Samenvatting Communicatie Hoofdstuk 9 Interne en externe

Samenvatting Communicatie
Begrippenlijst:
Benchmarking
Confrontatiematrix
DESTEP
Externe analyse
Macroanalyse
Mesoanalyse
Microanalyse
Organisatiecultuur
Organisatiestructuur
Publieksgroepen
SWOT-analyse
Hoofdstuk 9 Interne en externe analyse
Regelmatig vergelijken van de eigen prestaties met die van de
toonaangevende concurrenten of van leidende organisaties in andere
sectoren.
Schema waarin de interne sterkten en zwakten en de externe kansen
en bedreigingen tegenover elkaar worden gezet.
Factorenanalyse waarbij gekeken wordt naar de relevante demografisch,
economische, sociale, technische, ecologische en publieke ontwikkelingen.
Analyse op meso- en macroniveau.
Analyse op het niveau van de gehele maatschappij.
Analyse op het niveau van de bedrijfstal of bedrijfssectorniveau.
Analyse op het niveau van de eigen organisatie.
Geheel van waarden en normen die de leden van een organisatie
gemeenschappelijk hebben.
De wijze waarop de organisatie functioneel is opgebouwd.
Groepen waar de organisatie een relatie mee heeft en waar ze in bepaalde
mate afhankelijk van is.
SWOT staat voor strenghts, weaknesses, opportunities en threats/ de analyse
geeft inzicht in relevante kansen of bedreigingen en in de sterke en zwakke
punten van een onderneming.
9.1 Interne analyse
Om een goede interne analyse te kunnen maken, moet je een goed inzicht hebben in de eigen
organisatie. Bij een interne analyse komen verschillende vragen aan bod:
- Wat is het organisatiebeleid en de organisatiestrategie?
- Wat is de visie, missie en collectieve ambitie?
- Wat zijn de kernwaarden en kerncompetenties?
- Wat is de (gewenste) identiteit en het (gewenste) imago?
- Wat zijn de cultuur en structuur?
- Wat verkoop je echt?
- Wat is de huidige communicatiestrategie?
- Welke communicatiemiddelen worden nu ingezet?
- Wat zijn de interne publieksgroepen?
9.1.1 Organisatiestructuur
Bij het bepalen van de organisatiestructuur maakt de organisatie keuzes over de volgende punten:
- De mate van centralisatie: een centrale of decentrale planning.
- De mate van formalisatie: veel of weinig regels en procedures.
- De mate van specialisatie: veel of weinig subtaken en –groepen.
Een organisatie heeft genoeg structuur nodig voor een bepaalde mate van voorspelbaarheid en
beheersbaarheid en genoeg chaos om niet te verstikken in regels en procedures.
Hoofdstuk 9 & 10 – Interne en externe analyse / Communicatieplan – Lieve Vrijsen
Pagina 1
9.1.2 Vormen van organisaties
Globaal zijn er drie vormen hoe een bedrijf of instelling georganiseerd kan zijn:
1. Lijnorganisatie
2. Projectorganisatie
3. Matrixorganisatie
1. Lijnorganisatie
De lijnorganisatie gaat uit van het principe dat een medewerker slechts één directe leidinggevende
heeft door wie hij wordt aangestuurd en van wie hij opdrachten ontvangt.
» Zie bladzijde 236, figuur 9.1
2. Projectorganisatie
We spreken van een project als vooraf wordt vastgelegd dat bepaalde resultaten binnen een
bepaalde tijd en met bepaalde middelen moeten worden bereikt.
In een dergelijke organisatie werken verschillende medewerkers samen onder leiding van één
projectleider. Binnen zo’n projectgroep zijn er verschillende rollen:
- De projectleider
- De opdrachtgever
- De probleemeigenaar
» Zie bladzijde 236, figuur 9.2
3. Matrixorganisatie
De matrixorganisatie is een organisatievorm waarbij medewerkers aansturing krijgen van meer dan
één leidinggevende. Er is vaak sprake van als er wordt gewerkt in verschillende
regio’s/landen/productgroepen, bijvoorbeeld Philips.
» Zie bladzijde 237, figuur 9.3
9.1.3 Organisatiecultuur
‘De manier waarop wij de dingen hier doen.’ » Een door de medewerkers gemeenschappelijk
gedeeld stelsel van (impliciete) waarden en normen dat als referentie- en toetsingspunt dient voor
het handelen tegen elkaar en tegen de publieksgroepen.
De organisatiecultuur wordt gevormd door de waarden en normen die (impliciet) in een organisatie
gelden. Er kunnen veel tegengestelde aspecten zijn bij een cultuuranalyse. Bijvoorbeeld:
- Procesgericht «» Resultaatgericht
- Mensgericht «» Taakgericht
- Strakke controle «» Losse controle
- Individualistisch «» Collectief
Meer voorbeelden op bladzijde 238.
Hoofdstuk 9 & 10 – Interne en externe analyse / Communicatieplan – Lieve Vrijsen
Pagina 2
De organisatiecultuur wordt zichtbaar in vier categorieën cultuurdragers:
1. Waarden en normen
Waarden zijn de overtuigingen, normen zijn de regels die daarvan afgeleid zijn
(gedragsregels).
Bijvoorbeeld (persoonlijk) » Als gezondheid je waarde is, dan zou je norm kunnen zijn dat je
niet rookt/veel sport/gezond eet etc.
We spreken van een sterke cultuur wanneer de waarden en normen diep geworteld zijn in de
organisatie.
2. Rituelen
Rituelen zijn tradities en vaste gebeurtenissen.
3. Helden
Helden zijn de (oud-)medewerkers van de organisatie die in hun gedrag de waarden en
normen van de organisatie op bijzondere wijze uitstralen.
4. Symbolen
Symbolen zijn uitingen waarin de cultuur direct zichtbaar is. » Huisstijl, logo, kleding etc.
Deze cultuurdrager is relatief eenvoudig te veranderen.
» Zie bladzijde 239, figuur 9.4
9.1.4 Leiderschapsstijlen
De leiderschapsstijl is erg bepalend voor de organisatiecultuur en daarmee voor de wijze van
communiceren. Leiderschap is sterk verwant aan management maar is niet hetzelfde. Iemand kan
een zeer goede manager zijn – een georganiseerde planner en een daadkrachtige bestuurder – en
toch de vaardigheid van een leider missen om te motiveren. Je kunt globaal enkele veelvoorkomende
leiderschapsstijlen onderscheiden:
1. Autoritaire stijl
Bij een autoritaire stijl hebben de medewerkers weinig tot geen invloed op de besluitvorming
van de directie.
Voordeel: Beslissingen worden snel genomen.
Nadelen: Weinig communicatie (top down).
2. Consultatieve stijl
Bij een consultatieve stijl vraagt het management advies aan een aantal medewerkers, met
name aan de beleidsmedewerkers. Deze stijl zorgt voor persoonlijkere communicatie.
3. Management by objectives
Bij management by objectives is er sprake van ‘minder roeien en meer sturen’. Het
management bemoeit zich niet met de details maar houdt zich bezig met de hoofdlijnen.
Hoe het gebeurt, maakt niet uit zolang de targets maar worden gehaald, bijvoorbeeld HEMA.
4. Situationeel leiderschap
Situationeel leiderschap betekent dat de manager zich aanpast aan de situatie.
Het type leiderschapsstijl hangt ook af van het type medewerkers. Zie bladzijde 242, tabel 9.1
voor een overzicht en kenmerken van de leiderschapsstijlen.
Hoofdstuk 9 & 10 – Interne en externe analyse / Communicatieplan – Lieve Vrijsen
Pagina 3
9.2 Externe analyse
We organiseren 3 verschillende soorten omgevingen:
1. Macro-omgeving
De macro-omgeving van een organisatie omvat de maatschappij als geheel. Een handige
methode voor een externe analyse op macroniveau is de DESTEP-analyse:
D
Demografische factoren
E
Economische factoren
S
Sociaal-culturele factoren
T
Technologische factoren
E
Ecologische factoren
P
Politiek-juridische factoren
Zie bladzijde 243, figuur 9.5
2. Meso-omgeving
De meso-omgeving is de markt waarop de organisatie opereert. Tot deze omgeving behoren:
toeleveranciers, concurrenten, afnemers en de ontwikkelingen in de branche. Bij de analyse
op mesoniveau bepaal je ook de publieksgroepen/relatiegroepen.
Interne publieksgroepen:
- Directie
- Managementteam
- Middenmanagement
- Medewerkers etc.
Algemene publieksgroepen:
- Algemeen publiek/bevolking
- Omwonenden
- Maatschappelijke instellingen etc.
Politieke publieksgroepen:
- Overheden: Het Rijk, provincies, gemeenten etc.
- Politici
- Actie/Milieugroepen
- Belangenorganisaties etc.
Financieel/economische publieksgroepen
- Klanten
- Banken
- Aandeelhouders
- Concurrenten etc.
Het aantal aanbieders op de markt kan onderscheiden worden in 3 verschillende groepen:
- Monopolie: één aanbieder, bijvoorbeeld Belastingdienst
- Oligopolie: weinig aanbieders, bijvoorbeeld Telecombedrijven
- Volledige mededinging: veel aanbieders, bijvoorbeeld Cafetaria’s
Hoofdstuk 9 & 10 – Interne en externe analyse / Communicatieplan – Lieve Vrijsen
Pagina 4
Het 5-krachtenmodel van Porter analyseert en bepaalt de concurrentiekrachten binnen de
gehele bedrijfstak. Een nadeel is dat het model geen aandacht besteedt aan de eigen
kwaliteiten en sterkten van de organisatie. Zie bladzijde 245, figuur 9.6
3. Micro-omgeving
De micro-omgeving bestaat uit de interne invloeden die in principe beheersbaar zijn door de
organisatie, ze vallen onder de interne analyse » besproken in paragraaf 9.1.
Zie bladzijde 247, figuur 9.7 voor een overzicht van de interne en externe analyse.
9.3 SWOT – analyse
S » Strengths (sterkten)
W » Weaknesses (zwakten)
O » Oppotunities (kansen)
T » Threats (bedreigingen)
Je gaat kijken naar de sterke en zwakke punten van de organisatie en extern kijk je naar de
belangrijkste kansen en bedreigingen. Het is een snelle methode om een algemene indruk te krijgen
van de situatie waarin de organisatie zich bevindt.
Zie bladzijde 248, figuur 9.8
Confrontatiematrix
Een confrontatiematrix geeft een overzicht van mogelijke strategieën aan de hand van de kansen en
bedreigingen en de sterkten en zwakten. Het is makkelijk voor de organisatie om te beslissen waar zij
zich op toe gaat leggen: de sterke punten beter uitbuiten of de zwakke kanten verbeteren.
Zie bladzijde 248, figuur 9.9
Hoofdstuk 9 & 10 – Interne en externe analyse / Communicatieplan – Lieve Vrijsen
Pagina 5
Samenvatting hoofdstuk 10
Begrippenlijst:
Communicatiedoelgroep
Communicatiedoelstelling
Communicatiestrategie
Communities
Concept
Crossmediaal
Effectconcept
Effectevaluatie
Explicatieconcept
Influentials
Intermediair
Multimediaal
Nulmeting
Procesevaluatie
Propositie
Communicatieplan
Afgebakende groep personen of organisaties waarop de
communicatie is gericht.
Het effect dat men me communicatie in een bepaalde periode bij een
specifieke doelgroep wil bereiken met betrekking tot kennis, houding
en/of gedrag.
De keuzes over en met welke boodschap en met welke middelen aan
wie wordt gecommuniceerd en wanneer.
Groep mensen met dezelfde belangstelling die op een of andere
wijze met elkaar in verband staan. Bijvoorbeeld via internet.
Creatief idee dat het uitgangspunt vormt van een
communicatie-uiting.
Mediastrategie waarbij de ontvanger van een communicatiemiddel
naar het andere communicatiemiddel wordt gelokt.
Creatief basisidee waarbij het te bereiken resultaat centraal staat.
Onderzoek naar wat het resultaat is van de communicatie.
Creatief basisidee waarbij het product of de dienst wordt verklaard
en toegelicht.
Opinieleiders die invloed kunnen hebben op de doelgroep.
Tussenpersoon tussen de zender en de doelgroep.
Inzet van meerdere communicatiemiddelen.
Meting van de situatie voordat activiteiten plaatsvinden om de
situatie te veranderen.
Aanpak waarbij de gevolgde werkwijze kritisch wordt bekeken.
Belofte die aan de klant wordt gedaan.
Hoofdstuk 9 & 10 – Interne en externe analyse / Communicatieplan – Lieve Vrijsen
Pagina 6
10.1 Vierfasenmodel




Fase 1: De analyse
In de eerste fase start je een onderzoek. Beginnend met de huidige situatie waarover binnen
de organisatie ontevredenheid bestaat en de gewenste situatie die de organisatie wil
bereiken.
Fase 2: De strategie
Aangeven wat de doelgroepen en communicatiedoelen zijn en op welke wijze je de doelen
wilt bereiken. Het bepalen van de boodschap is belangrijk!
Fase 3: De uitvoering
Wie doet wat, wanneer en tegen welke kosten? » Uitvoeren
Fase 4: De evaluatie
Letten op het effect van de communicatie. De evaluatie is weer het vertrekpunt voor nieuwe
plannen.
10.2 Verschillende niveaus van communicatieplannen
Communicatieplannen kunnen onderling sterk verschillen. We onderscheiden een aantal niveaus.
Eerst is er een algemeen communicatieplan, wat kan worden gesplitst in de onderdelen:
concerncommunicatie, marketingcommunicatie en interne communicatie. Daaronder vallen weer
plannen op projectniveau.
Bij communicatieplannen zien we een aantal elementen steeds terugkomen. Deze onderdelen zijn
schematisch weergegeven » Zie bladzijde 259, figuur 10.3
10.4 Analyse
Om inzicht te krijgen in het communicatieprobleem is het belangrijk dat je goed op de hoogte bent
van de bestaande onderneming-, marketing- en communicatiestrategie. Om inzicht te krijgen in wat
er werkelijk speelt, stel je de volgende vragen:
- Wat is het kernprobleem?
- Wat is de oorzaak van het probleem?
- Wat gebeurt er al de organisatie niets doet op korte en lange termijn?
- Wie zijn direct bij het probleem betrokken?
- Waarom is het probleem nog niet opgelost?
- Wanneer moet het probleem zijn opgelost?
10.5 Doelgroepen
Publieksgroepen heb je, doelgroepen kies je. » Zie bladzijde 260 voor een voorbeeld.
10.5.1 Communicatiedoelgroep
De communicatiedoelgroep is de groep waarop een communicatiecampagne zich richt. De
marketingdoelgroep bestaat uit de daadwerkelijke consumenten. De communicatiedoelgroep is
meestal groter dan de marketingdoelgroep. Een organisatie wil namelijk ook vaak de beïnvloeders
bereiken.
Soms kiest een bedrijf ervoor om de doelgroep te bereiken door gebruik te maken van een
tussengroep » intermediair.
Hoofdstuk 9 & 10 – Interne en externe analyse / Communicatieplan – Lieve Vrijsen
Pagina 7
Influentials zijn personen die veel invloed hebben op de doelgroep, bijvoorbeeld opinieleiders, maar
ook ouders.
Communities komen vaak ter sprake bij het bepalen van doelgroepen. Dit zijn gemeenschappen rond
een bepaald thema, bijvoorbeeld beleggingsclubs, rijders van een Mini etc.
10.5.2 Segmenteren in doelgroepen
Segmenteren is het verder onderverdelen van bepaalde doelgroepen. Je past een segmentatie toe
als een bepaalde groep te groot of te heterogeen is om er gericht mee te communiceren.
Bijvoorbeeld, een reclamecampagne voor borstkanker is specifiek gericht op vrouwen, daarentegen
speelt het geslacht geen rol bij communicatie over huursubsidie. Het is ook mogelijk om te
segementeren naar merktrouw, hierbij worden 5 groepen onderscheiden:
- Brand loyals » zorgen voor grootste deel van de omzet
- Brand switchers » afnemers die ook andere merken gebruiken
- Other brand loyals » vaste gebruikers van een ander merk
- New category users » mensen die het product mogelijk gaan gebruiken
- Non users » mensen die het product helemaal niet gebruiken
Bij algemene criteria segmenteer je op basis van:
- Geografie
- Demografie
- Socio-economie
- Psychografie
- Naar fase in de levenscyclus
- Naar gebruik/verbruik
» Verdiep je in je doelgroep!
10.6 Doelstellingen
Er zijn verschillende soorten doelstellingen:
- Ondernemingsdoelstellingen » gaan over het doel van de organisatie. De plaats en functie van de
onderneming in de maatschappij en haar bijdrage aan de samenleving.
- Marketingdoelstellingen » zijn gericht op omzet, marktaandelen en concurrentie.
- Communicatiedoelstellingen » beschrijven de gewenste communicatie-effecten in termen van
kennis, houding en gedrag.
Ondernemingsdoelstellingen
Marketingdoelstellingen
Communicatiedoelstellingen
Hoofdstuk 9 & 10 – Interne en externe analyse / Communicatieplan – Lieve Vrijsen
Pagina 8
10.6.1 Communicatiedoelstellingen
Worden geformuleerd in termen van:
- Kennis (weten) » Wat moet de doelgroep weten?
- Houding (vinden) » Wat moet de doelgroep vinden?
- Gedrag » Wat moet de doelgroep doen?
Kennisdoelstellingen hebben betrekking op naamsbekendheid en kennis van een merk/organisatie.
Houdingsdoelstellingen hebben betrekking op imago van een merk/organisatie en mening over een
onderwerp.
Gedragsdoelstellingen hebben betrekking op de aankoopintentie ten opzicht van het merk, de
bereidheid om ergens aan deel te nemen, de intentie om informatie op de vragen.
10.6.2 Formuleren van communicatiedoelstellingen
[ Een bepaalde groep ] moet [ binnen een bepaalde periode] [ iets weten, vinden of doen].
Bijvoorbeeld: [60% van de inwoners van de gemeente Eindhoven] moet [voor 1 januari] [weten dat de
gemeente een nieuw vuilophaalsysteem invoert.]
Een communicatiedoelstelling maakt dus duidelijk:
- Welke doelgroep je wilt bereiken
- Welk effect je wilt bereiken in termen van weten, vinden en toen)
- Binnen welke tijd je de doelstelling wilt realiseren.
10.6.3 Eisen aan communicatiedoelstellingen
Voor communicatiedoelstellingen gelden de volgende eisen:
- De doelstellingen moeten realistisch en acceptabel zijn.
- De doelstellingen moeten meetbaar zijn.
- De doelstellingen moeten specifiek en tijdgebonden zijn.
» SMART
10.7 Communicatiestrategie
Langs welke weg wil de organisatie de doelstellingen bereiken?
- Met wie wil je communiceren?
» Doelgroep
- Wat ga je communiceren?
» Boodschap
- Hoe wil je communiceren?
» Middelen
- Wanneer ga je wat communiceren? » Tijdsplanning
Zie bladzijde 268, figuur 6.8 voor het proces van de communicatiestrategie.
4 mogelijke strategieën:
- Informeren » Overdragen van kennis/bekend maken
- Overreden
» Overtuigen/overhalen
- Dialogiseren » Creëren van draagvlak
- Formeren
» Overeenkomsten/afspraken maken
Hoofdstuk 9 & 10 – Interne en externe analyse / Communicatieplan – Lieve Vrijsen
Pagina 9
Eenrichtingscommunicatie
Bekendmaken
Informeren
Overreden
Dialogiseren
Formeren
Beïnvloeden
Tweerichtingscommunicatie
Bij een communicatiestrategie spelen de volgende keuzes nog meer een rol:
Zakelijk «» Persoonlijk
Proactief «» Reactief
Mondeling «» Schriftelijk
Voor meer voorbeelden zie bladzijde 270.
10.8 Boodschap
De strategische positionering vertaal je in een communicatieve profilering. Bij het formuleren van
een boodschap houd je er rekening mee dat ontvangers zeer selectief omgaan met informatie. Richt
de aandacht liever op één krachtige kernboodschap en zorg ervoor dat die bij de doelgroep blijft
hangen.
Zie bladzijde 271, tabel 10.2 voor een voorbeeld doelgroepen & boodschappen.
De propositie, de belofte aan de klant, geeft weer wat het merk voor de afnemer kan betekenen.
Bijvoorbeeld Mars maakt Marsjes maar verkoopt energie. Philips verkoopt geen lampen maar sfeer
of energiebesparing.
Om tot een goede propositie te komen, is het zinnig om antwoorden te geven op de volgende
vragen:
- Wat belooft de organisatie de afnemer?
- Wat is het onderscheidende voordeel?
- Waarom kopen de afnemers dit merk?
- Welke waarden zijn verbonden aan het merk?
Een goede propositie is:
- Overtuigend
- Onderscheidend
- Geloofwaardig
- Maatschappelijk aanvaardbaar
10.9 Concept
Een sterkt concept zorgt voor:
- Directe herkenbaarheid
- Eenheid in alle communicatie-uitingen
- Onderscheid met de concurrentie
- Kostenbesparing want er is steeds hetzelfde uitgangspunt
- Versterking van de merkpersoonlijkheid door de toegevoegde waarde
Hoofdstuk 9 & 10 – Interne en externe analyse / Communicatieplan – Lieve Vrijsen
Pagina 10
10.9.1 Soorten concepten
- Effectenconcept
Bij het effectenconcept zie je het resultaat dat het gevolg is van de aankoop van een product.
Bijvoorbeeld: Puistjes zijn weg na het gebruiken van Clearasil
- Vergelijkingsconcept
Bij het vergelijkingsconcept gebruik je als je het merk wilt afzetten tegen een ander merk.
Bijvoorbeeld: Albert Heijn «» C1000
- Explicatieconcept
Bij het explicatieconcept legt uit wat bijvoorbeeld de voordelen van een product zijn, hoe het werkt
en welke elementen dat product bevat.
Vaak zijn dit producten met een verhaal.
- Associatieconcept
Met het associatieconcept leg je een verband tussen het merk en iets anders.
Bijvoorbeeld: Vrouwelijke parfum en sexyheid
10.9.2 Bedenken van concepten
Zie bladzijde 277, onderaan.
10.9.3 Startpunten voor het bedenken van een concept
- Wat is het?
- Waar, wanneer en hoe gebruik je het?
- Waarom wordt het gebruikt?
- Wat als alles anders is?
- Welke associaties roept het op?
- Hoe kun je het in beeld brengen?
- Wat kun je met taal doen?
10.9.4 Beoordelen van een concept
De volgende criteria kun je gebruiken bij het beoordelen van een concept:
- Communicatiedoel
- Eenvoud
- Consistentie
- Stijl
- Onderscheid
10.10 Communicatiemiddelen
1. Selectie van middelen
Als stelregel kun je aanhouden dat de dieptewerking omgekeerd evenredig is aan de breedte
van het bereik.
2. Crossmedia
De synergie tussen de middelen is van groot belang. Als je de consument uitnodigt via de
campagne om van het ene medium naar het andere over te stappen, noemen we dat
crossmedia.
3. Doelgroep/middelenmatrix
Zie bladzijde 281, figuur 10.8
Hoofdstuk 9 & 10 – Interne en externe analyse / Communicatieplan – Lieve Vrijsen
Pagina 11
10.11 Tijdsplanning
Zie bladzijde 282, figuur 10.9
10.12 Budget
Er zijn verschillende methoden voor het vaststellen van het budget:
- Taakstellende methode
- Uitgaven in voorafgaande jaren
- Anticyclische methode
10.13 Evaluatie
- Wat is het effect van de activiteiten geweest?
- Wat kunnen we de volgende keer beter doen?
» Effectevaluatie
Met een effectevaluatie wil je bepalen wat met de communicatie is bereikt.
Nulmeting/Accountability
» Procesevaluatie
Bij een procesevaluatie kijken we kritisch naar hoe alles is verlopen.
- Werden er belangrijke factoren over het hoofd gezien?
- Zijn de tijdsplanning en de deadlines realistisch geweest?
- Wat ging er in de uitvoering mis of kan de volgende keer beter?
- Hoe verliep de samenwerking?
Hoofdstuk 9 & 10 – Interne en externe analyse / Communicatieplan – Lieve Vrijsen
Pagina 12