurrerende omgeving is één van de
meest cruciale strategische principes het behouden
van klanten, dat wil zeggen Klantgerichtheid. Klanten
zorgen voor inkomsten om te overleven. Echter hier is
sprake van een paradox want het overmatig focussen
op de huidige wensen van de klant kan leiden tot slechtere prestaties en minder concurrentievermogen op de
lange termijn. Overmatige klantgerichtheid kan ervoor
zorgen dat een onderneming geen zicht meer heeft op
toekomstige behoeften van (potentiële) klanten. Hamel
en Prahalad vatten soortgelijke problemen onder de
noemer van de “tirannie van de bediende markt”. Kortom, klantgerichtheid is heel belangrijk, echter wees bewust dat het een korte termijn strategie betreft!
Gegeven deze spanning hebben wetenschappers “gerichtheid op de Omgeving” verdeeld in twee complementaire benaderingen, de “responsieve” en de “proactieve” marktbenadering. In het geval van responsieve
marktgerichtheid, zet de organisatie zich in voor het
begrijpen en dienen van huidige (uitgesproken) behoeften van klanten (Klantgerichtheid). Vaak raken na
verloop van tijd bestaande normen dusdanig ingebed in
organisatiebeleid en -processen dat een bepaalde organisationele blindheid ontstaat. De focus van de proactieve marktoriëntatie daarentegen is op potentiële behoeften van (potentiële) klanten. Dit laatste betreft het
genereren van nieuwe dienstverlening en/of producten,
oftewel Business development.
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
EFFECTIEVE PRESTATIES VAN EEN TEAM WORDEN IN
BELANGRIJKE MATE BEÏNVLOED DOOR (TEAM) LEIDERSCHAP
24
Goed Bestuur &Toezicht 2 2013
Business development start met het verzamelen en
interpreteren van informatie over een onbekende omgeving. Het kunnen erkennen, waarderen en toepassen van nieuwe externe kennis is een randvoorwaarde
voor een goed adaptatieverrmogen en een belangrijke
voorspeller voor het succesvol functioneren van organisaties. Business development is vergelijkbaar met
Klantgerichtheid ook gericht op de Omgeving, maar
met een focus op Exploratie (in die zin een lange termijn strategie).
Tegelijkertijd wordt er gesuggereerd dat gerichtheid op de omgeving (zowel naar huidige klanten toe
als met het oog op potentiele nieuwe klanten) afbreuk
doet aan de mate van innovatie binnen de organisatie. Hoe belangrijk aandacht voor de omgeving ook is,
dit moeten worden aangevuld door een geschikt kli-
maat voor een lerende organisatie. Overmatige klantgerichtheid leidt tot kortzichtige R&D met als gevolg
incrementele en triviale ontwikkeling van nieuwe producten. Het is niet zo dat de strategisch leiderschapsdimensie Organisatiecreativiteit bestaande of potentiele
klanten volledig negeert, het gaat om een bepaalde
houding waarbij de organisatie meent dat bestaande
(en potentiele) klanten nog niet weten wat ze nodig
hebben en wat ze willen en dat er ruimte binnen de organisatie zou moeten zijn voor het genereren van nieuwe ideeën hieromtrent.
Operationele efficiëntie wordt gekenmerkt door een
nadruk op kostenbeheersing en standaardisatie van
procedures. Operationele efficiëntie verwijst naar
concurreren op basis van efficiënt gebruik van de bestaande middelen in directe tegenstelling tot business
Exploratie
5
4
3
Organisatiecreativiteit
Marktontwikkeling
2
1
Organisatie
5
4
3
2
1
1
2
3
4
5
Omgeving
1
2
Operationeleefficientie
3
Klantgerichtheid
4
5
Exploitatie
© Strategic Leadership profiler
Goed Bestuur &Toezicht 2 2013
25
EEN KONING TE MIDDEN VAN HET VOLK; EEN VOORBODE
VOOR EEN NIEUWE WIND OP HET GEBIED VAN LEIDERSCHAP?
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
development waar de primaire competitieve druk ligt
op het verkennen van en inspelen op nieuwe kansen.
Veel strategische leiders lijken te geloven dat in plaats
van na te denken over betrouwbaarheid en efficiëntie,
ze al hun tijd moeten besteden aan het formuleren van
een spannende visie, het doen van onderhandelingen
over overnames of het heruitvinden van het bedrijf.
Handhaving van betrouwbare, efficiënte processen om
kosten te minimaliseren en te zorgen voor hoog kwalitatieve producten of diensten wordt in toenemende
mate gezien als een verantwoordelijkheid die kan
worden gedelegeerd aan managers op lagere niveaus.
Echter cost leadership, een term al in 1980 geïntroduceerd door Porter, is nog steeds een cruciaal onderdeel
van strategievorming en -implementatie en evenzo de
verantwoordelijkheid van top managers (net zoals het
schetsen van vergezichten).
Combining the Best of Four!
Naast de spanning tussen Klantgerichtheid en Business
development, tussen gerichtheid op de omgeving (zowel
Klantgerichtheid en Business development) en Organisatiecreativiteit is er ook sprake van een trade-off tussen Operationele efficientie en Organisatiecreativiteit
en tussen Operationele efficientie en Klantgerichtheid.
Het postulaat van een trade-off tussen efficiëntie en
creativiteit is één van de oudste ideeën in organisatietheorie. Efficientie vergt structuur en orde, creativiteit
vergt flexibiliteit en ruimte. De andere trade-off, tussen
operationele efficientie en klantgerichtheid is eveneens
een bekende paradox, maar uit strategisch management. Organisaties die zich richten op zowel een efficiënt gebruik van middelen en klantenbinding ervaren
deze strategische doelen vaak als conflicterend. Dit is
met name het geval bij dienstverlenende organisaties.
26
Een steeds hogere kosteneffectiviteit en productiviteit
kan ten koste gaan van de kwaliteit van dienstverlening.
Er zijn legio voorbeelden van dienstverlenende organisaties die met dit dilemma worstelen. Starbucks heeft
bijvoorbeeld ervaren dat hun streven naar groei en efficiëntie een negatieve invloed had op de klantbeleving,
terwijl dit laatste juist de reden was dat Starbucks überhaupt succesvol is geworden. Ondanks de duidelijke
spanning tussen kwaliteit en productiviteit, zijn beiden
noodzakelijk voor het gezond functioneren van organisaties, met name in dienstverlenende organisaties. De
zorgsector heeft zich bijvoorbeeld jarenlang gericht op
kwaliteit zonder rekening te houden met productiviteit,
met als gevolg dat de sector door financiële beperkingen zich steeds meer dient te richten op efficiëntie. De
uitdaging is om efficiënte processen te implementeren
zonder concessies te doen aan de kwaliteit voor klanten
(in het geval van de zorg: de patiënten).
Resumerend, strategisch leiderschap omvat ogenschijnlijk tegengestelde organisatiedoelstellingen. Het
gaat er niet om dat alle vier dimensies evenveel aandacht moeten krijgen, maar men moet zich wel bewust
zijn van het feit dat deze dimensies met elkaar samenhangen. Een overmatige focus op één van de dimensies
heeft zeer zeker effecten op de andere drie dimensies.
En juist omdat er spanning zit tussen de dimensies is
het heel lastig om mensen te vinden die alle dimensies
even goed in ogenschouw nemen. Wel kunnen verschillende mensen of lagen in een organisatie zich toeleggen
op het borgen van één bepaalde doelstelling. Maar dit
is lastig om te handhaven. Dit komt door het bekende
fenomeen dat ook wel de ASA- (attraction – selection
– attrition) cyclus wordt genoemd. Attraction betekent
dat een bepaald type mensen zich aangetrokken voelt
tot een bepaald type organisatie, vervolgens selecteert
een organisatie het type mens dat bij haar past en als
laatste Attrition houdt in dat mensen die anders zijn
Goed Bestuur &Toezicht 2 2013
vaak de organisatie verlaten. Hetgeen resulteert is een
zeer homogene cultuur. Dit is prettig voor de besluitvorming, want je spreekt eenzelfde taal maar niet voor
de lange termijn bestendigheid van de organisatie.
De uitdaging met strategisch leiderschap is dat men
zich ten aller tijde bewust is van de valkuilen van haar
of zijn eigen sterktes (voorkeuren voor een bepaalde
dimensie). Het klinkt als een cliché maar zeker met
het concept strategisch leiderschap is het woordje te
gevaarlijk voor de organisatie. Het strategisch leiderschapsmodel laat zien welke “dimensies” er onder lijden
op het moment dat er teveel is van één dimensie. Het
volmondig toepassen van strategisch leiderschap vereist een bepaalde bescheidenheid, want ieders bijdrage/
voorkeur is maar een onderdeel van het geheel. Het
vergt ook moed om tegenkracht te organiseren en die
zelf actief op te zoeken.
Strategisch leiderschap in de praktijk
Lange tijd is strategisch leiderschap als een privilege
van topmanagers beschouwd, waarbij strategisch leiderschap gelijk werd geschakeld met de karakteristieken
van leidinggevenden op top niveau. Echter vandaag de
dag, in de wereld van netwerkorganisaties is het van
cruciaal belang dat iedereen in de organisatie zich bewust wordt van haar of zijn strategisch leiderschapsrol
en ook bewust hiervoor zijn of haar sterktes kan inzetten. Leden van eenzelfde organisatie dienen niet langer
parallel te opereren, in plaats daarvan dient men de
activiteiten goed op elkaar te laten aansluiten. Dit argument neemt toe in waarde naargelang verticale barrières in organisaties worden geëlimineerd en platte organisatiestructuren worden gecreëerd. De huidige context
toont organisaties in termen van kleinere eenheden die
beter reageren op eisen van de markt en beter in staat
te zijn om zich snel aan te passen aan externe veranderingen. Traditionele afdelingen worden vervangen door
zeer autonome teams, georganiseerd rond producten,
processen, klanten of diensten.
Effectieve prestaties van een team worden in belangrijke mate beïnvloed door (team) leiderschap. Ondanks
de omvangrijke basis aan literatuur op zowel het gebied
Goed Bestuur &Toezicht 2 2013
van leiderschap als op het gebied van team- / groepsdynamiek weten we verrassend weinig over de manier
waarop leiders effectieve teams creëren en onderhouden. Binnen teams, zijn er twee mogelijke bronnen van
leiderschap, die worden gedefinieerd door “wie” leiderschap vertoond. De eerste bron, de formele teamleider,
heeft reeds aanzienlijke aandacht in de literatuur gekregen. Leiderschap uitgevoerd door de formele teamleider wordt ook wel “verticaal leiderschap” genoemd, gebaseerd op de hiërarchische relatie tussen de teamleider
en de teamleden. De tweede bron, het team, is de focus van een opkomende stroom van onderzoek dat het
team ziet als een potentiële bron van leiderschap. Dit
laatste wordt ook wel als “gedeeld leiderschap” geduid.
De formele teamleider als bron voor leiderschap
Team leiderschap heeft zich met name geconcentreerd
op het individuele leiderschap van de formele teamleider.
De nadruk lag hierbij op het motiveren van individuen,
en minder op het bereiken van teamdoelstellingen. Als
zodanig is het onderzoek naar team leiderschap grotendeels gericht op de “dyadische” (twee-eenheid) relatie
tussen leider en volger en is er minder aandacht besteed
aan het bereiken van team-/ organisatiedoelstellingen.
Het team als bron voor leiderschap
Termen als “democratisch” leiderschap, “collectief ”
leiderschap, “gedeeld” leiderschap, “verspreid” leiderschap dan wel “gedistribueerd” leiderschap worden
veelal door elkaar heen gebruikt. Het gemeenschappelijke element is dat leiderschap niet geconcentreerd
is in de handen van een enkele persoon, maar wordt
verdeeld en uitgevoerd door vele, zo niet alle leden van
een organisatie, gelijktijdig of achtereenvolgens. Eén
van de meest gebruikte definities van gedeeld leiderschap is dat het een dynamisch, interactief proces betreft tussen individuen in groepen waarvoor het doel is
om elkaar te leiden tot de verwezenlijking van de groep
of de organisatiedoelen of beide. In groepen mensen is
leiding nodig, maar er is geen noodzaak dat dit steeds
27
IN DE WERELD VAN NETWERKORGANISATIES IS HET VAN
CRUCIAAL BELANG DAT IEDEREEN IN DE ORGANISATIE ZICH
BEWUST WORDT VAN HAAR OF ZIJN STRATEGISCH LEIDERSCHAPSROL EN OOK BEWUST HIERVOOR ZIJN OF HAAR
STERKTES KAN INZETTEN
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
vanuit eenzelfde persoon in een formele positie zou
moeten komen. Dat kun vrijelijk worden gewisseld.
Op het ene moment geeft de ene persoon leiding en op
een ander moment een ander persoon. En als dat vervolgens gecoördineerd moet worden, neemt iemand
anders die taak weer voor zijn rekening (niet als vaste
positie, maar als tijdelijke rol). Een bijkomend voordeel
van leiderschap door het team is dat het team de prestaties kan verbeteren als zij gebruikmaakt van de sterke
punten op het gebied van leiderschap van alle teamleden. Door bewust te kijken naar de samenstelling van
een team kan bewust vorm worden gegeven aan het gewicht dat wordt gegeven aan elk van de vier strategisch
leiderschapsdimensies.
Het perspectief van gedeeld leiderschap
Voor organisaties die in hoge mate afhankelijk zijn van
hun omgeving biedt gedeeld strategisch leiderschap
perspectief. Uit mijn promotieonderzoek blijkt dat
gedeeld strategisch leiderschap (met het team als bron
voor strategisch leiderschap), heeft een significant positief effect op het ontwikkelen van nieuwe markten (Business development) en het tevreden houden van huidige
klanten (Klantgerichtheid). Oftewel teams waar sprake
is van gedeeld strategisch leidershap hebben een effectievere relatie met hun omgeving (zowel huidig als
toekomstig) dan teams waar geen sprake is van gedeeld
strategisch leiderschap (waar strategisch leiderschap
28
voornamelijk wordt uitgeoefend door de formele team
leider). Dit is een belangrijke uitkomst, zeker gegeven
het feit dat organisaties zich steeds meer moeten richten op hun omgeving, doordat organisatiegrenzen vervagen en er meer en meer horizontale samenwerkingsverbanden ontstaan. Terwijl men bij leiderschap vaak
denkt aan de leider met neerwaartse invloed op volgers
bestaat er dus een alternatief waarbij alle kenniswerkers bijdragen aan het strategisch leiderschapsproces –
gedeeld strategisch leiderschap.
Dat betekent niet dat verticaal strategisch leiderschap geen toegevoegde waarde heeft. Uit mijn onderzoek blijkt dat verticaal leiderschap met name van belang is voor het borgen van de operationele efficientie
van een team. Het lijkt dat het hier gaat om voorbeeldgedrag. Op het moment dat de formele teamleider
efficientie hoog in het vaandel heeft, zal het team dit
gedrag deels overnemen. Daartegenover staat dat op
het moment dat de formele teamleider hier geen aandacht aan besteed dit ook zijn beslag zal hebben op de
rest van het team. Voor organisatiecreativiteit is meer
nodig dat verticaal of gedeeld strategisch leiderschap.
Schijnbaar spelen hier veel andere variabelen een rol
die niet zijn meegenomen in het onderzoek. Al met al
is strategisch leiderschap belangrijk voor de effectiviteit van teams. En alhoewel we ons al langer bewust
zijn van de impact van de formele teamleider op team
functioneren, blijkt dat strategisch leiderschap uitgeoefend door alle teamleden van enorme toegevoegde
waarde is in relatie met de omgeving.
Goed Bestuur &Toezicht 2 2013
Een meer collectieve benadering van leiderschap is niet
alleen gerechtvaardigd gezien de druk van buiten de
organisatie, een interne druk duwt in dezelfde richting.
Een hoger opgeleide beroepsbevolking heeft een grotere
hoeveelheid kennis te bieden. Huidige medewerkers
willen meer uit hun werk halen dan een salaris alleen.
Ze willen een zinvolle bijdrage leveren, hetgeen steeds
meer wordt bereikt door kenniswerk in teams. Dat hier
behoefte aan is blijkt maar weer uit een onderzoek gepubliceerd in de Harvard Business Review in 2010. Zij
concludeerden dat (1) een aanzienlijk deel van organisatieleden niet in staat is om de strategie van hun bedrijf te vermelden, (2) mensen die betrokken worden bij
strategieontwikkeling een positievere mening over het
proces van strategievorming (48%) in vergelijking met
degenen die niet deelnamen (33%), (3) dat strategie nog
steeds in grote mate van de top komt, en (4) dat hiërarchie de implementatie van strategie schaadt.
Maar hoe doe je dat? Hoe maak je je organisatie klaar
voor de eenentwintigste eeuw? Mijn advies:
+Bespreek de strategie op alle niveaus van de organisatie en vraag om een actieve bijdrage
+Creëer een klimaat waar strategisch leiderschap kan
plaatsvinden, oftewel voorkom dat men recht van
spreken heeft door zich te beroepen op een bepaalde
positie.
+Ontwikkel geen afzonderlijke leiders, dus stuur mensen niet op individuele leiderschapscursussen. Probeer geen individuele schapen met vijf poten te creëren, maar probeer heel bewust mensen met elkaar in
verbinding te brengen, waarbij er bewust wordt gezocht naar complementariteit tussen mensen. U kunt
hierbij het Strategisch Leiderschapsmodel als inspiratiebron gebruiken.
Selectie uit gebruikte literatuur
+R
aisch,
S., Birkinshaw, J., Probst, G. and Tushman, M. (2009). Organizational ambidexterity: Balancing exploitation and exploration
for sustained performance. Organization Science, 20, 685-695.
+M
artin,
R. (2007). The Opposable Mind: How Successful Leaders
Win Through Integrative Thinking. Boston, MA: Harvard Business
School Press.
+P
earce,
C. & Conger, J. (2003). Shared leadership: Reframing the
hows and whys of leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
aelin, J. (2003). Creating leaderful organizations: How to bring
+R
out leadership in everyone. San Francisco, CA: Berrett-Koehler
Publishers.
Over de auteur
Hester Duursema is in 2013 gepromoveerd aan de
Erasmus Universiteit in Rotterdam op het onderwerp
Strategisch leiderschap. Zij studeerde Internationale
Economie in Rotterdam en studeerde summa cum
laude af in 2006. Zij ontving haar Bachelor of Science
diploma summa cum laude van University College
Utrecht in 2004. Hester werkt als consultant voor het
financieel-economisch adviesbureau RebelGroup en
ondersteunt klanten bij vraagstukken op het snijvlak
van privaat en publiek.
Op die manier kan persoonlijke ontwikkeling in het
verlengde van organisatieontwikkeling komen te staan,
waarbij organisaties kunnen profiteren van het talent
in hun midden en medewerkers zich meer uitgedaagd
voelen en betrokken worden bij het reilen en zeilen van
de organisatie. Die Koning van ons heeft het goed begrepen. Het echte leiden vindt plaats op basis van InterEsse (het zijn tussen mensen)!
Goed Bestuur &Toezicht 2 2013
29