Thesisonderwerpen 2009-2010

Thesisonderwerpen 2009-2010
Onderzoeksgroep Work & Organizational Psychology
Onderzoekslijn 1: Management psychology
Onderwerpen mogen gaan over:
Talent management/high potentials
Carrièremanagement
Voorgestelde onderwerpen:
1. Het “hipolabel”: Een vorm van psychologische beloning? (Nicky Dries & Roland Pepermans)
Voor deze studie bouw je verder op reeds verzamelde data, gebaseerd op interviews van ongeveer een uur
met 15 personen die geïdentificeerd zijn als “high potentials” (d.w.z. mensen met doorgroeipotentieel, in het
bijzonder voor een leiderschapspositie). In een eerste stap typ je de data van de interviews integraal uit;
vervolgens voer je inhoudsanalyses (kwalitatief) uit op de data om deze te kunnen interpreteren. Liefst wordt
er nog wat data bijverzameld (door het afnemen van interviews krijg je veel sneller voeling met de materie). De
interviews werden afgenomen in 2007 en wat ons toen opviel was dat veel high potentials hun “label” (dus het
geïdentificeerd worden als hipo op zich) ervaarden als een beloning voor het feit dat zij zeer hard werken en
veel opofferingen hebben gemaakt (o.a. op vlak van hun privéleven) voor hun carrière. Dit terwijl zo’n label
meestal niet geassocieerd is met een hoger loon. Er zijn dus indicaties voor het feit dat het hipolabel als een
psychologische beloning functioneert (d.w.z. een “schouderklopje”, een teken van appreciatie dat motiverend
werkt). In deze thesis moet de link gelegd worden tussen de interviewdata en het concept van psychologische
beloning. Waarom is dit nu belangrijk? Ten eerste wordt er in organisaties maar moeizaam gecommuniceerd
rond het “high potential verhaal”. Dit omdat men ervan uitgaat dat mensen die niet als high potential worden
geïdentificeerd, hierdoor gefrustreerd en ontevreden worden en misschien de organisatie zullen verlaten.
Maar waar het eigenlijk om gaat bij high potentials is dat zij (vaak op redelijk jonge leeftijd) in een
loopbaantraject worden geplaatst met het oog op het zo snel mogelijk opnemen van een hogere
leidinggevende functie. Dit houdt in dat deze personen 60 à 80 uur per week moeten werken, weinig tijd
overhouden voor hun privéleven, en van hun loopbaan hun prioriteit moeten maken – iets wat niet voor alle
mensen aanlokkelijk is! Door de associatie van het label met psychologische beloning bekom je echter
inderdaad het effect dat “iedereen een high potential wil zijn”… met alle gevolgen van dien. Een mogelijke
implicatie is dat organisaties er zouden moeten voor zorgen dat er een diversiteit aan loopbaanpaden mogelijk
is binnen hun structuren, zodat de talenten en loopbaanoriëntaties van alle soorten werknemers benut en
geapprecieerd worden. Dit maakt ook een meer transparante communicatie rond talent management
mogelijk.
Literatuur die je op weg kan helpen:
Bossuyt, T. & Dries, N. (2008). Talent management en flexibele loopbaanpaden voor de werknemers van
morgen [Talent management and flexible career tracks for tomorrow's workforce]. In H. Calmeyn, De
Witte, K. and Weverbergh, J. (Eds.), Licht op leren 2008: Leren en ontwikkelen in een talentgerichte
maatschappij [Spotlight on learning 2008: Learning and developing in a talent-oriented society].
Leuven, Belgium: LannooCampus.
De Gieter, S., De Cooman, R., Pepermans, R., Caers, R., Du Bois, C. & Jegers, M. (2006). Identifying nurses’
rewards: A qualitative categorization study in Belgium. Human Resources for Health, 4 (15).
De Gieter, S., De Cooman, R., Pepermans, R., & Jegers, M. (2008). Manage through rewards, not only through
pay: Establishing the Psychological Reward Satisfaction Scale (PReSS). In M. Vartiainen, C. Antoni, X.
Baeten, & R. Lucas (Eds.), Reward Management: Facts and Trends in Europe (pp. 97-117). Lengerich
Germany: Pabst Science Publishers.
Dries, N. & Pepermans, R. (2008). “Real” high-potential careers: An empirical study into the perspectives of
organisations and high potentials. Personnel Review, 37 (1), 85-108
2. Perceived organizational justice en talent management (Nicky Dries & Roland Pepermans)
“Perceived organizational justice” verwijst naar percepties die werknemers hebben over hoe “fair” of billijk het
er in hun organisatie aan toegaat. Meestal worden drie vormen onderscheiden:
(1) Distributive justice: percepties van billijkheid in termen van uitkomsten, resultaten of gevolgen;
(2) Procedural justice: percepties van billijkheid van methodes of procedures (beslissingscriteria, inspraak in
processen…);
(3) Interactional justice: percepties van billijkheid in termen van hoe men behandeld wordt op het werk en op
welke manier zaken worden uitgelegd of verantwoord.
In deze studie ga je de link tussen organizational justice en de mate van communicatie rond talent
management na. Immers, er wordt vaak geheimzinnig gedaan over talent management omdat het er vaak op
neerkomt dat men mensen indeelt in categorieën: high potential, key expert, average performer… Men steekt
mensen dus als het ware in hokjes, en sommige hokjes zijn “beter” of meer begeerd dan anderen. Daardoor
wordt er in organisaties maar moeizaam gecommuniceerd talent management. Dit omdat men ervan uitgaat
dat mensen die niet als high potential worden geïdentificeerd, hierdoor gefrustreerd en ontevreden worden en
misschien de organisatie zullen verlaten. De vraag is echter, of een dergelijke “geheimzinnige” en
intransparante manier van communiceren niet tot meer gepercipieerde injustice leidt dan een open
communicatie. Het is de bedoeling dat via een paar focusgroepgesprekken met experts (bijv. consultants, HR
managers, CEO’s, vakbondsafgevaardigden) een model wordt ontwikkeld waarin organizational justice gelinkt
wordt aan communicatie rond talent management en high-potential identificatie. In een tweede stap wordt dit
model dan kwantitatief getoetst door middel van een vignettestudie (d.w.z. het aanbieden van fictieve
scenario’s om reacties van proefpersonen uit te lokken). De vraag die we willen beantwoorden is: “hoe kunnen
organisaties de perceived organizational justice rond hun talent management programma’s zo hoog mogelijk
krijgen?”
Literatuur die je op weg kan helpen:
Bossuyt, T. & Dries, N. (2008). Talent management en flexibele loopbaanpaden voor de werknemers van
morgen [Talent management and flexible career tracks for tomorrow's workforce]. In H. Calmeyn, De
Witte, K. and Weverbergh, J. (Eds.), Licht op leren 2008: Leren en ontwikkelen in een talentgerichte
maatschappij [Spotlight on learning 2008: Learning and developing in a talent-oriented society].
Leuven, Belgium: LannooCampus.
Bradley, L.M. (2006). Perceptions of justice when selecting internal and external job candidates. Personnel
Review, 35 (1), 66-77.
Cohen-Carash Y., & Spector, P.E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 86, 278-324.
Colquitt, J. ( 2004). On the dimensionality of organizational justice: a construct validation of a measure. Journal
of Applied Psychology, 86(3), 386-400.
Dries, N. & Pepermans, R. (2008). “Real” high-potential careers: An empirical study into the perspectives of
organisations and high potentials. Personnel Review, 37 (1), 85-108
Pepermans, R., Vloeberghs, D. & Perkisas, B. (2003). High potential identification policies: an empirical study
among Belgian companies, Journal of Management Development, 22, 660-678.
Slan-Jerusalim, R. & Hausdorf, P.A. (2007). Managers’ justice perceptions of high potential identification
practices. Journal of Management Development, 26 (10), 933-950.
3. Discriminante en concurrente validiteit van een nieuwe schaal voor subjectief carrièresucces (Nicky Dries &
Roland Pepermans)
Wanneer je wetenschappelijke artikels raadpleegt, waarin carrièresucces als variabele werd opgenomen, is het
opvallend dat dit concept vaak heel oppervlakkig wordt geoperationaliseerd (o.a. bruto jaarsalaris). De laatste
jaren pleiten meer en meer auteurs voor het meten van succes op een subjectieve manier. Daar waar
objectieve maten van succes zich focussen op concrete, meetbare uitkomsten (zoals salaris, functieniveau,
aantal ontvangen promoties…), gaat het bij subjectieve maten over hoe tevreden een persoon zelf is met zijn of
haar carrière. Maar ook deze maten worden bekritiseerd omdat ze niet genoeg rekening houden met de vele
verschillende betekenissen die “carrièresucces” kan hebben voor mensen. Op basis van een uitgebreid
kwalitatief onderzoek gevolgd door een surveystudie ontwikkelden wij een nieuwe, bredere, schaal voor
subjectief carrièresucces bestaande uit 42 items. Deze schaal moet nog verder gevalideerd worden. Concreet
houdt dat in dat de schaal moet afgenomen worden via een surveyonderzoek waarbij ook andere,
gerelateerde, schalen aan de vragenlijst toegevoegd worden (bijv. career anchors, life satisfaction, job
satisfaction, subjectief carrièresucces gemeten door slechts 1 item…). Het is de bedoeling dat we op die manier
deze verschillende concepten van elkaar kunnen onderscheiden met meer nuance.
Literatuur die je op weg kan helpen:
Dries, N., Pepermans, R. & Carlier, O. (2008). Career success: Constructing a multidimensional model. Journal of
Vocational Behavior, 73 (2), 254-267
Dries, N., Pepermans, R. & De Kerpel, E. (2008). Exploring four generations' beliefs about career: Is “satisfied”
the new “successful”? Journal of Managerial Psychology, 23 (8), 907-928
Dries, N., Van Loo, S. & Pepermans, R. (working paper). Towards a truly subjective concept of career success.
Onderzoekslijn 2: Work behavior in the non-profit
Onderwerpen mogen gaan over:
Werkwaarden, motivatie en betrokkenheid in verschillende sectoren
Rekrutering en retentie in non-profit organisaties
Beloningstevredenheid, arbeidsrelaties en verloopintenties
Psychologisch contract (d.w.z. verwachtingspatronen van werkgevers en werknemers)
Motivatie en ideologie bij vrijwilligers
Voorgestelde onderwerpen:
4. Persoon-organisatie fit (Rein De Cooman & Roland Pepermans)
De persoon-organisatie fit (P-O fit) literatuur beschrijft de impact van de overeenkomst tussen kenmerken van
de individuele werknemer en de organisatie waarin hij werkzaam is. Men stelt dat deze fit positieve resultaten
oplevert (verhoogde motivatie, tevredenheid…). Vraag is hoe de P-O fit van alle werknemers de organisatie zelf
beïnvloedt. Twee opvattingen kunnen tegenover elkaar geplaatst worden. Enerzijds kunnen hoge niveaus van
P-O fit bij de werknemers leiden tot het bevorderen van extrarol gedragingen (o.a. OCB, contextuele
prestatie…), anderzijds kan een buitensporige homogenisatie het aanpassingsvermogen en de creativiteit van
de organisatie verlagen. Enerzijds hebben werknemers een eigen waarneming van deze overeenkomst
(subjectief gevoel van fit), anderzijds is er een objectieve overeenkomst tussen kenmerken van de werknemer
en kenmerken van de organisatie. Men stelt dat deze fit een positieve invloed heeft op de tevredenheid. Is in
deze relatie (P-O fit – tevredenheid) voornamelijk het subjectieve gevoel of de objectieve match van belang?
Literatuur die je op weg kan helpen:
Boxx, W.R.; Odom, R.Y. & Dunn, M.G. (1991). Organizational values and value congruence and their impact on
satisfaction, commitment and cohesion: An empirical examination within the public sector. Public
Personnel Management, 20.
De Cooman, R., De Gieter, S., Pepermans, R., Hermans, S., Du Bois, C., Caers, R. & Jegers, M. (2009). Personorganization fit: testing the socialization and Attraction-Selection-Attrition hypothesis. Journal of
Vocational Behavior, 74, 102-107.
Kristof-Brown, A., Zimmerman, R., & Johnson, E. (2005). Consequences of individuals' fit at work: A metaanalysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel
Psychology, 58, 281-342.
Lauver, K., & Kristof-Brown, A. (2001). Distinguishing between employees' perceptions of person-job and
person-organization fit. Journal of Vocational Behavior, 59, 454-470.
Liedtka, J.M. (1989). Value congruence: the interplay of individual and organizational value systems. Journal of
Business Ethics, 8, 805-815.
Meglino, B., Ravlin, E., & Adkins, C. (1989). A work values approach to corporate culture: A field test of the
value congruence process and its relationship to individual outcomes. Journal of Applied Psychology,
74(3), 424-432.
Taris, R., & Feij, J. (2001). Longitudinal examination of the relationship between supplies-values fit and work
outcomes. Applied Psychology: An International Review, 50(1), 52-80.
Verguer, M.L.; Berhr, T.A. & wagner, S.H. (2003). A meta-analysis of relations between person-organization fit
and work attitudes. Journal of Vocational Behavior, 63, 473-489.
5. Organisatie waarden (Rein De Cooman & Roland Pepermans)
Zowel werknemers als organisaties hechten belang aan specifieke waarden. De value congruence hypothese en
persoon-organisatie fit literatuur stelt dat wanneer beide sets van waarden overeenkomen individuen zich
meer aangetrokken zullen voelen tot en gemotiveerd en tevreden zullen zijn in de specifieke job. In hoeverre
zijn deze organisatie waarden zichtbaar en duidelijk voor de werkzoekende tijdens de job keuze en wat zijn de
implicaties van deze zichtbaarheid voor de job keuze. Ook de literatuur over de realistic job preview kan hierbij
betrokken worden. Volgens de value congruence en person-organisation fit literatuur leidt een overeenkomst
tussen de waarden van de werknemer en die van de organisatie tot positieve resultaten (verhoogde
attractiviteit, motivatie, satisfactie). Maar welke bronnen leveren welke soort informatie en welke
veronderstellingen maken kandidaat werknemers over organisatie waarden op basis van waargenomen
kenmerken van de organisatie. Reeds verschillende auteurs onderzochten de verschillen tussen de profit en de
non-profit sector (o.a. Lyons, Duxbury & Higgins, 2006). De werknemers in beide sectoren verschillen
bijvoorbeeld van elkaar in zake werkwaarden en motivatie (Lyons, Duxbury & Higgins, 2006; De Cooman et al,
2007). Maar ook de werkcontexten verschillen van elkaar (Mirvis & Hackett, 1983). In een studie wensen we
bijvoorbeeld aan de hand van een inhoudsanalyse van de informatie op bedrijfswebsites na te gaan of er een
verschil is in de werkwaarden zoals die gepresenteerd worden in de communicatie via bedrijfswebsites van
organisaties in de profit en de non-profit sector.
Literatuur die je op weg kan helpen:
Adkins, C., Russell, J., & Werbel, J. (1994). Judgments of fit in the selection process: The role of work value
congruence. Personnel Psychology, 47, 605-623.
Bourantas, D., & Papalexandris, N. (1999). Personality trait discriminating between employees in public- and in
private-sector organizations. International Journal of Human Resource Management, 10, 5, 858-869.
Boxx, W.R., Odom, R.Y., & Dunn, M.G. (1991). Organizational values and value congruence and their impact on
satisfaction, commitment and cohesion: An empirical examination within the public sector. Public
Personnel Management, 20.
Cable, D., & Judge, T. A. (1996). Person-organization fit, job choice decisions, and organizational entry.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 67(3), 294-311.
Cober, R.T., Brown, D.J., Levy, P.E., Cober, A.B., & Keeping, L.M. (2003). Organizational websites: Website
content and style as determinants of organizational attraction. International Journal of Selection and
Assessment, 11, 2-3, 158-169.
Judge, T., & Bretz, R. J. (1992). Effects of work values on job choice decisions. Journal of applied psychology, 77,
3, 261-271.
Kristof-Brown, A., Zimmerman, R., & Johnson, E. (2005). Consequences of individuals' fit at work: A metaanalysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel
Psychology, 58, 281-342.
Liedtka, J.M. (1989). Value congruence: the interplay of individual and organizational value systems. Journal of
Business Ethics, 8, 805-815.
Lyons, S., Duxbury, L., & Higgins, C. (2006). A comparison of the values and commitment of private sector,
public sector, and parapublic sector employees. Public Administration Review, July/August, 605-618.
Miller, V.D., & Jablin, F.M. (1991). Information seeking during organizational entry: Influences, tactics and a
model of process. The Academy of Management Review, 16, 1, 92-120.
Mirvis, P., & Hackett, E. (1983). Work and work force characteristics in the nonprofit sector. Monthly Labor
Review, april, 3-12.
Saks, A.M. & Ashforth, B.E. (1997). A longitudinal investigation of the relationship between job information
sources, applicant perceptions of fit and work outcomes. Personnel Psychology, 50, 2, 395-426.
Verguer, M.L., Berhr, T.A., & wagner, S.H. (2003). A meta-analysis of relations between person-organization fit
and work attitudes. Journal of Vocational Behavior, 63, 473-489.
6. Work effort (Rein De Cooman & Roland Pepermans)
In de theorie (Porter & Lawler, 1968; Vroom, 1964) wordt verondersteld dat iemands prestatie (taak en
contextuele prestatie) beïnvloedt wordt door diens inspanningen (motivatie) en diens vaardigheden
(competenties). Onder inspanningen op het werk wordt zowel de intensiteit, de richting als de volharding van
de moeite die iemand doet of de energie die iemand levert verstaan. Verder wordt er gesteld dat het leveren
van een grote inspanning op het werk tot job tevredenheid kan leiden. Vragen die we ons kunnen stellen:
Kunnen we dit bevestigen in empirisch onderzoek? Heeft de aard van de taak een invloed op deze relatie (work
effort – tevredenheid). Is de relatie sterker voor complexe taken? Kan een grote inspanning compenseren voor
een gebrek aan competenties?
Literatuur die je op weg kan helpen:
Bradford, S.B., & Kozlowski, W.J. (2002). Goal orientation and ability: Interactive effects on self-efficacy,
performance, and knowledge. Journal of Applied Psychology, 87(3), 497-505.
Brockner, J., Grover, S., Reed, T.F., & Dewitt, R.L. (1992). Layoffs, job insecurity, and survivors' work effort:
Evidence of an inverted-U relationship. Academy of Management Journal, 35, 413-425.
Brown, S.P., & Leigh, T.W. (1996). A new look at psychological climate and its relationship to job involvement,
effort, and performance. Journal of Applied Psychology, 81(4), 358-368.
Brown, S.P., & Peterson, R.A. (1994). The effect of effort on sales performance and job satisfaction. Journal of
Marketing, 58(April), 70-80.
Byrne, Z.S., Stoner, J., Thompson, K.R., & Hochwarter, W.A. (2005). The interactive effects of conscientiousness,
work effort, and psychological climate on job performance. Journal of Vocational Behaviour, 66(2),
326-338.
De Cooman, R., De Gieter, S., Pepermans, Jegers, M., & Van Acker, F. (in press). Development and Validation of
The Work Effort Scale. European Journal of Psychological Assessment.
Motowidlo, S.J., Borman, W.C., & Schmit, M.J. (1997). A theory of individual differences in task and contextual
performance. Human Performance, 10(2), 71-83.
Yeo, G., & Neal, A. (2008). Subjective cognitive effort: A model of states, traits, and time. Journal of Applied
Psychology, 3, 617-631.
7. De invloed van beloningstevredenheid op attituden en gedrag: een vergelijking van extern versus intern
gemotiveerde werknemers (Sara De Gieter & Roland Pepermans)
Organisaties kunnen verschillende soorten beloningen (financiële, materiële en psychologische beloningen)
gebruiken om werknemers te motiveren (Bratton & Gold, 2003; De Gieter et al., 2006). Volgens de recente SelfDetermination Theory (Ryan & Deci, 2000) kunnen werknemers zowel intrinsiek (autonoom) als extrinsiek
(gecontroleerd) gemotiveerd zijn. De kwaliteit van hun taakprestatie is afhankelijk van de mate waarin de taken
of de job op zich de basisbehoeften (i.e. autonomie, verbondenheid & competentie) van deze werknemers
bevredigen. Hoe meer een job deze basisbehoeften bevredigt, hoe meer een werknemer intrinsiek
gemotiveerd zal zijn om deze job uit te oefenen. Binnen de extrinsieke motivatie zijn er vier gradaties mogelijk
(gaande van externe regulatie, over geïntrojecteerde regulatie en geïdentificeerde regulatie tot geïntegreerde
regulatie), waarbij de meest extrinsieke vorm aangeeft dat een werknemer zijn job enkel uitvoert omwille van
de beloningen die hij ervoor ontvangt, aangezien deze job de basisbehoeften weinig tot niet kan bevredigen.
Werknemers die over een meer autonome motivatie beschikken, worden door andere aspecten gemotiveerd.
Voor hen vormt het ontvangen van beloningen op zich geen motiverende factor volgens de Self-Determination
Theory. Wij verwachten echter dat tevredenheid met beloningen - en dan vooral met psychologische
beloningen - nog steeds een invloed zal hebben op de attituden en het gedrag van deze meer autonoom
gemotiveerde werknemers, zij het dan in meer beperkte mate dan bij de zuiver extrinsiek gemotiveerde
werknemers.
Literatuur die je op weg kan helpen:
Bratton, J. & Gold, J. (2003). Human Resource Management: theory and practice. New York: Palgrave
MacMillan.
De Gieter, S., De Cooman, R., Pepermans, R., Caers, R., Du Bois, C. & Jegers, M. (2006). Identifying nurses’
rewards: a qualitative categorization study in Belgium. Human Resources for Health, 4:15.
Ryan, R.M., & Deci, E.L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social
development and well-being. American Psychologist, 55, 68-78.
8. De invloed van beloningstevredenheid op attituden en gedrag: een onderzoek naar de modererende rol
van werkwaarden (Sara De Gieter & Roland Pepermans)
Werknemers beschikken over persoonlijke werkwaarden, dit zijn waarden die aangeven welke doelstellingen zij
voor zichzelf willen realiseren door te werken (De Cooman, De Gieter, Pepermans, Du Bois, Caers & Jegers,
2007). Hoe belangrijk een werkwaarde is, verschilt van werknemer tot werknemer. Recente onderzoeken
toonden bijvoorbeeld aan dat non-profit werknemers significant minder belang hechten aan de werkwaarde
financiële zekerheid dan werknemers uit de profit sector (Borzaga & Tortia, 2005). Voor het uitvoeren van hun
job ontvangen werknemers verschillende soorten beloningen (financiële, materiële en psychologische
beloningen; De Gieter et al., 2006) en hun (on)tevredenheid met deze beloningen heeft een invloed op enkele
belangrijke werkattituden (vb. turnover intentie, commitmen; De Gieter et al., 2008). In dit onderzoek zijn we
vooral geïnteresseerd in de werkwaarden ‘financiële zekerheid’ en ‘erkenning’ (De Cooman, De Gieter,
Pepermans, Du Bois, Caers & Jegers, 2008), aangezien we verwachten dat het belang dat werknemers hechten
aan deze twee werkwaarden een modererend effect heeft op de invloed van de verschillende beloningsvormen
(financiële, materiële en psychologische beloningen) op de attituden en het gedrag van deze werknemers.
Literatuur die je op weg kan helpen:
Borzaga, C. & Tortia, E. (2005). Underpaid but motivated: job satisfaction in the social service sector. Paper
presented at the European Conference of the ISTR and EMES, Paris, France.
De Cooman, R., De Gieter, S., Pepermans, R., Du Bois, C., Caers, R. & Jegers, M. (2008). Freshmen in nursing:
Job motives and work values of a new generation. Journal of Nursing Management, 16, 56-64.
De Cooman, R., De Gieter, S., Pepermans, R., Du Bois, C., Caers, R. & Jegers, M. (2007). Graduate teacher
motivation for choosing a job in education. International Journal for Vocational and Educational Guidance,
7, 123-136.
De Gieter, S., De Cooman, R., Pepermans, R., & Jegers, M. (2008). Manage through rewards, not only through
pay: establishing the Psychological Reward Satisfaction Scale (PReSS). In M. Vartiainen, C. Antoni, X. Baeten,
& R. Lucas (Eds.), Reward Management: Facts and Trends in Europe (pp. 97-117). Lengerich Germany: Pabst
Science Publishers.
De Gieter, S., De Cooman, R., Pepermans, R., Caers, R., Du Bois, C. & Jegers, M. (2006). Identifying nurses’
rewards: a qualitative categorization study in Belgium. Human Resources for Health, 4:15.
9. De invloed van jobkenmerken op het belang van verschillende beloningsvormen (Sara De Gieter & Roland
Pepermans)
Men zou kunnen veronderstellen dat de impact die verschillende beloningsvormen (financiële, materiële en
psychologische beloningen; De Gieter et al., 2006) hebben op de attituden en het gedrag van werknemers
beïnvloed wordt door kenmerken van de uit te voeren job (Heneman & Judge, 2000; Williams et al., 2006).
Empirisch onderzoek hieromtrent is echter zeldzaam. De doelstelling van deze studie is na te gaan in welke
mate het belang dat een werknemer hecht aan financiële, materiële en psychologische beloningen varieert in
functie van de kenmerken van diens job. Men kan zich hiervoor concentreren op enkele specifieke
jobkenmerken, zoals deze ondermeer in kaart gebracht werden door het recent ontwikkelde Job DemandsResources Model (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001). De focus komt dan voornamelijk te liggen
op de kenmerken aangaande de organisatie van de job (i.e. rolduidelijkheid en deelname in de besluitvorming)
en het niveau van de uit te voeren taken (i.e. taak-identiteit en taak-significantie). Een mogelijke hypothese
stelt dat financiële beloningen heel belangrijk zullen zijn bij routinematige en weinig sociaal betekenisvolle jobs
(lage taak-significantie) waarbij de werknemer zich moeilijk kan identificeren met het eindresultaat van zijn
inspanningen (lage taak-identiteit), de andere bestudeerde beloningsvormen zullen hier significant minder
relevant zijn. Aangezien het manipuleren van jobkenmerken in een reële organisatiesetting vrij ondenkbaar is
en het ook belangrijk is de (storende) beïnvloeding van zoveel mogelijk organisatiekenmerken uit te schakelen,
kan men best gebruik maken van een experimenteel scenario-onderzoek om dit te testen.
Literatuur die je op weg kan helpen:
De Gieter, S., De Cooman, R., Pepermans, R., Caers, R., Du Bois, C. & Jegers, M. (2006). Identifying nurses’
rewards: a qualitative categorization study in Belgium. Human Resources for Health, 4:15.
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of
burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499–512.
Heneman, H. & Judge, T. (2000). Compensation attitudes. In S. Rynes, & B. Gerhart (2000) Compensation in
organizations: current research and practice (pp. 61-103). San Francisco: Jossey-Bass.
Williams, M.L., McDaniel, M.A., & Nguyen, N.T. (2006). A meta-analysis of the antecedents and consequences
of pay level satisfaction. Journal of Applied Psychology, 91, 392-413.
10. Attitude t.o.v. prestatiebeloning: een onderzoek naar beïnvloedende factoren (Sara De Gieter & Roland
Pepermans)
Steeds meer bedrijven trachten de verloning van hun werknemers (gedeeltelijk) te koppelen aan de geleverde
prestaties. Vaak staan werknemers zelf nogal twijfelachtig tegenover deze vorm van verlonen, vaak omdat ze
niet voldoende geïnformeerd zijn over de gehanteerde werkwijze of omdat ze vrezen dat de
prestatiebeoordeling niet objectief zal gebeuren. Om het slaagpercentage van een prestatiebeloningssysteem
te verhogen, is het voor bedrijven dan ook interessant te weten welke factoren de attitude t.o.v.
prestatiebeloning kunnen bevorderen. Mogelijke factoren die onderzocht dienen te worden zijn bijvoorbeeld:
pay satisfaction, organizational justice & leader-member exchange (Ayree, Budhwar & Chen, 2002).
Literatuur die je op weg kan helpen:
Ayree, S., Budhwar, P., & Chen, Z.X. (2002). Trust as a mediator of the relationship between organizational
justice and work outcomes: test of a social exchange model. Journal of Organizational Behavior, 23, 267285.
Deckop, J.R., Mangel, R., & Cirka, C.C. (1999). Getting more than you pay for: organizational citizenship
behavior and pay-for-performance. The Academy of Management Journal, 42(4), 420-428.
Judge, T. A., Shaw, J. C., Jackson, C. L., Scott, B. A., & Rich, B. L. (2007). Self-Efficacy and Work-Related
Performance: The Interal Role of Individual Differences. Journal of Applied Psychology, 92(1), 107-127.
Lowery, C.M., & Petty, M.M. (1995). Employee perceptions of the effectiveness of a performance-based pay
program in a large public utility. Public Personnel Management, 24(4), 475-488.
Rosenthal, M. B., Frank, R. G., Li, Z., & Epstein, A. M. (2005). Early Experience With Pay-for-Performance: From
Concept to Practice. The Journal of the American Medical Association, 294, 1788-1793.
Van Yperen, N. W., Van Den Bos, K., & De Graaff, D. C. (2005). Performance-based pay is fair, particularly when
I perform better: Differential fairness perception of allocators and recipiënt. European Journal of Social
Psychology, 35, 741-754.
11. Tevreden met je beloningen of niet: wie zijn je vergelijkingspersonen? (Sara De Gieter & Roland
Pepermans)
Wanneer werknemers gevraagd worden of ze tevreden zijn met hun loon, is de kans groot dat zij de
inspanningen die ze leveren en het loon dat ze hiervoor ontvangen vergelijken met de inspanningen en
outcomes van anderen (cfr. Equity Theory). Maar wie (of wat) zijn deze vergelijkingsanderen en hoe
beïnvloeden zij de (on)tevredenheid? Bovendien ontvangen werknemers naast hun loon ook nog
psychologische beloningen (vb. compliment van leidinggevende, dankwoord; De Gieter et al., 2006). Spelen
vergelijkingsanderen ook hier een rol in de beloningstevredenheid?
Literatuur die je op weg kan helpen:
Bordia, P., & Blau, G. (2003). Moderating Effect of Allocentrism on the Pay Referent Comparison–Pay Level
Satisfaction Relationship. Applied Psychology, 52(4), 499-514.
Brown, M. (2001). Unequal pay, unequal responses? Pay referents and their implications for pay level
satisfaction. Journal of Management Studies, 38, 879-896.
De Gieter, S., De Cooman, R., Pepermans, R., Caers, R., Du Bois, C. & Jegers, M. (2006). Identifying nurses’
rewards: a qualitative categorization study in Belgium. Human Resources for Health, 4:15.
Harris, M. M., Anseel, F., & Lievens, F. (2008). Keeping up with the joneses: A field study of the relationships
between upward, downward, and lateral comparisons and pay level satisfaction. Journal of Applied
Psychology, 93, 665-773.
Shore, T.H., Tashchian, A., & Jourdan, L. (2006). Effects of Internal and External Pay Comparisons on Work
Attitudes. Journal of Applied Social Psychology, 36(10), 2578–2598.
12. Vrijwilligers en zelfdeterminatie (Guy Torfs & Roland Pepermans)
De zelfdeterminatietheorie is opgesteld door Ryan en Deci in 1985. Er is reeds aangetoond dat de theorie zijn
nut bewezen heeft om werk-, gezondheids- en werkthemas te kunnen uitleggen, en zelfs te verbeteren. In
onderstaande studies zal nagegaan worden of de zelfdeterminatietheorie ook valide is in een
vrijwilligerscontext. Onderzoek naar de drie basisbehoeften van vrijwilligers volgens SDT
Een deel van de zelfdeterminatietheorie (Deci & Ryan, 1985) stelt dat mensen optimaal functioneren wanneer
ze steun ondervinden uit hun omgeving voor drie psychologische basisnoden of behoeftes: verbondenheid,
competentie en autonomie. Verscheidene studies hebben de positieve relatie tussen de bevrediging van deze
behoeften en een meer optimale prestatie reeds bevestigd in verscheidene contexten (bv. Gezondheidszorg,
leren en educatie). Sinds kort is er belangstelling ontstaan om te zien of deze behoeftenbevrediging ook terug
kan gevonden worden in een arbeidsomgeving (Baard, Deci & Ryan, 2004). Vraag is of de behoeftenbevrediging
volgens de zelfdeterminatietheorie ook van toepassing is op vrijwilligers, aangezien deze groep op een andere
wijze gemotiveerd is ten opzichte van niet-vrijwilligers. Aangezien de behoefte aan autonomie volgens de
zelfdeterminatietheorie omschreven wordt als een neiging om te handelen met een bewuste keuze en eigen
wil, is het goed mogelijk dat deze behoefte beter bevredigd is bij vrijwilligers dan bij betaalde werknemers.
Literatuur die je op weg kan helpen:
Deci, E.L., & Ryan, R.M. (2000). The what and why of goal pursuits: Human Needs and the self-determination of
behavior. Psychological Inquiry, 11 (4), 227-268.
Baard, P.P., Ryan, R.M., & Deci, E.L. (2004). Intrinsic Need Satisfaction: A motivational basis of performance and
well-being in two work settings. Journal of Applied Social Psychology, 34 (10), 2045-2068.
Milette, V., & Gagné, M. (2008). Designing volunteers’tasks to maximize motivation, satisfaction and
performance: The impact of job characteristics on volunteer engagement. Motivation and emotion, 32,
11-22.
Clary, E.G., Ridge, R.D., Stukas, A.A. , Snyder, M., Copeland, J., Haugen, J., & Miene, P. (1998). Understanding &
assessing the motivations of volunteers: a functional approach. Journal of Personality and Social
Psychology, 74 (6), 1516-1530.
Gagné, M. & Deci, E.L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational
Behavior, 26, 331-362.
13. De behoefte aan autonomie in de vrijwilligerssector (Guy Torfs & Roland Pepermans)
Herzberg (1971) stelde voor dat er twee soorten motivatoren zijn; hygiënefactoren en motivatoren. De eerste
soort van factoren is noodzakelijk om ontevredenheid te vermijden, de tweede kan daadwerkelijk leiden tot
tevredenheid van de werknemer. Een soortgelijke opdeling kan men terugvinden in de zelfdeterminatietheorie.
Eén van de basisbehoeften is de behoefte aan autonomie. In onderzoek in een werksetting is het bestaan van
deze basisbehoefte ondersteund, aangezien het uitvoeren van controles, het geven van tastbare beloningen en
competitie de interesse en de kwaliteit van de werkprestatie in negatieve zin beïnvloeden (Van den Broeck,
Vansteenkiste, De Witte & Lens,2008). Maar hoe is deze relatie bij vrijwilligers? Er kan verwacht worden dat de
invulling van de behoefte door de omgeving aan autonomie groter is bij vrijwilligers aangezien er bij
vrijwilligers minder controlemogelijkheden zijn, en al helemaal geen tastbare beloningen. Bovendien
beschikken vrijwilligers over meer keuzemogelijkheden om zich al dan niet te engageren in
vrijwilligersactiviteiten.
Literatuur die je op weg kan helpen:
Gagné, M., Koestner, R., Zuckerman, M. (2000). Facilitating the acceptance of organizational change: the
importance of self-determination. Journal of applied psychology, 2000, 30 (9), 1843-1852.
Deci, E.L., Ryan, R.M., & Koestner, R. (1999). A meta-analytical review of experiments examining the effects of
extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125 (6), 627-668.
Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., & Lens, W. (2008). Explaining the relationships between
job characteristics, burnout and engagement: the role of basic psychological need satisfaction. Work &
Stress, 3, 277-294.
Gagné, M. (2003). The role of autonomy support and autonomy orientation in prosocial behavior engagement.
Motivation and Emotion, 27 (3), 199-223.
14. Onderzoek naar de doelen van vrijwilligers (Guy Torfs & Roland Pepermans)
Een ander deel van de zelfdeterminatietheorie behandelt gedragsregulaties. Deze kunnen gerangschikt worden
op een continuüm van externe gedragsregulatie naar een intrinsieke gedragsreulatie. In verscheidene studies
(Vansteekiste et al., 2007) is reeds teruggevonden dat een intrinsieke doelen een positief verband heeft in
werksituaties met jobtevredenheid, toewijding en vitaliteit en het een negatief verband vertoont met
emotionele uitputting en turnover-intentie. Volgens dit luik van de zelfdeterminatietheorie kan een vrijwilliger
een sterke internalisatie ervaren als hij zichzelf kan identificeren met de doelstellingen van een
vrijwilligersorganisatie. Is deze internalisatie sterker bij vrijwilligers dan bij niet-vrijwilligers? Of kiezen mensen
in de profit- en non-profitsector in dezelfde mate voor een bedrijf met waarden die ook bij hen passen? De
groep vrijwilligers kan hierbij opgesplitst worden in vrijwilligers die de organisatie leiden en ‘uitvoerende’
vrijwilligers.
Literatuur die je op weg kan helpen:
Vansteenkiste, M., Neyrinck, B., Niemec, P., Soenens, B., De Witte, H., & Van den Broeck, A. (2007). On the
relations among work value orientations, psychological need satisfaction and job outcomes: A selfdetermination theory approach. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80, 251-257.
Mc Hoskey, J.W. (1999). Machiavellianism, Intrinsic versus extrinsic goals, and social interest: a selfdetermination theory analysis. Motivation and emotion, 23 (4), 267-283.
Reeve, J., & Deci, E.L., (1996). Elements of the competitive situation that affect intrinsic motivation. Personality
and Social Psychology Bulletin, 22, 24-33.
15. Distinguishing perceived obligations from actual rewards in predicting psychological contract breach
outcomes (Tim Vantilborgh & Roland Pepermans)
Psychologische contract breach (contract breuk) wordt gedefinieerd als “de gepercipieerde discrepantie tussen
wat beloofd werd [aan een werknemer] en wat deze daadwerkelijk kreeg [van de organisatie]” (Conway &
Briner, 2005, p. 79). Dit concept bestaat dus uit drie elementen: enerzijds gepercipieerde beloftes en
effectieve beloningen, en anderzijds de discrepantie tussen beide. In vele onderzoeken naar contract breuk
maakt men echter geen onderscheid hiertussen. Toch zou het kunnen dat deze drie elementen verschillende
gevolgen hebben op outcomes (Arnold, 1996) zoals turnover, absenteïsme of prestaties. Voorgaand onderzoek
toonde zo reeds aan dat feitelijke beloningen een betere voorspeller waren van organizational citizenship
behavior dan de ervaren break in het psychologisch contract (Coyle-Shapiro & Conway, 2005). In deze survey
studie onderzoek je gepercipieerde beloftes, verkregen beloningen en de discrepantie tussen beiden, en test je
de voorspellende kracht van deze drie contract breuk elementen op een aantal outcomes van belang voor
organisaties. Data wordt verzameld binnen de non-profit sector, waarbij rekening wordt gehouden met de
specificiteit van beloningen in deze sector (De Gieter et al., 2006).
Literatuur die je op weg kan helpen:
Arnold, J. (1996). The Psychological Contract: A Concept in Need of Closer Scrutiny?. European Journal of Work
and Organizational Psychology, 5, 511-520.
Conway, N., & Briner, R. B. (2005). Understanding Psychological Contracts at Work: A Critical Evaluation of
Theory and Research. Oxford University Press, USA.
Coyle-Shapiro, J. A. M., & Conway, N. (2005). Exchange relationships: examining psychological contracts and
perceived organizational support. Journal of applied psychology, 90(4), 774-781.
De Gieter, S., De Cooman, R., Pepermans, R., Caers, R., Du Bois, C., & Jegers, M. (2006). Identifying nurses'
rewards: a qualitative categorization study in Belgium. Human Resources for Health, 4(1), 15.
Rousseau, D. M. (1990). New hire perceptions of their own and their employer's obligations: A study of
psychological contracts. Journal of Organizational Behavior, 11, 389-400.
Rousseau, D. M., & Tijoriwala, S. A. (1998). Assessing psychological contracts: Issues, alternatives and
measures. Journal of Organizational Behavior, 19, 679-695.
Zhao, H., Wayne, S. J., Glibkowski, B. C., & Bravo, J. (2007). The impact of psychological contract breach on
work-related outcomes: A meta-analysis. Personnel Psychology, 60, 647-680.
16. The nature of psychological contract breach: Integrating a time perspective to understand the process of
breach (Tim Vantilborgh & Roland Pepermans)
Psychologische contract breuk wordt meestal als een globaal concept onderzocht, met weinig aandacht voor
de wijze waarop het contract werd gebroken. Wanneer men nadenkt over onvervulde verwachtingen en
beloftes die aanleiding geven tot een contract breuk, wordt het echter snel duidelijk dat deze breuk op
verschillende wijze tot stand kan komen (Conway & Briner, 2005). Zo onderscheiden Cassar & Briner (2005) vijf
componenten waarop contract breuk kan omschreven worden: delay, magnitude, different type or form of
rewards, inequity, en reciprocal imbalance. Bovendien moet men bij contract breuk rekening houden met het
tijdsperspectief, aangezien het psychologisch contract als een proces kan worden beschouwd (Meckler, Drake,
& Levinson, 2003). De dynamische eigenschappen van concepten blijven tot op vandaag echter onderbelicht in
toegepast psychologisch onderzoek (Roe, 2008). In deze kwalitatieve studie gebruik je de self-narratives
techniek van Gergen & Gergen (1988) om contract breuk vanuit een tijdsperspectief bij non-profit werknemers
in kaart te brengen.
Literatuur die je op weg kan helpen:
Cassar, V., & Briner, R. B. (2005). Psychological contract'breach': A multiple component perspective to an overresearched construct? Revista de Psicología Social, 20(1), 125-136.
Conway, N., & Briner, R. B. (2005). Understanding Psychological Contracts at Work: A Critical Evaluation of
Theory and Research. Oxford University Press, USA.
Gergen, K., & Gergen, M. (1988). Narrative and the self as relationship. Advances in experimental social
psychology, 21, 17-56.
Meckler, M., Drake, B. H., & Levinson, H. (2003). Putting Psychology Back into Psychological Contracts. Journal
of Management Inquiry, 12(3), 217.
Roe, A. R. (2008). Time in applied psychology: The study of “what happens” rather than “what is”. European
Psychologist, 13 (1), 37-52.
Rousseau, D. M. (1990). New hire perceptions of their own and their employer's obligations: A study of
psychological contracts. Journal of Organizational Behavior, 11, 389-400.
Rousseau, D. M., & Tijoriwala, S. A. (1998). Assessing psychological contracts: Issues, alternatives and
measures. Journal of Organizational Behavior, 19, 679-695.
Zhao, H., Wayne, S. J., Glibkowski, B. C., & Bravo, J. (2007). The impact of psychological contract breach on
work-related outcomes: A meta-analysis. Personnel Psychology, 60, 647-680.
17. The differential effects of psychological contract breach and fulfillment on outcomes in a sample of
voluntary employees (Tim Vantilborgh & Roland Pepermans)
Onderzoek toonde aan dat psychologische contract breuk een invloed heeft op affectieve reacties, attitudes en
gedrag van werknemers (Zhao, Wayne, Glibkowski, & Bravo, 2007). Men gaat in de meeste onderzoeken uit
van een lineair verband tussen contract breuk of vervulling enerzijds en outcomes anderzijds (Lambert,
Edwards, & Cable, 2003). Onderzoek toonde echter aan dat contract breuk en vervulling verschillende effecten
kunnen hebben. Zo demonstreerden Conway & Briner (2002) dat verbroken beloftes een grotere impact
hadden op humeur dan vervulde beloften, wat een lineaire relatie tegenspreekt. In deze survey studie
onderzoek je alternatieve mogelijkheden, zoals voorgesteld door Conway & Briner (2005), op de lineaire relatie
tussen contract breuk of vervulling en enkele outcomes.
Literatuur die je op weg kan helpen:
Conway, N., & Briner, R. B. (2002). A daily diary study of affective responses to psychological contract breach
and exceeded promises. Journal of Organizational Behavior, 23, 287-302.
Conway, N., & Briner, R. B. (2005). Understanding Psychological Contracts at Work: A Critical Evaluation of
Theory and Research. Oxford University Press, USA.
Lambert, L. S., Edwards, J. B., & Cable, D. M. (2003). Breach and fulfillment of the psychological contract : A
comparison of traditional and expanded views. Personnel Psychology, 56, 895-934.
Rousseau, D. M. (1990). New hire perceptions of their own and their employer's obligations: A study of
psychological contracts. Journal of Organizational Behavior, 11, 389-400.
Rousseau, D. M., & Tijoriwala, S. A. (1998). Assessing psychological contracts: Issues, alternatives and
measures. Journal of Organizational Behavior, 19, 679-695.
Zhao, H., Wayne, S. J., Glibkowski, B. C., & Bravo, J. (2007). The impact of psychological contract breach on
work-related outcomes: A meta-analysis. Personnel Psychology, 60, 647-680.
18. Influence of personality on the form and the dimensions of volunteers’ psychological contracts (Tim
Vantilborgh & Roland Pepermans)
Onderzoek naar psychologisch contract focust zich veelal op contract breuk of vervulling, en de gevolgen
hiervan (Tallman & Brunning, 2008). De ontwikkeling van het psychologisch contract krijgt daarentegen relatief
weinig aandacht. Verschillende bronnen werden voorgesteld voor deze ontwikkeling zoals persoonlijkheid,
sociale context en organisationele invloeden (Rousseau, 2001). Zo zouden de Big Five dimensies gerelateerd
zijn aan het psychologisch contract van for-profit werknemers (Raja et al., 2004; Tallman & Brunning, 2008).
Een andere interessante trait is de prosociale persoonlijkheidsdimensie, waarvan reeds werd aangetoond dat
ze verschillende gedragingen van vrijwilligers voorspelt (Penner & Finkelstein, 1998). In dit survey onderzoek
breng je hogere en lagere orde persoonlijkheidsdimensies in kaart aan de hand van de Big Five en de prosociale
persoonlijkheid. Vervolgens worden deze traits in verband gebracht met zowel de vorm als de features, zoals
omschreven door Janssens, Sels & Van Den Brande (2003), van het psychologisch contract van vrijwilligers.
Literatuur die je op weg kan helpen:
Janssens, M., Sels, L., & Van Den Brande, I. (2003). Multiple types of psychological contracts: A six-cluster
solution. Human Relations, 56, 1349-1378.
Penner, L. A., & Finkelstein, M. A. (1998). Dispositional and structural determinants of volunteerism. Journal of
Personality and Social Psychology, 74 (2), 525-537.
Raja, U., Johns, G., & Ntalianis, F. (2004). The impact of personality on psychological contracts. Academy of
Management Journal, 47 (3), 350-367.
Rousseau, D. M. (1990). New hire perceptions of their own and their employer's obligations: A study of
psychological contracts. Journal of Organizational Behavior, 11, 389-400.
Rousseau, D. M. (2001). Schema, promise and mutuality: The building blocks of the psychological contract.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74, 511-541.
Rousseau, D. M., & Tijoriwala, S. A. (1998). Assessing psychological contracts: Issues, alternatives and
measures. Journal of Organizational Behavior, 19, 679-695.
Tallmann, R. R. J., & Bruning, N. S. (2008). Relating employees’ psychological contracts to their personality.
Journal of Managerial Psychology, 23 (6), 688-712.
19. Reaching an agreement: The influence of communication on the formation of psychological contracts
(Tim Vantilborgh & Roland Pepermans)
Psychologische contracten zijn gebaseerd op percepties van mutual agreement (Rousseau, 2001). Deze
overeenkomst kan op verschillende wijze tot stand komen, maar algemeen wordt aangenomen dat frequente
interactie en communicatie de totstandkoming van contracten bevordert (Wade-Benzoni & Rousseau, 1998).
Deze communicatie kan echter bevorderd (of belemmerd) worden door bepaalde elementen in de relatie
tussen zender en ontvanger van informatie, zoals machtsverhoudingen en gelijkenissen (Rousseau, 2001). In dit
onderzoek vergelijk je werknemers van een aantal gelijkaardige non-profit organisaties op het vlak van
communicatie. Meer specifiek bekijk je de frequentie en aard van de communicatie tussen werknemer en
organisatie, en de effecten hiervan op het psychologische contract.
Literatuur die je op weg kan helpen:
Conway, N., & Briner, R. B. (2005). Understanding Psychological Contracts at Work: A Critical Evaluation of
Theory and Research. Oxford University Press, USA.
Rousseau, D. M. (1990). New hire perceptions of their own and their employer's obligations: A study of
psychological contracts. Journal of Organizational Behavior, 11, 389-400.
Rousseau, D. M. (2001). Schema, promise and mutuality: The building blocks of the psychological contract.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74, 511-541.
Rousseau, D. M., & Tijoriwala, S. A. (1998). Assessing psychological contracts: Issues, alternatives and
measures. Journal of Organizational Behavior, 19, 679-695.
Wade-Benzoni, K. A., & Rousseau, D. M. (1998). Building relationships around tasks: Psychological contracts in
faculty-doctoral student collaborations. Technical report. Heinz School of Pubic Policy, Carnegie Mellon
University.
Onderzoekslijn 3: Ergonomics
Onderwerpen mogen gaan over:
Gezondheidspromotie op de werkvloer
Welzijn op het werk
Nieuwe ICT-toepassingen
20. Gezondheidspromotie in bedrijven : werkt het, werkt het niet ? (Veerle Hermans)
De wereldgezondheidsorganisatie promoot een gezonde levensstijl onder de bevolking, ondermeer door
dagelijks minstens 30 minuten matig actief te bewegen. Ook het bedrijfsleven wordt hier bewust van en
initiatieven rijzen uit de grond om ook bedrijven tot meer beweging aan te zetten en gezonde voeding in de
kantines te promoten. Momenteel is het nog een zoeken naar welke initiatieven doordringen, welke werken,
welke niet, etc.
Vandaar dat volgende vragen kunnen gesteld worden:
•Welke bedrijven in Vlaanderen doen momenteel aan gezondheidspromotie?
•Speelt de grootte van de onderneming hierbij een rol?
•Wat is de inhoud van de initiatieven?
•Welke initiatieven werken, welke niet?
Er zijn immers heel wat voorwaarden wil een bedrijf tot gezondheidspromotie overgaan. Belangrijk hierbij zijn
de menselijke factoren, in casu het gedrag dat de werknemer heeft t.a.v. gezondheid.
Literatuur die je op weg kan helpen:
Rollnnick S et al., 1999, Health behavior change: a guide for practitioners, Elsevier Limited
Darren E.R. Warburton, Crystal Whitney Nicol, Shannon S.D. Bredin, 2006, Health benefits of physical activity:
the evidence, CMAJ 174(6): 801-809
Verheijden M.W., Thé K. en Hildebrandt V., 2005, Sport werkt ! Bewegingsstimulering in MKB-bedrijven, TNO
Arbeid, rapport R0520603 | 018.31019.0102
21. Moeten we stoppen met het geven van opleidingen rond ergonomische aspecten? (Veerle Hermans)
In toenemende mate worden we geconfronteerd met reviewstudies die het effect van ergonomische
trainingen in heffen en tillen in vraag stellen. Martimo e.a. (2008) kwamen bijvoorbeeld tot de conclusie dat er
geen bewijs is dat training met of zonder tilhulpmiddelen effectief is in de preventie van rugpijn. Moeten we
dan stoppen met het geven van opleidingen? Kosten-baten studies geven nochtans aan dat preventie van
ergonomische risico’s wel degelijk loont en dat verzuim kan gereduceerd worden, indien de interventie op een
professionele correcte manier gebeurt (Koningsveld e.a. 2005). Belangrijk is echter een geïntegreerde aanpak,
waarbij opleiding slechts één punt is.
Vandaar dat volgende vragen kunnen gesteld worden:
•Welke voorbeelden van successtories kunnen teruggevonden worden?
•Speelt de inhoud van de opleiding een rol in het al dan niet succesvol zijn?
•Hoe kunnen we best de kosten en de baten van een ergonomisch project in kaart brengen?
Literatuur die je op weg kan helpen:
Martimo et al., 2008, Effect of training and lifting equipment for preventing back pain in lifting and handling:
systematic review
Burton AK et al., 2006, European guidelines for prevention in low back pain, Eur. Spine J. 15: S136-168.
Koningsveld, E.A.P., Dul, J., Van Rhijn, G.W., Vink, P., 2005. Enhancing the impact of ergonomics interventions,
Ergonomics 48(5): 559-580.
22. Het bepalen van mentale belasting in de arbeidssituatie: Hoe? (Veerle Hermans)
Vandaag worden in toenemende mate arbeidstaken teruggevonden waarbij informatieverwerking belangrijk is.
Medewerkers zitten uren achter één of meerdere schermen gekluisterd en dienen adequate handelingen te
treffen in functie van de binnenkomende informatie. Het meten van mentale belasting op de werkvloer wordt
slechts sporadisch uitgevoerd, ondanks de toenemende klachten rond overbelasting. De technieken die
hiervoor gehanteerd worden, grijpen terug naar de arbeidstaken in militaire omgevingen: zowel de NASA,
SWAT als Cooper-Harper schaal werden vooral gebruikt bij piloten.
Vandaar dat de vraag kan gesteld worden of de klassiekere methoden ook toepasbaar zijn in hedendaagse
arbeidsomgevingen, zoals werken in controlekamers of helpdesks?
Aanbevolen literatuur:
Susana Rubio, Eva Díaz, Jesús Martín and José M. Puente, 2003, Evaluation of Subjective Mental Workload: A
Comparison of SWAT, NASA-TLX, and Workload Profile Methods, Applied Psychologie 53 (1): 61-86.
Xie B., Salvendy G., 2000, Prediction of mental workload in single and multiple tasks environments,
International Journal of Cognitive Ergonomics, 4, 213-242.