Introductie van nieuwkomers, zonder

Introductie van nieuwkomers, zonder “draaideureffect”!
Nieuwkomers die in hun beginperiode aan het lot worden overgelaten, zijn snel geneigd om maar
weer eens een deur verder te kijken. Dat staat bekend als het “draaideureffect” of de
‘kennismakingscrisis’.
Dit probleem kunt u aanpakken door het opstellen van een systematische kennismakingsprocedure
voor alle nieuwkomers in de organisatie om de integratie te bevorderen.
De arbeidsovereenkomstenwet (AOW) van 3 juli 1978 verplicht wettelijk de werkgevers om de
nodige zorg en aandacht te wijden aan het onthaal van de werknemers.
Naast het belang van de sociale en technische integratie van een nieuwkomer op de juiste manier en
volgens de wettelijk bepaalde regels, is er nog één significant aspect en dat is veilig werken.
Iedere werkplaats heeft een aantal gevoeligheden en details die een nieuwkomer mogelijk niet
meteen zou opmerken.
Het is cruciaal om meteen van de start samen te werken aan een veilige houding op de werkplaats.
Belangrijke stappen & tools:
1. Wettelijk kader
2. Onthaalprocedure:
a. Onderzoek van de huidige stand van zaken
b. Formele onthaalprocedure
c. Onthaalbrochure
d. Checklist (bijlage)
3. Peter/meterschap:
a. Aanstellen van een geschikte Peter/meter
b. Tools en checklist ivm de Peter/meterschap (bijlage)
4. Opleidingsplan:
a. Kennismatrix voor het team
b. Individueel plan voor de nieuwkomer (BOP)
1. Wettelijk kader
Zowel ondernemingsraad als syndicale afvaardiging zijn bevoegd om het onthaal uit te werken.
De ondernemingsraad wordt vooraf ingelicht en geraadpleegd over de voorgenomen
maatregelen en het beschikbaar budget om het onthaal te organiseren en kan advies uitbrengen
over de tenuitvoerlegging (CAO 22, Art. 4).
Het koninklijk besluit van 25 april 2007 betreffende ‘het onthaal en de begeleiding van
werknemers met betrekking tot het welzijn op het werk’ de werkgever verplicht om een peter- of
meter aan te stellen voor elke nieuwe werknemer. Dit betekent dat de werkgever zelf of een
ervaren werknemer nieuwe collega’s individueel moet ondersteunen tijdens hun inloopperiode.
Het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW) en de interne preventiedienst
moeten hier op toezien en meewerken aan de ontwikkeling van een onthaalprocedure.
1
Met andere woorden, niet enkel de ondernemingsraad en de syndicale delegatie zijn
bevoegd, ook het Comité PBW heeft een belangrijke rol te spelen, in het bijzonder met
betrekking tot het peterschap.
Ook de uitzendkrachten hebben recht op een volwaardig onthaal! De organisatie hiervan is een
gedeelde verantwoordelijkheid van het interimkantoor én de organisatie waar de uitzendkracht
tewerkgesteld is. Deze verplichting is opgenomen in de sectorale CAO voor uitzendkrachten van
10/12/2001.
Kortom, alle verplichtingen op een rij:




De werkgever: is belast met de organisatie van het onthaal van de nieuwkomers in de
onderneming. Hij coördineert de acties van de verschillende aspecten van het onthaalbeleid
op zich of stelt hiervoor een bevoegde persoon of dienst aan.
De ondernemingsraad: wordt vooraf ingelicht en geraadpleegd over de voorgenomen
maatregelen en de noodzakelijke middelen om het onthaal te organiseren. De
ondernemingsraad kan een advies geven over de uitvoering van het onthaalbeleid.
De vakbondsafvaardiging: moet vooraf ingelicht en geraadpleegd worden over de manier
waarop het onthaal in de onderneming zal gebeuren. De vakbond kan de nieuwkomer
eveneens onthalen. Op deze manier kunnen ze hem/haar informeren over hun werking en
activiteiten.
Het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW): werkt de
propagandamiddelen en de maatregelen i.v.m. het onthaal van de werknemers uit en brengt
deze in toepassing.
2. Onthaalprocedure
a. Onderzoek van de huidige stand van zaken (als voorbereiding)
Alvorens u een procedure zou neerschrijven of de bestaande procedure zou aanpassen, zijn er aantal
aspecten die eerst onderzocht moeten worden.



Personeelsverloop:
o Hoe groot is het personeelsverloop in verschillende categorieën zoals leeftijd, afdeling,
functie bij de nieuwkomers?
o Hoe veel nieuwkomers blijven er?
o Is dit aantal aanvaardbaar? Volgens welke maatstaven?
o Worden er exitgesprekken afgenomen? Door wie?
De leerperiode:
o Hoe veel tijd kost het nieuwe medewerkers in verschillende categorieën om te
integreren in de organisatie?
o Krijgen de nieuwkomers een begeleider in de eerste periode?
o Wordt er een opleidingsplan opgesteld voor de nieuwkomers?
Gezondheid en veiligheid:
o Wat is het ongevallenpercentage voor de nieuwe medewerkers?
o Hoe is de ziekte en ander verzuim vergeleken bij dat van werknemers die al langer in
dienst zijn?
2

o Zijn de oorzaken van deze cijfers grondig bestudeerd?
Verantwoordelijkheid van leidinggevenden:
o Zien managers het belang van een goede kennismakingsprocedure? Zo niet, waarom?
o Wat moet er gebeuren om de situatie te corrigeren? Wanneer? Door wie?
o Wie heeft de verantwoordelijkheid over de kennismakingsprocedure?
o Welke rol moet de direct leidinggevende spelen bij de kennismaking van de
nieuwkomers?
o Wie moet er voor zorgen dat de nieuwkomers een positieve indruk van de organisatie
krijgt tijdens de eerste dagen/weken van zijn/haar werk?
o Moet deze verantwoordelijkheid neergelegd worden in de taakomschrijving van iedere
leidinggevende?
b. Formele onthaalprocedure










Wanneer moet de onthaalprocedure starten?
Waar moet het plaatsvinden? Is de omgeving geschikt voor het doel?
Zijn er tools en andere hulpmiddelen beschikbaar zoals een onthaalbrochure, formulieren,
checklists?
Op welke manier zal de onthaalprocedure geëvalueerd worden?
Zijn de managers/directe leidinggevende getraind in het beantwoorden van de vragen gesteld
door de nieuwkomers? Weten ze welke antwoorden meest geschikt zijn zodat de nieuwkomers
een positief beeld van de organisatie zouden krijgen?
Wie moet betrokken worden bij het opstellen van een formele onthaalprocedure?
Wie moet de verantwoordelijkheid opnemen voor de implementatie, het ontwikkelen en het
controleren van de onthaalprocedure?
Op welke manier kunnen de externe partners in werving & selectie betrokken worden bij het
opstellen en nadien bij het communiceren van de formele onthaalprocedure?
Werden de werknemers geconsulteerd ivm hun input? Hoe ervaren zij hun eerste dag na een
langere periode in dienst? Waren zij voldoende voorbereid op hun taken en
verantwoordelijkheden?
Kunnen de peters/meters of andere mentoren ingeschakeld worden in de formele
onthaalprocedure?
Opstellen van een formele onthaalprocedure: verdeling van taken en verantwoordelijkheden
(RACI-model)
Het RACI-model is een eenvoudige matrix die gehanteerd wordt om de rollen en
verantwoordelijkheden van de personen die bij een project of lijnwerkzaamheden betrokken zijn
weer te geven.
Via dit model kunt u binnen de organisatie een duidelijk overzicht maken van alle taken en
verantwoordelijkheden ivm een onthaal van de nieuwe medewerkers. Op deze manier is het voor
iedereen duidelijk wat er wordt verwacht.

R (Responsible, NL: Verantwoordelijk): degene die verantwoordelijk is voor de uitvoering.
Verantwoording wordt afgelegd aan de persoon die accountable is.
3
CPBW
Ondernemingsraad
Syndicale
vertegenwoordiging
Peter/Meter
Directe
verantwoordelijke
Bedrijfsleider

Preventieadviseur

A (Accountable, NL: Eindverantwoordelijk): degene die (eind)verantwoordelijk, bevoegd is en
goedkeuring geeft aan het resultaat. Als het erom gaat, moet hij/zij het eindoordeel kunnen
vellen, veto-recht hebben.
C (Consulted, NL: Raadplegen): iemand die meehelpt in de uitvoering of vooraf geraadpleegd
wordt. Is twee-richting communicatie. Deze persoon geeft (mede) richting aan het resultaat,
hij/zij wordt voorafgaand aan beslissingen of acties geraadpleegd.
I (Informed, NL: Informeren): iemand die geïnformeerd wordt over de beslissingen, over de
voortgang, bereikte resultaten enz. Dit is één-richting communicatie.
Personeelsdienst

Evaluatie van de huidige stand van zaken
Bepalen van het budget en andere middelen
Bepalen van de verantwoordelijkheden over
de onthaalprocedure
Bepalen van de inhoud onthaalbrochure
Opstellen van een onthaalbrochure
Introductie van peter/meterschap
Coaching en opleiding van peter/meter
Verdeling van taken gedurende de looptijd
van de onthaalprocedure
Implementatie van de onthaalprocedure
Communicatie ivm de onthaalprocedure
naar alle betrokken partners (intern, extern,
…)
Eerste evaluatie van de onthaalprocedure
Tweede evaluatie van de onthaalprocedure
c. Onthaalbrochure


Doel van de onthaalbrochure: het ultieme doel van een onthaalbrochure is de meest belangrijke
informatie voor de nieuwkomers te bundelen. Deze informatie zal de nieuwkomer voorbereiden
op zijn/haar nieuwe job.
Diverse thema’s:
 Algemene tips & tricks: maak een onderscheid tussen de meest belangrijke thema’s voor
de nieuwkomers vooraf en de andere veiligheidsmaatregelen. Deze laatste vragen
meestal bijkomende uitleg. Het heeft dus weinig zin om ze meteen in een
onthaalbrochure op te nemen. De veiligheidsregels en andere maatregelen kunnen dus
best opgenomen worden in een andere vorm van communicatie (een online document,
aparte brochure, boekjes, …)
4




De eerste dag: adres & telefoonnummer, vervoer, parking, uren, lunchpauze en lunchmogelijkheden, (werk)kleding, sociale voorzieningen zoals de EHBO-post en de
hulpverleners, refter/eetzaal, kleedkamers, WC’s, …)
Veiligheidsprocedure, topics ivm gezondheid en welzijn op de werkvloer, uitleg over de
signalisatie op het bedrijfsterrein, contactdiensten en hun taken, ….
Visie, missie en waarden, andere bedrijfsspecifieke informatie, …
Praktische aanpak:
 Indien mogelijk, onthaalbrochure vooraf aan de nieuwkomers bezorgen zodat die zich
kan voorbereiden op de eerste werkdag.
 Vooraf communiceren wie de contactpersoon is zodat de nieuwkomer op de eerste dag
aan de receptie meteen de juiste naam kan doorgeven. Deze informatie kan niet altijd
opgenomen worden in de onthaalbrochure omdat de gedrukte versie niet vaak genoeg
zou aangepast kunnen worden.
 Wees duidelijk en verzeker u dat de nieuwkomer exacte datum, uur en plaats heeft
doorkregen waarop hij/zij wordt verwacht.
 Geef tips & tricks ivm de snelste of meest veilige route, eventuele (tijdelijke)
hindernissen onderweg naar de locatie, …
 De contactpersoon moet een degelijke briefing krijgen over het verloop van de dag, de
begeleider van de nieuwkomer, zijn/haar hiërarchische overste, exacte werkplaats.
Cao 22 voorziet een richtlijn ivm het verplicht verstrekken van informatie aan de nieuwkomers op de
eerste werkdag. Informatie wordt verstrekt schriftelijk en dient waar nodig aangevuld worden met
mondelinge inlichtingen.
Bij de aanwerving dienen alle nieuwkomers een afschrift van het arbeidsregelmeent te ontvangen!
d. Checklist “Onthaal”. Zie bijlage.
Tips & tricks:


Leeftijdscan: het is handig om een leeftijdscan eerst uit te voeren voor uw organisatie. Deze
leeftijdscan kunt u gratis uitvoeren via deze website: www.dejuistestoel.be
Kansengroepen: het is handig om meteen alle kansengroepen in kaart te brengen. Op deze
manier kunt u tegelijk ook kijken welke mogelijke subsidies aangesproken kunnen worden om
diverse acties en opleidingen te realiseren. Tot de kansengroepen behoren:
o Vrouwen, vooral laaggeschoolde
o Arbeidsgehandicapten
o Oudere medewerkers
o Allochtonen
o Ongekwalificeerde uitstroom: jeugd zonder diploma (tot 24 jaar)
3. Peter/meterschap
5
Een goede onthaalperiode werkt motiverend en zorgt voor de binding tussen de medewerker en
de onderneming. Volgens de recente onderzoeken blijken de eerste drie maanden bepalend voor
de integratie van een nieuwkomer op de nieuwe werkplaats.
Let op, zoals eerder vermeld is een begeleiding van een nieuwkomer wettelijk verplicht!
a. Aanstellen van een geschikte Peter/meter:
 De peter/meter is bij voorkeur een collega die vrijwillig een nieuwkomer begeleidt in de
eerste periode van zijn tewerkstelling in de organisatie. Deze begeleiding kan zowel
betrekking hebben op technisch vlak als op vlak van veiligheidsattitude en sociale
vaardigheden.
 Afhankelijk van de focus, eerder technische begeleiding of begeleiding gericht op sociale
integratie, zal een ander profiel van Peter/Meter geschikt zijn.
 Voorwaarden:
o Enkel een vrijwilliger kan een goede peter/meter zijn! Iemand zomaar aanstellen
heeft geen enkele zin.
o Goede afspraken maken goede vrienden. Dit betekent dat u vooraf moet bepalen
hoe veel tijd de peter/meter mag spenderen per dag aan begeleiding van de
nieuwkomer. Het is niet realistisch te denken dat de begeleiding ergens tussen de
werkzaamheden door zal gebeuren. Tevens is het zinvol om de doelstellingen en
andere verwachtingen bij te stellen wat betreft de dagtaak van de peter/meter.
Tijdens de begeleidingsmomenten zij hij/zij niet kunnen werken.
Tips & tricks:




Interne vacature: peter/meterschap is een bijkomende rol en geen functie. Toch is het zinvol om
iedereen een kans te geven om zich kandidaat te kunnen stellen. Wees wel duidelijk wat betreft
uw verwachtingen. Hebt u meerdere kandidaten? Misschien kunt u een praktische proef of een
opdracht organiseren voor de kandidaten?
Profiel: beschrijf duidelijk welk profiel u zoekt in eenvoudige termen. Niet iedere vakman/vrouw
kan zijn/haar kennis ook goed uitleggen! Het is aan talent.
Regels en afspraken: wees duidelijk wat de kandidaat mag verwachten. Bepaal het percentage
van de tijd die u wenst te reserveren voor de begeleiding. Tevens bepaal ook wat de
doelstellingen zijn die de kandidaat peter/meter zal moeten behalen.
Beloning: belonen en motiveren kunt u op diverse manieren. Het hoeft niet altijd met een
premie of loon te gebeuren. Een opleiding of een dag verlof behoren eveneens tot de
mogelijkheden.
b. Tools en checklist ivm de Peter/meterschap (bijlagen)
 Peter/meterschap: beschrijving van profiel
 Checklist voor peters/meters
4. Opleidingsplan opstellen:

BOP versus POP:
o Het PersoonlijkOpleidingsPlan (POP): beschrijft de ontwikkeling van een individuele
medewerker. In sommige situaties is het goed om een plan op te maken voor een
specifieke medewerker. Het spreekt voor zich dat beide plannen overeenkomsten
6
moeten bevatten. Het mag niet gebeuren dat een plan stappen omvat die in andere
doelstellingen hebben dan reeds opgenomen in een BOP.
o Wanneer wordt er aangeraden om een POP op te maken:
 Medewerker behoort tot een kansengroep en heeft veel meer of een specifieke
begeleiding nodig.
 Horizontale verschuiving of een verschuiving naar een nieuwe in de organisatie
functie.
 Specifieke doorgroeiprogramma’s in de organisatie
5. Het Bedrijfs OpleidingsPlan (BOP:) beschrijft zowel de ontwikkeling van een individuele
medewerker als van het team in het algemeen. In het BOP wordt het verband gelegd tussen
de BOP’s en de bedrijfsdoelstellingen. Daarmee zorgt u dat de ontwikkeling van
uw medewerkers een zinvolle bijdrage levert aan het realiseren van uw
bedrijfsdoelstellingen. In het BOP komen de individuele ontwikkelingsplannen en uw
bedrijfsplannen bij elkaar.



Opleidingsnood: het is niet altijd duidelijk wanneer een opleiding de beste oplossing vormt.
Bovendien bestaan er zo veel verschillende vormen opleiding en begeleiding dat het nog
moelijker wordt om de juiste oplossing te kiezen. Toch kunnen wij een aantal situaties als
voorbeeld nemen waarin de opleiding cruciaal is:
o een nieuwe medewerker
o een nieuwe functie in het bedrijf
o een medewerker in een andere functie:
 horizontale verschuiving
 verticale verschuiving
o verandering in functie-inhoud of werkproces bv. automatisatie, job verrijking
o beleidskeuzes die directe weerslag hebben op organisatorisch en operationeel niveau:
bv. invoeren van polyvalentie
In deze situaties duiken meestal kwalificatietekorten op: medewerkers hebben te weinig kennis
en vaardigheden om optimaal te kunnen functioneren in de nieuwe taakomgeving. Dit neemt
niet weg dat ook in deze gevallen de opleidingsacties succesvoller zullen zijn indien ze
ondersteund worden door andere acties, zoals het vooraf degelijk informeren van de betrokken
medewerkers, het optimaliseren van de personeelsplanning, veranderingen in de organisatie,...
Stappenplan: In het BOP beschrijft u de stappen naar de gewenste situatie voor de toekomst.
Alvorens u de stappen kan zetten, is het zinvol om vooraf een analyse te maken van de huidige
kennis en vaardigheden binnen uw team. Hierbij kunt u een “kennismatrix” gebruiken.
Door heden en toekomst tegen elkaar af te zetten, ziet u als vanzelf op welke gebieden u sturing
moet geven aan de personeelsontwikkeling.
o Analyse:
 Is de functiebeschrijving goed opgemaakt?
 Is er een competentieprofiel opgemaakt?
 Zijn er specifieke attesten en certificaten nodig om de functie te kunnen
uitoefenen?
 Huidige situatie: reeds verworven kennis en vaardigheden bij de nieuwkomer.
 Toekomstige situatie: welke discrepantie is er tussen de reeds verworven
vaardigheden en de noodzakelijke vaardigheden?
o Polivalentie:
 In welke mate is polivalentie nodig binnen het team?
 Welke vaardigheden zijn reeds aanwezig in het team?
7

o
Is er een peter/meter beschikbaar die de ontbrekende bij de nieuwkomer
vaardigheden beheerst?
 Tools: kennismatrix: via dit eenvoudig instrument kunt u alle kennis in uw team
in kaart brengen. Op basis van deze informatie kunt u een stappenplan opmaken
(kennismatrix in bijlage).
Uitvoering: hoe pakt u het aan?
1. Vooraf (optioneel): inventarisatie van de huidige kennis en capaciteiten van de
medewerkers (kennismatrix).
2. De verantwoordelijke medewerker voor het bedrijfsopleidingsplan:
 wie draagt de eindverantwoordelijkheid voor de organisatie van de
opleidingen?
3. De periode waarin u de doelstellingen wenst et behalen.
4. De bedrijfsopleidingsdoelen in kaart brengen:
 bijvoorbeeld opleiding van jonge medewerkers verbeteren, inspelen op
nieuwe producten en markten, uitbreiding van werkzaamheden bedrijf,
de toekomstige productie en de te verwachten marktontwikkelingen.
Wat betekent dat voor uw mensen?
 Moeten mensen binnen het bedrijf iets anders gaan doen of meer
kunnen?
5. De opleidingsbehoefte van de medewerkers:
 gewenste opleidingen/cursussen per deelnemer
 absoluut noodzakelijke opleidingen en bijscholingen: heftruck, rolbrug,
EHBO, …
6. Geselecteerde instituten voor de opleidingen/cursussen
7. Planning en begroting: welke middelen hebt u om de doelstellingen te behalen?
 Eigen middelen
 Fondsen
 Bijkomende subsidies




Beschikbare tools:
o Checklist Onthaal nieuwe medewerkers
o Checklist opleidingsplan opmaken
o Kennismatrix & toelichting kennismatrix
o Template BOP
Tips & tricks:
Geen enkele plan zal goed werken tenzij u een draagvlak voor dit plan zult creëren! Concreet
betekent dit dat u zeker de mening van betrokken medewerkers niet mag negeren. Bespreek
de doelstellingen eerst met hen. Mogelijk krijgt u nog interessante tips om de werking van
het team te verbeteren.
Bespreek het plan met alle betrokken partijen: syndicale afvaardiging, hiërarchische
oversten, personeelsdienst, …
Vraag advies aan uw sectorconsulent. Op deze manier krijgt u nog bijkomende advies,
informatie over de financiële tussenkomst vanwege de sector en de andere mogelijke
subsidies die u kunt gebruiken om de doelstellingen te behalen.
8