KOSTEN-EN TIJDSOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN

KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDING IN
BOUWPROJECTEN
EEN VROEGTIJDIGE HERKENNING DOOR INDICATOREN
A FSTUDEERRAPPORT
R OBYNE VAN N OTTEN
22 JANUARI , 2013
KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDING IN
BOUWPROJECTEN
EEN VROEGTIJDIGE HERKENNING DOOR INDICATOREN
STUDENT:
Naam:
Student nummer:
R.E.A. (Robyne) van Notten
1303228
CONTACT:
E-mail:
[email protected]
STUDIEGEGEVENS:
Faculteit:
Master:
Master richting:
Specialisatie:
Eerste mentor:
Tweede mentor:
Gecommitteerde:
Afstudeerbedrijf:
Bouwkunde, Technische Universiteit Delft
Architecture, Urbanism & Building sciences
Real Estate & Housing
Design and Construction Management
Prof. Dr. ir. J.W.F. Wamelink, Design and Construction Management
Mr. F.A.M. Hobma, Bouwrecht
Drs. H.J. Rosenboom, Urbanism
KPMG Advisory, drs. P.J. van der Zwet
2
VOORWOORD
Voor u ligt het eindrapport van mijn afstudeeronderzoek, getiteld “Kosten en tijdsoverschrijdingen in
bouwprojecten, een vroegtijdige herkenning door indicatoren”. Dit rapport is het resultaat van mijn
afstudeeronderzoek voor de faculteit Architectuur aan de Technische Universiteit Delft. Binnen deze
faculteit heeft het onderzoek plaatsgevonden bij de masterrichting Real Estate & Housing met als
specialisatie Design and Construction Management.
Het onderwerp van dit onderzoek komt voort uit de vraag waarom in bouwprojecten nog vaak
sprake is van een overschrijding in kosten of tijd, terwijl er toch veel kennis en methoden beschikbaar
zijn om projecten voorspoedig te laten verlopen. Door op zoek te gaan naar indicatoren, die een
voorspellende waarde kunnen hebben voor deze overschrijdingen, probeer ik bij te dragen aan een
vroegtijdige alertheid in projecten waardoor overschrijdingen wellicht kunnen verminderen.
Het afgelopen jaar heb ik onder begeleiding van mijn mentoren aan dit onderzoek kunnen werken. Ik
wil hen daarvoor graag hartelijk danken. Mijn mentoren vanuit de universiteit, de heer Wamelink en
de heer Hobma voor een goede ondersteuning van het afstudeerproces, inhoudelijke sturing en
adviezen. Daarnaast mijn begeleider bij KPMG Advisory, de heer Van der Zwet, voor de mogelijkheid
om mijn onderzoek vanuit KPMG te kunnen doen, de ondersteuning in het proces en het delen van
zijn netwerk. Tot slot wil ik graag de respondenten bedanken die hebben meegewerkt aan de
interviews, om het mogelijk te maken data, die bij de partijen gevoelig ligt, te verzamelen.
Met veel plezier en interesse heb ik aan mijn afstudeeronderzoek gewerkt. Ik hoop dat dit rapport
interessante inzichten biedt voor de gehele bouwwereld en bijdraagt aan de kennis over
bouwprojecten. Daarnaast hoop ik dat het met veel plezier en belangstelling gelezen zal worden.
Robyne van Notten
Delft, januari 2013
3
SAMENVATTING
Kosten- en tijdsoverschrijdingen komen vaak voor in bouwprojecten. Om iets aan de oorzaken te
kunnen doen of om tijdig bij te kunnen sturen, is het van belang om indicatoren, met een
voorspellende waarde voor de kosten- en of tijdsoverschrijdingen, naar voren te laten komen. Zo
kunnen overschrijdingen in bouwprojecten wellicht verminderd worden.
DOEL
Het doel van dit onderzoek is om indicatoren, met een voorspellende waarde voor kosten- of
tijdsoverschrijdingen, die optreden gedurende het bouwproces, naar voren te brengen. Door deze
indicatoren inzichtelijk te maken, kunnen deze in toekomstige bouwprocessen herkend worden.
Voor dit onderwerp is gekozen vanwege de persoonlijke motivatie om te onderzoeken of er
mogelijkheden zijn om deze overschrijdingen te kunnen verminderen. Daarnaast heeft dit onderwerp
een maatschappelijk en een wetenschappelijk belang. In de maatschappij heerst een negatief imago
rondom de bouwsector doordat er vaak overschrijdingen plaatsvinden.
Er is al veel onderzoek gedaan naar oorzaken van deze overschrijdingen, zowel in bouwprojecten als
in infrastructurele projecten. Het wetenschappelijk belang van dit onderzoek komt naar voren door
niet alleen te zoeken naar oorzaken van deze overschrijdingen, maar door juist op zoek te gaan naar
indicatoren die een vroegtijdige herkenning zijn voor deze oorzaken. Hiermee kan een aanvulling
gegeven worden op de huidige kennis over kosten- en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten.
Het resultaat van dit onderzoek kan in de praktijk tijdens bouwprocessen gebruikt worden om
indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen te herkennen. Vervolgens kan hier tijdens het
proces op worden ingespeeld om zo deze overschrijdingen te kunnen verminderen.
De volgende hoofdvraag is opgesteld:
Wat zijn indicatoren, met een voorspellende waarde voor kosten- en tijdsoverschrijdingen in
bouwprojecten, die op een vroegtijdig moment in het proces herkend kunnen worden en op welke
manier kan hierop worden ingegrepen?
ONDERZOEKSOPZET
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zijn een literatuurstudie, voor de vorming van het
theoretisch kader, en een projectanalyse gedaan.
In de literatuurstudie is onderzoek gedaan naar oorzaken van kosten en tijdsoverschrijdingen. Hierbij
is vanuit drie type overschrijdingen gekeken naar oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen in
bouwprojecten:
•
•
•
Oorzaken van kostenoverschrijding bij infrastructurele projecten;
Oorzaken van kostenoverschrijding bij bouwprojecten;
Oorzaken van tijdsoverschrijding bij bouwprojecten die kunnen leiden tot
kostenoverschrijding.
4
Bij het vormen van dit theoretisch kader is gekeken naar internationaal onderzoek over oorzaken van
overschrijdingen, afstudeeronderzoeken en naar een onderzoek dat gedaan is naar de bouw van de
Stopera. Hieruit zijn vele oorzaken naar voren gekomen.
Voor de projectanalyse zijn verschillende partijen die betrokken waren bij een project waarbij sprake
was van kosten- of tijdsoverschrijdingen geïnterviewd. In deze interviews is een antwoord gezocht op
de verschillende deelvragen en de hoofdvraag. Bij 15 personen zijn interviews afgenomen, bij
verschillende type bedrijven. Dit zijn aannemers, opdrachtgevers, installateurs, ontwikkelaars,
projectmanagers en adviseurs. De interviews betroffen de ervaring die de respondent heeft gehad
met projecten waarin sprake is geweest van een overschrijding, maar de projecten zelf zijn anoniem
gebleven.
Aan de projecten waarover de interviews zijn gegaan, zijn een aantal eisen gesteld:
•
•
•
•
•
Er is sprake van kosten- of tijdsoverschrijding;
Utiliteitsbouw;
Projectwaarde > 5 Miljoen Euro;
Er moet minimaal 10 % aan kosten- of tijdsoverschrijding geweest zijn, exclusief scope
verandering of bewust te krappe planning of budget;
Het project is opgeleverd.
In figuur S1 is de onderzoeksopzet weergegeven. Deze methode leidt tot een resultaat waarin een
overzicht wordt gegeven van indicatoren, oorzaken, sturing of interventiemethode, de partij die daar
verantwoordelijk voor is en de fase waarin de indicator herkend moet worden.
De oorzaken die in de literatuur naar voren zijn gekomen, zijn tijdens de interviews voorgelegd om te
kijken of er een herkenning is in de huidige praktijk.
Literatuur studie
Oorzaken
Indicatoren
Oorzaken
Indicatoren
Projectanalyse
Indicatoren
Oorzaak
Indicatoren
Indicatoren
Indicatoren
Totaal overzicht
indicatoren
Sturing / interventie
Partij
Fase
FIGUUR S1: ONDERZOEKSOPZET
5
Nadat de interviews plaats gevonden hebben zijn drie reflectie interviews gehouden met partijen die
betrokken waren bij projecten zonder overschrijding van de planning of het budget. Tijdens deze
interviews is gekeken of de indicatoren zich bij deze zogenoemde succesprojecten wel of niet voor
hebben gedaan en hoe hierop gestuurd of geïntervenieerd is om te voorkomen dat dit tot een
overschrijding heeft geleid.
Ook is er naar de rol van een aantal thema’s gekeken die naar verwachting gerelateerd zijn aan het
herkennen of voorkomen van indicatoren. Deze thema’s betreffen de invloed van de contractvorm,
partijen die benadeeld zijn wanneer er sprake is van een overschrijding, de rol van het achterhouden
van informatie, de rol van het bouwproject management en de fase waarin de overschrijding
plaatsvindt of waarin de indicator hiervoor naar voren moet komen.
OORZAKEN VAN KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN
De oorzaken die in het literatuuronderzoek naar voren zijn gekomen, zijn samengevoegd in een
aantal categorieën:
-
Wijzigingen in het proces
Cultuur en houding van de bedrijfstak, geen partnership
Onvoldoende betrokken personeel
Gebrekkige communicatie
Zwakke terugkoppeling
Slecht benutten van ervaring
Foutieve, ontoereikende, stagnerende informatie
Project management / leiderschap inadequaat
Contract, aanbesteding, contractuele relaties niet geschikt
Bouwplaatsinrichting, maatvoering niet geschikt
Ontwerp is niet optimaal
Grote tijdsdruk
Financiële oorzaken
Commerciële / politieke druk
Materiaal voldoet niet
Onvoldoende competentie personeel of bouwpartners, onkunde
Deze oorzaken zijn voorgelegd en allen in meer of mindere mate herkend door de respondenten van
de interviews bij de projectanalyse.
In de interviews zijn door de respondenten zelf in totaal 30 verschillende oorzaken genoemd. Deze
oorzaken zijn onder te verdelen in de categorieën die uit de literatuurstudie naar voren zijn gekomen
en in het eindresultaat verwerkt en aan indicatoren gekoppeld.
INDICATOREN MET EEN VOORSPELLENDE WAARDE VOOR KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN
En zijn 29 indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- of tijdsoverschrijdingen naar
voren gekomen. Daar waar enige overeenkomst is, zijn de indicatoren zijn ingedeeld in categorieën.
Wanneer indicatoren meerdere malen genoemd zijn geeft dit aan dat deze herkenbaar zijn voor
6
meerdere partijen en wellicht een grote rol spelen bij overschrijdingen. De volgorde van de
categorieën is gerangschikt op het aantal keer dat deze naar voren zijn gekomen in dit onderzoek.
Categorie
Bouwmethode
Indicatoren
Andere bouwmethode indienen dan gevraagd bij aanbesteding
Andere bouwmethode accepteren dan waarin gespecialiseerd
Ontwerp sluit niet aan bij bouwmethode / complex ontwerp
Uitwerking ontwerp
Verificatieperiode voor ontwerptekeningen aangegeven
Beginnen met bouw voordat ontwerp is uitgedetailleerd
Te korte voorbereidingsperiode na gunning
Aansluiting /
controle ontwerp
Geen aansluiting tekeningen adviseurs (Architect, Installateur,
Constructeur)
Geen controle of supervisie ontwerptekeningen
Geen controle op vooronderzoek
Standlijnen planning lopen achter maar kritieke pad nog niet overschreden
Uitloop /
achterlopen
Bouwplaats
organisatie
Soft skills
Opdrachtgever
Bouwplaats organisatie, veiligheid of logistiek ongeorganiseerd
Ruzie / slechte sfeer / slechte communicatie tussen partijen
Incomplete informatie vanuit opdrachtgever bij aanbesteding
Professionaliteit opdrachtgever
Besluitvorming bij opdrachtgever niet adequaat
Vervanging mensen
Competentie
personeel
Vervanging van mensen
Team samenstelling niet compleet aan competenties
Planning
Geen tijdsmarge in planning
Te globale planning, geen precieze sturing mogelijk
Geen overeenkomst tussen levering-, uitvoering- en voorbereidingsplanning
Teveel risico en verantwoordelijkheid bij de aannemer leggen
Slechte aansturing en controle personeel op de bouw
Risicoverdeling
Aansturing personeel
TABEL S1: CATEGORIE INDICATOREN
Daarnaast zijn er nog 7 indicatoren die niet in een categorie zijn ingedeeld. Deze zijn in het
onderzoek slechts één keer naar voren gekomen:
Indicator
Meer werk aannemen dan mogelijk met eigen mensen
Geen marktconsultatie in ontwerpfase
Architect maakt bestek niet zelf
Verantwoordelijkheid hebben zonder sturingsmogelijkheid
Te beperkte opdracht per partij, teveel partijen
Beoordeling aanbesteding alleen op prijs en niet op emvi
Drukte bij leveranciers
TABEL S2: EENMALIGE INDICATOREN
STUREN EN INTERVENIËREN
In de interviews zijn 29 sturing of interventie methodes naar voren gekomen. De sturing en
interventie methodes die genoemd zijn, worden gebruikt om vooraf te sturen of na het zichtbaar
worden van de indicator een interventie te plegen of bij te kunnen sturen. In geval van sturing kan
7
voorkomen worden dat een indicator zich voordoet, in geval van een interventie wordt ingegrepen
waardoor de mate van overschrijding verminderd kan worden ten opzichte van wanneer niets wordt
gedaan. Omdat er in de interviews gevraagd is naar sturingsmethoden en niet diep is ingegaan op
interventiemethoden, zijn er van deze tweede minder naar voren gekomen. In het totaaloverzicht
zijn naar eigen inzicht meerdere sturing en interventiemethodes toegevoegd. De interventies die
naar voren zijn gekomen of welke zijn toegevoegd, zijn erg ingrijpend. Om zo effectief mogelijk in te
kunnen grijpen wanneer een indicator zich voordoet, is het van belang om vooraf al over
sturingsmethoden beslist te hebben, of om deze vanaf de aanvang van het proces al toe te passen
om te voorkomen dat een indicator zich voor kan doen.
In principe is in eerste instantie de partij die verantwoordelijk is voor een bepaalde taak ook de partij
die hierop moet sturen. Deze partij heeft hier ook de contractuele verantwoordelijkheid voor. Vaak
als de projectmanager als sturende partij wordt genoemd is dit de overkoepelende sturing van
meerdere partijen, of controle op de direct sturende partij.
REFLECTIE INTERVIEWS
Er is bij drie reflectie interviews gekeken of indicatoren die in de eerdere interviews naar voren zijn
gekomen, wel of niet voorkomen bij succesprojecten. Daarnaast is gekeken hoe er in het geval dat
deze indicatoren zich wel voor deden geïntervenieerd is, om het project alsnog succesvol af te
ronden. Ook wordt de sturing die is gebruikt genoemd, om aan te geven dat er door vooraf te sturen
nog wel een indicator kan ontstaan maar deze niet tot overschrijdingen leidt.
Veel indicatoren komen ook voor bij projecten die zonder overschrijding van planning of budget
gerealiseerd zijn. In deze projecten is er een methode gevonden om deze indicatoren niet tot een
overschrijding te laten leiden. Voornamelijk door hier vooraf op te sturen of ruimte in de planning
van het project te creëren om met tegenslagen om te kunnen gaan. Een aantal indicatoren bleek bij
geen van de succesprojecten naar voren te zijn gekomen. Van deze indicatoren is door de drie
respondenten aangegeven dat deze indicatoren naar hun inzicht tot een overschrijding leiden,
zonder dat hier nog iets aan te doen is. Bij deze indicatoren is het van extra belang dat er vooraf op
gestuurd wordt.
AAN INDICATOREN GERELATEERDE THEMA’S
De gekozen contractvorm en het delen van informatie blijken van invloed te zijn op het herkennen of
voorkomen van indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen. Daarnaast komt naar voren dat
wanneer sprake is van een overschrijding, meerdere partijen benadeeld zijn. Er is ook gekeken naar
het vertrouwen wat partijen in elkaar hebben en de mate waarin informatie met elkaar wordt
gedeeld en welke rol dat speelt bij overschrijdingen. Ook is het van belang om op het juiste moment
een bewustzijn te creëren en helder te formuleren in welke fase een risico voor het ontstaan van
indicatoren bestaat en wanneer hierop gestuurd moet worden. Tot slot is gekeken naar de rol van
het bouwproject management. Zij blijken een rol te hebben in het sturen op planning en budget
maar zijn over het algemeen in eerste instantie niet verantwoordelijk.
Er is een duidelijk verschil te zien tussen de contractvorm die nu nog veelal wordt gebruikt en de
contractvormen die worden aangegeven als een verbetering in het kader van het herkennen van
indicatoren voor oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen. Het voordeel wat behaald wordt bij
8
het gebruik van een geïntegreerde contractvorm, is een vroegtijdige samenwerking tussen de
partijen waardoor risico’s en verantwoordelijkheden goed onderkend kunnen worden. Daarnaast
wordt de kennis van zowel de ontwerpende als de uitvoerende partijen vanaf het begin van een
project gedeeld en kan er vroegtijdig aan het vertrouwen tussen partijen gewerkt worden.
Bij een project waar sprake is geweest van kosten- en of tijdsoverschrijdingen zijn meerdere partijen
benadeeld. De financiële strop kwam, zoals in de interviews voor dit onderzoek naar voren is
gekomen, vaak bij de opdrachtnemende partij terecht door ingebouwde boeteclausules en
verantwoordelijkheden in het contract. Als er sprake is van een tijdsoverschrijding is ook altijd de
opdrachtgever of gebruiker benadeeld omdat het pand niet op tijd gerealiseerd is. De sturing op het
voorkomen van overschrijdingen ligt veelal bij de partij die verantwoordelijk is, wat neerkomt op de
aannemer, de opdrachtgever of de vertegenwoordiger van de opdrachtgever, vaak de
projectmanager.
Gebleken is, dat het delen of juist het achterhouden van informatie een grote rol speelt bij het
vertrouwen en risico nemend gedrag wat partijen hebben. De verwachting is dat er nog veel
informatie wordt achtergehouden en dat dit ook een rol speelt bij kosten- en tijdsoverschrijdingen.
Delen van informatie en vertrouwen tussen partijen onderling zijn nauw met elkaar verbonden.
Zodra er een verdenking is dat er informatie wordt achtergehouden daalt het vertrouwen, maar ook
als er geen vertrouwen is zal er meer informatie worden achter gehouden. Om te zorgen dat dit niet
gebeurt, moet er vanaf het begin van een project worden gestuurd op het creëren van vertrouwen
en samenwerking tussen partijen. Zo kan informatie op tijd gedeeld worden en kunnen indicatoren
voor overschrijdingen eerder aan het licht komen en overschrijdingen verminderen.
Het grootste risico voor een overschrijding bevindt zich in de uitvoeringsfase, maar in de fases die
hieraan voorafgaan, ontstaan de problemen. Dit sluit aan bij de indicatoren die zijn benoemd. Deze
indicatoren moeten zich openbaren en herkend worden in de fases voorafgaand aan de
uitvoeringsfase om er vroegtijdig op te kunnen reageren. Doordat er wordt onderkend dat
problemen tijdens de uitvoeringsfase pas naar voren komen maar al ontstaan bij de voorbereiding, is
het van belang om vroegtijdig indicatoren te kunnen herkennen.
Bouwprojectmanagers hebben zelf de mogelijkheid om indicatoren voor kosten- en
tijdsoverschrijdingen te herkennen en kunnen daarnaast als overkoepelende partij de overige
partijen in een project aansturen. Uiteindelijk ligt de sturing en verantwoordelijkheid over het
algemeen niet bij de bouwproject manager maar bij de partij die de verantwoordelijkheid voor
bepaalde taken heeft gekregen.
CONCLUSIE
In dit onderzoek is naar voren gekomen dat indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen in een
bouwproces herkend kunnen worden, voordat deze daadwerkelijk de oorzaak van de overschrijding
zijn. Door inzichtelijk te maken welke indicatoren er zijn, aan welke oorzaak voor overschrijdingen ze
gekoppeld zijn en hoe hierop gestuurd kan worden of een interventie gepleegd kan worden, kunnen
deze indicatoren vroegtijdig herkend worden en kan hier in een project op worden ingegrepen. Ook
is er aangegeven door welke partij en in welke fase er met deze indicator rekening gehouden moet
worden.
9
Het overzicht creëert een alertheid voor alle partijen die betrokken zijn in een bouwproject,
waardoor er met gebruik van de sturing en interventie methoden een vermindering van kosten- en
tijdsoverschrijdingen bij bouwprojecten mogelijk is. In figuur S2 is de opzet van het totaaloverzicht
weergegeven.
Indicator
Oorzaak
Sturing / interventie
Partij
Fase
FIGUUR S2: OPZET TOTAALOVERZICHT
Het totaaloverzicht is op twee manieren te gebruiken in een bouwproject. Zo kan het bij aanvang
gebruikt worden om te kijken welke indicatoren mogelijk in dat project een rol kunnen gaan spelen,
om hier vooraf op te kunnen sturen. Op deze manier is vanaf de aanvang van het project te sturen op
het voorkomen van de indicatoren en zal dit het meeste effect hebben. Daarnaast kan het overzicht
tijdens het project gebruikt worden als een herkenning van indicatoren, waardoor er bijgestuurd of
geïntervenieerd kan worden. De interventie methoden zijn echter ingrijpend en het is raadzaam om
zo vroeg mogelijk in het project te sturen op het voorkomen van indicatoren. Hiermee draagt het
resultaat van dit onderzoek mogelijk bij aan een vermindering van kosten- en tijdsoverschrijdingen in
bouwprojecten.
10
ENGLISH SUMMARY
Cost and time overruns often occur in construction projects. To be able to address the causes and
respond to them in a timely manner, indicators with a predictive value for these overruns are
needed. They can give an early warning which enables the possibility for early steering and adjusting
so overruns in construction projects might be reduced.
GOAL
The goal of this research is to put indicators, with a predictive value for cost and time overruns,
which appear during the construction process, forward. By revealing these indicators, they can be
recognized in future projects.
This subject has been chosen because of the personal motivation to investigate whether
opportunities to reduce the overruns exist. Alongside the personal motivation, this research has a
scientific and a social value. In society, a negative image surrounds the construction sector because
overruns often occur.
A lot of research has been done into cost and time overruns both in construction projects as well as
in infrastructural projects. The scientific relevance of the subject appears by not only searching for
causes of these overruns, but by searching for indicators which can serve as an early warning for
these causes. By doing this, an addition to the current knowledge about cost and time overruns will
be given.
The result of this research can be used in practice at the start of construction projects and during
construction projects, to recognize the indicators for cost and time overruns. This knowledge can be
used during projects in order to reduce these overruns.
The main research question is:
What are indicators, with a predictive value for cost and time overruns in construction projects, which
can be recognized at an early stage of the process and how can be responded to these indicators?
RESEARCH METHOD
In order to be able to answer the main research question, both a literature study and a project
analysis has been done. The literature study concerns research about existing knowledge of causes of
cost and time overruns.
In the theoretical framework, a look has been taken upon three types of overruns at causes of cost
and time overruns in construction projects:
•
•
•
Causes of cost overruns in infrastructural projects;
Causes of cost overruns in construction projects;
Causes of time overruns in construction projects which can lead to cost overruns.
11
The theoretical framework has been carried out by exploring international papers regarding causes
of overruns, graduation studies and a research that has been done into the Stopera project in
Amsterdam. Many causes have emerged.
In the project analysis, several parties which were involved in projects in which an overrun has
occurred, have been interviewed. In these interviews, answers for the main and the sub research
questions have been sought. Fifteen interviews took place at different types of companies, those
being contractors, clients, engineers, developers, project managers and advisors. They concerned
the experience that the interviewee has had with projects in which cost of time overruns occurred,
but the projects stayed anonymous.
Some requirements for the projects have been set up:
•
•
•
•
•
There has been a cost or a time overrun;
Utility buildings;
Project value > 5 million Euros;
At least 10% of cost or time overrun, excluding scope changes, knowingly having a planning which
is too strict or knowingly having a budget which is too short;
The project has been completed.
Figure ES1 shows the research method. This method leads to a result in which an overview is given of
indicators, causes, steering and intervention methods, the responsible party, and the phase of the
project in which the indicator should be recognized. The causes that have emerged during the
literature study have been showed to the interviewees, to check whether they are recognized in
current, Dutch projects.
Literature study
Causes
Indicators
Causes
Indicators
Projectanalysis
Indicators
Cause
Indicators
Indicators
Indicators
Overview
Indicators
Steering / Intervention
Party
Phase
FIGURE ES1: RESEARCH METHOD
12
After the interviews took place, three reflection interviews were held with parties who were involved
in projects without cost of time overruns. During these interviews, research has been done into
whether the indicators also appeared in the so called success projects. If so, a look has been taken on
which steering method or intervention has been used in order to prevent an overrun.
Several themes which were expected to relate to the recognition of indicators have been researched.
These themes include the influence of the chosen type of contract, parties that have been harmed in
case of an overrun, the role of withholding information, the role of the project manager and the
phase in which an overrun takes place or the phase in which the indicator should emerge.
CAUSES OF COST AND TIME OVERRUNS
The causes that have emerged during the literature study have been put together into several
categories:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Changes in the process
Culture and attitude of the industry, no partnership
Insufficient involvement of personnel
Deficient communication
Poor feedback
Poor use of experience
Incorrect, insufficient, stagnating information
Project management / leadership inadequate
Contract, procurement, contractual relationships unsuitable
Facilities at building site, dimensions unsuitable
Design is not optimal
Large time pressure
Financial causes
Commercial / political pressure
Material does not fulfill requirements
Insufficient competence of staff or construction partners, ignorance
These causes have all been recognized by the interviewees in a small or large degree during the
project analysis.
The interviews revealed 30 different causes for cost and time overruns. These causes can all be
divided into the categories that have emerged from the literature study. They are incorporated into
the final result and have been linked to indicators.
INDICATORS WITH A PREDICTIVE VALUE FOR COST AND TIME OVERRUNS
Twenty-nine indicators with a predictive value for cost and time overruns have come forward during
the interviews. In case of a similarity between any of the indicators, they have been categorized. If
the indicators have been brought up more often, this shows that they are identified by several
interviewees and might play a large role in overruns. The order of the categories has been ranked by
the amount of times that they have been brought up.
13
Category
Construction method
Indicators
Submit other method than asked at tender
Accept other method than specialized in
Design does not fit Construction method / complex design
Elaboration of design
Specified verification period for design drawings
Start construction before design has been refined and detailed
Preparation period after awarding too short
Affiliation / check of
design
No affiliation between drawings of design team (Architect,
Engineer, Constructor)
No checks or supervision on design drawings
No check on preliminary research
Balance lines behind schedule but critical path not yet exceeded
Lagging behind
Organization
construction site
Construction site organization, safety and logistics unorganized
Soft skills
Client
Disagreement / bad atmosphere / bad communication between parties
Incomplete information from client at tender
Professionalism client
Decision making process client inadequate
Replacement of
personnel
Replacement of personnel
Competence of
personnel
Team composition does not include all competences
Planning
No time margin in planning
Planning too rough, no precise steering possible
No correspondence between delivery, preparation and execution planning
Risk allocation
Management of
personnel
Too much risk and responsibilities for the contractor
Management and control of personnel at construction site inadequate
TABLE ES1: OVERVIEW OF INDICATORS
Next to these categories, seven indicators have not been divided into a category. They have been
brought up once and had no direct similarity to another indicator:
Indicator
Accept more workload than possible to fulfill with own personnel
No market consultation in design phase
Architect does not make design specifications himself
Having responsibility without having the possibility to steer
Limited assignment per party, too many parties involved
Judgment of tender based on price and not on economically most interesting offer
Suppliers are too busy
TABLE ES2: INDICATORS MENTIONED ONCE
14
STEERING AND INTERVENTION
In the interviews, 29 steering or intervention methods have emerged. These methods can be used to
steer beforehand, or to intervene once an indicator has come forward. The steering methods can
also be used to adjust the original method when the indicator has come forward. When the right
steering method has been used, it can be prevented that an indicator will appear. In case of an
intervention, the degree of the overrun can be reduced compared to the degree of the overrun when
no intervention took place. Because the interviews focused on steering methods and not on
intervention methods, fewer intervention methods have been mentioned. In the final overview,
steering and intervention methods have been added at its discretion.
The party which is responsible for a specific task, is the one responsible for steering on that task. This
party should have the contractual responsibility for it. Often, when the project manager has been
named as the responsible party, they are responsible for the overall steering of multiple parties or
have to check the first responsible party. Table ES1 shows the steering and intervention methods
that came forward in the interviews. White means that in concerns a steering method, yellow
indicates a steering method which can also be used as an intervention and a red mark means that it
concerns an intervention method.
Steering or intervention method
Adhere to standard preparation time
Keep planning up to date, daily (planning
management)
Specify planning (who, what, when) (purchasing
supplies, preparation, execution)
Choice of Contract, Design and construct / engineer
and build / building team / include contractor in an
early stage / chain collaboration
Use BIM or work in digital cloud
Personal contact between parties
Let main constructor check documents
Amount of
times
mentioned
1
5
4
3
Design team (architect, constructor,
installer), contractor
2
Project manager
4
Use fines
1
Reality checks during whole project
Contractor
7
1
Design communication protocol
Contractor
Project manager, contractor
Client
Taking possible construction methods into account
during design phase
Make clear to the client what the design includes
Responsible party (generally the party
who has the contractual responsibility)
1
1
1
Create openness between parties
Assign the right job to the right people
2
Create clear brief
1
2
Client, main constructor
Design team
Client, contractor
Design team, contractor
Project manager
Project manager
Project manager
Project manager, contractor
Client, end user, advisor
15
Steer on money, time, quality, information and
organization
1
Use a dialogue between competing parties
1
Allocate and analyze risks together (and make
reservations for risks)
Use alliances for open communication
Create openness and cooperation (make analyzes
together, check procedures)
Large reservation for unforeseen work in initial
phase
Use extra equipment and personnel
3
1
3
1
Project manager
Client
Client, contractor
Client
Project manager with whole team
Client
1
Client (developer)
contractor
Make a recovery planning
Reservation for unforeseen work in planning
2
1
Contractor
Client, contractor
Choose a contractor with experience
1
Client
Disconnect project components to protect from
affecting one another
Do not experiment with a project which is already
under pressure
Leave enough possibilities to steer on time, money
and quality
Shutdown project
1
1
1
1
Client, contractor
Client, contractor
Client
Client, contractor
TABLE ES3: STEERING AND INTERVENTION METHODS
The intervention methods mentioned in table ES3 and the ones that have been added in the final
overview have a large impact. Therefore, finding a steering method in advance will be more effective
for the project and shutting the project down will be the very last option. The table also shows the
responsible party. Firstly, this is the party who has the contractual responsibility.
REFLECTION INTERVIEWS
In the three reflection interviews, the indicators that have emerged during the first interviews have
been reviewed on whether they also appear in projects without an overrun. In that case, a look has
been taken on the intervention method that has been used to prevent the project from suffering
from an overrun. Also the steering method that has been used is named, to show that by steering in
advance, an indicator can still appear but will not necessarily lead to an overrun.
Many of the indicators for cost or time overruns have also appeared in projects that have been
realized without an overrun. In these projects, a method has been found to prevent the indicators
from turning into a real overrun. This has been done mainly by steering in advance or creating space
and time in the project to be able to deal with setbacks. Some of the indicators did not appear in the
successful projects. All three respondents stated that in their opinion these indicators lead to an
overrun without the possibility of intervening or steering. For these indicators it is of extra
importance that steering starts beforehand. It should be noted that only three interviews took place,
so this is a first impression of a conclusion. The indicators are shown in table ES4.
16
Category
Elaboration of design
Indicator
•
•
•
Verification period for design drawings specified
Start construction before design has been refined and detailed
Preparation period after awarding too short
Affiliation / check of design
•
•
•
•
No affiliation between drawings of design team (Architect,
Engineer, Constructor)
No checks or supervision on design drawings
No check on preliminary research
Organization construction site
•
Construction site organization, safety and logistics unorganized
Soft skills
•
Disagreement / bad atmosphere / bad communication
between parties
Management of personnel
•
Management and control of personnel at construction site
inadequate
Accept more workload than possible
to fulfill with own personnel
•
Accept more workload than possible to fulfill with own
personnel
Having responsibility without having
the possibility to steer
•
Having responsibility without having the possibility to steer
Suppliers are too busy
•
Suppliers are too busy
TABLE ES4: INDICATORS THAT DID NOT APPEAR IN SUCCESS PROJECTS
RELATED THEMES
The contract type and sharing information turn out to have an influence on the recognition or the
appearance of indicators for cost and time overruns. Next to that, when there is an overrun, several
parties are harmed. Also, the amount of trust that parties have in one another and the relation of
trust with the amount of overruns has been taken into account. It is also of importance to create a
consciousness and clearly state in which phase the risk for a specific indicator to arise exists and
when steering is needed. Finally, a look has been taken at the role of the project management. They
do have a role in steering on planning and budget but are not responsible in the first place.
There is a clear difference between the type of contract that is currently used most and the type of
contract of which the respondents think that it will improve the recognition of indicators for causes
of cost and time overruns. The advantage that an integrated contact can offer is an early cooperation
between parties, whereby risks and responsibilities can be indentified correctly. Next to that,
knowledge can be shared in an early stage of the project and trust between the parties can be
created.
When a project has suffered from cost or time overruns, several parties are harmed. Most of the
time the financial disadvantage is largest for the contractors, due to fines and responsibilities stated
in the contract. When there is a time overrun, the client or the end user is always harmed because
the building has not been completed in time and cannot be used. Steering on the prevention of
overruns is the responsibility of the party who has the contractual accountability. This often comes
down to the contractor, the client or the representative of the client, which is often the project
manager.
It appears that sharing, or more importantly not sharing, information plays a major role in the
amount of trust and risk-taking behavior that parties have in a project. It is expected that still a lot of
17
information is being held back and that this plays an important role in cost and time overruns.
Sharing information and mutual trust are closely related to one another. Once it is suspected that
information is being held back, the amount of trust will decrease and when there is no trust, more
information will be held back. In order to prevent this from happening, it is important to steer on the
creation of trust and cooperation between parties from the very beginning of the project. This way,
information can be shared on time and indicators for overruns can be recognized early and overruns
can decrease.
Project managers have the possibility of recognizing indicators for cost and time overruns and can
steer other parties in the project since they have a binding role. In the end, the project manager does
not have the responsibility for steering, but this needs to be done by the party who is contractually
liable for a specific task.
The implementation phase is the phase in which the largest risk for an overrun exists, but the
problems arise in the phases before the implementation. This corresponds to the indicators that
have come forward. These indicators must appear and be recognized in the phases before the
implementation phase to be able to react on time. Because it is indicated that problems arise during
the implementation phase, but originate in an earlier phase, it is important to recognize the
indicators on time and this shows the importance of the indicators.
CONCLUSION
This research shows that it is possible to recognize indicators for cost and time overruns in a
construction process, before they are the actual cause of an overrun. By making insightful which
indicators exist, which cause for overruns they are linked to and how to steer or intervene, these
indicators can be recognized in an early phase of the construction process and they can be
anticipated upon. Next to that, it is indicated which party is responsible and in which phase the
indicator should be taken into account.
The overview creates awareness for all the parties that are involved in a construction project,
whereby with the use of the steering and intervention methods a decrease in cost and time overruns
in construction projects becomes possible. To use the overview in a most optimal way, it should be
used at the beginning of a project, to start thinking of steering methods in an early phase. In this way,
the indicators can be prevented from happening or when they do appear, it is already known how to
react on them. The intervention methods are very harsh, and an overrun probably can’t be
prevented; only the impact can be reduced.
The overview on the next page shows the result of this research. It can be used at the beginning of a
project, which will be most effective, to start thinking of steering methods in an early phase, or
during the project, to adjust the steering or to intervene when an indicator appears.
18
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ............................................................................................................................................... 3
SAMENVATTING ............................................................................................................................................ 4
ENGLISH SUMMARY .................................................................................................................................... 11
LEESWIJZER ................................................................................................................................................. 22
1.
INTRODUCTIE ...................................................................................................................................... 23
1.1
1.2
1.3
2.
ONDERZOEKSOPZET ............................................................................................................................ 27
2.1
2.2
2.3
2.4
3.
METHODES VOOR STURING EN INTERVENTIE ................................................................................................... 66
VERANTWOORDELIJKE PARTIJEN VOOR DE STURING OP INDICATOREN ................................................................... 68
CONCLUSIE .............................................................................................................................................. 68
VERGELIJKING MET SUCCESPROJECTEN ............................................................................................... 70
7.1
7.2
7.3
8.
INDICATOREN UIT DE INTERVIEWS ................................................................................................................. 58
CONCLUSIE .............................................................................................................................................. 64
STUREN OP INDICATOREN TIJDENS HET BOUWPROCES ........................................................................ 66
6.1
6.2
6.3
7.
OORZAKEN UIT DE LITERATUUR .................................................................................................................... 49
OORZAKEN VAN KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN ...................................................................................... 55
INDICATOREN MET EEN VOORSPELLENDE WAARDE VOOR KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN ....... 58
5.1
5.2
6.
KOSTENOVERSCHRIJDING BIJ INFRASTRUCTURELE PROJECTEN ............................................................................. 36
OORZAKEN VAN KOSTENOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN........................................................................... 40
OORZAKEN VAN TIJDSOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN DIE KUNNEN LEIDEN TOT KOSTENOVERSCHRIJDING ........... 45
PROJECTFASERING ..................................................................................................................................... 48
OORZAKEN VAN KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN ...................................................................... 49
4.1
4.2
5.
ONDERZOEKSVRAGEN ................................................................................................................................ 27
METHODE ............................................................................................................................................... 29
GEBRUIKSPOTENTIEEL VAN DE UITKOMSTEN.................................................................................................... 33
BEPERKTE DATA TOEGANG .......................................................................................................................... 34
THEORETISCH KADER........................................................................................................................... 35
3.1
3.2
3.3
3.4
4.
MOTIVATIE .............................................................................................................................................. 23
VERWACHT EINDRESULTAAT ........................................................................................................................ 24
RELEVANTIE ............................................................................................................................................. 25
OPZET INTERVIEW PROJECTEN ZONDER KOSTEN- OF TIJDSOVERSCHRIJDINGEN ........................................................ 70
INDICATOREN ........................................................................................................................................... 70
CONCLUSIE .............................................................................................................................................. 76
AAN INDICATOREN GERELATEERDE THEMA’S ...................................................................................... 78
8.1
8.2
8.3
DE INVLOED VAN DE CONTRACTVORM OP HET NAAR VOREN KOMEN VAN INDICATOREN ........................................... 78
BENADEELDE BETROKKEN PARTIJEN ............................................................................................................... 82
KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN EN DE ROL VAN HET ACHTERHOUDEN VAN INFORMATIE .................................. 84
20
8.4
8.5
8.6
9.
DE ROL VAN HET BOUWPROJECTMANAGEMENT BIJ KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN ........................................ 86
FASERING ................................................................................................................................................ 89
CONCLUSIE .............................................................................................................................................. 91
CONCLUSIE .......................................................................................................................................... 93
9.1
BEANTWOORDING HOOFDVRAAG ................................................................................................................. 93
10. AANBEVELINGEN EN REFLECTIE ........................................................................................................... 96
10.1
10.2
10.3
AANBEVELINGEN ....................................................................................................................................... 96
REFLECTIE ................................................................................................................................................ 97
VERANTWOORDING INTERVIEWS ................................................................................................................ 100
EPILOOG.................................................................................................................................................... 101
LITERATUUR .............................................................................................................................................. 103
APPENDIX ................................................................................................................................................. 105
APPENDIX A ....................................................................................................... FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD.
21
LEESWIJZER
Dit afstudeerrapport bestaat uit tien hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt begonnen met een
motivatie voor het onderwerp en studiedoelen van het onderzoek. Vervolgens wordt hierin
uiteengezet wat het doel en het verwachte eindresultaat van het onderzoek is en wat de relevantie
is, zowel wetenschappelijk als maatschappelijk.
Hoofdstuk twee begint met de onderzoeksopzet met de probleemanalyse en de hoofdvraag en
deelvragen. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de onderzoeksmethodes die gebruikt worden, hoe
de verzameling van data aangepakt wordt en hoe dit vervolgens wordt samengevoegd. Ook beschrijft
dit hoofdstuk de gewijzigde projectanalyse, waartoe besloten is toen er met de analyse werd
begonnen. Het hoofdstuk sluit af met het gebruikspotentieel van de uitkomsten.
In hoofdstuk drie bevat het theoretisch kader. Hierin wordt literatuur over kosten- en
tijdsoverschrijdingen vanuit verschillende perspectieven besproken en wordt de fasering van
bouwprojecten toegelicht.
Hoofdstuk vier gaat in op de oorzaken van kosten overschrijdingen, zowel uit de literatuur als vanuit
de interviews. Vervolgens gaat hoofdstuk vijf verder met de indicatoren voor kosten- en
tijdsoverschrijdingen zoals deze in de interviews naar voren zijn gekomen. Hierna worden in
hoofdstuk zes mogelijke sturing en interventie methoden besproken.
De resultaten uit de eerste interviewronde worden vergeleken met zogenaamde succesprojecten.
Het resultaat hiervan komt in hoofdstuk zeven naar voren. In hoofdstuk acht worden thema’s
behandeld die tot beantwoording van de deelvragen leiden. Het gaat hierbij om de rol van de
contractvorm, de partijen die benadeeld worden bij een overschrijding, het achterhouden van
informatie in bouwprojecten, de rol van het bouwmanagement en fasering.
Vervolgens worden in hoofdstuk negen conclusies getrokken en dit leidt tot een totaaloverzicht ter
beantwoording van de hoofdvraag. In hoofdstuk tien worden aanbevelingen en een reflectie op het
onderzoek gegeven waarna het rapport afsluit met een epiloog.
22
1.
INTRODUCTIE
1.1 MOTIVATIE
Gedurende mijn master Real Estate & Housing kwam ik er al snel achter dat management en
processen van bouwprojecten mij interesseren. Hoe kunnen deze processen efficiënt verlopen en
aangesloten worden op de specifieke project- of bedrijfseisen? Naast deze motivatie vanuit het
onderwijs valt mij ook vaak de publiciteit met betrekking tot bouwprojecten die uit de hand lopen
op. Hieruit ontstaat een negatief beeld van de bouwsector, terwijl hier naar mijn idee verbeteringen
mogelijk moeten zijn, om zodoende een positiever beeld te kunnen bewerkstelligen.
Bouwprojecten lijden vaak onder slechte prestaties wat betreft kosten- en tijdsoverschrijdingen
(Meng, 2012). Dit terwijl er vaak partijen bij betrokken zijn die veel kennis en ervaring hebben op dit
gebied. Waar ligt dan het probleem? Wordt er bewust informatie achtergehouden of verkeerde
informatie verstrekt? Integriteit speelt wellicht een belangrijke rol. In mijn visie is het mogelijk dat
kosten- en tijdsoverschrijdingen beperkt kunnen worden. Hierdoor kan een positiever beeld voor de
bouwsector en voor de opdrachtgevers ontstaan en kunnen financiële debacles voorkomen worden.
Dit is uitgezocht vanuit het perspectief van het proces, om te kijken wat hierin gedaan kan worden
om kosten- en tijdsoverschrijdingen te verminderen.
1.1.1 PERSOONLIJKE MOTIVATIE VOOR HET ONDERWERP
In dit afstudeerproject concentreer ik mij op de vraag waarom projecten met soms ook belangstelling
van de maatschappij vaak te maken hebben met grote kosten- en tijdsoverschrijdingen. Elke keer als
dit soort projecten aandacht krijgen in de media en een negatief beeld van de vastgoed- en
bouwsector creëren bij het grote publiek vraag ik mij af waarom dit toch steeds blijft gebeuren. Niet
alleen vanwege het negatieve beeld voor de sector maar ook vanwege het economisch belang van
het goed verlopen van dit soort projecten.
Vragen die ik mijzelf dan stel gaan voornamelijk over waarom er in de bouwsector, waar toch veel
kennis beschikbaar is, vaak sprake is van kosten- en of tijdsoverschrijdingen en hoe dit dan te
verminderen of voorkomen is.
Deze interesse heeft mij ertoe geleid onderzoek te gaan doen naar wat er in het bouwproces misgaat
in projecten waardoor kosten- en tijdsoverschrijdingen plaatsvinden en om een manier te vinden
waarmee dit in de toekomst verminderd kan worden. Door tijdens het proces al actief bezig te zijn
met waar het mis kan gaan, kan er naar mijn idee al in een vroeg stadium op geanticipeerd worden
en zijn de gevolgen minder groot.
1.1.2 STUDIEDOELEN EN AMBITIES
1.1.2.1
•
P ERSOONLIJK
Een persoonlijk doel van dit afstudeerproject is om toegang te krijgen tot cruciale informatie
betreffende de oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijding en de indicatoren die zich
23
•
•
voordeden in het proces. Dit betreft dan vooral het kunnen doen van interviews met
betrokken partijen en hier bruikbare informatie uit halen.
Het tweede doel is te begrijpen waarom er in een land als Nederland, waar zoveel kennis
beschikbaar is, toch bij zoveel projecten kosten- en tijdsoverschrijdingen plaats blijven vinden
zonder dat hier nog een oplossing voor gevonden is.
Ten derde is mijn doel om een interessant en uitdagend onderzoek te doen dat ook de
interesse trekt van niet direct betrokkenen.
1.1.2.2
•
•
•
•
A LGEMEEN
Een analyse kunnen maken van de huidige kennis over oorzaken van kosten- en
tijdsoverschrijdingen aan de hand van literatuur en deze vertalen naar indicatoren die tijdens
verschillende fasen in een project naar voren komen.
Aan de hand van projectanalyses met interviews tot de juiste kennis van indicatoren met een
voorspellende waarde voor kosten- en tijdsoverschrijdingen van de geselecteerde projecten
komen.
Een bruikbaar model ontwerpen dat gebruikt kan worden door meerdere betrokken partijen
bij bouwprojecten, om tijdens het proces mogelijke problemen die tot kosten- of
tijdsoverschrijdingen kunnen leiden te ondervangen, waardoor deze overschrijdingen
verminderd kunnen worden.
Een bijdrage leveren aan het huidige kennisveld over kosten- en tijdsoverschrijdingen.
1.2 VERWACHT EINDRESULTAAT
1.2.1 DOEL
Het doel van dit onderzoek is om indicatoren, met een voorspellende waarde voor kosten- of
tijdsoverschrijdingen, die optreden gedurende het bouwproces naar voren te brengen. Door deze
indicatoren inzichtelijk te maken, kunnen ze in toekomstige bouwprocessen herkend worden. Zo
kunnen de betrokken partijen gedurende het proces nog ingrijpen, voordat een project met kostenen of tijdsoverschrijdingen te maken krijgt.
Deze indicatoren zijn weergegeven, evenals hoe hiermee om te gaan. Op deze manier is het
bruikbaar voor meerdere bij het bouwproces betrokken partijen.
1.2.2 EINDRESULTAAT
Het eindresultaat van dit onderzoek is een lijst met indicatoren, met een voorspellende waarde voor
oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen, die door partijen die betrokken zijn bij bouwprojecten
gebruikt kan worden. Hiermee kunnen de partijen deze indicatoren gaan herkennen wanneer er een
risico ontstaat voor kosten- en tijdsoverschrijdingen. Deze lijst kan gedurende het gehele proces, van
initiatief tot uitvoeringsfase van een bouwproject, gebruikt worden.
In een overzicht worden de resultaten herkenbaar gemaakt, de betekenis van de input van het
overzicht wordt in de verschillende hoofdstukken toegelicht. Zo bestaat het eindresultaat uit
meerdere delen:
24
•
•
•
•
•
Bekende oorzaken met indicatoren daarvoor van kosten- en tijdsoverschrijding die
voortkomen uit literatuur, zowel van bouwprojecten als van infrastructurele projecten;
Oorzaken, sturingmethoden en indicatoren die naar voren zijn gekomen gedurende de expost projectanalyse;
Beantwoording deelvragen;
Conclusie met overzicht van koppeling: indicator – oorzaak – sturingsmethode –
verantwoordelijke partij – fase;
Verschil tussen sturing vooraf ter voorkoming van de indicatoren en interventie bij het
openbaren van een indicator ter vermindering van de gevolgen.
1.2.3 RELEVANTIE VAN DE RESULTATEN
Dit afstudeeronderzoek heeft een beperkt aantal respondenten. Daarom geeft het resultaat wellicht
geen compleet beeld van de mogelijke indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen en hoe
hiermee om te gaan. Om de relevantie te verhogen en de resultaten met meer zekerheid neer te
zetten wordt daarom een reflectie van de resultaten gedaan door middel van enkele vergelijkingen
met projecten die wel binnen planning en budget zijn afgerond. Hier wordt in hoofdstuk 2.2.1 verder
op ingegaan.
1.3 RELEVANTIE
1.3.1 WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE
In de afgelopen jaren is er zowel in Europa als daar buiten onderzoek gedaan naar oorzaken van
kosten- en tijdsoverschrijding. Soms betreft dit specifieke projecten, zoals scholen, in Swart (2009) en
Al-Momani (1996), of infrastructurele projecten zoals in Flyvbjerg (2002), maar vaak ook
bouwprojecten zoals in onderzoek van Bloem (2009), Assaf (2005), Ramanathan (2012), Jackson
(2002) en De Waal (2010). Afstudeeronderzoeken die gedaan zijn naar faalkosten en
kostenoverschrijding zijn in de afgelopen jaren verricht door Swart (2009), De Waal (2010) en Bloem
(2009).
Deze onderzoeken zijn vooral gericht op de oorzaken van kosten- of tijdsoverschrijdingen en in
enkele gevallen de gevolgen hiervan. Wat in deze onderzoeken niet naar voren komt, zijn indicatoren
die tijdens het proces naar voren komen, die een aanwijzing voor kosten- en tijdsoverschrijdingen
kunnen zijn. Juist door de indicatoren, met een voorspellende waarde voor deze overschrijdingen, op
tijd te kunnen herkennen bestaat er nog een mogelijkheid voor de betrokken partijen om in te
grijpen en om zo het risico van overschrijdingen te verminderen. Door onderzoek te doen naar de
oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen en vervolgens de indicatoren die hieraan vooraf gingen
te onderzoeken en kenbaar te maken, kan er een aanvulling geleverd worden op bestaande
onderzoeken.
Veel projecten hebben te maken met een vertraging, wat resulteert in kosten- en tijdsoverschrijding
(Odeh & Battaineh, 2001). Vertraging kan worden gedefinieerd als de tijdsoverschrijding enerzijds
ten opzichte van de gestelde opleveringsdatum in een contract en anderzijds ten opzichte van wat de
partijen overeen zijn gekomen als opleveringsdatum (Assaf & Al-Hejji, 2005). Als een project uitloopt
25
in tijd, is het bijna onoverkomelijk dat de indirecte kosten van het project in gelijke mate zullen
stijgen, waarbij indirecte kosten worden gedefinieerd als algemene kosten die meestal niet direct
aan een taak of projectdeel kunnen worden toegewezen (Lock, 2007a). Zo is tijdsoverschrijding
eigenlijk al aan te wijzen als een van de oorzaken van kostenoverschrijding, en zijn deze twee bijna
onlosmakelijk met elkaar verbonden. Daarom is in dit onderzoek ook gekeken naar indicatoren die
kunnen wijzen op tijdsoverschrijding, zodat ook hier tijdens het proces aandacht aan besteed kan
worden. Daarnaast is er gekeken naar de manier waarop er tijdens het proces kan worden
ingegrepen om te voorkomen dat deze overschrijdingen in een project voor kunnen gaan komen, om
zo het resultaat van dit onderzoek toepasbaar te maken.
1.3.2 MAATSCHAPPELIJKE RELEVANTIE
De bouwsector heeft het imago om projecten af te leveren die over hun budget heen zijn gegaan
(Jackson, 2002). Door dit imago ontstaat er soms een negatief beeld van de sector in de
maatschappij. Dit onderzoek naar kosten- en tijdsoverschrijding omhelst een maatschappelijk
probleem. Dit is onder andere te zien aan vele krantenartikelen die geschreven zijn over projecten
die hebben geleden onder kosten- en of tijdsoverschrijding. Enkele voorbeelden:
•
•
•
•
•
•
‘Dure bouwprojecten: partijen bedonderen de boel’ (van Wee & Cantarello, 2011)
‘Grote bouwprojecten zijn gedoemd uit de hand te lopen’ (van Lieshout, 2009)
‘Vertraging spoorzone Delft past in lange traditie’ (Visscher, 2011)
‘Amsterdam raamde kosten Noord-Zuidlijn bewust laag’ (Berkhout & Rosenberg, 2008)
‘Verbouwing Rijksmuseum vertraagd’ (Jungmann, 2003)
‘Verbouwing Rijksmuseum wordt duurder’(Kunstredactie NRC, 2009)
Dit zijn slechts enkele voorbeelden uit de media die bijdragen aan een negatief beeld van de
bouwsector in de maatschappij. Met de uitkomst van dit afstudeeronderzoek wordt een poging
gedaan om kosten- en tijdsoverschrijding in bouwprojecten te verminderen.
Zeker als het gaat om bouwprojecten in de publieke sector wordt hier door de media over bericht,
waardoor dit negatieve imago wordt versterkt. Door dit afstudeeronderzoek wordt er bijgedragen
aan de vermindering van deze overschrijding door deze al tijdens het proces aan te kunnen pakken
en hier in de toekomst minder negatieve publiciteit voor de sector mee te genereren.
26
2.
ONDERZOEKSOPZET
2.1 ONDERZOEKSVRAGEN
In dit hoofdstuk leidt de probleemanalyse tot een hoofdvraag en deelvragen. Met de beantwoording
van deze vragen wordt geprobeerd om het doel zoals beschreven in paragraaf 0 te bereiken.
2.1.1 PROBLEEMANALYSE
Bij veel bouwprojecten in Nederland is er sprake van kosten- en of tijdsoverschrijding. Dit leidt tot
een negatief imago van de sector en de opdrachtgevers. Daarnaast lijden de betrokken partijen
hierdoor vaak verlies. Er is al afstudeeronderzoek gedaan naar oorzaken van faalkosten in projecten
(Bloem, 2009), kostenoverschrijding bij nieuwbouw van Scholen (Swart, 2009) en naar risico’s en
kostenoverschrijding door (on)voorzien meerwerk (de Waal, 2010). In deze afstudeerrapporten is
gebleken dat projecten vaak met kosten- en of tijdsoverschrijding te maken hebben en er wordt
aanbevolen om verder onderzoek te doen naar meerdere soorten projecten.
Ook is er internationaal onderzoek gedaan naar kosten- en tijdsoverschrijding in bouwprojecten.
Hieruit zijn verschillende oorzaken naar voren gekomen. In meerdere onderzoeken zijn deze ook
ingedeeld in verschillende categorieën zoals gedaan is door Assaf (2005) en Jackson (2002). Een
ander goed voorbeeld is het onderzoek dat gedaan is naar de kostenoverschrijding bij de Stopera
(1988). Hieruit blijkt dat er veel verschillende oorzaken zijn te vinden en dat het een veelvoorkomend
probleem is. In veel onderzoeken worden oorzaken van tijdsoverschrijdingen gegeven. Deze
tijdsoverschrijdingen of vertragingen in een project leiden vaak tot kostenoverschrijdingen (Odeh &
Battaineh, 2001). Daarom is het belangrijk om zowel naar kosten- als naar tijdsoverschrijdingen te
kijken.
Daarnaast is er onder andere door Flyvbjerg (2002) onderzoek gedaan naar kosten- en
tijdsoverschrijding bij infrastructurele werken. Bij deze infrastructurele projecten is gebleken dat er
vaak sprake is van kosten- en tijdsoverschrijdingen. Hieruit zijn een aantal oorzaken naar voren
gekomen die mogelijk ook van toepassing kunnen zijn op bouwprojecten, daarom worden deze
oorzaken ook bekeken. Belangrijke oorzaken die in het onderzoek van Flyvbjerg naar voren komen
betreffen optimisme en strategische misinterpretatie. Precies deze oorzaken kunnen de sector in een
slecht daglicht zetten.
Tijd en geld zijn twee van de vijf beheers aspecten van een project. Door tijdsbeheersing kan men
zorgen dat een project tijdig gereed komt. Door het beheersen van geld, ofwel de kosten, zorgt men
ervoor dat een project economisch rendabel uitkomt. (Wijnen, Renes, & Storm, 1999)
In projecten waar kosten- en of tijdsoverschrijdingen plaats hebben gevonden, zijn deze aspecten
niet goed beheerst. Om iets aan de oorzaken te kunnen doen door een interventie te plegen of om
tijdig te kunnen sturen, is het van belang om indicatoren, met een voorspellende waarde voor de
kosten- en of tijdsoverschrijdingen, naar voren te laten komen.
Om de gevonden oorzaken aan te kunnen pakken in toekomstige projecten en om kosten- en
tijdsoverschrijdingen te kunnen verminderen, moet er al tijdens het proces op worden ingespeeld.
27
Dat is namelijk het moment waarop de kosten- of tijdsoverschrijdingen zich kunnen gaan
ontwikkelen. Door tijdens het proces constant bezig te zijn met de risico’s en de indicatoren van
kosten- of tijdsoverschrijding en hier op tijd op te reageren kunnen deze wellicht verminderd
worden. Betrokken partijen kunnen gemotiveerd worden om fouten te voorkomen en dreigende
problemen tijdig te signaleren wat effectiever en efficiënter is dan dit achteraf te traceren (Wijnen,
et al., 1999). Om dit te kunnen bewerkstelligen is het van belang om indicatoren met een
voorspellende waarde voor deze kosten- en tijdsoverschrijdingen te kunnen herkennen opdat hier op
gereageerd kan worden.
Dit onderzoek draait om het kunnen weergeven van indicatoren die naar voren komen gedurende
een bouwproces en hoe hiermee om kan worden gegaan om overschrijdingen te voorkomen. Zo
wordt een aansluiting gegeven op de al opgedane kennis over oorzaken uit andere onderzoeken
waarmee betrokken partijen in de praktijk aan de slag kunnen. Op deze manier zijn de oorzaken niet
alleen bekend, maar kan er door middel van het herkennen van indicatoren gestuurd worden of een
interventie gedaan worden, zo dat kosten- en of tijdsoverschrijdingen verminderd kunnen worden.
2.1.2 HOOFDVRAAG
De gestelde probleemanalyse heeft tot de volgende hoofdvraag geleid:
Wat zijn indicatoren, met een voorspellende waarde voor kosten- en tijdsoverschrijdingen in
bouwprojecten, die op een vroegtijdig moment in het proces herkend kunnen worden en op welke
manier kan hierop worden ingegrepen?
2.1.3 DEELVRAGEN
Deze deelvragen zullen deels beantwoord worden door een literatuurstudie en deels door ex-post
projectanalyses van projecten waarbij kosten- en of tijdsoverschrijdingen voor zijn gekomen:
1. Wat zijn de bestaande, bekende oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen in
bouwprojecten?
2. Welke indicatoren kunnen een voorspellende waarde hebben voor kosten- en
tijdsoverschrijdingen in een bouwproces?
3. Op welke manier kan er tijdens een proces aan de hand van de verschillende indicatoren
ingegrepen worden om kosten- en tijdsoverschrijding te verminderen?
4. Welke betrokken partijen worden het meest benadeeld door kosten- en tijdsoverschrijding?
5. Welke invloed heeft de contractvorm op het naar voren komen van indicatoren?
6. Welke rol speelt het achterhouden van informatie van of naar een of meerdere partijen in
relatie tot indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen?
7. Wat is de rol van het bouwprojectmanagement bij het verminderen van kosten- en
tijdsoverschrijdingen?
28
2.2 METHODE
2.2.1 ONDERZOEKSMETHODES
Het onderzoek bestaat uit verschillende delen en methodes, waaronder een literatuurstudie en expost analyse van kosten- en tijdsoverschrijdingen bij verschillende projecten. Door het gebruik van
zowel een literatuur studie als onderzoek naar projecten, is de benodigde informatie om een lijst met
indicatoren op te kunnen stellen naar voren gebracht. Het onderzoek is kwalitatief en explorerend.
2.2.1.1
L ITERATUURSTUDIE
Ten eerste is een literatuurstudie gedaan om het theoretisch kader rond oorzaken van kosten- en
tijdsoverschrijdingen te kunnen vormen. Door deze literatuurstudie worden de huidige bekende
oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen naar voren gebracht. De oorzaken die in de
literatuurstudie naar voren zijn gekomen, vormen de basis voor het verdere onderzoek. Hier zijn
indicatoren aan gekoppeld die naar voren zijn gekomen in de projectanalyse. De gevonden oorzaken
zullen ook als vergelijkingsmateriaal dienen voor de oorzaken die in de projectanalyse naar voren
komen, zoals ook te zien is in figuur 2 in paragraaf 2.2.3.
2.2.1.2
P ROJECTANALYSE
In de tweede fase van het afstudeeronderzoek zijn interviews afgenomen bij partijen die betrokken
waren bij projecten waarin kosten- en of tijdsoverschrijdingen voor zijn gekomen. Dit is gedaan door
middel van een ex-post onderzoek op basis van de ervaringen met deze projecten. Elke partij heeft
het hierin over de ervaring die is opgedaan in een project. De projecten waarover gesproken is,
verschillen per partij.
De deelvragen die zijn opgesteld helpen om erachter te komen wat bij deze projecten de oorzaak is
geweest van de kosten- en of tijdsoverschrijding en of hiervoor indicatoren en sturing of interventie
methodes zijn aan te wijzen. In de analyses, de interviews, is samen met de betrokken partijen terug
gekeken op het proces en welke indicatoren van de oorzaken zich daarin hebben voorgedaan. Ook
wordt er gekeken hoe dit eventueel anders zou zijn aangepakt met de kennis van nu, en hoe hier in
de toekomst wel al tijdens het proces op ingesprongen kan worden. Belangrijk hierbij is het
onderscheid tussen indicatoren waarop al in een vroeg stadium in een proces vooraf gestuurd moet
worden, of dat deze slechts achteraf te traceren zijn en interventie nodig is. Er is een reflectie op
projecten gedaan om indicatoren, en het moment waarop deze naar voren komen, te traceren en te
onderzoeken hoe hiermee om kan worden gegaan.
In dit onderzoek is ook gekeken naar de rol die de contracten in projecten spelen en in hoeverre deze
van invloed kunnen zijn op het herkennen van indicatoren. Daarnaast is er gekeken of het
achterhouden van informatie een rol speelt bij kosten- of tijdsoverschrijdingen, welke partijen het
meest benadeeld worden en welke rol het bouwproject management speelt in relatie met
overschrijdingen van budget en planning.
Voor aanvang van de projectanalyse is al een groot deel van het literatuuronderzoek gedaan, om tot
de kern van de oorzaken en bijbehorende indicatoren te kunnen komen tijdens de interviews. Ook
gedurende de projectanalyses is literatuur gebruikt om een breder inzicht in de thema’s te krijgen.
29
Zodra er nieuwe kennis over oorzaken beschikbaar is gekomen uit het projectonderzoek, is dit naast
de oorzaken uit de literatuur gelegd om zodoende de koppeling van oorzaken en indicatoren te
maken. De indicatoren die tijdens de projectanalyse naar voren zijn gekomen, zijn gebruikt voor de
oorzaken uit de literatuur en voor oorzaken die bij de interviews naar voren zijn gekomen.
2.2.1.3
O PZET PROJECTANALYSE
Tijdens de projectanalyse zijn interviews afgenomen bij betrokken partijen om de benodigde
informatie te verzamelen. De projectanalyse wordt gebruikt om antwoord te kunnen geven op de
deelvragen en de hoofdvraag.
Voor de projectanalyse zijn verschillende type partijen die betrokken zijn geweest bij bouwprojecten
benaderd. Hieronder vallen opdrachtgevers, aannemers, ontwikkelaars, bouwproject managers en
adviseurs. Hierbij komt het een enkele keer voor dat een partij in een project meerdere rollen had
door bijvoorbeeld het bouwproject management niet uit te besteden, maar zelf te doen.
Met deze partijen is een interview gedaan over een project waar zij bij betrokken zijn geweest en
waarbij sprake was van kosten- en of tijdsoverschrijdingen. Doordat er verschillende typen partijen
geïnterviewd zijn, is er van deze ervaringen een overzicht van indicatoren voor kosten- en
tijdsoverschrijdingen ontstaan, voor zover deze zijn aangegeven door de geïnterviewde partijen.
Deze partijen zijn op verschillende manieren bij een project betrokken geweest, waardoor
verschillende invalshoeken belicht zijn.
En zijn 14 partijen bereid gevonden om mee te werken aan het onderzoek. Bij één partij zijn twee
interviews afgenomen, welke ook individueel verwerkt zijn. Binnen de respondentengroep is er een
spreiding over verschillende type bedrijven, zijnde opdrachtgevers, aannemers, ontwikkelaars,
bouwproject managers en adviseurs. Na afloop van de interviews zijn deze verwerkt in een
geanonimiseerd totaaloverzicht met resultaten en indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen.
De uitwerking van een interview is voor gebruik teruggekoppeld naar het betreffende geïnterviewde
bedrijf ter verificatie.
Na afloop van de interviews zijn de resultaten geanalyseerd en conclusies getrokken. Op basis
hiervan zijn drie reflectie interviews gedaan. Er is met deze partijen gekeken naar projecten die
binnen budget en planning zijn afgerond. Deze projecten worden aangeduid als succes projecten in
het vervolg van dit rapport. Ook hier zijn verschillende typen partijen geïnterviewd. In deze
interviews is gekeken of de gevonden indicatoren voor overschrijdingen, die naar voren zijn gekomen
bij de eerdere interviewronde, zich wel of niet hebben voorgedaan bij projecten waarbij geen
overschrijding heeft plaatsgevonden en hoe hierop gestuurd is. Een verdere toelichting is te zien in
hoofdstuk 7. Deze reflectie heeft de mogelijkheid gegeven om te kijken hoe er op indicatoren te
sturen is om te voorkomen dat er overschrijdingen plaats hebben gevonden. Dit heeft geholpen bij
het aanscherpen van de conclusie.
Onderzoek
Projectanalyse
Resultaat: Indicatoren, oorzaken,
sturing of interventie methode
Reflectie:
Succesprojecten
FIGUUR 1: VERIFICATIE EINDRESULTAAT DOOR REFLECTIE
30
Er is bij het verwerken van de resultaten een onderscheid gemaakt tussen sturing methoden en
interventie methoden. Met de sturingsmethoden kan er voorafgaand aan een project gekeken
worden naar de mogelijke indicatoren en hoe hierop gestuurd kan worden. Zo kan de sturing van
begin af aan toegepast worden en kan wellicht voorkomen worden dat de indicatoren zich
daadwerkelijk voor doen. Mocht er niet voor sturing vooraf gekozen worden in een project, dan kan
er met de genoemde interventiemethoden nog ingegrepen worden om een overschrijding te
verminderen. De sturing- en interventiemethoden komen voort uit de interviews en zijn aangevuld
met eigen inzichten.
De opzet van de projectanalyse is als volgt:
1) Bij de projectanalyse wordt er samen met de betrokken partij teruggekeken op een project
waarbij kosten- en of tijdsoverschrijdingen geweest zijn. Dit heeft als doel om samen met
deze partij de indicatoren voor de oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen te
achterhalen. Ook is er gekeken naar sturing of interventiemethodes, de rol van contracten,
benadeelde partijen, het achterhouden van informatie, de rol van het projectmanagement
en de fasering van een project
2) Na afloop van de interviews met alle partijen zijn de inzichten die door de verschillende
partijen zijn afgegeven naast elkaar gelegd en is er gekeken in hoeverre er overlap is en of er
tegenstrijdigheden voorkomen. Deze uitkomsten zijn met elkaar vergeleken en geanalyseerd
om tot indicatoren en een categorisering hiervan te komen. Ook zijn oorzaken en sturing of
interventie methoden gekoppeld aan de indicatoren. Deze resultaten zijn bij de reflectie met
succesprojecten voorgelegd.
3) De uitkomsten van het onderzoek naar de verschillende projecten zijn naast elkaar gelegd
om de juiste conclusies te trekken en een beantwoording van de hoofdvraag en deelvragen
te geven en zijn in een totaal overzicht weergegeven.
Voor aanvang van de projectanalyses zijn er een aantal eisen opgesteld waaraan de projecten
moeten voldoen. Zo moet er sprake geweest zijn van een relevante overschrijding van de planning of
het budget. Daarnaast moet het type projecten worden afgebakend om de resultaten te kunnen
vergelijken en moeten de projecten een bepaalde omvang hebben. Deze eisen zijn als volgt
opgesteld:
•
•
•
•
•
Er is sprake van kosten- of tijdsoverschrijding;
Utiliteitsbouw;
Projectwaarde > 5 Miljoen Euro;
Er moet minimaal 10 % aan kosten- of tijdsoverschrijding geweest zijn, exclusief scope
verandering of bewust te krappe planning of budget;
Het project is opgeleverd.
2.2.2 DATAVERZAMELING
Om tot de juiste conclusies te kunnen komen in dit onderzoek zijn er verschillende soorten data
nodig geweest. Ten eerste de literatuur. Deze bestaat uit boeken en onderzoeksartikelen. Deze
literatuur is gevonden in (online) bibliotheken.
31
Om de juiste data voor de projectanalyse te kunnen verzamelen was het van groot belang dat
verschillende partijen, die betrokken waren bij een project waar kosten- en of tijdsoverschrijdingen
plaats hebben gevonden, mee wilden werken aan het onderzoek. Om deze partijen te bereiken is
samen met afstudeerbedrijf KPMG op zoek gegaan naar bedrijven die hiervoor in aanmerking komen.
Ook zijn bedrijven door de auteur zelf benaderd, of op aanraden van de begeleidende mentoren.
2.2.3 SAMENVOEGING
De oorzaken die in de literatuurstudie naar voren komen zijn door een aantal respondenten van de
projectanalyse gereflecteerd. Op deze manier wordt er gekeken in hoeverre de in eerste instantie
gevonden oorzaken een rol spelen bij huidige projecten en of deze kunnen leiden naar indicatoren.
Figuur 2 geeft weer wat de relatie is tussen de beide onderzoeksmethodes. Aan de oorzaken uit de
literatuur zijn ook indicatoren gekoppeld die bij de interviews naar voren zijn gekomen.
Literatuur studie
Oorzaken
Indicatoren
Oorzaken
Indicatoren
Projectanalyse
Indicatoren
Oorzaak
Indicatoren
Indicatoren
Indicatoren
Totaal overzicht
indicatoren
Sturing / interventie
Partij
Fase
FIGUUR 2: ONDERZOEKSOPZET
In het bovenste deel van dit figuur wordt aangegeven welke stappen genomen zijn om tot
indicatoren te komen. Deze komen voort uit het literatuuronderzoek en uit de projectanalyse.
Zodra de literatuurstudie en het ex-post onderzoek naar projecten zijn afgerond, is een totaal
overzicht samengesteld met indicatoren die een voorspellende waarde hebben voor kosten- en of
tijdsoverschrijdingen. Dit is weergegeven in het onderste gedeelte van figuur 2. Deze lijst is
aangevuld met een toelichting over hoe de verschillende indicatoren geïnterpreteerd moeten
worden en hoe deze gebruikt kunnen worden tijdens een bouwproces. Zo kan deze lijst in de
toekomst gebruikt worden bij bouwprojecten om de processen van deze projecten zo te laten
verlopen dat de kans op kosten- en tijdsoverschrijding verkleind wordt. Om het overzicht toepasbaar
te maken, is ook weergegeven welke partij verantwoordelijk is voor de sturing of interventie en in
welke fase de indicator herkend kan worden. Deze fasen worden toegelicht in hoofdstuk 3.4. Dit zal
voor bewustwording of herkenning bij de betrokken partijen moeten zorgen, zodat er maatregelen
getroffen kunnen worden als het bij een project dreigt mis te gaan.
32
2.2.4 WIJZIGING PROJECTANALYSE
De hierboven beschreven projectanalyse verschilt van die welke in eerste instantie was opgesteld. De
eerste opzet was om een aantal projecten, met dezelfde projecteisen als welke nu gebruikt zijn, te
selecteren. Van deze projecten moesten meerdere betrokken partijen mee werken aan het
onderzoek. Deze partijen waren bijvoorbeeld de opdrachtgever, aannemer en adviseur of
projectmanager. Op deze manier zou er bij een aantal projecten een analyse gedaan worden vanuit
meerdere perspectieven om op deze manier het doel van dit onderzoek te bereiken.
Naar aanleiding van bevindingen tijdens het zoeken naar geschikte projecten is de aanpak van de
projectanalyses gewijzigd.
Bij het zoeken van partijen die bereid zijn mee te werken aan het onderzoek bleek weerstand tegen
deze eerst voorgestelde aanpak. Door de gevoeligheid van het onderwerp bleek het lastig te zijn om
van een project meerdere betrokken partijen rond de tafel te krijgen of apart van elkaar te
interviewen over één specifiek project. Partijen bleken individueel wel bereid mee te werken maar
niet als daardoor informatie over een project bij andere partijen terecht komt. Daarnaast bleek dat
er vanuit het netwerk van KPMG wel individuele partijen te vinden waren die mee kunnen werken
aan het onderzoek, maar dat dit niet op de eerst voorgestelde project basis mogelijk was.
Om de voortgang van het onderzoek niet te vertragen is besloten van deze opzet af te stappen en de
opzet zoals toegelicht in paragraaf 2.2.1.3 te gebruiken.
2.2.4.1
R ESULTATEN
Er is gebleken dat met de nieuw gekozen methode voor de projectanalyse meer partijen bereid zijn
mee te werken. Door de betrokken partijen te interviewen over hun ervaring met één of meerdere
projecten en op die manier een evaluatie van projecten te doen is er bruikbare informatie naar voren
gekomen. De resultaten van de interviews zijn verwerkt in het rapport vanaf hoofdstuk 4.
2.3 GEBRUIKSPOTENTIEEL VAN DE UITKOMSTEN
Door de grondige analyse die gedaan is van wat er nu fout gaat in bouwprojecten, waardoor deze
niet binnen de gestelde planning en budget gerealiseerd worden, kan deze kennis gebruikt worden
om dit in de toekomst te verminderen. Hierdoor kunnen oorzaken van kosten- of tijdsoverschrijding
al in het proces ontdekt worden met behulp van indicatoren en kan nog voordat deze leiden tot
overschrijding ingegrepen worden. Dit wil zeggen dat er in het proces indicatoren met een
voorspellende waarde, waarvan men weet dat deze vaak leiden tot hoge risico’s voor kosten- of
tijdsoverschrijdingen, herkend kunnen gaan worden.
De indicatoren die naar aanleiding van dit onderzoek naar voren zijn gekomen, kunnen door vele
betrokken partijen in een bouwproces gebruikt gaan worden. De partijen die mogelijk baat hebben
bij het eindresultaat van dit onderzoek zijn:
•
•
•
opdrachtgevers
architecten
raadgevende ingenieursbureaus
33
•
•
aannemers en onderaannemers
bouwprojectleiding / -management
Het eindresultaat kan op twee manieren in bouwprocessen gebruikt worden, gedurende de
verschillende fasen in het proces. De indicatoren kunnen voorafgaand aan een project bekeken
worden en zo kan hier vooraf op gestuurd worden om te voorkomen dat deze naar voren komen.
Daarnaast kunnen ze gebruikt worden als herkenning tijdens een project. Wanneer deze indicatoren
zich in het project voordoen, kan er een interventie gepleegd worden om de gevolgen te
verminderen.
Door dit resultaat te gebruiken in het proces wordt voor alle betrokken partijen het risico op kostenen tijdsoverschrijding verminderd, waardoor zij minder snel een negatief imago zullen krijgen zowel
binnen de sector als maatschappelijk. Ook is er intern effect te behalen voor de betrokken partijen,
door aan de gestelde projecteisen te voldoen. Indien planningen of budgetten worden behaald weet
een bedrijf waar het aan toe is en kan er efficiënter gewerkt worden. Daarnaast levert het resultaat
van dit onderzoek een aanvulling op de huidige literatuur over oorzaken van kosten- en
tijdsoverschrijdingen.
2.4 BEPERKTE DATA TOEGANG
Omdat dit onderzoek gevoelige informatie naar voren probeert te brengen is er een methode
gebruikt waarmee respondenten er zeker van kunnen zijn dat er vertrouwelijk met de door hun
verstrekte informatie om zal worden gegaan. Respondenten waren bereid mee te werken aan het
onderzoek zolang hun informatie anoniem in het rapport wordt verwerkt en de informatie niet direct
te koppelen is aan een specifiek project of de partij zelf.
2.4.1 ANONIMISEREN
Om het mogelijk te maken dat partijen mee wilden werken aan dit onderzoek is de door hun
verstrekte informatie op anonieme wijze verwerkt in het rapport. De volgende methode is hiervoor
aangehouden.
De interviews zijn afgenomen en vervolgens op een anonieme manier verwerkt in de eindresultaten.
De respondenten hebben ieder een letter toegewezen gekregen en projecten en partijen worden
niet bij naam genoemd. In de appendix is een volledige uitwerking van de interviews te vinden
waarbij ook een referentielijst wordt weergegeven waarin wordt vermeld welke respondent met
welke letter correspondeert.
Dit afstudeerrapport wordt openbaar gemaakt, maar gevoelige informatie gerelateerd aan een
project, de uitwerkingen van de interviews, is in een gesloten appendix toegevoegd. Deze informatie
is dan alleen beschikbaar voor de direct betrokkenen van het afstudeerproject, namelijk de
mentoren en de begeleider vanuit KPMG. Alleen conclusies zullen gebruikt worden in het rapport. Dit
is gedaan door middel van het gebruik van tabellen en percentages en door het anonimiseren van
namen van betrokken partijen of projecten, in overleg met de meewerkende partijen.
34
3.
THEORETISCH KADER
In dit theoretisch kader wordt door middel van een literatuurstudie gekeken naar wat de huidige
bekende oorzaken voor kosten- en tijdsoverschrijdingen zijn. De oorzaken die hieruit voortkomen,
worden gebruikt en vergeleken tijdens de projectanalyses om vervolgens verder te gaan met het
onderzoek naar indicatoren van deze oorzaken en waar in het proces deze naar voren komen. Omdat
er veel literatuur beschikbaar is, wordt er hoofdzakelijk op overzichtsonderzoeken geleund. Hierin
zijn verschillende onderzoeken al naast elkaar gelegd en is een helder overzicht gegeven van
oorzaken die in deze onderzoeken naar voren zijn gekomen. Naast deze oorzaken wordt er ingegaan
op projectfasering en de daarbij behorende beslisdocumenten. Deze worden later in het onderzoek
gebruikt om indicatoren in te kunnen delen en deze zo herkenbaar te maken tijdens het bouwproces.
Zoals bij de wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek al vermeld is, leiden vertragingen in
projecten bijna automatisch tot een stijging van de indirecte kosten (Lock, 2007a). Om deze reden
wordt in dit hoofdstuk ook gekeken naar literatuur die wijst op oorzaken voor tijdsoverschrijdingen,
waarbij wordt aangenomen dat deze ook leiden tot kostenoverschrijding van een project. Er zijn
verschillende omschrijvingen van tijdsoverschrijdingen:
Vertraging kan worden gedefinieerd als de tijdsoverschrijding enerzijds ten opzichte van de gestelde
opleveringsdatum in een contract en anderzijds ten opzichte van wat de partijen overeen zijn
gekomen als opleveringsdatum (Assaf & Al-Hejji, 2005).
Vertraging kan worden gedefinieerd als tijdsoverschrijding of verlenging van tijd om het project af te
kunnen ronden. Vertraging is de situatie waarin de daadwerkelijke voortgang van een project
langzamer is dan in de planning stond of vertraagde afronding van het project. (Hamzah, Khoiry,
Arshad, Tawil, & Che Ani, 2011)
Daarnaast is gekeken naar oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijding die naar voren komen in
infrastructurele projecten, voornamelijk voortgekomen uit onderzoek van Bent Flybjerg. Er wordt
verwacht dat een deel van deze oorzaken ook terug te vinden zal zijn bij bouwprojecten.
Afstudeeronderzoeken en internationale onderzoeken zijn gebruikt om te kijken naar oorzaken die
daarin genoemd worden voor kostenoverschrijdingen in bouwprojecten. Hierbij moet gelet worden
op de locatie van de onderzoeken, omdat oorzaken van kosten- of tijdsoverschrijdingen van
projecten buiten Nederland of Europa niet altijd van toepassing zijn in Nederland.
Kostenoverschrijding wordt veroorzaakt door budgetoverschrijding en/of financieringstekorten.
Hiervoor worden de volgende definities gehanteerd:
Budgetoverschrijdingen: er is sprake van een budgetoverschrijding in het geval van hogere uitgaven
of geringere inkomsten ten opzichte van een kredietbesluit (bouwbudget), hetzij als onderdeel van
een projectbesluit, hetzij als onderdeel van een uitvoeringsbesluit. Er wordt meer geld uitgegeven dan
vooraf geautoriseerd. (Bloem, 2009)
35
Financiële tekorten: bij alle andere financiële overschrijdingen spreekt men van een financieel tekort.
Het gaat daarbij om alle tekorten ten opzichte van eerder gewekte verwachtingen, bijvoorbeeld als
plannen bij uitwerking duurder zijn dan aanvankelijk is voorgespiegeld, er aanvullende
kredietverstrekkingen nodig zijn of een voorgespiegelde financiële dekking in een later stadium
wegvalt.(Bloem, 2009)
Er ontstaan een aantal categorieën van oorzaken van kosten- of tijdsoverschrijdingen:
-
Oorzaken van kostenoverschrijding bij infrastructurele projecten
Oorzaken van kostenoverschrijding bij bouwprojecten
Oorzaken van tijdsoverschrijding bij bouwprojecten die kunnen leiden tot
kostenoverschrijding
Aan de hand van deze opbouw wordt er in dit hoofdstuk in gegaan op deze oorzaken. Zo ontstaan er
overzichten met oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten uit verschillende
onderzoeken. Deze overzichten worden later in het onderzoek gebruikt om te kijken in hoeverre
deze oorzaken overeenkomen met de oorzaken die voortkomen uit de projectanalyse. Wanneer deze
oorzaken uit de literatuur bekend zijn, kan er vervolgens gezocht worden naar de indicatoren
hiervoor en waar in het proces de indicatoren van deze oorzaken naar voren komen. Dit wordt later
in het onderzoek, na de literatuurstudie gedaan.
3.1 KOSTENOVERSCHRIJDING BIJ INFRASTRUCTURELE PROJECTEN
Bent Flyvbjeg heeft, vaak in samenwerking met anderen, veel onderzoek gedaan naar
kostenoverschrijdingen of het onderschatten van kosten bij infrastructurele projecten. Uit deze
onderzoeken is gebleken dat de overschrijding van kosten bij projecten zijn veroorzaakt door
onderschatting van de kosten. Er zijn niet alleen oorzaken naar voren gekomen, maar ook de
frequentie van het voorkomen van deze overschrijdingen is onderzocht. Infrastructurele projecten
zijn niet méér vatbaar voor het onderschatten van kosten dan andere grote projecten (Flyvbjerg, et
al., 2002). Dit kan de uitkomsten van deze onderzoeken relevant maken voor het onderzoeken van
de oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten.
In infrastructurele projecten wereldwijd komen veel kosten en tijdsoverschrijdingen voor zoals te
zien is in Tabel 1.
TABEL 1: ONNAUWKEURIGHEDEN VAN KOSTEN BIJ INFRASTRUCTURELE PROJECTEN (FLYVBJERG, ET AL., 2002)
36
Dit onderzoek is gedaan naar een groot aantal projecten wereldwijd, waarbij is geconstateerd dat in
bijna negen van de tien projecten de kosten onderschat zijn en dat de kostenoverschrijding
gemiddeld 28% is. Hierbij moet worden opgemerkt dat het onderzoek in 20 landen verspreid over vijf
continenten is verricht en dat blijkt dat het onderschatten van kosten, wat leidt tot
kostenoverschrijdingen, in ontwikkelingslanden vaker voorkomt dan in Europa en Noord Amerika.
Overschrijdingen zijn de afgelopen 70 jaar niet afgenomen. (Flyvbjerg, et al., 2002)
Flyvbjerg geeft aan dat er vier categorieën zijn waarbinnen belangrijke redenen voor het
onderschatten van kosten in publieke projecten ondergebracht kunnen worden. Deze vier
categorieën zijn technisch, economisch, politiek en psychologisch (Flyvbjerg, et al., 2002).
Psychologische en politieke redenen worden omschreven als onnauwkeurigheden en dan in het
bijzonder optimisme als psychologische reden en strategische misinterpretatie, ook wel bekend als
liegen, als politieke oorzaak. Politieke druk kan hierbij een belangrijke rol spelen. Ook wordt hier
aangegeven dat bij projecten vaak opbrengsten hoog worden ingeschat en de kosten laag, zodat een
project gegund kan worden (Flyvbjerg, 2006). Zodra blijkt dat dit oorzaken zijn van overschrijding van
kosten of tijd binnen een project is er bekend dat het behalen van deze planning en het budget van
te voren al onrealistisch was.
Ook in onderzoek van Cantarelli komt dit verschijnsel van optimisme en het bewust verkeerd ramen
van kosten naar voren (Cantarelli, Flyvbjerg, Molin, & van Wee, 2010). Deze verschijnselen van
bewuste misleidingen en optimisme moeten al voordat een project begint ondervangen worden,
omdat hier tijdens een proces nog maar moeilijk op te anticiperen is. Dit zijn wel de oorzaken die de
sector in een negatief daglicht kunnen stellen.
Technische oorzaken vervallen in het onderzoek van Flyvbjerg als oorzaak van het onderschatten van
kosten omdat deze niet vaak genoeg voorkomen in de data om relevant te zijn. Wat wel naar voren
kan komen als technische oorzaak, is het hebben van te weinig ervaring in het voorspellen van
kosten en het beschikken over onjuiste gegevens (Flyvbjerg, et al., 2002).
Er bestaan twee typen economische oorzaken voor het onderschatten van kosten; één is het eigen
belang en een tweede is het publieke belang. Het eigen belang heeft te maken met het creëren van
werk en opbrengsten. Door het onderschatten van kosten is de kans groter dat de opdracht gegund
wordt en deze voordelen naar voren komen. Dit heeft sterk te maken met de al eerder genoemde
strategische misinterpretatie of beter gezegd het voorliegen van partijen.
Wat betreft het publieke belang kunnen kosten onderschat worden zodat er in de publieke kosten
gesneden kan worden en op deze wijze publiek geld bespaard kan worden. De gedachte hierachter,
volgens deze uitleg, is dat als de kosten van een project door de overheid hoog worden geschat, de
aannemers meer geld zullen verbruiken zonder dat dit direct iets oplevert. Uiteindelijk zal door het
overschrijden van de kosten van het project alsnog meer publiek geld worden uitgegeven. (Flyvbjerg,
et al., 2002)
Door de economische belangen op deze manier te benoemen, samen met de politieke en
psychologische oorzaken, wordt eigenlijk gezegd dat bewust voorliegen best mogelijk moet zijn als er
dan ergens wat winst te behalen valt. Als dit de gedachte is die speelt bij publieke projecten, is dit
geen goed teken en moet er bij projecten nagegaan worden of deze kwesties een rol spelen in het
uiteindelijk overschrijden van kosten. Dit bewust voorliegen wordt gezien als één van de oorzaken
37
van kosten- of tijdsoverschrijdingen. Hierbij dient wel gelet te worden op het verschil tussen publieke
en private opdrachten en hoeverre dit bij beiden type projecten voorkomt.
In onderzoek van Cantarelli (2010) worden meerdere onderzoeken waarbij gezocht is naar oorzaken
van kostenoverschrijding naast elkaar gelegd. Hieruit ontstaat een goed overzicht van deze oorzaken,
die volgens de indeling in vier categorieën van Flyvbjerg zijn gecategoriseerd. Dit overzicht is te zien
in Tabel 2. In deze tabel is te zien dat er wel degelijk technische oorzaken gevonden zijn voor
overschrijdingen, in tegenstelling tot wat Flyvbjerg (2002) benoemde.
Categorie
Technisch
Oorzaken
Fouten in de voorspelling zoals prijsstijgingen, slechte
opzet van een project, onvolledigheid van schattingen
Scope wijzigingen
Onzekerheid
Ongeschikte organisatiestructuur
Ongeschikt beslis proces
Ongeschikt planning proces
Economisch
Bewuste onderschattingen veroorzaakt door:
- Gebrek aan stimulans
- Gebrek aan middelen
- Inefficiënt gebruik van middelen
- Toegewijd financiering proces
- Zwakke financiering / contract management
- Strategisch gedrag
Psychologisch
Neiging tot optimisme
Cognitieve aanleg van mensen
Voorzichtige houding richting risico’s
Politiek
Doelbewuste onderschatting van kosten
Manipulatie van voorspellingen
Private informatie
TABEL 2: OORZAKEN VAN KOSTENOVERSCHRIJDING NAAR: (CANTARELLI, ET AL., 2010)
Deze indeling in vier categorieën kan ook gebruikt worden om uiteindelijk de indicatoren in te delen,
naast de indeling in de verschillende projectfasen. Doordat er in dit onderzoek meerdere
onderzoeken zijn samengevoegd, geeft dit een overzichtelijk beeld van de oorzaken die gevonden
zijn bij infrastructurele projecten. Veel van deze oorzaken hebben met menselijk gedrag te maken.
Naast de oorzaken die in Tabel 2 naar voren komen, worden hieronder nog een aantal oorzaken
toegelicht die in dit onderzoek naar voren zijn gekomen en mogelijk relevant zijn voor dit
afstudeeronderzoek.
38
Onderzoek van Morris dat wordt aangehaald in het onderzoek van Cantarelli (2010) wijst uit dat
vertragingen in een project voor 70-75 % de veroorzaker zijn van kostenoverschrijding met als hoofd
factoren:
-
Een slechte opzet van het project;
Slechte implementatie;
Ontoereikende financiering;
Bureaucratie;
Slechte coördinatie tussen verschillende partijen.
Daarnaast zijn prijsstijgingen voor 20-25% de veroorzaker van kostenoverschrijdingen. Het managen
van grote infrastructurele projecten wordt lastiger zodra er geen duidelijke informatie is over de
kosten of wanneer informatie wordt achtergehouden en dit leidt tot kostenoverschrijdingen.
(Cantarelli, et al., 2010)Dit kan ook komen doordat er geen marktconsultatie is geweest waardoor
kosten onbekend waren.
Wachs noemt in dit onderzoek van Cantarelli drie hoofdredenen voor fouten in het voorspellen van
kosten, te weten verandering van de scope van het project, verkeerde, namelijk te lage,
inschattingen voor de inflatie en vertragingen (Cantarelli, et al., 2010).
Ook de grootte van het project en de locatie spelen een rol. In het onderzoek van Cantarelli neemt
Odeck aan dat er bij grote projecten beter projectmanagement is in vergelijking met kleine projecten
waardoor bij grote projecten minder kostenoverschrijdingen plaatsvinden. Ook zegt hij dat hogere
overschrijdingskosten bij kort durende projecten voorkomen doordat het moeilijker is om hiervoor
de kosten te voorspellen wat zou betekenen dat onzekerheden met de tijd verminderen.
Onzekerheden worden ook als belangrijke oorzaak gezien, daar waar deze gaan over planning,
beslissingen en waardeoordelen. (Cantarelli, et al., 2010)
Het strategische gedrag komt niet alleen voor bij publieke projecten, maar ook bij private projecten
is dit het geval. Zo ramen ook hier partijen de kosten bewust te laag, zodat een opdracht aan de
partij gegund wordt. Partijen zijn maar kort betrokken bij een project en gaan voor snelle winst.
Ook in dit onderzoek van Cantarelli komen een aantal hoofdoorzaken naar voren, namelijk:
- Economisch gedrag;
- Strategisch gedrag;
- Optimisme;
- Organisatiestructuur;
- Relatie tussen de verschillende actoren onderling;
- De waarden van de verschillende actoren;
- Relatie van de actoren met hun omgeving
- Vertraging (Cantarelli, et al., 2010).
Flyvbjerg heeft in een onderzoek met Holm en Buhl nog naar drie aspecten gekeken die mogelijk een
rol spelen bij de kans op kostenoverschrijdingen. Hier is uitgekomen dat een langere uitvoeringsfase
en vertragingen zich vertalen in hogere risico’s voor kostenoverschrijdingen. Daarnaast kan zoals
39
eerder genoemd de grootte van een project een rol spelen maar speelt dit vooral een rol bij bruggen
en tunnels. Uit dit onderzoek is niet op te maken wat de rol van de grootte van een project is bij
bouwkundige projecten. Tot slot is gebleken dat een publiek project niet direct gevoeliger voor
kostenoverschrijdingen is dan wanneer het privaat is, iets wat wel vaak beweerd wordt. (Flyvbjerg,
Holm, & Buhl, 2004)
Uit Nederlands onderzoek van Nijkamp en Ubbels, dat is aangehaald in Cantarelli, is gebleken dat
ingeschatte kosten vaak toereikend zijn. Kostenoverschrijdingen zijn wel veel voorkomend, maar de
mate van onderschatting van kosten bleek 0-20%. Ook hier worden drie hoofdoorzaken benoemd:
prijsstijgingen, incomplete schattingen en scopewijzigingen. Daarnaast kunnen ook de volgende
factoren een rol spelen: ingrepen van belangengroepen, een verandering in de publieke opinie, de
beschikbaarheid van nieuwe technologieën, de economische staat van het land en de manier van
aanbesteden. Hier wordt niet aangenomen dat strategisch gedrag een impact heeft op
kostenoverschrijdingen. (Cantarelli, et al., 2010)
Uitkomsten van Nederlands onderzoek zijn zoals hierboven uitgelegd voor een deel anders dan
internationale onderzoeken. Er moet bij het opstellen van indicatoren daarom goed in de gaten
gehouden worden of oorzaken uit internationaal onderzoek wel een rol spelen bij Nederlandse
projecten.
3.2 OORZAKEN VAN KOSTENOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN
In deze paragraaf wordt gekeken naar oorzaken die in onderzoeken naar kosten- en
tijdsoverschrijdingen bij gebouwen genoemd worden. Hiervoor zijn zowel afstudeeronderzoeken als
wetenschappelijke artikelen gebruikt alsook het onderzoek naar de Stopera. De oorzaken die hierin
naar voren komen worden hieronder behandeld.
Uit onderzoek naar kostenoverschrijding bij het bouwen van basisscholen zijn de volgende oorzaken
naar voren gekomen:
•
•
•
•
•
Wethouders die de begroting bewust te laag vaststellen om toestemming te krijgen van de
gemeenteraad;
Onzuivere en onprofessionele calculaties;
Een slechte inschatting van risico’s;
Niet tijdig signaleren van en ingrijpen bij problemen;
Slecht management en traag besluit proces waardoor er vertraging optreed in planning en
uitvoering (Swart, 2009).
Deze oorzaken hebben allemaal te maken met oorzaken die in het proces zijn verankerd en niet bij
de uitvoering. Hieruit kunnen dus later in dit onderzoek indicatoren gezocht worden die al tijdens het
proces een voorspellende waarde hebben voor kosten- en of tijdsoverschrijdingen. Bij dit onderzoek
speelt de overheid een rol, waar rekening mee gehouden moet worden.
40
Bij het bouwen van de Stopera is veel misgegaan. In 1988 heeft een commissie hier onderzoek naar
gedaan en hieruit bleek dat de kredietbewaking op een aantal punten heeft gefaald waardoor het
project ver over zijn budget heen is gegaan. Daarnaast is het project ook twee jaar te laat
opgeleverd. (Herweijer, 1988)
In het onderzoeksrapport over de Stopera (Herweijer, 1988) wordt vermeld dat gedurende het
project de bouwtijd is verkort en het budget is verlaagd, zonder dat er overleg is gepleegd met
belangrijke deskundigen zoals installateurs. Omdat het voor het college belangrijk was dat het
gebouw er zou komen, zijn er hoge risico’s genomen. Men is later niet alleen terug gekomen op het
eerder bezuinigde budget, maar ook ver boven dit originele budget en de originele planning uit
gekomen. Ook zijn er in dit project problemen geweest met de architecten, hun
verantwoordelijkheid en het ontwerp. Tijdens de uitvoeringsfase is er veel uitloop geweest door het
niet op tijd verstrekken van de juiste tekeningen en er zijn grote wijzigingen doorgevoerd in een laat
stadium.
De opdrachtgever is niet op tijd gealarmeerd over de vertragingen door de aannemer. Als alle
betrokken partijen eerder samen waren gekomen was de oorzaak van de vertragingen naar
verwachting eerder naar boven gekomen. Ook heeft de aannemer bewust laag ingeschreven voor
het project waardoor het project niet binnen het budget is opgeleverd. (Herweijer, 1988)
De commissie heeft vastgesteld dat naar hun mening de projectorganisatie bij de opdrachtgever en
bij de architecten niet goed is geweest voor de specifieke eisen van dit project met een korte
planning en krap budget. Het rapport benoemt samenvattend de volgende hoofdoorzaken van het
overschrijden van de planning en het budget:
•
•
•
•
•
•
•
Het falen van de gekozen organisatiestructuur;
De formele, afstandelijke houding van het College en de Dienst Openbare werken die hun
deskundigheid niet gebruikten;
Het niet benoemen van een sterke coördinator projectleider;
Door het te gemakkelijk volgen van de ABC (ambtelijke begeleidingscommissie) structuur van
de door de architecten aangegeven compensatiemogelijkheden (Bestaande uit de hoofden
van de Afdelingen Ruimtelijke Ordening en Financiën, de projectleider van de Dienst
Openbare Werken en de directeur van het theater Carré, onder voorzitterschap van de
gemeentesecretaris. De ABC zou de leiding geven aan het project in de programmerings-,
ontwerp- en uitvoeringsfase);
Een te optimistische houding van de architecten met betrekking tot de planning;
Een verkeerd gebruikte compensatiemethode voor kostenbeheer;
De afdeling Financiën heeft niet op tijd op verwachte overschrijdingen gewezen, maar kon
dit ook niet helemaal doen door het ontbreken van informatie van de Dienst Openbare
werken. Zo waren er teveel partijen betrokken bij de kredietbewaking
(Herweijer, 1988).
De Waal (2010) heeft onderzoek naar oorzaken van meerwerk bij publieke utiliteitsprojecten gedaan,
waarin negen categorieën van meerwerk weergegeven zijn. Meerwerk wordt in dit
afstudeeronderzoek als één van de oorzaken gezien, zonder dat dit verder is opgedeeld zoals bij het
onderzoek van De Waal is gedaan. Bij het benoemen van meerwerk als oorzaak van
41
kostenoverschrijdingen dient er wel rekening gehouden te worden met of er ook wijzigingen in scope
zijn geweest vanuit de opdrachtgever. Indien dit het geval is, wordt meerwerk ten gevolge van deze
scope wijziging niet als kostenoverschrijding gezien.
In het onderzoek van De Waal is geen rekening gehouden met oorzaken die tijdens het proces naar
voren komen, maar met oorzaken die vanaf het moment van aanbesteden en bij de uitvoering aan
het licht komen. Er worden wel mogelijke procesmatige oorzaken genoemd, namelijk:
•
•
•
•
•
•
•
Samenwerking tussen architect en opdrachtgever;
Inhoudelijke kwaliteit van het Programma van Eisen;
Tijdige en volledige contractvorming met zowel architect als adviseurs;
Tijd en budget voor gedegen vooronderzoek;
Voldoende ervaring bij de betrokken partijen;
Politieke overwegingen, zoals bewuste fasering, zaken achterwege laten en later invoeren;
The human factor tussen de partijen, de mate van succesvol samenwerken (de Waal, 2010).
Deze factoren worden, ondanks dat ze niet onderzocht zijn, meegenomen in dit onderzoek als
mogelijke oorzaken die naar indicatoren van kosten- en of tijdsoverschrijdingen kunnen leiden.
In onderzoek naar faalkosten in bouwprojecten van Bloem (2009), is een uitgebreide literatuur en
case studie gedaan naar oorzaken van deze faalkosten. Hieruit zijn een groot aantal oorzaken naar
voren gekomen die in onderstaande tabel zijn samengevoegd:
Wijzigingen in het proces
Wijzigingen in het ontwerp
Ontwerp is niet optimaal of moeilijk uitvoerbaar
Tijdsdruk is groot door krappe planning
Planning en organisatie schieten te kort
Maatvoering niet in orde
Personeel is niet competent
Specifieke communicatiefouten
Gebrekkige bouwplaats inrichting
Geringe betrokkenheid
Bouwpartners zijn onvoldoende capabel
Kortzichtige kostenbesparing
Attitude is niet op samenwerking gericht
Terugkoppeling is zwak
Ervaring wordt slecht benut
Tijdverlies door wachten
Te duur inkopen van materialen
Opnieuw bestellen van materialen
Tijdverlies door te veel discussie
Tijdverlies door corrigeren / aanpassen
Tijdverlies door langere bewerkingstijd dan de norm
Programma van eisen van onvoldoende kwaliteit
Tijdverlies door verloren uren / zoek uren
Onnauwkeurigheden in het bestek en tekenwerk
Technische uitvoerbaarheid van het gebouw en
gebouwdelen is onvoldoende
Opdrachtgever heeft onvoldoende inzicht in het
eindresultaat
Onvoldoende leiderschap opdrachtgever/projectmanager
Onvoldoende coördinatie rond werkzaamheden in de
ontwerpfase
Bij het ontwerpen en detailleren wordt onvoldoende
stilgestaan bij de exploitatie
Foutieve gegevens
Logistieke tekortkomingen
Ontoereikende gegevens
Geen goede overdracht van informatie op het juiste
moment
TABEL 3: OORAKEN VAN KOSTENOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN UIT ONDERZOEK VAN BLOEM (BLOEM, 2009)
42
Deze oorzaken van faalkosten komen voor in verschillende fasen in het ontwerpproces. Niet al deze
oorzaken kunnen worden gezien als echte oorzaken voor kosten- en of tijdsoverschrijdingen in dit
afstudeeronderzoek. Zo is een wijziging in het ontwerp een wijziging van scope en scopewijzigingen
en de daaruit voortvloeiende overschrijdingen worden in dit onderzoek niet als procesmatige
oorzaak gezien. Daarnaast zijn dubbele oorzaken die in het onderzoek van Bloem (2009) naar voren
kwamen in dit overzicht weggelaten.
Niet alleen een te krappe planning, ook een wijziging in de planning kan een oorzaak zijn voor
kostenoverschrijding. Dit kan het geval zijn wanneer de tijdsplanning ingekort wordt. Lock (2007b)
noemt drie mogelijkheden om hiermee om te gaan, waaronder het uitgeven van meer geld om dit te
kunnen bewerkstelligen. Dit kan bijvoorbeeld voor een deel van een project gedaan worden, nadat
een voorgaande fase is uitgelopen in tijd. Hierbij kan gedacht worden aan het inzetten van meer
mankracht of extra materieel. De kostenoverschrijding die hiermee gemoeid gaat moet worden
afgewogen tegen de waarde van het inkorten van de planning.
Jackson (2002) komt in zijn onderzoek tot 15 hoofdoorzaken van kostenoverschrijdingen die
onderverdeeld zijn in specifieke voorbeelden. Door middel van het uitsturen van vragenlijsten naar
partijen die hebben meegewerkt aan grote bouwprojecten is er in dit onderzoek een groot aantal
oorzaken van kostenoverschrijdingen naar voren gekomen. Deze zijn samengevoegd en het resultaat
van zijn onderzoek is te zien in Tabel 4 op pagina 44. Hierin is ook aangegeven met welke frequentie
een oorzaak naar voren is gekomen waardoor de relevantie van deze oorzaken uit dit onderzoek
blijkt.
43
Nummer
Oorzaak
Aantal
responsen
Voorbeelden
1
Verandering
ontwerp
van
52
Opgegeven door opdrachtgever (76%); ontwerp variaties
(24%)
2
Ontwikkeling van het
ontwerp
Beschikbaarheid van
informatie
36
Incompleet ontwerp bij aanbesteding (38%); te globaal
(33%); ontwerp is inadequaat of mist detail (28%)
Algemeen gebrek aan informatie (44%); gebrek aan
informatie bij aanbesteding (38%); gebrekkige informatie bij
PvE(19%)
4
Programma van eisen
31
5
Methode van raming
29
6
Optreden
ontwerp team
26
Houding van ontwerpers, input, begrip van kosten en
waarde (46%); ramingen voor installaties (25%);
onnauwkeurige kosten controle (21%); begrip van
ontwerpers voor kostenrisico’s en risico management (7%)
7
Project management
24
Management van ontwerp(21%); contract en locatie
management (17%); controle (13%); communicatie lijnen
(13%); management van onderaannemer en leveranciers
(8%); leiderschap (8%); gebrek aan waarde beheer (8%),
management aanpak (4%) beslismomenten (4%)
8
Tijdslimieten
19
Onrealistische planning voor ontwerpontwikkeling (47%);
vertraging door opdrachtgever (32%); geen tijd om
realistische budgetten of kosten controle toe te passen
(11%); onrealistische uitvoeringsperiode (11%)
8
19
10
Conditie van
bouwplaats
Organisatie
Grondwerken (53%); onvoorziene condities, restricties
(37%), houtrot of asbest bij herontwikkeling (11%)
Algemeen slechte voorbereiding en planning (40%);
vooraanbesteding (33%); inadequaat onderzoek van
bestaande locatieomstandigheden (27%)
11
Claims
14
12
Commerciële druk
13
12
Mensen
13
14
Manier
aanbesteding
15
Externe factoren
3
van
de
32
15
van
10
8
Te weinig detail, slecht ontwikkeld, incompleet of incorrect
(84%); opdrachtgever weet niet wat hij wil (16%)
Slecht kosten advies (31%); onvoldoende onvoorzien voor
risico’s (31%); methode voor kostencalculatie (21%);
stroeve houding van opdrachtgever (17%)
Aannemers, risicodruk van aannemers, late informatie
verschaffing (100%)
Ruzie
om
honorarium
(46%);
krappe
inzendingsvoorwaarden (31%); confronterende aanpak van
de sector (15%); onzorgvuldige opdrachtgevers (8%)
Ervaring, optimisme, intuïtie, kennis, geschiktheid, team,
persoonlijke of praktische vaardigheden (70%); consultants
(23%); aannemer (7%)
Verkeerd contract, ongeschikte risico toeschrijving in het
contract (100%)
Verandering in prijscondities, indexen, inflatie, statuten,
markt trends (100%)
TABEL 4: WAARGENOMEN OORZAKEN VAN KOSTENOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN NAAR: (JACKSON, 2002)
44
Hij noemt ook dat niet zozeer nadruk gelegd moet worden op externe factoren, maar dat project
specifieke oorzaken belangrijker zijn. Daarnaast wordt de nadruk gelegd op het belang van het
aanwezig zijn van alle benodigde informatie. (Jackson, 2002)
Dit sluit aan op elementen waar in dit afstudeertraject op gelet zal worden. Externe factoren spelen
geen rol en veranderingen vanuit de opdrachtgever, een wijziging in scope, worden ook niet als
oorzaken van kosten- of tijdsoverschrijdingen gezien. Deze zijn namelijk naar verwachting niet vanuit
het proces te sturen op het reduceren van kosten- en of tijdsoverschrijdingen. Bovenstaande tabel
laat ook zien hoe vaak een oorzaak genoemd is, en hieruit blijkt dat niet elke uitkomst relevant is.
Hier moet rekening mee gehouden worden wanneer er naar indicatoren gezocht gaat worden.
3.3 OORZAKEN VAN TIJDSOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN DIE
KUNNEN LEIDEN TOT KOSTENOVERSCHRIJDING
Een tekort aan tijd zorgt voor tijdsoverschrijdingen in verschillende fasen van het proces, wat een
belangrijke oorzaak is van kostenoverschrijdingen (Jackson, 2002). Daarom moet ook voor
tijdsoverschrijdingen naar oorzaken en indicatoren gezocht worden. Tijdsoverschrijdingen vinden
vaak plaats in de uitvoeringsfase van een bouwproject en veroorzaken ontevredenheid
(Ramanathan, et al., 2012).
Het projectmanagement speelt een belangrijke rol in het goed verlopen van een project
(Ramanathan, et al., 2012). In onderzoek naar oorzaken van tijdsoverschrijdingen worden meestal
meerdere betrokken partijen, opdrachtgevers en aannemers, geïnterviewd of geënquêteerd.
Daardoor geven de resultaten van deze onderzoeken een breed beeld van de genoemde oorzaken. In
het onderzoek ‘Construction delays causing risk on time and cost – a critical review’ geschreven door
Ramanathan (2012), worden 41 onderzoeken naar oorzaken van tijdsoverschrijdingen naast elkaar
gelegd. Bronnen van oorzaken zijn gecategoriseerd in 18 verschillende categorieën:
Financiering
Omgeving- / externe factoren
Project
Opdrachtgever
Contract
Coördinatie
Aannemer
Consultant
Contractuele relaties
Uitrusting
Ontwerp
Wijzigingen
Materiaal
Installaties
Programmering en beheersing
Overheidsrelaties
Werknemers
Projectkenmerken
TABEL 5: CATEGORISERING VAN OORZAKEN VAN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN (RAMANATHAN, ET AL., 2012)
In de tabel op de volgende pagina’s is een samengevoegde lijst met de factoren en oorzaken die naar
voren zijn gekomen in het onderzoek van Ramanathan weergegeven. Deze oorzaken worden verder
in dit onderzoek meegenomen om tot indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- en
tijdsoverschrijdingen te komen.
45
(Vervolg op volgende pagina)
46
TABEL 6: OORZAKEN VAN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN NAAR: (RAMANATHAN, ET AL., 2012)
47
3.4 PROJECTFASERING
De oorzaken die in de voorgaande paragrafen naar voren zijn gekomen, zijn oorzaken die zich
gedurende het hele bouwproces kunnen voordoen. Een bouwproces bestaat uit verschillende fasen,
welke in Tabel 7 staan weergegeven.
Cyclus
Initiëren
Fasen
Programma
Voorbereiden
Ontwerp
Uitvoeren
Uitwerking
Realisatie
Gebruiken
Gebruik
Nadere indeling van de Fasen
1: Initiatief
2: Haalbaarheidsstudie
3: Projectdefinitie
4: Structuurontwerp
5: Voorlopig ontwerp
6: Definitief ontwerp
7: Bestek
8: Prijsvorming
9: Werkvoorbereiding
10: Uitvoering
11: Oplevering
12: Exploitatie en verbouw
13: Sloop
TABEL 7: FASERING VAN HET ONTWERP EN REALISATIEPROCES VOLGENS NEN 2634 (GERAEDTS & WAMELINK, 2007)
In dit onderzoek ligt de aandacht op de initiatief-, de voorbereiding- en de uitvoeringsfase, die
gekleurd staan weergegeven. De gebruiksfase wordt in dit onderzoek niet gezien als een onderdeel
van het bouwproces en zal dus buiten beschouwing blijven. Bij deze fasering horen ook de
overgangen hiertussen. Deze faseovergangen vormen belangrijke integratiemomenten in het
projectverloop en zijn zogenaamde beslispunten met de daarbij behorende beslisdocumenten
(Wijnen, et al., 1999). In deze beslisdocumenten kunnen zich indicatoren bevinden met een
voorspellende waarde voor kosten- en of tijdsoverschrijdingen. Wijnen benoemd vijf
beslisdocumenten:
•
•
•
•
•
De projectopdracht (na de haalbaarheidsstudie);
Het projectprogramma ( na de projectdefinitie);
Het projectontwerp (na het definitief ontwerp);
Het realisatieprogramma (na de werkvoorbereiding);
Het nazorgprogramma (na de oplevering).
(Wijnen, et al., 1999)
Aan de hand van deze fasen en faseovergangen kan later in dit onderzoek gezocht worden naar
indicatoren en in welke fase van het bouwproces deze naar voren kunnen komen. Door gebruik te
maken van deze indeling zal het gemakkelijker worden om de resultaten van dit onderzoek in de
toekomst tijdens bouwprocessen toe te passen en te herkennen.
48
4.
OORZAKEN VAN KOSTEN- EN
TIJDSOVERSCHRIJDINGEN
In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op deelvraag 1, wat zijn de bestaande, bekende
oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten?. Dit is gedaan door de oorzaken die
in de literatuur naar voren zijn gekomen te reflecteren en door bij de interviews te vragen naar de
oorzaken die tot kosten- en of tijdsoverschrijding hebben geleid.
4.1 OORZAKEN UIT DE LITERATUUR
In het theoretisch kader is ingegaan op onderzoeken die wijzen op oorzaken van
tijdsoverschrijdingen, kostenoverschrijdingen en kostenoverschrijdingen bij infrastructurele
projecten. De resultaten hiervan zijn in dit hoofdstuk samengevoegd in een overzicht van oorzaken
van kosten- en tijdsoverschrijdingen waarvoor indicatoren met een voorspellende waarde gevonden
kunnen worden. Dit overzicht is aan een aantal respondenten voorgelegd. In paragraaf 4.1.1 is dit
overzicht weergegeven en wordt aangegeven welke oorzaken herkend worden door de
respondenten. Acht respondenten hebben deze oorzaken beoordeeld op herkenning bij recente
Nederlandse projecten.
4.1.1 HERKENNING OORZAKEN
In deze paragraaf is een samengevoegd overzicht te zien van de oorzaken voor overschrijdingen die
in het literatuuronderzoek in hoofdstuk 3 naar voren zijn gekomen. Daarbij worden mogelijke
indicatoren genoemd die specifiek bij deze oorzaken genoemd zijn. Ook worden indicatoren die in de
interviews naar voren zijn gekomen bij deze oorzaken genoemd. Bij deze oorzaken van
overschrijdingen is rekening gehouden met de beperkingen die opgelegd zijn aan de projecteisen en
oorzaken voor de kosten- en tijdsoverschrijdingen. Deze beperkingen zijn:
-
De oorzaak is niet een wijziging in scope;
De oorzaak is niet een bewust te krap budget;
De oorzaak is niet een bewust te krappe planning.
Daarnaast draait het om oorzaken waarvoor indicatoren met een voorspellende waarde voor kostenen tijdsoverschrijdingen te vinden zijn. Deze indicatoren moeten zich tijdens het proces kunnen
voordoen en hier moet op gestuurd kunnen worden om de kosten- en of tijdsoverschrijdingen nog in
te kunnen perken of te verminderen. Ook met deze eis is rekening gehouden bij onderstaande
oorzaken. Per genoemde oorzaak wordt aangegeven hoe vaak deze herkend wordt door de
respondenten.
Cultuur en houding van de bedrijfstak, geen partnership
Partijen helpen elkaar niet in de uitvoering, het bedrijfsdoel gaat voor op het gezamenlijke doel. Ook
de vrees voor juridische aansprakelijkheid gaat ten kosten van partnership. Leiding weet maar half
49
wat er op de werkvloer gebeurt. Ook wordt het melden van fouten niet beloond maar gestraft.
Bouwvakkers worden slecht bejegend, partijen luisteren slecht.
Deze oorzaak wordt door 100% van de respondenten herkend. Indicatoren hiervoor zijn een slechte
communicatie, ruzie of sfeer tussen verschillende partijen. Daarnaast ook het ontbreken van een
draagvlak voor het project en verschillende onderdelen zoals een planning. Wanneer communicatie
tussen leidende partijen en uitvoerende partijen ontbreekt, is dit ook een indicator. Een planning
moet in overleg met de uitvoerende partijen gemaakt worden. Andere indicatoren zijn wanneer er
geen fouten gemeld worden maar deze wel zichtbaar zijn of wanneer een werkplek niet schoon
wordt achtergelaten.
Project management, leiderschap inadequaat
Vanuit de opdrachtgever kunnen onderbrekingen worden opgelegd, of er moet gewacht worden op
goedkeuringen of er is sprake van langzame besluitvorming.
Vertraging bij de adviseur door trage besluitvorming, informatievoorziening en werkgoedkeuring.
Slecht contractmanagement, gebrek aan ervaring of slechte assistentie van het projectmanagement.
Vertraging in het werk van de onderaannemer, gebrek aan verantwoordelijkheden en een tekort aan
management en supervisie. De gekozen constructiemethode blijkt ongeschikt.
100% van de respondenten herkent deze oorzaak. Als tekeningen heel vaak worden teruggestuurd
naar partijen is dit een indicator. Hierdoor worden beslissingen niet snel genomen of blijkt er een
gebrek aan leiderschap. Ook de ervaring van een persoon is een indicatie hiervoor. Daarom zouden
het CV en behaalde resultaten altijd bekeken moeten worden. Ook veel discussies tussen de
betrokken partijen is een indicator. Wanneer er geen beslisprotocol is, of een mandaat, of partijen
hebben wel verantwoordelijkheden gekregen maar geen sturingsmogelijkheden, dan zijn dit ook
indicaties voor deze oorzaak van een overschrijding.
Gebrekkige communicatie
Er is een trage informatiestroom tussen projectteams. Ook kan verkeerde of achterhaalde informatie
over gemaakte afspraken leiden tot tijdverlies of extra werk, evenals het niet nakomen van afspraken.
Een gebrek aan communicatie tussen verschillende partijen onderling kan ook leiden tot
overschrijdingen.
Van de respondenten geeft 88% aan deze oorzaak te herkennen. Indicatoren hiervoor zijn het
ontbreken van een communicatieprotocol of –strategie en het te laat doorgeven van benodigde
documenten. Wanneer tekeningen van ontwerpende partijen niet op elkaar aansluiten, zoals de
architect, de installateur en de constructeur, is dit een indicatie voor gebrekkige communicatie.
Daarnaast zijn ook ruzie en een slechte sfeer een indicatie voor deze oorzaak.
Foutieve, ontoereikende, stagnerende informatie
Er is een algemeen gebrek aan informatie en informatie wordt achterwege gelaten. Ook gaat
informatie verloren bij de overgang naar een nieuwe fase. Informatie kan verkeerd worden begrepen,
er zijn verschillende tekeningen in omloop waarvan onbekend is welke de meest recente is en er is
50
onvoldoende aandacht voor het proces door tijdsdruk of onduidelijke afspraken. Ook kunnen risico’s
slecht worden geschat.
Door 88% van de respondenten wordt deze oorzaak voor overschrijdingen herkend. Een indicator is,
als er geen faserapporten worden gemaakt of gegevens te laat beschikbaar worden gesteld. Ook als
gegevens niet tegelijkertijd met alle betrokken partijen worden doorgenomen is dit een indicatie
voor deze oorzaak of wanneer er in een nieuwe fase nieuwe personen betrokken worden die niet
goed worden ingelicht. Ook wanneer de archivering chaotisch gedaan wordt, is dat een indicator. Als
er vanuit de opdrachtgever incomplete informatie komt of deze onprofessioneel is, is dit ook een
indicatie voor deze oorzaak. De laatste genoemde indicator is als wordt gewerkt op de bouwplaats
met niet afgestempelde tekeningen.
Wijzigingen in het proces
De vooraf opgezette structuur van het proces wijzigt door falen van de gekozen organisatiestructuur.
Hierdoor zijn wijzigingen nodig in het team waardoor opnieuw inwerken nodig is en informatie
verloren kan gaan. Ook onverwachte bezwaren uit de omgeving over het bouwproject kunnen het
proces verstoren.
75% van de respondenten herkent deze oorzaak. Indicatoren die hiervoor benoemd worden zijn een
niet adequate aansturing vanuit het projectmanagement en geen vaste registratie van documenten.
Dit leidt tot informatieverlies. Ook het vervangen van mensen binnen het project en ruzie tussen
partijen zijn indicatoren voor een proceswijziging.
Gebrekkige planning en organisatie
De timing van levering van goederen loopt niet goed. Onnauwkeurige schattingen van planning in
verschillende fases van het project en een gebrek aan buffers, planning wordt slecht uitgevoerd of
niet aangepast gedurende het project. Ook kunnen controleprocedures slecht worden uitgevoerd. De
uitvoerder heeft teveel toezichthoudende taken, waardoor dit niet meer adequaat gebeurt.
75% van de respondenten herkent deze oorzaak. Indicatoren hiervoor zijn niet tijdige leveringen of
bestellingen van goederen. Ook niet kloppende standlijnen in de planningen, leveringsplanning
voorbereidingsplanning en uitvoeringsplanning. Daarnaast is het een indicator als de planning
veelvuldig wijzigt. Ook te globale planningen zijn een indicator. Hiervan is sprake wanneer niet
precies is omschreven wie welke taak wanneer moet doen. Dan kan er ook niet op gestuurd worden.
Wanneer er een zwakke aansturing op de bouw is, en onvoldoende controle is dit ook een indicatie
voor deze oorzaak van overschrijdingen.
Slecht benutten van ervaring
Er wordt geen gebruik gemaakt van standaarden en geen lering getrokken uit eerdere projecten.
Werk moet opnieuw doordat het de eerste keer fout gaat.
Deze oorzaak wordt door 75% van de respondenten herkend. Als er geen methode is tijdens een
project om ‘lessons learned’ bij te houden, kan hier in een volgend project geen gebruik van gemaakt
worden. Wanneer er geen projectevaluaties worden gehouden of geen log bestand tijdens het
project is bijgehouden, is dit een indicatie voor het slecht benutten van ervaring. Ook als vaak met
51
verschillende partijen wordt gewerkt is dit een indicatie. Een laatste indicatie hiervoor is als er bij de
aanbesteding niet naar de ervaring van de personen die het werk gaan uitvoeren wordt gevraagd.
Contract, aanbesteding, contractuele relaties niet geschikt
Er ontstaan conflicten of juridische geschillen tussen aannemer en adviseur of andere partijen. Er is
sprake van gedeeld eigendom van het project waardoor conflicten ontstaan. Het contract bevat
fouten of discrepanties of verkeerde risicotoeschrijvingen. Het blijkt moeilijk om verschillende partijen
te coördineren in het project. Er zijn excessieve contracten getekend tussen aannemer en
onderaannemer en deze partijen moeten gecontroleerd worden in de uitvoeringswerkzaamheden.
Deze oorzaak wordt door 75% herkend. Een indicatie hiervoor is als niet alle partijen vroegtijdig
betrokken worden of er geen coördinatieovereenkomst is tussen partijen die niet een contract met
elkaar hebben. Ook de hoeveelheid meerwerk die opgegeven wordt is hier een indicator voor. Ook
de hoeveelheid risico die bij een aannemer neergelegd worden is een indicatie voor deze
overschrijding. Als dit veel risico’s zijn, zal hij hiervoor een hoge vergoeding vragen. De laatst
genoemde indicatie is wanneer een aanbesteding alleen op prijs wordt beoordeeld en niet op de
EMVI, economisch meest voordelige inschrijving.
Onvoldoende betrokken personeel
Tijdens de uitvoering komen faalkosten niet aan het licht of er is sprake van het slecht signaleren van
tijdens de uitvoering voorzienbare problemen of slecht werk. Er wordt weinig lering getrokken van
wat er goed of fout is gegaan of er is een te geringe motivatie om goed werk af te leveren en
verantwoordelijkheden worden gemeden. Er is geen sprake van strategische samenwerking tussen
partijen en men werkt individueel in plaats van als team.
63% van de respondenten ziet dit als een oorzaak voor overschrijdingen. Als er geen rol voor het
personeel is in een vroegtijdig stadium van het project is dit een indicator voor weinig betrokkenheid.
Hierdoor ontbreekt een draagvlak. Als een aannemer geen kwaliteitssysteem heeft ter controle, is dit
ook een indicator dat er geen lering getrokken kan worden, er moet een registratie van fouten of
problemen zijn. Wanneer er veel partijen zijn die allemaal een beperkte opdracht krijgen, is dit een
indicatie voor onbetrokkenheid met het project. Ook wanneer respect voor elkaars werk ontbreekt,
is dit een indicatie.
Ontwerp is niet optimaal
Het ontwerp is incompleet bij aanbesteding; te globaal, detail ontbreekt of voldoet niet aan eisen,
discrepanties, ontwerp is niet efficiënt uit te werken. De installateur was niet bij het ontwerp
aanwezig, ontwerpinformatie heeft vertraging of de opdrachtgever is onwetend over het ontwerp.
Voor 63% van de respondenten is dit een herkenbare oorzaak van overschrijdingen. Wanneer er
geen controle wordt gedaan op de ontwerptekeningen is dit een indicator voor overschrijding door
een niet optimaal ontwerp. Ook de manier van aanbesteden is een indicator. Als er pas bij het bestek
wordt aanbesteed is dit een indicatie voor een incomplete aanbesteding omdat niet vroegtijdig input
is gebruikt van de uitvoerende partijen. Als de opdrachtgever aangeeft dat er een verificatieperiode
is van de tekeningen, is dit een indicatie voor fouten in het ontwerp.
52
Zwakke terugkoppeling
Er is een zwakke terugkoppeling naar betrokken partijen en personen: zo is er geen premie als het
goed gaat of sancties wanneer het slecht gaat en kwaliteit wordt niet beloond.
50% van de respondenten geeft aan dit als oorzaak voor overschrijdingen te zien. Een indicator is
moeilijk aan te geven, het is wel te herkennen wanneer er alleen boetes worden gegeven, maar geen
premies. Ook als er geen heldere projectstructuur is, kan er niet gericht teruggekoppeld worden.
Bouwplaats inrichting, maatvoering niet geschikt
De bouwplaats blijkt niet geschikt door een onvoldoende inrichtingsplan, opslag en beveiliging of
onjuist uitgezet werk. Materieel is niet geschikt of er wordt niet met discipline mee omgegaan.
Materieel is nog niet beschikbaar bij start, wordt te laat geleverd of er is een tekort. Niet geplande of
overschreden bouwplaats kosten worden niet meer bijgehouden waardoor de aannemer of uitvoerder
geen zicht heeft op de bouwplaats kosten.
Dit wordt als oorzaak gezien door 50% van de respondenten. Wellicht is het meer een indicator dan
een oorzaak. Slechte veiligheidsvoorzieningen, rotzooi of een slecht begaanbaar terrein zijn
indicatoren. Wanneer er grote drukte is bij leveranciers, is dit een indicator voor een te late levering
of een te kort aan materieel.
Grote tijdsdruk
De voorbereidingstijd blijkt onvoldoende, het verkrijgen van vergunningen, trage besluitvorming of
vertragingen in voorgaande fases leiden tot problemen. Het kan voorkomen dat de installateur de
bouwkundige voortgang niet bij kan houden waardoor vertraging optreedt. Tijdsdruk kan leiden tot
kwaliteitsverlies wat kan leiden tot extra claims en kosten. Ook als afrekening gebeurt op basis van
voortgang en niet op kwaliteit of samenwerking is dit een oorzaak van overschrijdingen.
50% van de respondenten herkent dit als een oorzaak van overschrijdingen. Een indicator is wanneer
partijen niet vroegtijdig zijn betrokken bij het ontwerp. Dan hebben ze meer tijd nodig voor
voorbereidingen. Of wanneer de uitvoering de voorbereiding inhaalt, en nog niet duidelijk is wat
uitgewerkt moet worden. Ook ad-hoc aanpassingen zijn een indicator. Als met de bouw begonnen
wordt terwijl nog niet het gehele ontwerp is uitgedetailleerd is dit een indicatie voor werken onder
tijdsdruk.
Financiële oorzaken
Goedkope oplossingen vallen duurder uit zoals inkopers die worden afgerekend op de laagste prijs of
er wordt onderbetaald met kwaliteitsverlies als gevolg. Kosten en ramingen zijn verkeerd geschat of
er is geen besef van waarde of kosten.
Deze oorzaak wordt door 50% van de respondenten herkend. Een indicator hiervoor is wanneer
alleen wordt aanbesteed op laagste prijs en er in de ontwerpfase geen marktconsultatie is geweest
of er bij aanbesteding niet wordt gekozen voor de economisch meest voordelige inschrijving.
53
Materiaal voldoet niet
Er ontstaan vertragingen gerelateerd aan het materiaal. Zo kan er een wijziging of een tekort aan
materiaal zijn, schade ontstaan of het wordt te laat geleverd. Er kunnen ook moeilijkheden zijn in het
verkrijgen van materiaal voor de juiste prijs.
Deze oorzaak is voor 50% van de respondenten herkenbaar. Een indicatie moet in de markt
gevonden worden. Wanneer geen marktconsultatie heeft plaatsgevonden, is dit een indicator voor
de overschrijding. Trendlijnen van materiaalprijzen kunnen ook als indicator gebruikt worden. Een
indicatie voor een tekort aan materiaal is wanneer geen adequate leveringsplanning is gemaakt die
gekoppeld is aan de uitvoeringsplanning.
Onvoldoende competentie personeel of bouwpartners, onkunde
Personeel blijkt niet competent of onervaren. Er vinden geen tussentijdse evaluaties plaats. De
gekozen aannemer met laagste prijs blijkt niet de juiste kwaliteit te hebben. Er wordt geen gebruik
gemaakt van standaarden en er wordt geen lering getrokken uit eerdere projecten. Werk moet
opnieuw doordat het de eerste keer fout gaat.
Voor 50% van de respondenten is dit een herkenbare oorzaak. Referenties van de betrokken
personen moeten gecheckt worden. Wanneer dit niet wordt gedaan weet je niet met wie je in zee
gaat en is dit een indicator voor een overschrijding. Ook moeten selectiecriteria voor betrokken
personen zijn opgesteld. Als dit niet is gedaan, is dit een indicatie voor onvoldoende competentie.
Daarnaast, als er sprake is van slechte aansturing of geen controles plaatsvinden op de bouw is dit
ook een indicatie.
Commerciële of politieke druk
Er kan ruzie om een honorarium ontstaan, er is sprake van krappe inzendingvoorwaarden of van
onzorgvuldige opdrachtgevers. Ook kunnen zaken achterwege gelaten worden door druk van
buitenaf.
Slechts 25% van de respondenten herkent deze oorzaak. Mogelijk commerciële druk kan ontstaan als
met een klant een contract is afgesloten terwijl er nog teveel onzekerheden bestaan, zoals de prijs
voor een locatie of maar één partij geschikt is om het werk te doen. Daarnaast is drukte van de markt
een indicatie. Als er veel vraag naar werk is kan er commerciële druk ontstaan.
4.1.2 CONCLUSIE
Elke oorzaak die uit de literatuur naar voren komt wordt in meer of mindere mate herkend door de
respondenten. Opvallend is, dat niet alle oorzaken die herkend werden ook tijdens de interviews
naar voren zijn gekomen. Wellicht dat dit te maken heeft met de opzet van de projectanalyse om
ervaring met concrete projecten te gebruiken en er dan specifieke oorzaken bij dat project zijn
geweest waardoor andere mogelijke oorzaken niet naar voren zijn gekomen.
Het overzicht in dit hoofdstuk laat door middel van de mate van herkenning zien welke oorzaken
vaker en minder vaak voorkomen bij recente Nederlandse projecten, en daarmee de relevantie.
54
Categorie oorzaak
Herkend door aantal
respondenten (%)
Cultuur en houding van de bedrijfstak, geen partnership
100
Project management, leiderschap inadequaat
100
Gebrekkige communicatie
88
Foutieve, ontoereikende, stagnerende informatie
88
Wijzigingen in het proces
75
Gebrekkige planning en organisatie
75
Slecht benutten van ervaring
75
Contract, aanbesteding, contractuele relaties niet geschikt
75
Onvoldoende betrokken personeel
63
Ontwerp is niet optimaal
63
Zwakke terugkoppeling
50
Bouwplaats inrichting, maatvoering niet geschikt
50
Grote tijdsdruk
50
Financiële oorzaken
50
Materiaal voldoet niet
50
Onvoldoende competentie personeel of bouwpartners, onkunde
50
Commerciële of politieke druk
25
TABEL 8: CATEGORIE INDELING OORZAKEN
4.2 OORZAKEN VAN KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN
Als er een overschrijding in een project heeft plaatsgevonden, van de planning dan wel het budget, is
daar altijd een oorzaak aan verbonden. Wanneer bekend is wat veel voorkomende oorzaken zijn van
overschrijdingen, kan gericht gezocht worden naar indicatoren voor deze oorzaken. Vandaar dat
zowel in het literatuuronderzoek als bij de projectanalyse gezocht is naar oorzaken van kosten- en
tijdsoverschrijdingen. In de eerste paragraaf wordt ingegaan op de oorzaken die in de interviews naar
voren zijn gekomen. Dit hoofdstuk sluit af met een conclusie over oorzaken van overschrijdingen van
budget en planning welke als input zal dienen voor het overzicht bij de beantwoording van de
hoofdvraag in hoofdstuk 9.
4.2.1 OORZAKEN UIT DE INTERVIEWS
Tijdsoverschrijdingen zijn inherent aan kostenoverschrijdingen. Zodra er sprake is van een
tijdsoverschrijding, is er sprake van een kostenoverschrijding. Vandaar dat er geen onderscheid is
gemaakt tussen oorzaken voor kostenoverschrijdingen en oorzaken van tijdsoverschrijdingen.
In totaal zijn 30 oorzaken van kosten- of tijdsoverschrijdingen genoemd. Van deze oorzaken zijn er 12
die slechts één keer genoemd zijn en niet samen te voegen zijn in een categorie. Bij het analyseren
van de interviews is gebleken dat er slechts een klein verschil bestaat tussen oorzaak en indicator.
Veel oorzaken werden ook als indicator genoemd en vice versa. Met gebruik van de betekenis van
een indicator zijn oorzaken die ook als indicator benoemd zijn geanalyseerd en bij één van beide
weergegeven. In dit geval staat dikgedrukt aangegeven dat deze oorzaak ook als indicator is
55
genoemd, maar als oorzaak is aangewezen. In de vierde kolom zijn de categorieën uit de literatuur
genoemd waar de oorzaken uit de interviews mee overeenkomen. Niet alle categorieën uit de
literatuur komen hierin voor en niet alle oorzaken zijn in te delen in een categorie. Er is een verschil
tussen oorzaken uit recente ervaringen met kosten- en tijdsoverschrijdingen in projecten en wat uit
eerder onderzoek naar voren is gekomen.
Oorzaak
Aantal
keer
genoemd
Categorie oorzaken uit
literatuur
Geen samenwerking tussen teams
Teveel bemoeienis opdrachtgever
Soft skills niet toereikend, inadequate aansturing en selectie
team
Tegenstrijdige belangen tussen partijen
1
1
3
Fouten in ontwerp documenten onderling
5
Ontwerp is niet optimaal
Onvoorziene werkzaamheden tijdens uitvoering
4
Ontwerp is niet optimaal
Verkeerd gekozen bouwmethode (anders dan gevraagd in
bestek, niet gespecialiseerde aannemer)
Meerwerk of te snel accepteren van meerwerk
3
Onjuiste inschatting materieel en materiaal, levering
3
Onkunde personeel / partijen
3
Calamiteit tijdens bouw
2
Meer manuren besteed dan begroot of ingeschat
Takenpakket werkvoorbereider groter dan verwacht
Onduidelijkheid wat het budget omvat
Schijnnauwkeurigheid in budget in ontwerpfase
Te krappe planning, onhaalbaar
2
1
2
1
2
Uniek project, geen standaardisatie
2
Aannemers/leveranciers (marktpartijen) hebben het te druk en
leveren te laat
2
Te laat begonnen, verloren tijd niet meer ingehaald
1
Onjuiste tekeningen aannemer
1
Interpretaties van scope lopen uiteen tussen partijen
1
Opportunisme en politieke wil
1
Onvoldoende risico's benoemd / geaccepteerd
1
Teveel onderaannemers
1
Onjuiste / onwerkbare contractvorm
1
1
3
Cultuur en houding
bedrijfstak, geen
partnership
Onvoldoende betrokken
personeel, onvoldoende
competentie personeel en
bouwpartners
Materiaal
Onvoldoende personeel
of bouwpartners
Bouwplaats inrichting /
maatvoering niet geschikt
Onvoldoende personeel
of bouwpartners
Financiële oorzaken
Gebrekkige planning /
organisatie
Slecht benutten van
ervaring
Financiële oorzaken /
commerciële en politieke
druk
Gebrekkige planning /
organisatie
Ontwerp is niet optimaal
Foutieve, ontoereikende
informatie
Commerciële / politieke
druk
Foutieve, ontoereikende
informatie
Onvoldoende betrokken
personeel
Contract, aanbesteding,
56
contractuele relaties
Vertraging door lange duur goedkeuring tekeningen
1
Te weinig personeel
1
Commerciële binding met klant, geen onderhandelruimte meer
1
Niet goed ingemeten bouwput
1
Vertraging door vergunningprocedure
1
Gebrekkige planning en
organisatie
Gebrekkige planning en
organisatie
Commerciële / politieke
druk
Bouwplaats inrichting /
maatvoering niet geschikt
Commerciële / politieke
druk
TABEL 9: OORZAKEN UIT INTERVIEWS
4.2.2 CONCLUSIE
Dit hoofdstuk laat zien dat uit de interviews 30 verschillende oorzaken van kosten- en
tijdsoverschrijdingen bij bouwprojecten naar voren zijn gekomen. Enkele oorzaken bleken onderling
overeenkomsten te vertonen en zijn samen ingedeeld in de Tabel 9. Wellicht zijn er meerdere
oorzaken te vinden, dit zal blijken wanneer meer onderzoek wordt gedaan, en komt ook naar voren
in het theoretisch kader.
In paragraaf 4.1.1 zijn de oorzaken die in de literatuur benoemd zijn gereflecteerd door een aantal
respondenten. Hieruit is gebleken dat de oorzaken die in de literatuur naar voren zijn gekomen voor
een groot deel herkend worden en een rol spelen bij overschrijdingen van planning of budget in
recente Nederlandse projecten. Veel van de oorzaken die in de interviews naar voren zijn gekomen
kunnen ingedeeld worden in de categorieën die zijn opgesteld naar aanleiding van de
literatuurstudie. Dit is te zien in de kolom “categorie” in Tabel 9.
De oorzaken die in dit hoofdstuk naar voren zijn gekomen worden in hoofdstuk 9 aan indicatoren
gekoppeld en als input gebruikt voor het overzicht ter beantwoording van de hoofdvraag.
57
5.
INDICATOREN MET EEN VOORSPELLENDE
WAARDE VOOR KOSTEN- EN
TIJDSOVERSCHRIJDINGEN
Een indicator is ‘een verschijnsel dat op iets wijst, factor die iets aangeeft’ (Van Dale, 2012b) of ‘iets
wat je gebruikt als aanwijzing voor de aanwezigheid van iets anders’ (Schutz, 2012). In dit hoofdstuk
wordt specifiek ingegaan op indicatoren die een voorspellende waarde hebben voor kosten- en
tijdsoverschrijdingen. Het is daarmee een gebeurtenis of signaal wat wijst op het zich gaan voordoen
van een oorzaak voor een kosten- of tijdsoverschrijding. Wanneer er een indicator is, is dit een
aanwijzing voor andere problemen, maar deze indicatie leidt niet direct tot een overschrijding. Door
de indicatoren inzichtelijk te maken moet het mogelijk worden om deze vroegtijdig in een
bouwproces herkenbaar te maken. Hierdoor is er nog een mogelijkheid om te sturen of te
interveniëren zodat de overschrijding niet meer plaats zal vinden of verminderd kan worden. De
indicatoren zijn naar voren gekomen in interviews over ervaringen met projecten waarbij een
overschrijding is geweest van budget of planning. Respondenten hebben indicatoren aangewezen die
er in het project geweest zijn, achteraf gezien.
De indicatoren die ook als oorzaak naar voren zijn gekomen zijn geanalyseerd met gebruik van de
betekenis van een indicator zoals aangegeven in de vorige alinea. Op basis hiervan zijn deze
vervolgens of als oorzaak, of als indicator aangewezen. Bij deze indicatoren is aangegeven wanneer
ze ook als oorzaak zijn genoemd. Tot slot wordt de input voor het overzicht gegeven voor de
beantwoording van de hoofdvraag in hoofdstuk 9. In dit hoofdstuk wordt deelvraag 2, welke
indicatoren kunnen een voorspellende waarde hebben voor kosten- en tijdsoverschrijdingen in een
bouwproces? beantwoord.
5.1 INDICATOREN UIT DE INTERVIEWS
Er blijkt een klein verschil te zijn tussen een indicator en de oorzaak zelf. Dit is gebleken doordat veel
indicatoren ook als oorzaak benoemd zijn. In deze paragraaf worden de benoemde indicatoren
ingedeeld in categorieën waarna wordt toegelicht wat deze categorieën inhouden.
5.1.1 CATEGORISERING
De interviews leverden een totaal van 29 indicatoren op. Hierbij kwam een groot aantal indicatoren
meerdere keren voor. Omdat veel indicatoren samen in een categorie te benoemen zijn, zijn de
indicatoren gecategoriseerd. Er zijn 12 categorieën waarbinnen de indicatoren meer dan eenmaal
genoemd zijn. Hieronder volgt een toelichting op de categorieën. De volgorde is opgesteld op basis
van het aantal keer waarin de indicatoren binnen de categorie naar voren zijn gekomen.
58
1
Bouwmethode
Binnen de categorie bouwmethode vallen de volgende drie indicatoren:
•
•
•
Andere bouwmethode indienen dan gevraagd bij aanbesteding
Andere bouwmethode accepteren dan waarin gespecialiseerd
Ontwerp sluit niet aan bij bouwmethode / complex ontwerp
Wat er vaak gebeurd bij aanbestedingen is dat er in het bestek een bepaalde ontwerpmethode
gevraagd wordt. Hierbij gaat het dan bijvoorbeeld om het in het werk storten of prefab aanleveren
van beton. Of dat het ontwerp om bepaalde specifieke ontwerpoplossingen vraagt. Omdat een
aanbesteding openbaar is, kunnen veel uitvoerders hierop inschrijven. Soms wordt er dan
ingeschreven met een andere bouwmethodiek in de hoop dat deze ook goedgekeurd zal worden en
er op basis van de laagst aangeboden prijs voor deze methode gekozen wordt. Het risico hierbij is,
dat de prijs wel het laagst is, maar de bouwmethode niet wordt goedgekeurd en de aannemer na
gunning de methode nog moet wijzigen naar de in eerste instantie gevraagde methode. Hier is dan
extra voorbereiding voor nodig wat tijd kost en daarnaast ook extra kosten met zich meebrengt.
Een tweede indicator, die ook aansluit bij de eerste, is als een aannemer inschrijft op een ontwerp
met de gevraagde methode, maar dat deze methode anders is dan die waarin de aannemer
gespecialiseerd is. De indicator voor de aannemer op een overschrijding is hierbij dus als er een
andere methode gevraagd wordt dan waarin hij gespecialiseerd is, en andersom voor de
opdrachtgever moet dit ook een indicator zijn.
Zodra het ontwerp dus niet aansluit bij de bouwmethode waar een aannemer in is gespecialiseerd
ontstaat de indicator dat er extra tijd en budget nodig is wanneer toch een dergelijke aannemer
geselecteerd wordt.
2
Uitwerking ontwerp
Binnen de categorie uitwerking ontwerp vallen de volgende drie indicatoren:
•
•
•
Verificatieperiode voor de ontwerptekeningen aangegeven
Beginnen met bouw voordat ontwerp is uitgedetailleerd
Te korte voorbereidingsperiode na gunning
Zodra er in een bestek is opgenomen dat de aannemer een verificatieperiode krijgt, is dit een
indicator dat de opdrachtgever al denkt dat er fouten in het ontwerp zitten en dat er extra tijd nodig
is om deze eruit te halen. Dit kost tijd na gunning, die binnen de voorbereidingstijd van de aannemer
valt.
Wanneer een aannemer begint met bouwen voordat het betreffende onderdeel is uitgedetailleerd, is
dit een indicator voor problemen tijdens de bouw. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer er een
voorbereidingstijd van een bepaald aantal maanden is gegeven en direct hierna met de bouw
59
begonnen moet worden, of de detaillering klaar is of niet. Gevolg hiervan is dat er tijdens de bouw
nog gedetailleerd moet worden en er een risico ontstaat dat dit niet tijdig gedaan is.
Na gunning heeft de aannemer tijd nodig om het werk voor te bereiden. Wanneer hier geen tijd voor
wordt gegeven, of deze tijd te kort is, is dit een indicator voor overschrijding in tijd en budget tijdens
de bouw. Dit heeft weer te maken met het afstemmen van de bouwmethode op de tekeningen en
het uitdetailleren van het ontwerp. De opdrachtgever moet hier tijd voor geven. Er is aangegeven dat
gemiddeld drie maanden tussen gunning en start bouw moet zitten om een gedegen voorbereiding
te kunnen doen. Wanneer deze tijd niet wordt gegeven bestaat er een risico dat de gegeven
voorbereidingstijd te kort is.
3
Aansluiting / controle ontwerp
Binnen de categorie aansluiting / controle ontwerp vallen de volgende drie indicatoren:
•
•
•
Geen aansluiting tekeningen adviseurs (Architect, Installateur, Constructeur)
Geen controle of supervisie ontwerptekeningen
Geen controle op vooronderzoek
In de ontwerpfase werken op de traditionele manier vele adviseurs samen aan het ontwerp. Als er
geen controle of supervisie is op het vooronderzoek wat zij doen, of op de verschillende tekeningen
die zij maken, is dit een indicator voor overschrijdingen. Zonder controle wordt namelijk het risico
vergroot dat de tekeningen niet op elkaar aansluiten of dat er omissies zijn.
Dit loopt voor op de indicator dat de tekeningen van deze partijen niet op elkaar aansluiten. Als de
partijen niet goed zorg dragen voor de aansluiting van hun tekeningen, is er een risico op
overschrijdingen.
4
Uitloop / achterlopen
Binnen de categorie uitloop / achterlopen valt de volgende indicator:
•
Standlijnen planning lopen achter maar kritieke pad nog niet overschreden
Wanneer de standlijnen op de planning achterlopen maar het kritieke pad nog niet is overschreden,
wordt dit als indicator gezien voor een overschrijding. Eigenlijk is er al sprake van een overschrijding
zodra de standlijnen achterlopen, maar het gaat om de hoeveelheid. Zodra er een achterstand is, en
er wordt niet ingegrepen, zal de achterstand verder toenemen en op momenten van deadlines of het
kritieke pad tot problemen leiden. De mate van achterstand en de impact die dit zal hebben verschilt
per project en projectduur. Van het grootste belang is dat er moet worden ingegrepen voordat het
kritieke pad van een planning in gevaar komt. Zodra er op een planning een achterstand ontstaat en
er niet geïntervenieerd wordt voordat het kritieke pad wordt overschreden, is dit een indicator voor
overschrijdingen.
60
5
•
Bouwplaats organisatie
Bouwplaat organisatie ongeorganiseerd, logistiek en inrichting.
De bouwplaats is waar de uiteindelijke uitvoering plaatsvindt. Wanneer de bouwplaats
ongeorganiseerd is, is dit een indicator voor overschrijdingen. Hierbij gaat het om
veiligheidsmaatregelen zoals voldoende verlichting en veiligheid van het personeel en de werkplaats,
slordigheid bij de inrichting van de bouwplaats, opslag van materialen en een rotzooi op de locatie.
6
Soft skills
Binnen de categorie soft skills valt een indicator:
•
Ruzie / slechte sfeer / slechte communicatie tussen partijen
In een bouwproject werken veel partijen samen. Als deze samenwerking niet goed verloopt en ruzies
of een slechte sfeer ontstaan, of er sprake is van slechte communicatie tussen de partijen, is dit een
indicator voor overschrijdingen. In dat geval ontstaan er zogenaamde vechtrelaties. Wanneer er
slecht gecommuniceerd wordt, of er is ruzie of een slechte sfeer, dan is dit een indicator voor minder
vertrouwen, het achterhouden van informatie of voor kennis die achtergehouden wordt en dit kan
overschrijdingen verergeren. Deze indicator is ook als oorzaak genoemd. Ruzie, een slechte sfeer of
een slechte communicatie wijzen wellicht andere problemen aan, of veroorzaken die, maar leiden
zelf nog niet direct tot een overschrijding.
7
Opdrachtgever
Binnen de categorie opdrachtgever vallen de volgende drie indicatoren:
•
•
•
Incomplete informatie vanuit opdrachtgever bij aanbesteding
Opdrachtgever niet professioneel, geen ervaring
Besluitvorming bij opdrachtgever niet adequaat, te traag, incompleet
De opdrachtgever is niet altijd een professionele partij. Dit maakt de professionaliteit, of dus juist het
gebrek eraan, een indicator voor overschrijdingen. Wanneer een opdrachtgever niet professioneel is,
bestaat er een risico dat hij tijdens het ontwerp nog niet goed weet wat hij wil, of dat zijn perceptie
van een oplossing een andere is dan hoe het in de uitwerking blijkt te zijn. Ook de adequaatheid van
de besluitvorming bij de opdrachtgever is een indicator. Wanneer er geen mandaat is over wie welke
besluiten mag nemen, zal dit meer tijd kosten en mogelijk tot overschrijdingen leiden.
Ook wanneer er sprake is van incomplete informatie vanuit de opdrachtgever op het moment van
aanbesteding is dit een indicator voor overschrijdingen doordat hier oplossingen voor gevonden
moeten worden en hier niet altijd ruimte voor is in de planning. Of zoals gezegd: “garbage in is
garbage out”. Incomplete informatie vanuit de opdrachtgever heeft ook te maken met de
volledigheid van het programma van eisen. Deze indicator is ook aangegeven als oorzaak, maar als
dit gebeurt, leidt dit tot oorzaken van overschrijdingen en is het nog niet de oorzaak zelf.
61
8
Vervanging van mensen
De categorie vervanging van mensen is direct ook de indicator.
Zodra er in een project mensen vervangen worden, is dit een indicator voor overschrijdingen. Hierbij
maakt het niet uit of dit vanwege onkunde is of ziekte. In een project is het van belang dat mensen
kunnen samenwerken en zodra er iemand vervangen wordt, moeten andere partijen ook de
mogelijkheid krijgen om hier invloed op te hebben. Daarnaast is er een risico dat er informatie
verloren gaat, of de nieuwe persoon tijd nodig heeft om in te werken. Er is heirbij wel een verschil
tussen het vervangen van bouwpersoneel en het vervangen van meer leidinggevenden. Hoe meer
verantwoordelijkheden en hoe unieker de kunde van de te vervangen persoon, hoe groter de impact
zal zijn op het risico voor een overschrijding. Deze indicator is ook als oorzaak aangewezen. Dit is als
indicator ingedeeld, omdat dit een aanwijzing is voor mogelijke problemen die tot overschrijding
leiden en nog niet direct de overschrijding zelf is.
9
Competentie personeel
Binnen de categorie competentie personeel valt de volgende indicator:
•
Project team, organisatie niet compleet aan competenties
(Bouwpersoneel, leidinggevenden, ontwerpteam)
Wanneer het bouwpersoneel onkundig is, of het gehele samengestelde team niet de juiste
competenties heeft of niet alle competenties omvat, moet dat een indicator zijn voor
overschrijdingen. Het gaat er hierbij om de juiste personen op de juiste plek zetten.
10
Planning
Binnen de categorie planning vallen de volgende drie indicatoren:
•
•
•
Geen tijdsmarge in planning
Te globale planning, geen precieze sturing mogelijk
Geen overeenkomst tussen levering-, voorbereiding- en uitvoeringsplanning
De planning bepaalt hoeveel tijd er beschikbaar is voor het project. Zodra deze niet behaald is, is er
sprake van een overschrijding. De planning moet wel haalbaar zijn. Voor de kosten in een project is
vaak een deel onvoorzien voorgeschreven. Wanneer er in de planning geen tijdsmarge, of
onvoorzien, is ingebracht, is dit een indicator voor overschrijdingen want ook voor wat de planning
betreft kunnen er onvoorziene zaken gebeuren. Ook als de planning te globaal is en geen specifieke
sturing mogelijk is, is dit een indicator voor overschrijdingen. Een planning is te globaal wanneer er
geen dagplanning is gemaakt. Wanneer er geen dagplanning is, kan moeilijker gecontroleerd worden
hoe ver een project daadwerkelijk is, en is het moeilijker om personeel aan te sturen. Daarnaast is er
sprake van een te globale planning als er geen onderscheid is tussen een bestelplanning, een
leveringsplanning, een voorbereidings- en een uitvoeringsplanning. Wanneer deze niet op elkaar zijn
afgestemd en niet tegelijk worden bijgehouden en naast elkaar hangen of geïntegreerd zijn, is dit een
62
indicator voor overschrijdingen doordat niet met behulp van de planning gestuurd kan worden. Een
te globale planning is ook als oorzaak genoemd, maar als indicator ingedeeld.
11
Risicoverdeling
Binnen de categorie risicoverdeling valt een indicator:
•
Teveel risico en verantwoordelijkheid bij de aannemer leggen, meer dan standaard aannemersrisico
Als in een project veel verantwoordelijkheid en risico bij de aannemer neergelegd wordt, zal hij
hiervoor een grote toeslag en marge op de risico’s vragen. Het gaat hierbij voornamelijk om risico’s
en verantwoordelijkheden die boven op de risico’s en verantwoordelijkheden komen die een
aannemer standaard heeft, bijvoorbeeld voor het ontwerp. Dit is dus een risico voor overschrijding
van het budget. Doordat de aannemer alle risico’s moet afprijzen, loop je als opdrachtgever een
risico om over budget heen te gaan, meer dan wanneer besloten wordt om de risico’s samen af te
prijzen en deze toe te kennen aan de partij die het beste geschikt is om met de risico’s om te gaan.
12
Aansturing personeel
Binnen de categorie aansturing personeel valt een indicator:
•
Slechte aansturing en controle personeel op de bouw
Wanneer personeel op de bouwplaats slecht wordt aangestuurd, of er geen controle is, moet dit een
indicator zijn voor overschrijdingen. Hierbij gaat het om taken meegeven aan personeel. Deze
moeten concreet en helder zijn. Als dit chaotisch gebeurt, of mensen krijgen taken mee die niet
direct tot hun specialisme behoren, verloopt het proces op de bouwplaats chaotisch. Ook de interne
aansturing van personeel bij de betrokken partijen speelt een rol. Worden ze gestuurd op het slagen
van het project, of op het binnenhalen van winst voor het eigen bedrijf? Daarnaast moet er ook
controle op de werkzaamheden plaatsvinden.
5.1.2 EENMALIGE INDICATOREN
Er zijn nog een zevental indicatoren welke slechts één keer benoemd zijn, en niet binnen een
categorie zijn in te delen. Dit zijn de volgende indicatoren:
• Meer werk aannemen dan mogelijk met eigen mensen
Wanneer een aannemer meer werk aanneemt dan dat hij aankan met eigen personeel is dit een
indicatie voor overschrijdingen. Anders bestaat het risico dat het personeel wat ingehuurd moet
worden niet capabel is.
• Geen marktconsultatie in ontwerpfase
Marktconsultatie in vroegtijdig stadium kan nuttig zijn bij complexe (bouw) opgaven of als vroegtijdig
bepaalde risico’s voor ontwerp of constructies geïdentificeerd moeten worden. Wanneer dit niet
heeft plaatsgevonden, is dit een indicatie voor overschrijdingen. Ook het niet checken van materiaal
prijzen is een indicatie.
63
• Architect maakt bestek niet zelf
Als een architect het maken van een bestek moet uitbesteden bestaat er een risico dat tekeningen
verkeerd geïnterpreteerd worden of dat onderdelen worden gemist. Dit is een indicatie voor
overschrijdingen.
• Verantwoordelijkheid hebben zonder sturingsmogelijkheid
Een partij moet niet een contract tekenen waarin deze wel de verantwoordelijkheid krijgt voor
onderdelen, maar hier geen sturingsmogelijkheid heeft. Wanneer dit wel het geval is, is dit een
indicatie voor overschrijdingen.
• Te beperkte opdracht per partij, teveel partijen
Wanneer er per partij een zeer beperkte opdracht is gegeven en er dus veel verschillende partijen
nodig zijn in een project, is dit een indicatie voor overschrijdingen. Hierdoor kunnen partijen elkaar in
de weg zitten en wordt het aansturen bemoeilijkt.
• Beoordeling aanbesteding alleen op prijs en niet op EMVI
Als een aanbesteding alleen beoordeeld wordt op de laagste prijs en er niet gekeken wordt naar de
economisch meest voordelige inschrijving (EMVI), is er een risico op overschrijdingen en is dit een
indicator daarvoor. Met beoordeling op EMVI wordt er ook gekeken naar het plan van aanpak en de
kwalificaties van de mensen die op het project gezet worden. Wanneer dit niet gedaan wordt kan er
onzekerheid ontstaan over het verlopen van het proces en de kwaliteit van de personen die bij het
project betrokken worden.
• Drukte bij leveranciers
Drukte bij leveranciers is een indicator voor overschrijding. Zij moeten materialen of kennis leveren,
wanneer zij het druk hebben met andere opdrachten bestaat de mogelijkheid dat zij niet op tijd
kunnen leveren, of een hogere prijs zullen vragen.
5.2 CONCLUSIE
En zijn 29 indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- of tijdsoverschrijdingen naar
voren gekomen. In dit hoofdstuk zijn de indicatoren toegelicht. Om tot een heldere formulering voor
de beantwoording van de hoofdvraag te komen, zijn de indicatoren ingedeeld in categorieën.
Wanneer indicatoren meerdere malen genoemd zijn geeft dit aan dat deze herkenbaar zijn voor
meerdere partijen en wellicht een grote rol spelen bij overschrijdingen. De volgorde van de
categorieën is gerangschikt op het aantal keer dat deze naar voren zijn gekomen in dit onderzoek.
De volgende categorieën zijn opgesteld:
64
Nummer
1
2
Categorie
Bouwmethode
Uitwerking ontwerp
3
Aansluiting / controle ontwerp
4
5
Uitloop / achterlopen
Bouwplaats organisatie
6
7
Soft skills
Opdrachtgever
8
Vervanging mensen
9
10
Competentie personeel
Planning
11
Risicoverdeling
12
Aansturing personeel
TABEL 10: INDELING INDICATOREN IN CATEGORIEËN
Daarnaast zijn er nog 7 indicatoren die niet in een categorie zijn ingedeeld. Deze zijn in het
onderzoek slechts één keer naar voren gekomen en niet samen te voegen met een andere indicator:
Nummer
Indicator
13
Meer werk aannemen dan mogelijk met eigen mensen
14
Geen marktconsultatie in ontwerpfase
15
Architect maakt bestek niet zelf
16
Verantwoordelijkheid hebben zonder sturingsmogelijkheid
17
Te beperkte opdracht per partij, teveel partijen
18
Beoordeling aanbesteding alleen op prijs en niet op emvi
19
Drukte bij leveranciers
TABEL 11: EENMALIG GENOEMDE INDICATOREN
De indicatoren die naar voren zijn gekomen hebben een voorspellende waarde voor kosten- en of
tijdsoverschrijdingen. Er is door de respondenten aangegeven dat dit, als er wordt teruggekeken op
een project, indicatoren waren voor de overschrijdingen van de projecten waarover anoniem is
gesproken. In hoofdstuk 9 worden deze indicatoren gekoppeld aan oorzaken en aan sturing- of
interventiemethodes zodat er ook met deze voorspellende waarde in toekomstige projecten op
gereageerd kan worden.
65
6.
STUREN OP INDICATOREN TIJDENS HET
BOUWPROCES
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de derde deelvraag: Op welke manier kan er tijdens een
proces aan de hand van de verschillende indicatoren ingegrepen worden om kosten- en
tijdsoverschrijding te verminderen? Om op de genoemde indicatoren in te kunnen grijpen is er
interventie nodig. Om vooraf al met de indicatoren om te gaan, om de kans te verkleinen dat deze
zich voor gaan doen, is vooraf sturing mogelijk. Hiermee kan een eventuele overschrijding
voorkomen of verminderd worden.
Er is een wezenlijk verschil tussen sturen vooraf of een interventie plegen wanneer de indicator zich
voordoet. Zo is sturen het ‘doen werken op de gewenste manier’ of ‘een verloop in een zekere richting
geven’. Een interventie is ‘ingrijpen, m.n. van een staat in de aangelegenheden van een andere staat’.
(Van Dale, 2012a)
Er zijn door de respondenten 29 sturingsmethoden genoemd. Een aantal sturingsmethoden is niet
direct aan een indicator te koppelen. Aan de andere kant zijn voor een aantal indicatoren meerdere
sturingsmethoden mogelijk. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de genoemde sturingsmethodes en
in hoofdstuk 9 worden deze aan een indicator gekoppeld.
6.1 METHODES VOOR STURING EN INTERVENTIE
Wanneer er een indicator is voor een kosten- of tijdsoverschrijding, moet hierop gereageerd worden
om te kunnen voorkomen dat daadwerkelijk een overschrijding ontstaat, of om de overschrijding te
verminderen. Hierbij is er een verschil tussen sturen vooraf, of een interventie doen nadat de
indicator zichtbaar is geworden. Zodra een indicator zichtbaar is geworden moet er een interventie
gedaan worden en de sturing veranderen. Met het kenbaar maken van indicatoren in dit rapport kan
vooraf gekeken worden naar mogelijke sturingsmethoden en kan hier vooraf al alert mee worden
omgegaan of kan dit als herkenning tijdens een proces dienen.
In de tabel op pagina 68 staan de resultaten over het sturen of interveniëren op indicatoren zoals
deze uit de interviews naar voren zijn gekomen. In de tweede kolom, Sturing of interventie methode,
is met kleur een onderscheid aangegeven. Wanneer een rij geel is, is dit een methode die zowel als
sturing als interventie gebruikt kan worden. Hierbij moet wel rekening gehouden worden met het feit
dat als dit als interventie gebruikt wordt, de indicator zich al voor heeft gedaan en er wellicht alleen
nog een vermindering mogelijk is, omdat de interventie ook tijd en kosten met zich meebrengt. Als
dit als sturing gebruik wordt, is het mogelijk om te voorkomen dat de indicator zich voor gaat doen.
Wanneer een rij rood is, is de methode interventie. Dit zijn methoden waar niet vooraf mee gestuurd
kan worden, maar die alleen na het optreden van de indicator gebruikt kunnen worden om ergere
overschrijdingen, dan wanneer er niet ingegrepen wordt, te voorkomen en dus de schade te
beperken. Een rij is wit wanneer er sprake is van een sturingsmethode die vooraf gebruikt moet
66
worden. Met vooraf wordt bedoeld dat deze methode moet worden ingezet voordat de indicator
mogelijk naar voren komt.
Sturing of interventie methode
Houden aan vaste voorbereidingstijd
Planning dagelijks bijhouden
Planning specificeren (wie, wat, wanneer) (inkoop,
voorbereiding, uitvoering)
Contractkeuze, Design & construct / engineer &
build / bouwteam / vroege aanwezigheid aannemer
/ ketensamenwerking
Gebruik BIM modellen / werken in digitale cloud
Persoonlijk contact tussen partijen
Controle laten doen op documenten (door
hoofdconstructeur)
Rekening houden met mogelijke bouwsystematiek
tijdens ontwerp
Boetes invoeren
Vroegtijdig aan opdrachtgever duidelijk maken wat
het ontwerp inhoudt
Communicatieprotocol / besliskolom opstellen
Reality checks gedurende hele project, stand van
zaken
Openheid tussen partijen creëren
Aantal
keer
genoemd
1
5
4
Daarvoor geschikte partij (algemeen: de
partij die voor dat onderdeel
verantwoordelijk is)
aannemer
projectmanager, aannemer
aannemer
opdrachtgever
7
3
ontwerpende partijen (architect,
installateur, constructeur), aannemer
2
projectmanager
4
1
1
1
1
1
2
opdrachtgever, hoofdconstructeur
ontwerpende partijen
opdrachtgever, aannemer
ontwerpende partijen, aannemer
projectmanager
projectmanager
projectmanager
Juiste mensen op juiste functie zetten, niet werk
door een ander laten doen
2
Helder PvE opstellen
Sturen op GOTIK aspecten
1
1
opdrachtgever, gebruiker, adviseur
projectmanager
Gebruik concurrentie gericht dialoog
1
opdrachtgever
Samen risico's afprijzen, analyseren (en hier een pot
voor maken)
Gebruik alliances voor open communicatie
Samenwerking & openheid creëren (samen analyses
maken, controleren op procesverloop)
Ruime pot onvoorzien in initiatief fase
3
1
3
projectmanager, aannemer
opdrachtgever, aannemer
opdrachtgever
projectmanager met hele team
1
opdrachtgever
1
opdrachtgever (ontwikkelaar),
aannemer
Herstelplanning maken
Marge opnemen (onvoorzien) in planning
2
1
aannemer
opdrachtgever, aannemer
Aannemer kiezen met voldoende ervaring
1
opdrachtgever
Ontkoppel onderdelen van een project om
sneeuwbal effect te voorkomen
1
Extra inzet personeel en middelen
opdrachtgever, aannemer
67
Niet experimenteren met een project wat al onder
druk staat
1
Voldoende ruimte voor sturing in duivelsdriehoek
(geld kwaliteit tijd) open laten
1
Project stilleggen
1
opdrachtgever, aannemer
opdrachtgever
opdrachtgever, aannemer
TABEL 12: STURING OF INTERVENTIE MOGELIJKHEDEN
Veel van de sturingsmethoden kunnen ook gebruikt worden als bijsturing nadat de indicator naar
voren is gekomen. In dat geval is net als bij een interventie mogelijk sprake van een vermindering van
een overschrijding in plaats van het volledig voorkomen van een overschrijding. Wellicht zijn meer
interventie en sturing methodes mogelijk. Omdat in de interviews niet specifiek naar interventie
methodes is gevraagd maar naar sturing, is een uitbereiding van de genoemde methodes mogelijk en
verder onderzoek naar interventies nodig om tot een completer overzicht te komen. In het
totaaloverzicht zijn dan ook methodes toegevoegd naar eigen inzicht. De interventie ‘project
stilleggen’ is de laatst mogelijke oplossing, die in eerste instantie vermeden moet worden. Wanneer
er geen andere uitweg meer is door bijsturen of interventie, moet niet geschroomd worden dit toch
te doen om te voorkomen dat wordt doorgewerkt met goede hoop zonder concrete oplossingen.
Een mogelijkheid tot interventie is om een onderzoeksteam op het project te zetten. Dit team kan
dan evalueren wat er is gebeurd dat een indicator zich voor heeft kunnen doen en een gerichte
oplossing bieden. Door het probleem in te kaderen kunnen andere activiteiten doorlopen en kan de
vernieuwde oplossing wellicht worden ingevoerd. Hierbij moet altijd rekening gehouden worden met
de aspecten tijd, geld en kwaliteit. Als er bij een van de aspecten een aanpassing moet komen,
bijvoorbeeld door een herstelplanning te maken, moet altijd rekening gehouden worden met de
effecten op de andere aspecten. De afweging moet dan zijn of de aanpassing het gewenste resultaat
bij alle aspecten tot gevolg heeft. Daarnaast is het van belang om alle betrokken partijen ook bij het
besluit over bijsturen of interventie te betrekken. Hierdoor kan tot de meest optimale oplossing
gekomen worden.
6.2 VERANTWOORDELIJKE PARTIJEN VOOR DE STURING OP INDICATOREN
In Tabel 12 zijn per sturing- of interventiemethode de partijen weergegeven die hiervoor moeten
zorgen. In principe is in eerste instantie de partij die verantwoordelijk is voor een bepaalde taak ook
de partij die hierop moet sturen. Deze partij heeft hier ook de contractuele verantwoordelijkheid
voor en zal hier in het project ook op worden afgerekend. Vaak als de projectmanager als sturende
partij wordt genoemd is dit de overkoepelende sturing van meerdere partijen, of de controle op de
direct sturende partij. De opdrachtgever kan ook vertegenwoordigd worden door de
projectmanager.
6.3 CONCLUSIE
In de interviews zijn 29 sturing of interventie methodes naar voren gekomen. De sturing en
interventie methodes die benoemd zijn, worden gebruikt om vooraf te sturen of om na het zichtbaar
worden van de indicator een interventie te plegen. In geval van sturing kan voorkomen worden dat
68
een indicator zich voordoet. In het geval van een interventie wordt ingegrepen, waardoor de
overschrijding verminderd kan worden ten opzichte van wanneer geen actie wordt ondernomen. Het
is gebleken dat wanneer een indicator zich voordoet, een zware interventie gedaan moet worden om
ervoor te zorgen dat een overschrijding nog beperkt kan worden. Dit toont het belang aan van het
vroegtijdig sturen op het voorkomen van het voordoen van een indicator.
In hoofdstuk 9 worden de sturingsmethodes en de partij die daar verantwoordelijk voor is aan
indicatoren gekoppeld in het totaaloverzicht. Daarmee kan het een bijdrage leveren aan het
vroegtijdig herkennen van indicatoren en hoe hiermee om te gaan, om zo een vermindering in
kosten- en tijdsoverschrijdingen te kunnen realiseren.
69
7.
VERGELIJKING MET SUCCESPROJECTEN
In dit hoofdstuk worden de resultaten gepresenteerd van de interviews met partijen die betrokken
zijn geweest bij projecten die wel binnen het gestelde budget en planning zijn afgerond. Deze
projecten worden aangeduid als succesprojecten.
Er wordt gekeken welke indicatoren die in de eerdere interviews naar voren zijn gekomen zich niet
hebben voorgedaan bij succesprojecten. Daarnaast wordt gekeken hoe in het geval dat deze
indicatoren zich wel voor hebben gedaan geïntervenieerd is, om het project alsnog succesvol af te
ronden. Ook wordt de sturing die is gebruikt genoemd, om aan te geven dat er door vooraf te sturen
nog wel een indicator kan ontstaan, maar deze niet tot overschrijdingen leidt. Hiermee kunnen de
conclusies aangescherpt worden.
7.1 OPZET INTERVIEW PROJECTEN ZONDER KOSTEN- OF
TIJDSOVERSCHRIJDINGEN
Het doel van deze interviews is om de resultaten die uit de interviews met partijen over projecten
waarbij een overschrijding heeft plaatsgevonden te kunnen vergelijken. Dit is gedaan met ervaringen
uit projecten zonder overschrijding van het geplande budget of planning. Deze vergelijking focust
zich specifiek op de indicatoren die uit de eerdere interviewreeks naar voren zijn gekomen. Deze
indicatoren zijn voorgelegd aan de respondent van het succesproject. Hier kan dan een reflectie op
gegeven worden. Er wordt gekeken of deze indicatoren zich niet voordoen bij succesprojecten.
Mocht dit wel het geval zijn, dan wordt er gekeken op welke manier hierop geïntervenieerd is om te
voorkomen dat dit uiteindelijk tot een overschrijding heeft geleid.
Op deze manier wordt inzicht gegeven in welke interventiemethoden succesvol zijn gebleken of
welke indicatoren zich niet openbaren bij een succesproject.
De indicatoren en sturingsmethoden die in de eerste interviewreeks naar voren zijn gekomen
worden hierbij als input gegeven en hier wordt een reactie op gevraagd. Daarnaast wordt aan de
respondent gevraagd waarom het vergelijkingsproject wel binnen tijd en budget is opgeleverd en
hoe dit gerealiseerd is.
7.2 INDICATOREN
In deze paragraaf worden de drie reflecties besproken. Er wordt eerst per respondent uitgelegd
welke sturingsmethoden bij het succesvolle project zijn gebruikt om te kijken waarom dit project
zonder overschrijding is afgerond. Hierna worden de eerder naar voren gekomen indicatoren
besproken. Er wordt gekeken of dit herkenbare indicatoren zijn voor een overschrijding en of deze
indicatoren zich ook voordoen bij succesprojecten. Daarnaast wordt gekeken naar mogelijke
sturingsmethoden. In de tabellen is gebruik gemaakt van de categorieën waarin de indicatoren in
hoofdstuk 5.1.1 ingedeeld zijn.
70
7.2.1 RESPONDENT P
De sturingsmethode die hier gebruikt is, is lean bouwen en het gebruiken van vaste leveranciers en
onderaannemers. Het gaat er daarbij om dat partijen in een vroegtijdig moment van het project al
samenwerken, en dat er samenwerkingsverbanden bestaan voor meerdere projecten. Er wordt
gewerkt met zogenaamde voorkeursleveranciers en voorkeursonderaannemers. Deze methode, of
het vroegtijdige samenwerken, is in hoofdstuk 6 ook naar voren gekomen, en blijkt in projecten van
deze partij effectief te zijn. Daarnaast wordt het verschil tussen een lead en een leg indicator
benoemd. Een leg indicator is een indicator die pas achteraf te zien is, wanneer er al sprake is van
een overschrijding. Hier kan dan een interventie gepleegd worden om het gevolg te beperken. Een
lead indicator is een indicator die vooraf herkend kan worden er waarop gestuurd kan worden.
Nummer
Categorie
Voorgekomen
ja/nee
Gestuurd door middel van
1
Bouwmethode
Nee
2
Uitwerking ontwerp
Nee
Niet werken met aanbesteding, vroegtijdig
uitvoering in huis halen. Als aannemer
bouwbaarheid controleren.
Tijd nemen voor voorbereiding, samen met
uitvoerder tekeningen maken, ketensamenwerking.
3
Nee
4
Aansluiting / controle
ontwerp
Uitloop / achterlopen
Nee
5
Bouwplaats organisatie
Nee
Goede indicator voor verschil overschrijding of geen
overschrijding. Werken met Just in Time leveringen.
6
Soft skills
Nee
Goede indicator voor verschil overschrijding of geen
overschrijding. Commitment creëren,
ketensamenwerking. Succesprojecten hebben
meestal goede sfeer.
7
Opdrachtgever
Nee
Juist professionele opdrachtgevers denken vaak dat
ze veel kunnen en halen weinig kennis van
adviseurs. Opdrachtgever moet meegenomen
worden in het gehele project.
8
Vervanging mensen
Ja
9
Competentie personeel
Nee
Gebeurt vaak. Met ketensamenwerking wordt het
effect minder. Op strategisch niveau al afspraken
maken en vastleggen van informatie. Tijd nemen
voor inwerken nieuw persoon.
Herkenbaar verschil tussen wel of geen
overschrijding. Mensen selecteren op CV,
selectieprocedure. Onkunde valt mee, wel gebrek
aan betrokkenheid
10
Planning
Nee
11
Risicoverdeling
Nee
12
Aansturing personeel
Nee
Werken met BIM, vroegtijdig op strategisch niveau
samenwerken
Leg indicator. Juist extra tijd nemen in
voorbereiding, voorkomt eventuele overschrijding
Juist geen buffers in planning maken, dan zal deze
altijd ook gebruikt worden. Eventueel wel een
gezamenlijke buffer bij projecteinde.
Geen herkenbare indicator, ligt eraan hoe een
aannemer hiermee omgaat
Duidelijk verschil tussen project met overschrijding
71
of niet. Aansturing moet adequaat zijn. Als er meer
controle nodig is, leidt dit tot extra kosten
Nummer
Indicator
Voorgekomen
ja/nee
Nee
Gestuurd door middel van
13
Meer werk aannemen dan mogelijk
met eigen mensen
14
Geen marktconsultatie in
ontwerpfase
Nee
Altijd marktkennis in huis halen, kennis van
de mensen die uiteindelijk het werk doen
15
Architect maakt bestek niet zelf
Nee
16
Verantwoordelijkheid hebben
zonder sturingsmogelijkheid
Nee
Juist als een architect dit zelf doet en geen
hulp van een specialist vraagt heb je een
risico op overschrijdingen. Architect moet
wel betrokken blijven.
Dit mag niet gebeuren, dus voorkomen
17
Te beperkte opdracht per partij,
teveel partijen
Nee
18
Beoordeling aanbesteding alleen
op prijs en niet op emvi
Nee
19
Drukte leveranciers
Nee
Voorkomen, dit leidt tot
afstemmingsverliezen
Herkenbare indicator, complexiteit wordt
vergroot met meer partijen, bij
succesprojecten zijn minder verschillende
partijen betrokken
Duidelijk herkenbaar verschil. Er zijn een
aantal mogelijkheden zoals in twee rondes
aanbesteden, een op EMVI, een op laagste
prijs
Ketensamenwerking, strategische
samenwerking met leveranciers
7.2.2 RESPONDENT Q
Volgens respondent Q zijn er een aantal mogelijkheden ter vermindering van overschrijdingen.
Wanneer er in een project korte lijnen zijn en minder aanspreekpunten, kan dit het proces
verbeteren. Dan moeten er minder verschillende kleine partijen bij een project betrokken zijn.
Wanneer partijen vaker met elkaar samenwerken, kan dit ook gerealiseerd worden. Ook het
vroegtijdig samen laten werken van partijen is een sturingsmethode om vroegtijdig problemen aan te
kunnen wijzen en hier een oplossing voor te zoeken. Daarnaast zullen veel indicatoren zich niet of
minder voordoen bij een turnkey contract.
Nummer
Categorie
Voorgekomen
ja/nee
Gestuurd door middel van
1
Bouwmethode
Ja
Als een aannemer dit aanbiedt, denkt hij hier tijd
mee te winnen in de uitvoering. Dit kost misschien
iets meer voorbereidingstijd, maar die win je dan
ruim terug in de uitvoering. Een andere
bouwmethode gebruiken dan waarin je
gespecialiseerd bent leidt wel tot extra kosten.
2
Uitwerking ontwerp
Nee
Een te korte voorbereidingsperiode komt wel voor.
Als er een korte voorbereidingsperiode is, hoeft dit
72
niet tot problemen te leiden als de geleverde
documenten al in een vergevorderd
uitwerkingsstadium zijn. Het kan ook wanneer er
met een vast team van partijen gewerkt wordt. Een
verificatieperiode of beginnen met bouw voordat
het ontwerp is uitgedetailleerd hoeft niet tot
overschrijding te leiden.
3
Aansluiting / controle
ontwerp
Nee
Dit leidt tot overschrijdingen
4
Uitloop / achterlopen
Ja / nee
Uitloop in de voorbereidingsperiode komt niet voor,
dit moet namelijk ergens goed gemaakt worden en
leidt tot overschrijdingen. Standlijnen kunnen wel
achterlopen, zolang ze het kritieke pad niet
verstoren. Zodra standlijnen achterlopen nieuwe
planning maken zodat het kritieke pad niet
verstoord wordt.
5
Bouwplaats organisatie
Nee
Dit leidt tot overschrijdingen
6
7
Soft skills
Opdrachtgever
Nee
Ja
Dit leidt tot overschrijdingen
Niet adequate besluitvorming komt niet voor.
Professionaliteit van de opdrachtgever hoeft niet tot
overschrijdingen te leiden, als maar de juiste
adviseurs worden ingehuurd of wanneer een project
turnkey wordt opgeleverd. Ook incomplete of te
weinig informatie hoeft geen probleem te zijn bij
turnkey.
8
Vervanging mensen
Ja
9
Competentie personeel
Nee
Dit leidt niet direct tot overschrijdingen zolang
mensen goed worden ingewerkt
Er moet vooraf bekend zijn wie het project gaan
doen en of deze personen geschikt zijn. Dit kan op
basis van ervaring of wanneer partijen vaker
samenwerken is de competentie bekend
10
Planning
Nee
11
Risicoverdeling
Ja
12
Aansturing personeel
Nee
Er moet juist geen marge in de planning zitten.
Risico’s moeten van te voren bekend zijn en er moet
nagedacht zijn over hoe er gehandeld wordt bij
uitloop. Eventueel voor kosten van uitloop
reserveren bij onvoorzien.
Als je van te voren als opdrachtgever en aannemer
samen risico’s afprijst en kosten, maar ook winsten,
deelt hoeft dit niet tot overschrijdingen te leiden. Of
turnkey contract gebruiken, dan heeft de aannemer
veel risico’s maar ook zelf alle sturing.
Niet voorgekomen dat dit mis ging
73
Nummer
Indicator
Voorgekomen
ja/nee
Gestuurd door middel van
13
Meer werk aannemen dan mogelijk
met eigen mensen
Nee
Niet voorgekomen door niet te doen
14
Geen marktconsultatie in
ontwerpfase
Architect maakt bestek niet zelf
Ja
Heeft geen invloed gehad op overschrijding.
Kan dus ook bij succesprojecten voorkomen
Als er geen ruis is tussen beide partijen is dit
niet direct een risico voor overschrijdingen
16
Verantwoordelijkheid hebben
zonder sturingsmogelijkheid
Nee
Dan moet je een project niet aannemen.
17
Te beperkte opdracht per partij,
teveel partijen
Ja
Vereist hele goede voorbereiding, anders
gaat het wel mis
18
Beoordeling aanbesteding alleen
op prijs en niet op emvi
Ja
Als er op laagste prijs is beoordeeld en deze
prijs zit onder het budget, moet het verschil
wel bewaard worden voor onvoorziene
uitgaven. Er moet wel onderhandeld
worden en mensen die aan het project gaan
werken moeten van te voren bekend zijn.
19
Drukte leveranciers
Nee
Dit vereist tijdige handeling en
vooronderzoek bij leveranciers.
15
Ja
7.2.3 RESPONDENT R
Respondent R stuurt voorafgaand aan een proces op een aantal aspecten. Dit zijn:
Een grondige risicoanalyse met alle partijen die betrokken zijn. Hierdoor wordt een gedragen
commitment gecreëerd en daarnaast is van te voren bekend waar de mogelijke risico’s liggen zodat
hier mee omgegaan kan worden. Elke partij weet dan ook van elkaar wat de risico’s zijn en hoe
partijen elkaar kunnen helpen. Deze risico’s moeten vervolgens gedurende het gehele project
worden geagendeerd, zodat ze niet in de vergetelheid raken, maar er actief mee om wordt gegaan
en een tijdige herkenning mogelijk is. In voortgangsrapportages moeten deze ook vermeld worden.
Daarnaast wordt er in een project begonnen met het creëren van een goede basis voor de
samenwerking. Zo mag er geen negatieve sfeer ontstaan en moet er een goede verstandhouding
ontstaan vanaf het begin van het project. Dit wordt gedaan door ook tijdens het project geregeld met
alle partijen om de tafel te zitten waarbij op een open manier de mogelijkheid geboden wordt om
problemen op tafel te leggen zodat met alle partijen naar een oplossing gezicht kan worden. Door dit
in een informele setting plaats te laten vinden, leidt dit tot vertrouwen.
Als derde wordt aangegeven dat er een focus moet zijn op een tijdige en goede levering van
informatie naar elke betrokken partij.
74
Nummer
Categorie
Voorgekomen
ja/nee
Gestuurd door middel van
1
Bouwmethode
Ja
In een dialoog met de aannemer is dit opgelost. Na
goed onderzoek is de bouwmethode van de
aannemer geaccepteerd, er moet vooraf ruimte in
de planning zijn om dit dialoog aan te kunnen gaan.
2
Uitwerking ontwerp
Nee
Je moet niet willen starten voordat het ontwerp in
orde is. Er moet in de ontwerpfase samengewerkt
worden met alle partijen, bijvoorbeeld door alle
documenten aan elkaar te verbinden in een digitaal
document, een ‘cloud’. Elke partij moet de tijd en
ruimte hebben om documenten van een ander te
controleren / bekijken.
3
Aansluiting / controle
ontwerp
Nee
Er moet een gemeenschappelijke verificatie van alle
documenten zijn en het moet helder zijn hoe de
communicatie verloopt. Welke partij moet welke
tekeningen zien voordat ze worden goedgekeurd? Er
moet ruimte zijn voor controle en verificatie.
4
Uitloop / achterlopen
ja
Er moet 1 integrale planning zijn waarin zowel
leveringen als uitvoering in staan, deze moeten op
elkaar zijn afgestemd. Wanneer er nog geen kritiek
punt is waar de planning achterloopt, moet de
planning worden herzien om de uitloop voor het
kritieke punt weer in te halen.
5
Bouwplaats organisatie
Nee
Dit leidt tot overschrijdingen
6
Soft skills
Nee
7
Opdrachtgever
Nee
Door hier vanaf de start van het project op te sturen
is dit niet voorgekomen. Zie introductie van deze
paragraaf.
Door in dialoog met de partijen te werken is dit niet
voorgekomen. Er moeten korte lijnen zijn tussen
personen om dit te voorkomen. In dit project is met
een ervaren opdrachtgever gewerkt.
8
Vervanging mensen
Ja
9
Competentie personeel
Ja
10
Planning
Ja
Mensen zijn van het project afgezet. Er moet dan
heel veel energie gestoken worden in de nieuwe
persoon, bij voorkeur door zijn voorganger, als deze
van hetzelfde bedrijf komt. Naast inhoudelijke
projectkennis moet ook de manier van
samenwerking duidelijk gemaakt worden.
Wanneer oudere personen geen ervaring hebben
met nieuwe technologieën. Dit moet vroegtijdig
opgemerkt worden om deze personen te vervangen.
Je moet geen marges in elk onderdeel van de
planning inbouwen, het is wel slim om dit na een
deadline te doen zodat er wat ruimte is. Er moet wel
tijd worden ingepland voor goedkeuring en
verbetering van documenten of werkzaamheden en
men moet zich bewust zijn dat niet alles in één keer
75
11
Risicoverdeling
Ja
12
Aansturing personeel
Nee
goed gaat.
Veel risico bij de aannemer hoeft niet tot problemen
te leiden. De opdrachtgever moet wel het belang
van andere partijen zien en er moet goed gekeken
worden naar welke risico’s er zijn en wie die op zich
neemt.
Waren geen problemen mee
Nummer
Indicator
Voorgekomen
ja/nee
Gestuurd door middel van
13
Meer werk aannemen dan mogelijk
met eigen mensen
Geen marktconsultatie in
ontwerpfase
Nee
Voorkomen
Ja
Dit is de verantwoordelijkheid van de
aannemer zelf. De opdrachtgever probeert
het probleem wat heiruit kan ontstaan ook
bij de aannemer neer te leggen doordat hij
het werk heeft aangenomen.
15
Architect maakt bestek niet zelf
Nee
16
Verantwoordelijkheid hebben
zonder sturingsmogelijkheid
Nee
Dit hoeft geen probleem te zijn, zolang er
goede communicatie tussen deze partijen is
en zij vaker samenwerken
Dit moet je voorkomen, zonder
sturingsmogelijkheden moet je geen
verantwoordelijkheid aannemen.
17
Te beperkte opdracht per partij,
teveel partijen
Nee
18
Beoordeling aanbesteding alleen
op prijs en niet op emvi
Nee
19
Drukte leveranciers
Nee
14
Als mensen vaker samenwerken hoeft dit
geen probleem te zijn, dan weten ze van
elkaar hoe ze werken en met elkaar om
moeten gaan
Door dialoog met de aannemende partij is
dit niet voorgekomen. Een methode kan zijn
om het budget van te voren bekend te
maken, zodat partijen weten wat er als prijs
mogelijk is.
Wel herkenbaar. Komt nu door de markt
niet voor, nu zie je vaak juist dat
leveranciers niet standaard produceren
maar alleen op aanvraag en er dus geen
voorraad is.
7.3 CONCLUSIE
Veel indicatoren komen ook voor bij projecten die zonder overschrijding van planning of budget
gerealiseerd zijn. In deze projecten is een methode gevonden om deze indicatoren niet tot een
overschrijding te laten leiden. Voornamelijk door hier vooraf op te sturen. Het kan dus voorkomen
dat een indicator zich voordoet, maar dit niet tot een overschrijding leidt. Door de beperkte grootte
76
van de respondentengroep zijn de inzichten die in dit hoofdstuk naar voren komen een aanzet tot
conclusies. Doordat er slechts drie reflecties plaats hebben gevonden, geeft dit een eerste inzicht in
het verschil tussen indicatoren die zich ook voordoen bij succesprojecten en indicatoren die zich daar
niet in voordoen.
De indicatoren die niet voorkomen bij alle drie de succesprojecten, maar wel in de eerste
interviewreeks naar voren zijn gekomen, blijken voor deze respondenten echte indicatoren te zijn
waar weinig tot niet meer op gestuurd of geïntervenieerd kan worden en waaruit overschrijdingen
ontstaan. Deze indicatoren moet dus vooraf extra alert mee om worden gegaan en op gestuurd
worden ter voorkoming van overschrijdingen. Het gaat hierbij om de volgende indicatoren:
Categorie
Uitwerking ontwerp
Indicator
•
•
•
Aansluiting / controle ontwerp
•
aangegeven verificatieperiode na gunning voor de ontwerp
tekeningen
beginnen met bouw voordat ontwerp is uitgedetailleerd
te korte voorbereidingsperiode na gunning
•
•
geen aansluiting tekeningen adviseurs (Architect, Installateur,
Constructeur)
geen controle of supervisie ontwerptekeningen
geen controle op vooronderzoek
Bouwplaats organisatie
•
Ongeorganiseerde bouwplaats
Soft skills
•
ruzie / slechte sfeer / slechte communicatie tussen partijen
Aansturing personeel
•
slechte aansturing en controle personeel op de bouw
Meer werk aannemen dan mogelijk
met eigen mensen
Verantwoordelijkheid hebben
zonder sturingsmogelijkheid
•
meer werk aannemen dan mogelijk met eigen mensen
•
verantwoordelijkheid hebben zonder sturingsmogelijkheid
Drukte leveranciers
•
drukte leveranciers
TABEL 13: INDICATOREN DIE NIET VOOR ZIJN GEKOMEN BIJ SUCCESPROJECTEN
In de overzichten in dit hoofdstuk zijn ook sturing of interventie mogelijkheden gegeven voor
wanneer indicatoren zich voordoen, of om er vooraf mee om te gaan ter voorkoming. Deze worden
voor zover ze niet in de eerste interviewreeks naar voren zijn gekomen ook gebruikt in het overzicht
in hoofdstuk 9. Wanneer de indicatoren wel zijn voorgekomen bij de succesprojecten is er
ingegrepen of gestuurd op een effectieve manier. Dit resultaat geeft een eerste inzicht in indicatoren
die wel of niet bij succesprojecten naar voren komen. Mogelijk leiden indicatoren die niet bij
succesprojecten voorkomen tot een overschrijding. Doordat naar voren is gekomen dat indicatoren
zich ook hebben voorgedaan bij succesprojecten, zonder dat hier sprake was van een overschrijding,
is het wellicht mogelijk om hierop te sturen en een overschrijding te voorkomen. Bij de genoemde
sturingsmethoden is vaak aangegeven dat hier vooraf een methode voor is bedacht. Meer onderzoek
naar de indicatoren en het wel of niet voorkomen hiervan bij succesprojecten is nodig om hier harde
conclusies aan te kunnen verbinden.
77
8.
AAN INDICATOREN GERELATEERDE THEMA’S
Voor dit onderzoek zijn een aantal deelvragen opgesteld. Deze vragen geven antwoord op
onderwerpen waarvan de verwachting is dat deze een rol spelen bij het kunnen herkennen van
indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- en tijdsoverschrijdingen en daarmee een
aanvulling zijn op de beantwoording van de hoofdvraag. De volgende deelvragen worden in dit
hoofdstuk behandeld:
1. Welke invloed heeft de contractvorm op het naar voren komen van indicatoren?
2. Welke betrokken partijen worden het meest benadeeld door kosten- en tijdsoverschrijding?
3. Welke rol speelt het achterhouden van informatie van of naar een of meerdere partijen in
relatie tot indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen?
4. Wat is de rol van het bouwprojectmanagement bij het verminderen van kosten- en
tijdsoverschrijdingen?
Daarnaast wordt aandacht besteed aan de fase waarin zich het grootste risico bevindt voor
overschrijdingen en in welke fase juist indicatoren herkend zouden moeten worden. Er is gebleken
dat deze onderwerpen relevant zijn en in de volgende paragrafen wordt dit toegelicht.
8.1 DE INVLOED VAN DE CONTRACTVORM OP HET NAAR VOREN KOMEN
VAN INDICATOREN
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de rol van de gebruikte contractvorm bij overschrijdingen. Ten
eerste is gekeken naar welke contractvorm nu nog vaak wordt gebruikt bij bouwprojecten. Hierna is
gekeken of de keuze voor een contractvorm daadwerkelijk van invloed is op het naar voren kunnen
komen of herkennen van indicatoren. Vervolgens wordt gekeken op welke manier de contractvorm
gebruikt kan worden om het herkennen van indicatoren te vergemakkelijken en welke contractvorm
daarvoor gebruikt zou kunnen worden.
8.1.1 UITKOMST INTERVIEW
Aan respondenten is gevraagd welke contractvorm nu voornamelijk wordt gebruikt bij
bouwprojecten. In Tabel 14 op pagina 79 is te zien welke dit zijn.
78
aantal keer genoemd
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
UAV bestek
DBFMO
design &
construct
bouwteam vanaf
bestek
TABEL 14: MEEST GEBRUIKTE CONTRACTVORM
Hieruit komt naar voren dat de meest voorkomende contractvorm op dit moment de standaard
aannemersovereenkomst is, de UAV 1989, met aanbesteding op basis van laagste prijs. Hierbinnen
worden wel vaak aanpassingen gedaan op de standaard UAV teksten waardoor elk contract toch
maatwerk wordt. De aanbesteding vindt zowel openbaar als met voorselectie of onderhands plaats.
Hierbij moet worden opgemerkt dat er twee overheidsinstanties bij de respondenten zaten en een
projectmanagementbureau wat sprak uit ervaring met een overheidsproject. Overheden zijn vanaf
een drempelwaarde van € 4.845.000 verplicht als contracterende partij om een project aan te
besteden, daar waar private partijen de keuze hebben om dit wel of niet te doen (Chao-Duivis, 2010).
De keuze voor de contractvorm blijft daarbij wel vrij. Dit is dus niet van invloed geweest op de
uitkomst van deze vraag.
Zoals in Figuur 3 te zien is, geeft 67% van de respondenten aan dat de keuze van de contractvorm
van invloed is op het kunnen herkennen van indicatoren of oorzaken. Dit geeft het belang aan van de
aandacht die besteedt moet worden aan het kiezen van een contractvorm in relatie tot
overschrijdingen. Daarbij geeft Tabel 15 op pagina 80 aan welke contractvormen mogelijk het
herkennen van indicatoren voor overschrijdingen vergemakkelijkt. Partijen geven aan dat
contractvormen waarbij de uitvoerende partij vroegtijdig in het bouwproject betrokken wordt, het
vergemakkelijken om indicatoren te herkennen.
20%
ja
nee
13%
67%
twijfel
FIGUUR 3: IS DE CONTRACTVORM VAN INVLOED OP HET HERKENNEN VAN INDICATOREN OF OORZAKEN
79
aantal keer genoemd
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
design & construct ketensamenwerking
bouwteam
DB(F)MO
TABEL 15: CONTRACTVORMEN OM HET HERKENNEN VAN INDICATOREN TE VERGEMAKKELIJKEN
Door de keuze voor een van deze contractvormen is het mogelijk om eerder in het bouwproces al
een samenwerkingsverband aan te gaan. Daarnaast wordt eerder duidelijk onderling afgesproken
welke verantwoordelijkheden bij welke partij liggen. Ook kunnen meer fouten in de
voorbereidingsfase al ontdekt worden en kan hiervoor naar een oplossing gezocht worden. Het is ook
mogelijk om eerder gezamenlijke projectbelangen op te stellen waardoor partijen samen in een
project zitten en de risico’s en verantwoordelijkheden verdeeld hebben. Hier moeten partijen wel
alert zijn op de verantwoordelijkheid die ze krijgen. Een aannemer is dan namelijk bij het ontwerp
betrokken en kan hier ook verantwoordelijkheid voor krijgen. Daarnaast is er voor de opdrachtgever
en de ontwerpende partijen een risico dat zij ook in de uitvoeringsfase verantwoordelijk gehouden
worden voor oplossingen van de aannemer.
Door het vroegtijdig samenwerken wordt het belang om het project binnen de opgestelde planning
en budget op te kunnen leveren voor alle betrokken partijen vergroot. Een aantal indicatoren kunnen
verholpen worden door het vroegtijdig betrekken van de uitvoerende partij. Zo kan het ontwerp
eerder worden afgestemd op de bouwmethode en kunnen fouten in het ontwerp of onderlinge
fouten tussen tekeningen van de ontwerpende partijen eerder worden gesignaleerd. Daarnaast kan
de uitvoerder eerder beginnen met de werkvoorbereiding en kan zijn kennis in een eerder stadium
worden ingebracht.
8.1.2 CONTRACTVORMEN VOLGENS DE LITERATUUR
Respondenten geven aan dat op dit moment voornamelijk gebruik wordt gemaakt van de standaard
aannemersovereenkomst, UAV 1989. In Figuur 4 op pagina 81 is aangegeven hoe de contractlegging
hierbij is vormgegeven.
Bij deze contractvorm krijgt de hoofdaannemer de opdracht van de opdrachtgever, vaak na een
aanbestedingsprocedure. Hierbij is een vaste prijs vooraf afgesproken tussen de opdrachtgever en de
hoofdaannemer. Bij het standaard contract is de opdrachtgever verantwoordelijk voor de door hem
aangeleverde tekeningen en is de aannemer verantwoordelijk voor de uitvoering hiervan.
(Bruggeman, 2010)
80
Opdrachtgever
Aannemer
Onderaannemers
Adviseur, architect,
raadgevend ingenieur
FIGUUR 4: TRADITIONEEL CONSTRUCTIEPROCES UAV 1989 (BRUGGEMAN, 2010)
De toeschrijving van verantwoordelijkheden van de aannemer en de opdrachtgever kunnen per
contract verschillen en het is vaak lastig om dit onderling uit te maken. Daarom wordt binnen de UAV
1989 vaak gebruik gemaakt van richtlijnen waarbinnen specifieke verantwoordelijkheden en
mogelijkheden voor controle vast worden gelegd.
De mogelijke contractvorm die door veel respondenten wordt genoemd ter vermindering van
kosten- en tijdsoverschrijdingen en het vroegtijdig herkennen van indicatoren hiervoor, is een Design
and Construct contract. Deze typen contracten worden geïntegreerde contracten genoemd, de UAVGC 2005 beschrijft hiervan de contractuele voorwaarden.
Hierbij worden de ontwerp en uitvoeringsfase geïntegreerd. Verantwoordelijkheid van deze twee
fasen komt bij de opdrachtnemende partij te liggen. Dit maakt het mogelijk om ontwerp en
uitvoering door een partij te laten uitvoeren, waardoor de verwachting van een deel van de
respondenten is dat er minder discrepanties ontstaan tussen de aangeleverde werken van de
opdrachtgever en de aannemers. Hierdoor zouden indicatoren voor fouten in de ontwerpen vanuit
de ontwerpende partijen en de aansluiting hiervan op de bouwmethodiek van de aannemers
gemakkelijk vroegtijdig in het bouwproces naar voren kunnen komen. In Figuur 5 is schematisch
weergegeven hoe deze contractvorm eruit ziet.
Dit contract zorgt er niet voor dat de opdrachtgever geen leidende rol meer heeft in het
ontwerpproces. De opdrachtgever is in mindere mate betrokken bij het ontwerp en de uitvoering. De
aannemer neemt eerder in het proces een deel van de verantwoordelijkheid op zich. De
opdrachtgever is nog verantwoordelijk voor het verschaffen van de benodigde informatie en
documenten en heeft het recht om een vertegenwoordiger op het project te zetten, ook tijdens de
bouw. Hiermee kunnen het proces en de bouw nog gecontroleerd worden. Zo blijft de opdrachtgever
betrokken en heeft nog steeds verantwoordelijkheden. Er moet namelijk duidelijk worden afgestemd
welke beslissingen de vertegenwoordiger mag nemen en wat door de opdrachtgever bepaald wordt.
(Koning, 2010)
81
Adviseurs,
architect
Opdrachtgever
Aannemer
(onder)
aannemer(s)
Opdrachtgever
Aannemer
(=aannemer +
adviseurs,
architect
(onder)
aannemer(s)
FIGUUR 5: CONTRACVORM GEINTEGREERD CONTRACT (KONING, 2010)
De aannemer heeft de verantwoordelijkheid om het verkregen werk op te leveren volgens de in het
contract opgestelde voorwaarden. Ook in dit type contract kunnen project specifieke bijzonderheden
vermeld worden. Er kan worden afgestemd wat de verantwoordelijkheden van de opdrachtgever zijn
en welke bij de aannemer horen, om zo beide partijen in het proces voldoende te kunnen betrekken.
8.1.3 CONCLUSIE
Er is een duidelijk verschil te zien tussen de contractvorm die nu nog veelal wordt gebruikt en de
contractvormen die worden aangegeven als een verbetering in het kader van het herkennen van
indicatoren voor oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen. De keuze voor een bepaalde
contractvorm speelt bij bouwprojecten een belangrijke rol bij het herkennen van indicatoren. Het
voordeel wat behaald wordt bij het gebruik van een geïntegreerde contractvorm, is een vroegtijdige
samenwerking tussen de partijen waardoor risico’s en verantwoordelijkheden goed onderkend
kunnen worden. Daarnaast wordt de kennis van zowel de ontwerpende als de uitvoerende partijen
vanaf het begin van een project gedeeld en kan er vroegtijdig aan vertrouwen gewerkt worden. Het
gebruik van een contractvorm is een middel wat naar verwachting aan deze aspecten kan bijdragen.
8.2 BENADEELDE BETROKKEN PARTIJEN
Zodra er in een project sprake is van kosten- of tijdsoverschrijdingen worden er een aantal partijen
benadeeld. Dit hoofdstuk laat zien welke partijen dit zijn en of deze partijen zelf ook kunnen sturen
op het voorkomen hiervan. Zo kan er gekeken worden of deze partijen ook een belangrijke rol spelen
bij het herkennen van indicatoren.
8.2.1 RESULTAAT UIT DE INTERVIEWS
Vaak zijn meerdere partijen benadeeld zodra er sprake is van een overschrijding in een bouwproject.
Dit heeft te maken met het opstellen van boeteclausules en het verschil tussen een financieel en een
commercieel nadeel. Tabel 16 op pagina 83 laat zien welke partij in eerste instantie de benadeelde
partij is zoals naar voren gekomen in de interviews.
82
8
aantal keer genoemd
7
6
5
4
3
2
1
0
(hoofd)aannemer
opdrachtgever
gebruiker
TABEL 16: BENADEELDE PARTIJ IN EERSTE INSTANTIE
Door het gebruik van boeteclausules in contracten wordt vaak een financiële strop naar de aannemer
doorgeschoven waardoor deze partij vaak benadeeld is, voornamelijk financieel. Dit is wel van te
voren contractueel vastgelegd en de aannemer is met de voorwaarden akkoord gegaan. Deze boete
is niet altijd gelijk aan het financiële nadeel van de gebruiker of de opdrachtgever door het niet op
tijd kunnen ontvangen van inkomsten. Zij zijn daardoor ook altijd benadeeld in het geval van een
overschrijding.
Omdat er vaak sprake is van meerdere benadeelde partijen is ook gekeken naar welke partij de
tweede benadeelde partij is bij een overschrijding. Dit is weergegeven in Tabel 17.
8
aantal keer genoemd
7
6
5
4
3
2
1
0
(hoofd)aannemer opdrachtgever
gebruiker
projectmanager
in geval van
risicodragend
project
financier
TABEL 17: BENADEELDE PARTIJ IN TWEEDE INSTANTIE
Het is duidelijk dat de aannemer en de opdrachtgever de meest benadeelde partijen zijn zodra bij
een project sprake is van een kosten- of tijdsoverschrijding. Dit heeft te maken met hoe de
verantwoordelijkheden verdeeld zijn in een contract. De boeteclausule die hieraan verbonden is
bepaalt waar het financiële nadeel terecht komt, bij de aannemer of de opdrachtgever.
83
In principe neemt een projectmanager of een financier geen risico’s op zich. Hier wordt verder op
ingegaan in hoofdstuk 8.4. Mocht dit wel zo zijn, dan lopen ook deze partijen het risico om de
verantwoordelijkheid van een overschrijding te krijgen en hierdoor financieel benadeeld worden.
Uiteindelijk is commercieel gezien de partij die het meest benadeeld is in het geval van een
overschrijding de eindgebruiker omdat hij niet op tijd gebruik kan maken van het gebouw. De boete
kan vaak niet volledig worden doorberekend of de boete weegt niet op tegen de geleden schade.
8.2.2 STURING
De sturing op het voorkomen van kosten- en tijdsoverschrijdingen ligt vaak ook bij de partijen die
benadeeld zijn. Dit is een direct gevolg van de verantwoordelijkheid die zij contractueel gekregen en
aanvaard hebben. Hierdoor zijn zij uiteindelijk benadeeld, maar zij hebben ook de
sturingsmogelijkheden om binnen budget en planning te blijven. Voor overschrijdingen tijdens de
uitvoeringsfase komt dit dan vaak neer op de aannemer. Daarnaast heeft de opdrachtgever, of de
bouwprojectmanager als vertegenwoordiger, vaak een overkoepelende sturende rol, zeker als het
gaat om partijovertreffende zaken.
8.2.3 CONCLUSIE
Bij een project waar sprake is geweest van kosten- en of tijdsoverschrijdingen zijn meerdere partijen
benadeeld. De financiële strop kwam, zoals in de interviews voor dit onderzoek naar voren is
gekomen, vaak bij de opdrachtnemende partij terecht door ingebouwde boeteclausules en
verantwoordelijkheden in het contract. Als er sprake is van een tijdsoverschrijding is ook altijd de
opdrachtgever of gebruiker benadeeld omdat het pand niet op tijd gerealiseerd is. De sturing op het
voorkomen van overschrijdingen ligt veelal bij de partij die verantwoordelijk is, wat neerkomt op de
aannemer, de opdrachtgever of de verantwoordelijke van de opdrachtgever, vaak de
projectmanager.
8.3 KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN EN DE ROL VAN HET
ACHTERHOUDEN VAN INFORMATIE
Bij bouwprojecten zijn veel partijen betrokken en is er veel informatie beschikbaar. Speelt het niet
delen, of het achterhouden, van deze informatie een rol bij kosten- en tijdsoverschrijdingen en
komen hierdoor minder indicatoren naar voren? Dit hoofdstuk heeft als doel hier antwoord op te
geven en er wordt gekeken of er indicatoren en sturing of interventie mogelijk is om dit te
verminderen.
8.3.1 RESULTATEN UIT DE INTERVIEWS
Het vertrouwen tussen partijen onderling en de relatie en mate van samenwerking die partijen met
elkaar hebben blijken van invloed op het achterhouden van informatie. Zodra partijen onderling geen
vertrouwen in elkaar hebben, of er sprake is van een zogenaamde ‘vechtrelatie’, zal er meer
informatie achter worden gehouden dan wanneer dit niet het geval is. 86% van de respondenten
geeft aan dat het achterhouden van informatie een oorzaak kan zijn voor overschrijdingen of hier in
elk geval een rol bij speelt. Ook kan het de overschrijdingen nog eens verergeren.
84
Zodra er bij een partij problemen bekend zijn en deze niet gedeeld worden met andere partijen, kan
er niet samen naar een oplossing gezocht worden. De partij die zich bewust is van het probleem zal
het eerst zelf proberen op te lossen en dit levert niet altijd het beste resultaat op. Als informatie over
problemen wel gedeeld zal worden, kan er samen naar een oplossing gezocht worden en kan de
kennis en kunde van de overige partijen ingebracht worden. Om dit te kunnen realiseren is er wel
een groot vertrouwen en een goede samenwerking tussen de partijen nodig en moet er geen
afrekencultuur heersen. Het is daarom van belang om vanaf het begin van een project op deze
aspecten te focussen.
Het achterhouden van informatie heeft voornamelijk betrekking op het wel of niet melden van
fouten in het bestek en hier later meerwerk voor vragen vanuit de aannemer. Dit meerwerk leidt
uiteindelijk tot een kostenoverschrijding bij de aannemer of de opdrachtgever, afhankelijk van welke
partij hiervoor verantwoordelijk wordt gehouden.
Er zijn een aantal oplossingen om tijdens een bouwproces naar voren te kunnen halen of er
informatie achter gehouden wordt. Het is moeilijk om hiervoor specifieke indicatoren aan te wijzen,
maar er is wel op te sturen. Door een competitieve dialoog op te zetten kunnen er fouten uit het
bestek gehaald worden. Dit is niet het officiële doel waarvoor een dialoog bedoeld is, maar dit kan in
dit geval wel als methode ingezet worden. Doordat er meerdere inschrijvingen binnen komen
kunnen deze onderling vergeleken worden. Hierdoor kunnen omissies uit een inschrijving wellicht
opgemerkt worden doordat deze bij een andere inschrijving wel zijn opgemerkt. Of er kan om een
second opinion gevraagd worden.
Tijdens de uitvoeringsfase is de bouwvergadering het moment waarop informatie gedeeld moet
worden. Om te motiveren dat dit ook gebeurd spelen soft skills een belangrijke rol. Zo moet er een
open cultuur en geen afrekencultuur heersen in het project. Door de open cultuur zullen partijen
sneller problemen naar voren brengen en informatie delen. Hiervoor is het van belang dat er een
goede samenwerking en vertrouwen tussen de partijen is. Door een communicatieprotocol op te
stellen of persoonlijke gesprekken te voeren met alle betrokkenen kan er mogelijk gemotiveerd
worden dat informatie gedeeld wordt.
8.3.2 VERTROUWEN EN HET DELEN VAN INFORMATIE
Het vertrouwen dat partijen in elkaar hebben speelt een rol bij de manier waarop zij met elkaar
communiceren. Hoe groter het vertrouwen, hoe opener en eerlijker partijen naar elkaar zullen zijn.
Zo zullen zij sneller belangen en gevoelens delen waardoor makkelijker oplossingen voor problemen
gezocht kunnen worden. Zodra er echter wantrouwen wordt uitgesproken zal informatie juist eerder
achter gehouden worden. Het is daarom van belang om al in een vroege fase in een bouwproject
vertrouwen op te bouwen zodat in de operationele fase de samenwerking goed plaats kan vinden.
(van der Pol, 2009)
Het delen van informatie kan helpen bij het beheersen van relationele risico’s tussen opdrachtgevers
en opdrachtnemers onderling. De betrouwbaarheid en de vertrouwensbereidheid van de partijen
onderling zijn van invloed op het delen van informatie. In eerder onderzoek van Laan en Sijpersma
(2006) wordt aangegeven dat de opdrachtgever en de opdrachtnemer hun relatie kenmerken door
een sfeer van openheid en saamhorigheid. Daarnaast vinden zij dat zij open en informeel met elkaar
kunnen praten en hebben zij het gevoel dat de andere partij van voor hen relevante informatie wordt
85
voorzien. Hierin wordt ook gezegd dat zij de mate waarin zij informatie krijgen van de andere partij
een indicator is voor het vertrouwen onderling. Het achterhouden van informatie kan in dit geval
juist zorgen voor het ontstaan van een wantrouwige sfeer. Het delen van gevoelige informatie wordt
in mindere mate gedaan. Hoe groter het vertrouwen, hoe groter het risico nemend gedrag van
partijen. In hetzelfde onderzoek geven zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers aan dat zij niet het
gevoel hebben dat essentiële en relevantie informatie voor hen wordt achtergehouden. (van der Pol,
2009)
8.3.3 CONCLUSIE
Uit de literatuur blijkt dat het delen of juist het achterhouden van informatie een grote rol speelt bij
het vertrouwen en risico nemend gedrag wat partijen hebben. Hierin komt ook naar voren dat
partijen dit vertrouwen in elkaar hebben en het gevoel hebben dat informatie met elkaar wordt
gedeeld. Uit de interviews die voor dit afstudeeronderzoek gedaan zijn, blijkt echter dat de
verwachting is dat er nog veel informatie wordt achtergehouden en dat dit ook een rol speelt bij
kosten- en tijdsoverschrijdingen.
Delen van informatie en vertrouwen tussen partijen onderling zijn nauw met elkaar verbonden.
Zodra er een verdenking is dat er informatie wordt achtergehouden daalt het vertrouwen, maar ook
als er geen vertrouwen is zal er meer informatie worden achter gehouden. Om te zorgen dat dit niet
gebeurt, moet er vanaf het begin van een project worden gestuurd op het creëren van vertrouwen
en samenwerking tussen partijen. Zo kan informatie op tijd gedeeld worden en kunnen indicatoren
voor overschrijdingen eerder aan het licht komen en overschrijdingen verminderen.
8.4 DE ROL VAN HET BOUWPROJECTMANAGEMENT BIJ KOSTEN- EN
TIJDSOVERSCHRIJDINGEN
Bouwprojectmanagers worden door opdrachtgevers ingehuurd, vaak als vertegenwoordiger. Hun rol
bij het beheer van de planning en het budget, evenals op welke manier zij indicatoren voor
overschrijdingen kunnen herkennen, wordt in dit hoofdstuk besproken. Ook wordt er gekeken of zij
een rol hebben bij het kunnen verminderen van kosten- of tijdsoverschrijdingen.
8.4.1 RESULTATEN UIT DE INTERVIEWS
Allereerst moet er voor deze paragraaf een opmerking gemaakt worden. Door het grote aantal
projectmanagement bureaus binnen de respondentengroep ontstaat er wellicht een vertekend beeld
van welke partij in een project het bouwproject management op zich neemt. De
verantwoordelijkheid van deze taak die in dit hoofdstuk behandeld wordt, en de rol bij het
herkennen van indicatoren en de vermindering van overschrijding is minder vertekend, omdat het
hier om de taak van bouwproject management gaat en minder over welke partij hier invulling aan
geeft.
Tabel 18 laat zien welke partij verantwoordelijk is voor het voeren van het bouwproject
management. Indien er een bouwproject manager is betrokken, wordt deze als vertegenwoordiger
van een opdrachtgever op een project gezet. Er zijn ook andere mogelijkheden voor het voeren van
bouwproject management. Zo kan de opdrachtgever ervoor kiezen om dit zelf te doen. Wanneer een
86
aantal keer genoemd
opdrachtgever een professionele partij is, zoals een ontwikkelaar, is dit een mogelijkheid. Een andere
mogelijkheid is om de bouwdirectie het projectmanagement laten doen. In deze bouwdirectie zijn
vertegenwoordigers van meerdere partijen samengevoegd. Ook de aannemer kan het bouwproject
management op zich nemen, als zijn kunde en verantwoordelijkheid dit toelaat.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
aannemer
bouwdirectie
opdrachtgever
bouwprojectmanager
TABEL 18: PARTIJ VERANTWOORDELIJK VOOR BOUWPROJECT MANAGEMENT
9
aantal keer genoemd
8
7
6
5
4
3
2
1
0
aannemer
bouwprojectmanager
directievoering
opdrachtgever
TABEL 19: PARTIJ VERANTWOORDELIJK VOOR BEHEER PLANNING EN BUDGET
Het bouwprojectmanagement is niet altijd verantwoordelijk voor het beheer van budget en planning.
Dit is te zien in Tabel 19. Hier is een kleine verschuiving zichtbaar richting de aannemer. Deze partij
heeft vaak contractueel gezien ook ver verantwoordelijkheid en zij moeten dan ook de sturing hierop
krijgen. Dit is ook terug te zien in het hoofdstuk Benadeelde betrokken partijen. Dat er toch nog een
grote verantwoordelijkheid ligt bij de bouwprojectmanager, komt doordat hij de overkoepelende
verantwoordelijkheid heeft voor het beheer van overall planning en budget. Elke partij moet zijn
eigen planning en budget beheren maar de bouwprojectmanager moet dit voor het hele project
doen.
Het bouwproject management heeft een aantal mogelijkheden om indicatoren voor kosten- of
tijdsoverschrijdingen te herkennen. De meest belangrijke is het bijhouden van de planning. Niet
alleen de uitvoeringsplanning, maar ook de voorbereidingsplanning. Daarnaast is het bijhouden van
meerwerk aanvragen een methode om indicatoren voor overschrijdingen te herkennen. Een enkele
87
keer is ook een beslismodel voor de communicatie genoemd. Hiermee kan gekeken worden of de
juiste personen wel de bevoegdheid hebben om beslissingen te mogen maken. Als dit niet het geval
is en hier onduidelijkheid over heerst, kan er een vertraging ontstaan.
De bouwopzichter op de bouwplaats zelf is de persoon die fysieke achterstanden tijdens de bouw
kan zien. Ook worden de notulen van de bouwvergadering, waarin de voortgang wordt bijgehouden
en verschillende partijen bij elkaar komen, als methode gezien om indicatoren voor een
overschrijding te kunnen herkennen.
31%
69%
nee, andere
partij
ja
FIGUUR 6: SPEELT HET BOUWPROJECT MANAGEMENT EEN ROL BIJ HET VERMINDEREN VAN KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN
Volgens 69% van de respondenten kan het bouwproject management een rol spelen bij het
verminderen van kosten- en tijdsoverschrijdingen. Hiervoor zijn meerdere mogelijkheden. Een
daarvan is het beoordelen en verdelen van de risico’s, samen met de opdrachtgever en de aannemer.
Daarnaast kan de bouwproject manager met een overkoepelende rol sturen op kosten, tijd en
risico’s. Ook heeft hij de mogelijkheid om de communicatie tussen partijen onderling te verbeteren
of te sturen. Als er een bouwproject management bureau wordt ingehuurd, ligt het wel aan het
moment waarop dit gebeurd. Wanneer zij pas rond de contractering worden ingehuurd, kunnen zich
in de fases daarvoor al oorzaken of indicatoren voor een overschrijding gevormd hebben, waar op
dat moment niet meer op gestuurd kan worden door de bouwproject manager.
8.4.2 DE INVLOED VAN BOUWPROJECT MANAGEMENT
In onderzoek van Alexander van der Pol (2009) is gekeken naar de invloed en meerwaarde van extern
bouwmanagement voor opdracht gevende partijen. Hierin komt de rol van
bouwmanagementbureaus naar voren en wordt gesproken over welke invloed zij hebben op onder
andere kosten- en tijdsbeheersing in bouwprojecten.
Bouwprojectmanagers worden ingehuurd als proces managers met de intentie het vastgoedobject
binnen de opgestelde kaders, voornamelijk opgesteld door de ontwikkelende organisatie, op te
kunnen leveren. Zij worden voornamelijk actief betrokken in de uitwerking- en realisatiefase en bij
projecten waarbij de prioriteit van het budgetbeheer en projectplanning zeer hoog is, hoger dan bij
projecten waarbij geen externe bouwprojectmanager actief is. Zij krijgen van de opdrachtgever dan
ook een grote verantwoordelijkheid voor het beheer van de projectplanning, naast de aannemer. Uit
het onderzoek blijkt dat voor het budgetbeheer de ontwikkelaar een grote rol heeft. (2009)
Wat betreft de kostenbeheersing gaat de aandacht voornamelijk uit naar de bouwkostenanalyse en
het beheren van het fase budget. De externe bouwmanager krijgt gedelegeerde bevoegdheid voor
88
het beheer van het projectbudget. Wanneer een extern bouwprojectmanagement bureau wordt
ingeschakeld bij een project krijgt het budgetbeheer een hoge prioriteit.
Waar het om de taak van de bouwproject manager bij de projectplanning gaat, gaat de voornaamste
aandacht uit naar het realiseren van de opleverdatum. Om dit te kunnen bereiken is een project
planning van groot belang. Hierin staan alle stappen gespecificeerd en hierop kan de
bouwprojectmanager monitoren. Hij kan dan ook de projectplanning beïnvloeden. Ook voor de
projectplanning geldt, net als voor het budget, dat wanneer een bouwprojectmanager bij een project
betrokken is, de prioriteit voor de planning hoog ligt.
Hier komt de rol van de bouwprojectmanager duidelijk naar voren. Het controleren en monitoren
van de projectplanning en daarbij het voorkomen van tijdsoverschrijding bij een project is een
belangrijke taak van het bouwproject management.
Het onderzoek laat zien dat er geen verschil is wat betreft kosten- en tijdsoverschrijdingen bij
projecten waar wel of geen bouwproject manager bij betrokken was. Er is wel een verschil in
tevredenheid bij de opdrachtgever. Zonder extern bouwproject management is de tevredenheid over
het projectbudget beduidend hoger als er een overschrijding is geweest. Voor de projectplanning is
dit minder overtuigend het geval. (Van der Pol, 2009)
Hierbij kan dus de vraag gesteld worden of bouwprojectmanagers daadwerkelijk bijdragen aan het
kunnen inperken van dit soort overschrijdingen. Doordat de tevredenheid over het projectbudget
lager is wanneer er een extern bouwmanagement bureau bij een project betrokken is, komt de vraag
over de rol en het vertrouwen van de bouwprojectmanager naar voren.
8.4.3 CONCLUSIE
Zowel uit het onderzoek van Van der Pol (2009) als dit onderzoek blijkt dat bouwproject managers
een rol spelen bij het beheersen van de planning en het budget. Zij hebben zelf de mogelijkheid om
indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen te herkennen en kunnen daarnaast als
overkoepelende partij de overige partijen in een project aansturen. Uiteindelijk ligt de sturing en
verantwoordelijkheid over het algemeen niet bij de bouwproject manager maar bij de partij die de
verantwoordelijkheid voor bepaalde taken heeft gekregen.
8.5 FASERING
Om te kunnen bepalen in welke fase overschrijdingen zich voordoen en in welke fase indicatoren
herkend en opgelost moeten worden is hier tijdens de interviews aandacht aan besteed. In dit
hoofdstuk worden de resultaten hiervan toegelicht. Door dit inzichtelijk te maken wordt duidelijk in
welke fase alertheid geboden is in het kader van kosten- en tijdsoverschrijdingen.
8.5.1 FASE MET OVERSCHRIJDING VANUIT INTERVIEWS
Tijdens de interviews is er aan de respondenten gevraagd in welke fase het grootste risico ligt voor
een overschrijding. Daarnaast is gevraagd in welke fase de indicatoren naar voren zouden moeten
komen of herkend moeten worden.
89
Zoals beschreven in NEN 2634 (Geraedts & Wamelink, 2007), bestaat een project uit vier cycli. Het
initiëren, het voorbereiden, het uitvoeren en het gebruiken. Deze laatste cyclus wordt in dit
onderzoek buiten beschouwing gelaten. De initiatief cyclus bevat de fase van het programma waarin
de haalbaarheidsstudie wordt gedaan en de projectdefinitie wordt opgesteld. In de voorbereiding
cyclus wordt het ontwerp gemaakt. Dit ontwerp bestaat uit een structuur ontwerp, een voorlopig
ontwerp en een definitief ontwerp. De laatste cyclus die voor dit onderzoek wordt gebruikt, de
uitvoering, omvat de uitwerkingsfase en de realisatiefase. Hierin wordt meer specifiek gezorgd voor
het bestek, de prijsvorming, de werkvoorbereiding, de uitvoering en de oplevering.
In de uitvoeringsfase en de voorbereidingsfase bevindt zich het risico voor overschrijding. In Tabel 20
is weergegeven hoe vaak de fases zijn benoemd. Een aantal keer is dit verder toegelicht waardoor er
een specifieker inzicht ontstaat van de fase waarin zich een risico bevindt voor overschrijding.
aantal keer genoemd
12
10
8
6
4
2
0
uitvoeringsfase
(bouw)
voorbereidingsfase
(ontwerp)
TABEL 20: RISICO FASE VOOR OVERSCHRIJDING
In de voorbereidingsfase zit het risico in de ontwikkeling, goedkeuring en afstemming van het
ontwerp met alle ontwerpende partijen. Respondenten geven aan dat het bestek ook bij de
voorbereidingsfase hoort, evenals de aanbestedingsfase.
Met de uitvoeringsfase wordt voornamelijk de daadwerkelijke bouw bedoeld wordt. Hierbij gaat het
dan om fouten tijdens de bouw, of problemen die veroorzaakt zijn in de voorbereidingsfase maar
zich pas uiten in de uitvoeringsfase. Hier komen de daadwerkelijke problemen vaak naar voren en
ontstaat zichtbaar de overschrijding.
Veel oorzaken die in de uitvoeringsfase naar voren komen, zijn ontstaan in de voorbereidingsfase.
Vandaar dat er ook is gekeken naar de fase waarin indicatoren herkend zouden moeten worden.
90
aantal keer genoemd
12
10
8
6
4
2
0
uitvoeringsfase voorbereidingsfase
contractering /
aanbesteding
initiatief
TABEL 21: HERKENNINGSFASE VOOR INDICATOREN
Tabel 21 laat zien welke fases door de respondenten genoemd zijn. Hier wordt duidelijk dat de
herkenning vaak in de fases voorafgaand aan de uitvoeringsfase zou moeten zijn. Zoals eerder
aangegeven is de uitvoeringsfase de fase waarin het grootste risico ligt voor een overschrijding. Er
wordt door respondenten onderkend dat veel indicatoren nog niet zichtbaar zijn voorafgaand aan de
uitvoeringsfase, vandaar dat deze fase ook hier nog genoemd wordt.
Het herkennen van de indicatoren en mogelijkerwijs nog interveniëren en sturen hierop, moet
grotendeels in de voorbereidingsfase plaatsvinden. In deze fase, evenals bij de initiatief- en de
contracteringsfase, ontstaan de oorzaken voor kosten- en tijdsoverschrijdingen. In deze fase zouden
de oorzaken dan ook door middel van indicatoren herkend kunnen worden om te voorkomen dat ze
in de uitvoeringsfase daadwerkelijk tot een overschrijding zullen leiden.
8.5.2 CONCLUSIE
Het grootste risico voor een overschrijding bevindt zich in de uitvoeringsfase, maar in de fases die
hieraan voorafgaan ontstaan de problemen. Dit sluit aan bij de indicatoren die in hoofdstuk 4 zijn
benoemd. Deze indicatoren moeten zich openbaren en herkend worden in de fases voorafgaand aan
de uitvoeringsfase.
Doordat er wordt onderkend dat problemen tijdens de uitvoeringsfase pas naar voren komen maar al
ontstaan in de gehele voorbereiding is het van belang om vroegtijdig indicatoren te kunnen
herkennen.
8.6 CONCLUSIE
Elk in dit hoofdstuk behandelde thema speelt een rol bij het herkennen van indicatoren voor kostenen tijdsoverschrijding en staat in nauw verband met de andere thema’s. Zo bepaalt de contractvorm
voor een groot deel in hoeverre partijen vanaf een vroege fase in het bouwproject met elkaar
samenwerken. Door deze vroege samenwerking kan er aan het vertrouwen gebouwd worden
waardoor informatie sneller gedeeld zal worden. Ook kunnen risico’s en verantwoordelijkheden
vanaf een vroegtijdig moment door alle partijen geanalyseerd en gedeeld worden.
Op dit moment is er een duidelijke overheersing van het standaard UAV contract in de gebruikte
onderzoekspopulatie. 67% Van de respondenten geeft aan dat het contract van invloed is op het
91
herkennen van indicatoren en oorzaken en daarbij wordt een voorkeur gegeven voor geïntegreerde
contractvormen. Hieruit blijkt dat een vroegtijdige samenwerking gewenst is. Hier is een rol
weggelegd voor de projectmanager, om vanaf het begin van een bouwproject de verschillende
partijen op één lijn te krijgen en een gezamenlijk doel te creëren. Hierdoor worden
verantwoordelijkheden wellicht minder snel doorgegeven, maar onderling verdeeld, omdat alle
partijen in het gehele proces betrokken zijn en dus verantwoordelijkheid delen.
Door in een vroege fase al met de betrokken partijen samen te werken en kennis samen te brengen
is het voor een aantal indicatoren mogelijk deze al in de voorbereidingsfase te herkennen, of om te
voorkomen dat deze ontstaan. Door in een vroegtijdig moment al te sturen, zal er bij fouten en
indicatoren in de voorbereidingsfase een minder negatief effect ontstaan in de uitvoeringsfase.
FIGUUR 7: INVLOED EN ZEKERHEIDSCURVE (Gehner, 2003)
Dit komt ook terug in de curve in Figuur 7. Wanneer er in een vroege fase invloed wordt uitgeoefend
heeft dit nog weinig effect op de kosten. Een verandering in de realisatie of uitvoeringsfase gebeurt
op het moment dat het een groot effect heeft op de investering. Dit toont het belang aan van een
vroegtijdige overeenkomst tussen partijen die allen invloed hebben vanaf het begin.
92
9.
CONCLUSIE
De kern van dit onderzoek draait om het zoeken naar indicatoren met een voorspellende waarde
voor kosten- en tijdsoverschrijdingen, die op een vroegtijdig moment in het bouwproces herkend
kunnen worden en hoe hierop gereageerd moet worden. In dit hoofdstuk wordt de beantwoording
op de hoofdvraag gegeven en wordt een totaal overzicht gegeven van de indicatoren en hoe hiermee
om te gaan.
9.1 BEANTWOORDING HOOFDVRAAG
In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag. Deze is voor dit onderzoek:
Wat zijn indicatoren, met een voorspellende waarde voor kosten- en tijdsoverschrijdingen in
bouwprojecten, die op een vroegtijdig moment in het proces herkend kunnen worden en op welke
manier kan hierop worden ingegrepen?
In dit onderzoek is naar voren gekomen dat indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen in een
bouwproces herkend kunnen worden, voordat deze daadwerkelijk tot een oorzaak van overschrijding
leiden. Door inzichtelijk te maken welke indicatoren er zijn, aan welke oorzaak voor overschrijdingen
ze gekoppeld zijn en hoe hierop gestuurd kan worden of een interventie gepleegd kan worden,
kunnen deze indicatoren vroegtijdig herkend worden en kan hier in een project op geanticipeerd
worden. Ook is aangegeven door welke partij en in welke fase met deze indicator rekening gehouden
moet worden.
Het overzicht dat is opgesteld creëert een alertheid voor alle partijen die betrokken zijn in een
bouwproces, waardoor met gebruik van de sturing en interventie methoden een vermindering van
kosten- en tijdsoverschrijdingen bij bouwprojecten mogelijk is. Dit overzicht wordt gepresenteerd
vanaf de volgende pagina.
Het overzicht wordt van links naar rechts gelezen en geeft weer welke indicatoren naar voren zijn
gekomen. Deze zijn gekoppeld aan oorzaken. Vervolgens wordt een sturing en interventie methode
aangegeven, sturing vooraf ter voorkoming van de indicator, of een interventie waarmee ingegrepen
kan worden nadat de indicator zich heeft voorgedaan. Daarna wordt de partij die dit het beste uit
kan voeren genoemd en er wordt afgesloten met de fase waarin deze indicator zich voor kan doen
zodat een besef ontstaat van het moment waarop de gebruiker van het overzicht alert moet zijn.
93
Door de beperkte omvang van de respondentengroep kan niet gezegd worden in hoeverre dit
overzicht compleet is. Voor dit explorerende onderzoek geeft het echter wel een inzicht in
indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen bij bouwprojecten. Het overzicht is gerangschikt op
het aantal keer dat de indicatoren genoemd zijn in de interviews.
Het vervolg van een indicator, de oorzaak van de overschrijding, komt vaak later naar voren dan dat
de indicator zich heeft voorgedaan. Dit toont het belang aan van het vroegtijdig herkennen en
ingrijpen op de indicatoren. Veel van de genoemde sturingsmethoden moeten ingezet worden
voordat de indicator zichtbaar is. Dan kan voorkomen worden dat de indicator zich voordoet of kan
er direct, met de vooraf bedachte sturingsmethode, op worden ingegrepen. Bij enkele indicatoren is
ook nog interventie mogelijk, maar dit leidt vaak tot extra werk en is een ingrijpende maatregel.
Hierdoor kan de overschrijding wellicht verminderd worden, maar niet geheel worden voorkomen.
Dit vergroot het belang van een vroegtijdige herkenning en sturing van de indicatoren.
Uit de reflectie met succesprojecten is gebleken dat indicatoren voor overschrijdingen ook voor
kunnen komen bij projecten zonder overschrijding. Hierdoor wordt duidelijk dat het wel mogelijk is
om met deze indicatoren om te gaan nadat deze zichtbaar zijn geworden en er niet automatisch
sprake is van een overschrijding. In deze projecten is hier echter vooraf op gestuurd of een juiste
interventie gepleegd of is de vooraf bedachte bijsturingmethode ingezet, waardoor deze indicator
uiteindelijk niet tot een overschrijding heeft geleid.
Om het overzicht ten volste te kunnen benutten is het raadzaam om vroegtijdig in een bouwproject
aandacht te schenken aan de indicatoren en sturingsmogelijkheden om hier vooraf tekening mee te
kunnen houden en de juiste methoden in te zetten. Sturing vooraf zal het grootste effect op het
voorkomen van een overschrijding met behulp van de indicatoren hebben. De genoemde
interventiemethodes zijn ingrijpend. Met de genoemde sturingsmethodes kan ook worden
bijgestuurd, om de mate van overschrijding te verminderen. Als dit voldoende effect heeft kan een
interventie voorkomen worden.
Het overzicht kan ook gedurende het project als herkenning gebruikt worden. In dit geval wordt
gekeken of de indicator die zich in een project voordoet ook in dit overzicht voorkomt, en hoe hier
dan mee omgegaan kan worden om een mogelijke kosten- of tijdsoverschrijding te verminderen. Het
effect is echter het grootst, wanneer vooraf over sturingsmethoden is nagedacht en deze worden
ingezet.
95
10. AANBEVELINGEN EN REFLECTIE
10.1 AANBEVELINGEN
Nu het onderzoek is afgerond worden in dit hoofdstuk een aantal aanbevelingen gedaan. Het gaat
hierbij om aanbevelingen voor gebruik in de praktijk en aanbevelingen voor vervolgonderzoek.
10.1.1 AANBEVELINGEN PRAKTIJK
Er moet adequaat gereageerd worden zodra er een indicatie is dat een project te maken krijgt met
een kosten- of tijdsoverschrijding. In dit rapport worden een aantal sturingsmogelijkheden genoemd
die vooraf ingezet moeten worden. Als deze gebruikt worden om specifiek te sturen op het
voorkomen van de daarbij benoemde indicatoren, heeft het resultaat van dit onderzoek een
preventieve werking, naast de reactieve werking door het herkennen van de indicatoren. Nadat de
indicatoren zich voor hebben gedaan is interventie of bijsturing mogelijk. In dit geval kan een
overschrijding wellicht niet geheel meer worden voorkomen, maar nog kan nog wel voor een
vermindering van de mogelijke overschrijding gezorgd worden.
10.1.2 AANBEVELINGEN VERDER ONDERZOEK
Invloed economische crisis
Gedurende de interviewreeks is bij mij de vraag ontstaan over het effect van de huidige economische
crisis op het aantal en de mate van overschrijdingen. De keuze voor de manier van aanbesteden en
het wel of niet inschrijven van bedrijven op projecten wordt wellicht beïnvloed door de huidige
economische omstandigheden. In dit onderzoek hebben respondenten aangegeven dat de manier
van aanbesteden en contractkeuze van invloed is op overschrijdingen. Deze trend lijkt zichtbaar in de
sector. In een vervolg onderzoek zou deze invloed of de relatie tussen overschrijdingen en de
economische crisis een interessant thema zijn.
Invloed contractvorm en vroegtijdig samenwerken
Een ander onderwerp is het moment in een project dat partijen samen gaan werken en het daarmee
eerder kunnen herkennen van indicatoren, of voorkomen dat deze zich voordoen. Partijen geven aan
dat er een belang is om vroegtijdig samen te werken en een cultuurverandering teweeg te brengen.
De keuze voor een contractvorm kan dit vroegtijdige samenwerken helpen realiseren. Wanneer er
genoeg ervaring is met projecten die werken met een DBFMO contract, of een Design & Build of iets
vergelijkbaars, kan onderzocht worden of de keuze van de contractvorm daadwerkelijk invloed heeft
op de samenwerking en of dit leidt tot een eerdere herkenning van indicatoren. Hiermee kan
gekeken worden of deze factoren zoals verwacht een rol spelen bij het kunnen verminderen van
overschrijdingen. Hier kunnen vervolgens ook de effecten op het vertrouwen en delen van informatie
onderzocht worden en de relatie met benadeelde partijen.
96
Toetsing
Na dit exploratieve onderzoek kunnen de gepresenteerde resultaten, indicatoren en
sturingsmethoden, getoetst worden. Hebben de benoemde sturingsmethoden daadwerkelijk een
effect op het eerder herkennen van indicatoren of voorkomt het vroegtijdig sturen op deze
indicatoren dat deze zich voordoen?
Verschil oorzaak – indicator
Doordat in de interviews een aantal keer sprake was van een overlap tussen een indicator en een
oorzaak is het raadzaam om hier verder onderzoek naar te doen. Gebleken is dat het in de praktijk
moeilijk is om hier onderscheid in te maken. Door dit verder te onderzoeken kan er worden gekeken
wanneer een situatie in de praktijk als oorzaak wordt gezien, dus hierbij daadwerkelijk sprake is van
een overschrijding, en wanneer een situatie nog een indicator is die tot een oorzaak leidt.
Verschil tussen succes en overschrijding
Tijdens de reflectie interviews is gebleken dat ook in succesprojecten indicatoren naar voren komen
die wijzen op een mogelijke overschrijding. Omdat maar drie reflectie interviews zijn afgenomen, is
het aan te bevelen om verder onderzoek te doen naar deze indicatoren. Welke indicatoren leiden
echt tot een overschrijding, en welke komen ook in succesprojecten voor en hoeven dus niet tot een
overschrijding te leiden door er effectief op in te grijpen? Door dit op een grotere schaal te
onderzoeken kunnen hier scherpere conclusies getrokken worden.
Gevolgen voor gebruik en onderhoud fase
Wanneer een overschrijding dreigt en er wordt besloten om kosten te besparen door op kwaliteit te
bezuinigen, heeft dit wellicht gevolgen voor de gebruik en onderhoud fase. Hierdoor moet er in die
fases misschien extra geïnvesteerd worden. Een interessant onderzoek is om succesprojecten te
evalueren op de hoeveelheid kosten die in deze latere fases gemaakt worden om de gevolgen van de
kostenbesparing tijdens de uitvoeringsfase uit te zoeken. Dan kan een relatie gelegd worden met de
keuzes die tijdens het project gemaakt zijn betreffende kostenbesparende ontwerpoplossingen die
van invloed zijn geweest op de kwaliteit. Zo heeft een project wellicht door bezuiniging tot aan de
oplevering geen overschrijding gehad, maar zijn wel extra kosten gemaakt na de oplevering.
10.2 REFLECTIE
In dit hoofdstuk wordt een reflectie gegeven op het onderzoek. Hierbij gaat het om het verloop van
het onderzoek en de onderzoeksopzet en de bruikbaarheid van de resultaten in de praktijk.
10.2.1 RELATIE MET LAB THEMA EN WETENSCHAPPELIJKE WAARDE
In de fase naar de tweede peiling toe is dit onderzoek omschreven als een klassiek Design and
Construction Management (DCM) onderzoek. In het onderzoeksprogramma van DCM zijn drie
thema’s benoemd:
-
Changing roles, procurement & contracting;
97
-
Design teams, Organization & collaboration;
ICT tools & supply chain integration.
Al deze thema’s komen terug in dit onderzoek en hebben allemaal te maken met mogelijkheden tot
sturing op het voorkomen van kosten- en tijdsoverschrijdingen. Het algemene thema van het lab,
Integration & Collaboration, geeft misschien wel de beste oplossing weer voor het vroegtijdig kunnen
herkennen van indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- en tijdsoverschrijdingen of
het voorkomen van overschrijdingen. Zoals in de interviews naar voren is gekomen, spelen
samenwerking en de keuze voor een contract naar verwachting een rol bij het kunnen verminderen
van kosten- en tijdsoverschrijdingen. Om dit te kunnen realiseren is een cultuurverandering in de
bouwsector nodig. Dit is ook in een aantal interviews aangegeven. Om samenwerking en vertrouwen
tussen partijen te vergroten moet door deze partijen wel het nut hiervan worden ingezien. Het
gesloten karakter moet worden opengebroken naar een samenwerkingsvorm waarin meer kennis
wordt gedeeld en partijen het projectdoel als een gezamenlijk doel zien waaruit een voor alle
partijen een zo optimaal mogelijk project voort moet komen. De thema’s die in het DCM lab
genoemd worden kunnen hier een bijdrage aan leveren. Dan is niet alleen het herkennen van de in
dit onderzoek naar voren gekomen indicatoren van belang, maar moet voorkomen gaan worden dat
de indicatoren zich voor doen, en overschrijdingen verminderd kunnen worden.
Naast deze onderzoeksthema’s worden veel actuele methoden, waaronder het gebruik van BIM,
ketensamenwerking en geïntegreerde contracten, als tools genoemd om bouwprocessen te
verbeteren. Zoals blijkt uit de interviews, zijn dit ook methoden om te sturen op het voorkomen van
indicatoren en oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen.
Door de indicatoren, sturingsmethoden en de beantwoording van de deelvragen wordt er
bijgedragen aan de kennis over bouwprojecten en de mogelijkheden die vroegtijdige integratie en
samenwerking bieden ter voorkoming van overschrijdingen. Door het benoemen van indicatoren
voor overschrijdingen wordt het mogelijk om deze al op een vroegtijdig moment in een bouwproces
te herkennen, hierop te sturen, en een oorzaak voor een overschrijding te voorkomen. Daarmee
draagt dit rapport bij aan de wetenschappelijke kennis van bouwprojecten in relatie tot de kostenen tijdsoverschrijdingen die daarin plaatsvinden en voornamelijk aan een vroegtijdige herkenning
voor kosten- en tijdsoverschrijding.
10.2.2 MAATSCHAPPELIJKE WAARDE
Naast de bijdrage aan kennis binnen het wetenschappelijke veld, is het resultaat ook van belang voor
de maatschappij. In hoofdstuk 1.3.2 is ingegaan op de maatschappelijke relevantie van het
onderwerp en het negatieve imago wat de bouwsector vaak met name in de media heeft. Dit rapport
laat zien dat er indicatoren zijn die een voorspellende waarde hebben voor kosten- en
tijdsoverschrijdingen en dat hierop te sturen is. Niet alleen kunnen bedrijven die bij bouwprojecten
betrokken zijn de resultaten gebruiken om overschrijdingen in bouwprojecten te verminderen. Door
dit te doen en daadwerkelijk een vermindering in kosten- en tijdsoverschrijdingen te realiseren, kan
de sector in een minder negatief daglicht komen te staan. Daarnaast kan de bedrijfsvoering bij
bedrijven in de bouwsector efficiënter worden, doordat voorkomen kan worden dat aan projecten
gewerkt moet worden die uitlopen ten opzichte van de planning en er minder verliezen door een
overschrijding zullen zijn. Omdat de interviews bij verschillende type bedrijven uit de bouwsector zijn
98
afgenomen, ontstaat een brede input. Daarmee worden de resultaten ook interessant voor al deze
bedrijven, zij krijgen een perspectief vanuit meerdere oogpunten. Het resultaat is daarmee
interessant voor alle type partijen die bij een bouwproject betrokken zijn.
10.2.3 RELATIE ORIGINELE METHODE EN PROJECTANALYSE
Dit onderzoek is gestart met de opzet om een aantal projecten te analyseren waarbij een kosten- of
tijdsoverschrijding plaats heeft gevonden. Hiervoor zouden betrokken partijen geïnterviewd worden
over dat specifieke project. Toen er met deze opzet naar projecten gezocht werd, bleek het lastig om
partijen bereid te vinden mee te werken aan het onderzoek. Doordat hier gevoelige informatie bij
betrokken is, waarvan partijen niet willen dat het bij externen terecht komt in het kader van dat
project, bleek het niet mogelijk om met deze opzet verder te gaan. Zo wilden partijen voorkomen dat
gunstig of juist nadelig uitgevallen interne gebeurtenissen bekend werden bij andere betrokken
partijen of er was nog sprake van een rechtszaak.
Hierop is besloten om een andere methode te gebruiken voor de projectanalyse. Met deze
vernieuwde methode zijn partijen benaderd op individuele basis, op basis van hun ervaring met
projecten waarbij een overschrijding heeft plaatsgevonden. Hierdoor hebben de resultaten een wat
algemener karakter dan wat in eerste instantie bedoeld was.
Het bleek moeilijk te zijn om overal een verschil tussen indicatoren en oorzaken aan te geven. Veel
indicatoren werden ook als oorzaak genoemd en vice versa. Omdat het doel van dit onderzoek was
om indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- of tijdsoverschrijdingen naar voren te
brengen, is de focus op de indicatoren en de mogelijke sturingsmethoden daarvoor gelegd.
Daarnaast is gebleken dat er interventiemethoden zijn die ingezet kunnen worden wanneer een
indicator zichtbaar wordt, maar dat deze erg ingrijpend zijn en dat er vooraf al gestuurd moet
worden. Op die manier kan er direct ingegrepen worden wanneer een indicator zich voordoet, of kan
worden voorkomen dat een indicator naar voren komt.
De oorzaken die in de literatuur naar voren zijn gekomen, zijn ook in de interviews voorgelegd.
Hierdoor ontstaat een verbinding tussen deze twee methodes. Ook zijn deze oorzaken aan
indicatoren gekoppeld en wordt duidelijk welke oorzaken herkenbaar zijn in de huidige
marktomstandigheden.
Door de drie reflectie interviews die zijn gedaan, zijn nog een aantal sturingsmethoden naar voren
gekomen die in de eerste interviewrondes niet genoemd zijn. Deze sturingsmethodes zijn bij deze
projecten vaak vooraf al ingezet en bleken effectief. Hiermee is gebleken dat daadwerkelijk een
relevantie bestaat voor het vroegtijdig herkennen van indicatoren en om hier actief mee om te gaan
vanaf een zo vroeg mogelijk moment in een project. Het doen van deze interviews heeft bijgedragen
aan het inzicht over indicatoren en of deze daadwerkelijk tot een overschrijding leiden, of dat er ook
als deze zich voor doen nog op gestuurd kan worden. Echter door de kleine omvang van de
respondentengroep bij de reflectie interviews, is dit een eerste aanzet tot conclusies, maar moet
meer onderzoek gedaan worden om dit met zekerheid te kunnen zeggen.
De gebruikte methode met een brede input van verschillende type partijen heeft tot een resultaat
geleid wat door alle partijen die in een bouwproject betrokken zijn gebruikt kan worden. Doordat er
niet naar een aantal projecten is gekeken vanuit meerdere partijen, maar alle partijen op basis van
99
hun eigen ervaring over verschillende projecten hebben gesproken, is de input wellicht breder dan
dat die met de oorspronkelijke methode was geweest. Een nadeel is echter dat er nu niet van een
aantal projecten een diepte onderzoek vanuit meerdere perspectieven is gedaan, maar de
individuele ervaring die een respondent met een project heeft gehad naar voren is gekomen.
10.3 VERANTWOORDING INTERVIEWS
Voor dit onderzoek zijn 15 interviews afgenomen. Zoals ook in hoofdstuk 2.4 is weergegeven bevat
de informatie die hierin naar voren is gekomen mogelijk project specifieke informatie die niet
openbaar mag worden. In een gesloten appendix bij dit rapport is weergegeven welke partijen zijn
geïnterviewd. Om in het openbare deel van dit rapport toch een beeld te geven van de
informatiebronnen wordt hier kort toegelicht welke partijen zijn geïnterviewd.
Verschillende type partijen zijn geïnterviewd om een zo breed mogelijke input voor dit onderzoek te
krijgen. In Tabel 22 is weergegeven welk type partijen mee heeft gewerkt aan dit onderzoek.
Type partij
Aantal
Aannemer
Ontwikkelaar
2
3
Opdrachtgever
2
Projectmanager / advies
Installateur
7
1
TABEL 22: TYPE PARTIJEN
Hierbij moet worden opgemerkt dat binnen één projectmanagement en advies bureau met twee
respondenten afzonderlijk is gesproken, elk over een eigen project.
In verband met de gekozen aanpak van de projectanalyses is er met de respondenten gesproken over
de ervaring die zij hebben met projecten waarbij een overschrijding in kosten of tijd heeft
plaatsgevonden, daarbij rekening houdend met de opgestelde projecteisen uit hoofdstuk 4.2.1.
Tijdens de interviews is over één of twee projecten gesproken en soms over algemene
projectervaring die de respondent heeft.
Twee overheidsbedrijven hebben meegewerkt aan het onderzoek en twee interviews met een
private partij betroffen een overheidsproject. Bij de overige interviews werd gesproken over private
projecten.
Acht respondenten hebben de oorzaken uit de literatuur beoordeeld. In de appendix staat
aangegeven welke dit zijn.
Drie partijen hebben meegewerkt aan de vergelijking met succesprojecten ter reflectie van de
resultaten. In de appendix is te zien welke dit zijn.
100
EPILOOG
Toen ik een jaar geleden aan mijn afstudeertraject begon en een onderwerp moest zoeken wist ik dat
het gebruik van contractvormen een rol moest spelen. De juridische kant van het bouwen en alle
partijen die daarbij samen moeten werken boeit mij, vooral wat ermee te doen is in bouwprojecten.
Toen de vraag kwam vanuit KPMG om onderzoek te doen naar oorzaken voor kosten- en
tijdsoverschrijdingen in megaprojecten ben ik hierop in gegaan en zijn we gaan zoeken naar een
invulling voor deze vraag. Al snel ging het niet alleen over oorzaken, hier bleek al vaker onderzoek
naar te zijn gedaan, maar naar een vroegtijdige herkenning hiervoor, om nog op tijd in te kunnen
grijpen. Het gebruik van contracten en de relatie met kosten- en tijdsoverschrijding is vervolgens
onderdeel geworden van de deelvragen.
Gedurende het halve jaar richting de P2 heeft de onderzoeksopzet vorm gekregen en is er gekeken
naar onderzoeken naar oorzaken van overschrijdingen en het voorkomen hiervan. Met de opzet van
de onderzoeksmethode ontstond het besef van de gevoeligheid van het onderwerp. Partijen
moesten gevoelige informatie over wat fout is gegaan in een project afgeven, en andere bij dat
project betrokken partijen zouden dit ook moeten doen.
Tijdens het zoeken van respondenten voor de projectanalyses bleek al snel dat de vooraf bedachte
methode niet zou gaan lukken. Bedrijven wilden wel op individuele basis meewerken, maar niet als
hier andere partijen van een project bij betrokken zouden worden. Hierop is de aanpak gewijzigd en
werden partijen op basis van individuele ervaringen geïnterviewd. Wellicht is hiermee een scherp
randje van het onderzoek verdwenen. Per project zijn niet meerdere kanten en meningen bekeken
waardoor de informatie wellicht eenzijdig is en niet alles bovenkomt.
Het afnemen van de interviews heeft erg motiverend gewerkt. Af en toe interessante resultaten, af
en toe bevestiging van eerdere antwoorden. Daarnaast werkte de positieve reactie van de meeste
van de respondenten als een goede motivatie. Het regelen van de interviews heeft veel tijd gekost.
Wanneer je voor onderzoek afhankelijk bent van derden, moet hier goed rekening mee gehouden
worden, dit kan voor vertraging zorgen. Ook moet vooraf bekend zijn wat precies je doel is en welk
type bedrijven hierbij aansluit.
Toen de analyse van de interviewresultaten werd gestart, werd al snel duidelijk dat veel indicatoren
ook als oorzaak werden genoemd en vice versa. Hier moest duidelijk een onderscheid worden
gemaakt tussen welke input een indicator of een oorzaak is. In de laatste fase zijn indicatoren
gekoppeld aan oorzaken en sturingsmethoden om zo een antwoord op de hoofdvraag te kunnen
geven. Zo is na een periode van tien maanden een afstudeerrapport ontstaan waar met veel plezier
aan gewerkt is. Het enthousiasme van veel respondenten, de adviezen van mijn mentoren en de
interesse bij KPMG voor het onderwerp hebben hierbij motiverend gewerkt. Er zijn een aantal lessen
geleerd. Interviews bij derden kosten tijd om op te zetten. Houd hierbij goed je planning in de gaten
en weet wanneer je alle data binnen wilt hebben. Daarnaast vergt een afstudeerproces veel inzet, je
doet het alleen. Je hebt geen moment om te sparren met mensen die aan hetzelfde project werken.
101
Inhoudelijk is duidelijk geworden dat er inderdaad indicatoren zijn die een voorspellende waarde
hebben voor kosten- en tijdsoverschrijdingen. Dit inzicht en het overzicht wat in dit rapport is
gemaakt kan in de praktijk gebruikt worden om alert om te gaan met deze indicatoren en al vanaf
een vroegtijdig moment hier op te sturen. Wellicht is het dan mogelijk om in de gehele bouwsector
minder overschrijdingen van budget of planning te realiseren.
De cultuurverandering die eigenlijk nodig is om een echte poging tot het voorkomen of verminderen
van overschrijdingen te kunnen realiseren is in een aantal interviews naar voren gekomen. Hieruit
blijkt dat respondenten dit wel inzien, maar zich realiseren dat dit een proces is waarvoor alle bij een
bouwproject betrokken partijen zich in moeten zetten en wat tijd zal gaan kosten. Toch bestaat het
idee dat dit mogelijk moet zijn door de mate van samenwerking en vertrouwen te vergroten en dat
dit kan leiden tot minder overschrijdingen. Of dit mogelijk is moet in de komende jaren blijken, maar
het bewustzijn van partijen over de noodzaak van het verminderen van overschrijdingen is hoopvol
en het resultaat van dit onderzoek kan daar mogelijk een rol bij spelen.
102
LITERATUUR
Al-Momani, A. H. (1996). Construction const prediction for public school building in Jordan.
Construction management and economics, 14, 311-317.
Assaf, S. A., & Al-Hejji, S. (2005). Causes of delay in large construction projects. International journal
of project management 24, 349-357.
Bloem, L. R. (2009). Bouwen aan faalkostenreductie. Technische universiteit Delft, Delft.
Bruggeman, E. M. (2010). The building contract (UAV 1989 conditions). In E. M. Bruggeman, M. A. B.
Chao-Duivis & A. Z. R. Koning (Eds.), A practical guide to Dutch building contracts. Den Haag:
Stichting instituut voor bouwrecht.
Cantarelli, C. C., Flyvbjerg, B., Molin, E. J. E., & van Wee, B. (2010). Cost Overruns in Large-scale
Transportation Infrastructure Projects: Explanations and Their Theoretical Embeddedness.
EJTIR, 10(1), 5-18.
Chao-Duivis, M. A. B. (2010). Procurement law. In E. M. Bruggeman, M. A. B. Chao-Duivis & A. Z. R.
Koning (Eds.), A practical guide to Dutch building contracts. Den Haag: Stichting instituut voor
bouwrecht.
de Waal, M. (2010). Voorzien onvoorzien. Amsterdam school of real estate, Amsterdam.
Flyvbjerg, B. (2006). From Nobel prize to projectmanagement: Getting risks right. Project
management journal, 37(3), 5-15.
Flyvbjerg, B., Holm, M. K. S., & Buhl, S. L. (2004). What causes cost overrun in transport infrastructure
projects. Transport reviews, 24(1), 3-18.
Flyvbjerg, B., Holm, M. S., & Buhl, S. (2002). Underestimating costs in public works projects error or
lie? Journal of the American planning association, 68(3), 279-295.
Gehner, E. (2003). Risicoanalyse bij projectontwikkeling. Amsterdam: SUN.
Geraedts, R. P., & Wamelink, J. W. F. (2007). Het Bouwproces. In J. W. F. Wamelink (Ed.), Inleiding
Bouwmanagement. Delft: Publikatieburo Bouwkunde.
Hamzah, N., Khoiry, M. A., Arshad, I., Tawil, N. M., & Che Ani, A. I. (2011). Cause of Construction Delay
- Theoretical Framework.
Herweijer, S. (1988). Rapport van de commissie Stadhuis/Muziektheater. Amsterdam.
Jackson, S. (2002). Project cost overruns and risk management: Northunbria University.
Koning, A. Z. R. (2010). Integrated contracts (UAV-GC 2005 conditions). In E. M. Bruggeman, M. A. B.
Chao-Duivis & A. Z. R. Koning (Eds.), A practical guide to Dutch building contracts. Den Haag:
Stichting instituut voor bouwrecht.
Laan, A. T., & Sijpersma, R. (2006). Bouwen op vertrouwen. Amsterdam: Economisch instituut voor de
bouwnijverheid.
Lock, D. (2007a). Managing costs. In J. R. Turner (Ed.), Gower handbook of project management 4th
edition (pp. 375-404). Hampshire: Gower publishing limited.
Lock, D. (2007b). Managing the schedule. In J. R. Turner (Ed.), Gower handbook of
projectmanagement 4th edition (pp. 351-374). Hampshire: Gower publishing limited.
Meng, X. (2012). The effect of relationship management on project performance in construction.
International journal of project management, 30, 188-198.
Odeh, A. M., & Battaineh, H. T. (2001). Causes of construction delay: traditional contracts.
International journal of project management, 20, 67-73.
103
Ramanathan, C., Narayanan, S. P., & Idrus, A. B. (2012). Construction delays causing risks on time and
cost – a critical review. Australasian journal of construction economics and building, 12(1),
37-57.
Swart, M. A. (2009). Kostenoverschrijding bij nieuwbouwprojecten van onderwijsinstellingen voor het
primaire onderwijs. Technische universiteit Delft, Delft.
van der Pol, A. (2009). De invloed en meerwaarde van extern bouwmanagement. Technische
Universiteit Delft, Delft.
Wijnen, G., Renes, W., & Storm, P. (1999). Projectmatig werken. Utrecht: Het spectrum.
INTERNET
Berkhout, K., & Rosenberg, E. (2008). Amsterdam raamde kosten Noord-Zuidlijn bewust laag.
Retrieved 20-03-2012, from http://vorige.nrc.nl/article2095647.ece
Dale, V. (2012a). Online woordenboek. Retrieved 1-12-2012, from
http://surfdiensten.vandale.nl/zoeken/zoeken.do
Dale, V. (2012b). Online woordenboek. Retrieved 27-11-2012, from
http://surfdiensten.vandale.nl/zoeken/zoeken.do
Jungmann, B. (2003). Verbouwing Rijksmuseum vertraagd. Retrieved 20-03-2012, from
http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2676/Cultuur/article/detail/729209/2003/04/30/Verbouwin
g-Rijksmuseum-vertraagd.dhtml
Kunstredactie NRC. (2009). Verbouwing Rijksmuseum wordt duurder. Retrieved 27-05-2012, from
http://vorige.nrc.nl/kunst/article2247556.ece/Verbouwing_Rijksmuseum_wordt_duurder
Schutz, R. (2012). Kernerman Nederlands Leerderswoordenboek. Retrieved 19-11-2012, from
http://www.woorden.org/woord/indicator
Visscher, R. (2011). Vertraging spoorzone Delft past in lange traditie. Retrieved 20-03-2012, from
http://www.delta.tudelft.nl/artikel/vertraging-spoorzone-delft-past-in-lange-traditie/23646
van Lieshout, M. (2009). 'Grote bouwprojecten zijn gedoemd uit de hand te lopen'. Retrieved 20-032012, from
http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2686/Binnenland/archief/article/detail/315904/2009/02/28
/Grote-bouwprojecten-zijn-gedoemd-uit-de-hand-te-lopen.dhtml
van Wee, B., & Cantarello, C. (2011). Dure bouwprojecten: partijen bedonderen de boel. Retrieved
20-03-2012, from http://www.trouw.nl/tr/nl/6704/SocialeVraagstukken/article/detail/2615494/2011/07/08/Dure-bouwprojecten-partijenbedonderen-de-boel.dhtml
104
APPENDIX
In Appendix A is weergegeven welke partijen hebben meegewerkt aan de interviews en de reflectie
interviews. Deze appendix is niet openbaar en alleen toegankelijk voor directe betrokkenen bij het
afstuderen, zijnde dhr. Wamelink, dhr. Hobma, dhr. Rosenboom en dhr. Van der Zwet. Dit in verband
met de anonimiteit die met de respondenten is afgesproken.
105