EEOD Template November 2013 nederlands
advertisement
Slide 1 Complexiteit Dr Sjoerd de Blok MD PhD Nyenrode Health Slide 2 WETENSCHAP/GYNAECOLOOG/OPLEIDER Drijfveren Verbazing, Nieuwsgierigheid, Creativiteit Voorzitter vakgroep Onderwijs / Consultant Toezichthouder Bestuurder Slide 3 - Ontsluiten van business knowlegde voor de gezondheidszorg - Onderwijs als “source of inspiration” - Samen nieuwe kansen creëren (co-creatie) - Ontwikkelen van ondernemendheid - Vinden van Blue Ocean strategieën - Ontwikkelen van nieuwe leiders en nieuw leiderschap Slide 4 Lastige vragen: Waarom moet er veranderd worden? Wat moet er eigenlijk veranderen? Welk doel of resultaat moet worden gerealiseerd? Wat wordt er beter na verandering? Hoe ziet voor mij na verandering de “nieuwe” wereld eruit? Slide 5 Value Based Healthcare - Waarde voor patiënt Waarde voor samenleving Waarde voor professionals Waarde voor de organisatie Hoe matchen deze waarden met elkaar? Wat is het uitgangspunt? Slide 6 Ontwikkeling van stelsels naar verfijnder, functioneler, nog complexer Publiek domein: Draagkracht (Opbrengbaarheid) Draagvlak (Geworteldheid) Complexiteit van Vraag Aanbod Verwording (Publiek Privaat) Grenzen aan het oude systeem c.q. meer van hetzelfde blijven doen Oude denken “Optimaliseren” ‘Oude golf’ (“Bovenstroom” “Verbeteren” ‘Nieuwe golf’ Nieuwe (“Onderstroom”) doen Oude doen “Veranderen” Nieuwe“Vernieuwen” denken Tijd We leven nu niet in een tijdperk van verandering Maar in een verandering van tijdperk (Jan Rotmans) © Rob Wetzels - Niets nieuws onder de zon en andere toevalligheden / Strategie uit Chaos; 1997, 2004 Slide 7 QUINN (1994) bedrijfsoriëntatie model - gerichtheid FLEXIBILITEIT HUMAN RELATIONS MODEL OPEN SYSTEEM MODEL INTERN EXTERN RATIONEEL DOEL MODEL INTERN PROCES MODEL BEHEER Slide 8 Slide 9 Je hoort/ziet in een organisatie: • • • • • • • Medewerkers hebben geen zicht op de koers Hebben behoefte aan richting onduidelijkheid geeft verwarring en wisselende besluiten van de RVB/managers Besluitvormingsproces niet helder Hoe ziet de toekomst eruit? Wat gaan we wel en niet doen? En waarom? Wat betekent dat voor mij of mijn team? Wat wordt hier gezocht door de medewerkers? Slide 10 strategie Je hoort/ziet in een organisatie: VERWARRING • • • • • • • Medewerkers hebben geen zicht op de koers Hebben behoefte aan richting onduidelijkheid geeft verwarring en wisselende besluiten van de RVB/managers Besluitvormingsproces niet helder Hoe ziet de toekomst eruit? Wat gaan we wel en niet doen? En waarom? Wat betekent dat voor mij of mijn team? Wat wordt hier gezocht door de medewerkers? Slide 11 ALIGNMENT Missie Visie Strategie Slide 12 Je hoort/ziet in een organisatie Er is nu geen MT meer (zeggenschap en invloed) Er zijn verschillende taken per vestiging Wij zijn historisch gegroeid en niet functioneel ingericht Managers vergaderen apart waardoor onduidelijk wordt wie wat gaat/moet doen • Hiërarchie is een issue / sturen vanuit dualiteit en competenties niet helder • Besturingsmodel is een puzzel: wat centraal en wat decentraal Wat is hier aan de hand? • • • • Slide 13 structuur Je hoort/ziet in een organisatie CHAOS Er is nu geen MT meer (zeggenschap en invloed) Er zijn verschillende taken per vestiging Wij zijn historisch gegroeid en niet functioneel ingericht Managers vergaderen apart waardoor onduidelijk wordt wie wat gaat/moet doen • Hiërarchie is een issue / sturen vanuit dualiteit en competenties niet helder • Besturingsmodel is een puzzel: wat centraal en wat decentraal Wat is hier aan de hand? • • • • Slide 14 MSB Raad van Bestuur Klinische Zorg Poliklinische Zorg Economische Administratieve Dienst Medische Staf Facilitaire Dienst Personeel Organisatie Slide 15 Diensten Processen Slide 16 Je hoort in een organisatie • • • • • • • • Iedereen werkt hard en met inzet “uniformiteit” voor de hele organisatie is een lastig issue In elke kliniek is het net even anders geregeld Wij zijn is een fijnmazige en professionele organisatie Men spreekt “over” elkaar en iets minder “met” elkaar “men doet het allerbeste voor de cliënten” Er is een gespannen relatie met RvB en leiding Op sommige momenten ontstaat er onveiligheid Wat is hier aan de hand? Slide 17 cultuur Je hoort in een organisatie • • • • • • • • WEERSTAND Iedereen werkt hard en met inzet “uniformiteit” voor heel is een lastig issue In elke kliniek is het net even anders geregeld Wij zijn is een fijnmazige en professionele organisatie Men spreekt “over” elkaar en iets minder “met” elkaar “men doet het allerbeste voor de cliënten” Er is een gespannen relatie met RvB en leiding Op sommige momenten ontstaat er onveiligheid Wat is hier aan de hand? Slide 18 Je hoort/ ziet in een organisatie • • • • • verschillende groepen medewerkers en professionals Medewerkers over het algemeen ingezet als “uitvoerders” Meedenken en vanuit werkprocessen inbreng hebben is niet de eerste reflex Vertrouwen in elkaar en de organisatie is wisselend Er bestaat het gevoel dat economisch het slecht gaat met de organisatie Om welk issue in de organisatie gaat het hier? Slide 19 mensen ONGERUSTHEID Je hoort/ ziet in een organisatie • • • • • verschillende groepen medewerkers en professionals Medewerkers over het algemeen ingezet als “uitvoerders” Meedenken en vanuit werkprocessen inbreng hebben is niet de eerste reflex Vertrouwen in elkaar en de organisatie is wisselend Er bestaat het gevoel dat economisch het slecht gaat met de organisatie Om welk issue in de organisatie gaat het hier? Slide 20 • • • • • • • We hebben prachtige klinieken We hebben modern instrumentarium Er bestaat ongerustheid over automatisering Of: Er is hier met dit instrumentarium niet te werken Alles is verouderd Niemand leert ons met nieuwe technieken te werken Welk issue speelt er hier? Slide 21 middelen • • • • • • • FRUSTRATIE We hebben prachtige klinieken We hebben modern instrumentarium Er bestaat ongerustheid over de automatisering Of: Er is hier met dit instrumentarium niet te werken Alles is verouderd Niemand leert ons met nieuwe technieken te werken Welk issue speelt er hier? Slide 22 • • • • Wat zijn de resultaten van de organisatie? Hoe doet onze kliniek het? Waaruit bestaat ons inzicht en onze sturingsinformatie? Hoe kunnen we bijdragen aan verbeteringen? Welk issue speelt er hier? Slide 23 resultaat • • • • NUTTELOOSHEID Wat zijn de resultaten van de organisatie? Hoe doet onze kliniek het? Waaruit bestaat ons inzicht en onze sturingsinformatie? Hoe kunnen we bijdragen aan verbeteringen? Welk issue speelt er hier? Slide 24 Structuur Strategie Cultuur Mensen Middelen Resultaat Verwarring Cultuur Mensen Middelen Resultaat Chaos Mensen Middelen Resultaat Weerstand Middelen Resultaat Ongerustheid Resultaat Frustratie Strategie Structuur Strategie Structuur Cultuur Strategie Structuur Cultuur Mensen Strategie Structuur Cultuur Mensen Middelen Nutteloosheid Slide 25 Kijken naar de keten GROEI en ONTWIKKELING Strategie Structuur Cultuur Mensen Middelen Resultaat Slide 26 Slide 27 Slide 28 Slide 29 RvB Staf Prestatie Zorg Gebouw Zorg Zorg bekostiging P a t i ë Top Executive Care n t e n Slide 30 1. 2. 3. 4. Veranderkundig denkraam Paradigma van ‘planned change’ Paradigma organisatiedynamica Best of both worlds: diagnose, interventies en eigen rol als veranderaar Slide 31 Omgeving Context Aard van het probleem Ontwikkelfase organisatie Rol(invulling) veranderaar Aanpak verandering Slide 32 Drie belangrijke basisvragen t.a.v. de omgeving: • Identificatie van de belangrijkste externe ontwikkelingen (van ‘buiten naar binnen’) • Van welk netwerk (krachtenveld; stakeholders) of welke keten maakt de organisatie deel uit? Welke gevolgen heeft dat? (n.b.: wat is ‘extern’ en wat ‘intern’? Systeemgrens is niet altijd scherp te trekken) • SWOT Hoofdvraag in het licht van verandering: de relatie tussen externe ontwikkelingen en de interne dynamiek (aansluiting ‘externe druk’ en ‘interne ambitie’) Slide 33 ‘Optimaliseren’ (Waarden & Principes) ‘Oud’ Denken Scenario I (Waarden & Principes) ‘Oud’ Doen Scenario II Reflectie scenario’s Strategie uit Chaos Scenario III ‘Veranderen’ (herformuleren) ‘Verbeteren’ (Waarden & Principes) ‘Nieuw’ Doen Scenario IV (Waarden & Principes) ‘Nieuw’ Denken ‘Vernieuwen’ (co-creëren) ‘Doorgaan met business as usual is het devies’. Slide 34 ‘Alle mogelijkheden voor Profi(j)t moeten we pakken’. ‘Alles onder controle is cruciaal’. ‘Om lean, mean en ‘fit’ te zijn en te blijven moeten de kussens in de organisatie periodiek worden opgeschud’. ‘Om groot en sterk te zijn moeten F(usies), O(vernames), S(amenwerkingen) goed worden benut’ Optimaliseren ‘Continuous Improvement’ Protocollen ISO en andere kwaliteits- en risicobeheerssystemen Resultaatgebieden & KPI’s (Balance Score Card) ‘Meten = Weten’ INK-model Veranderen ‘Business Process Re-design’ ‘Herdefiniëren van het primair proces en plaats en toegevoegde waarde in de keten’ ‘Andersgeoriënteerde processen en structuren’ ‘Gedragsverandering door cultuurverandering’ ‘Verandering in management(oriëntatie)’ ‘Verandering van de (concurrentie)spelregels, binnen en buiten het bedrijf’ ‘Om voorop te (blijven) lopen zal de insteek van onze wijze van zaken doen grondig geherformuleerd moeten worden, pro- danwel re-actief, i.v.m. behouden van concurrentiekracht’ Verbeteren ‘Re-structuring’ ‘Integreren van bedrijfsonderdelen’ ‘Processen slimmer en klantgerichter inrichten’ ‘Grotere ondersteuning door ICT-systemen’ ‘Kantellen van de organisatie’ ‘Onderscheiden Frontoffices & Backoffices’ ‘Inrichten Shared Service Centers’ ‘Outsourcing of Offshoring’ Vernieuwen ‘Business (Model) Re-framing’ ‘Herdefiniëren van de business’ ‘Herdefiniëren van business model/strategie’ ‘Inrichten van transitie organisatie en transitie management’ ‘Gedragsverandering door cultuurverandering’ Etc. ‘Om te overleven zullen wij onszelf en onze business moeten heruitvinden’ Slide 35 Organisatie als Ui ‘Activiteiten & Resultaten’ (Samenwerkings)Processen 0e orde change –’Optimaliseren’ ‘Infrastructuur’ Hard (Structuur & Systemen & Zacht (Personeel, Mgt. & Cultuur) ‘We gaan veranderen’ 1e Orde change - ‘Verbeteren’ ‘Oriëntatie’ Missie, Strategie, Beleid 2e Orde change - ‘Veranderen’ ‘Inzichten’ Visie, Principes, Normen 3e Orde change – ‘Vernieuwen’ © Rob Wetzels ‘Zelf-bewust-zijn’ Identiteit, Purpose, Waarden ‘Doorgaan met business as usual is het devies’ . Slide ‘Alle36 mogelijkheden voor Profi(j)t moeten we pakken’. ‘Alles onder controle is cruciaal’ (0e orde / Optimaliseren) ‘Continuous Improvement’ ‘Om lean, mean en ‘fit’ te zijn en te blijven worden de kussens in de organisatie periodiek opgeschud’. ‘Om groot en sterk te zijn moeten F(usies), O(vernames), S(amenwerkingen) worden benut’ (1e Orde / Verbeteren) ‘Re-structuring’ ‘Integreren van bedrijfsonderdelen’ ‘Resultaatgebieden & KPI’s’ (Balance Score Card) ‘Processen slimmer en klantgerichter inrichten’ ‘ISO en andere kwaliteits‘Grotere ondersteuning door ICT-systemen’ en risicobeheerssystemen’ ‘Kantellen van de organisatie’ ‘Protocollen’ ‘Onderscheiden Frontoffices & Backoffices’ ‘Meten = Weten’ ‘Inrichten Shared Service Centers’ ‘INK- (of ander referentie-)model’ ‘Outsourcing of Offshoring’ (2e orde / Veranderen) ‘Business Process Re-design’ (3e orde / Vernieuwen) ‘Business (Model) Re-framing’ ‘Herdefiniëren van het primair proces ‘Herdefiniëren van de business’ en plaats en toegevoegde waarde in de keten’ ‘Herformuleren van business model & strategie’ ‘Herdefiniëren van business model & strategie’ ‘Inrichten van transitie organisatie ‘Andersgeoriënteerde processen en structuren’ en transitie management’ ‘Gedragsverandering door cultuurverandering’ ‘Gedragsverandering door cultuurverandering’ ‘Verandering in management(oriëntatie)’ Etc. ‘Verandering van de (concurrentie)spelregels, binnen en buiten het bedrijf’ ‘Om voorop te (blijven) lopen zal de insteek van onze wijze van zaken doen grondig geherformuleerd moeten worden, pro- danwel re-actief, i.v.m. behouden concurrentiekracht’ ‘Om te overleven zullen wij onszelf en onze business moeten heruitvinden’ Slide 37 Een veranderplan, gebaseerd op een onderbouwde diagnose, omvat: • Bewust gekozen doelstellingen, • Die in een geplande tijdvolgorde (fasen) • Vanuit een in kaart gebrachte uitgangssituatie (van ‘ist’ naar ‘soll’) • Worden gerealiseerd met behulp van bewust gekozen en planmatig ingezette interventies met • De veranderaar als centraal sturings- en coördinatiepunt Slide 38 Slide 39 Slide 40 Slide 41 Slide 42 Exacte wetenschap LINKS Gevoel RECHTS COGNITIE en GEVOEL Slide 43 Yang (mannelijk) Yin (vrouwelijk) Strijden Samenwerken Verdelen en heersen Verbinden, samenvoegen, handelen, Vanuit het eenheidsbewustzijn Analyseren, plannen, redeneren, rationaliseren,mechanisch denken Handelen vanuit intuïtie (openstaan voor het onverwachte en het onvoorspelbare) Snel beslissen Weloverwogen beslissen Organiseren (zakelijkheid); omgeving uitbuiten,resultaat halen,agressie en macht Zorg hebben voor, oog hebben voor,harmonie, balans,warmte intimiteit Slide 44 Yang (mannelijk) Yin (vrouwelijk) Doorzetten (doelgericht) Geduldig zijn (relatiegericht) Stelling nemen (assertiviteit) Luisteren (ontvankelijkheid) Dwingen, forceren Afwachten (rust en kalmte) Consequent doorpakken (resultaatgericht) Flexibel reageren Kijken (actief, selectief,aantoonbaar,zichtbaar) Zien ( verbindingen maken, op emotioneel en spiritueel niveau) Slide 45 Kleurentest; snel en effectief veranderen Twynstra Gudde Wie hoort waarbij? Slide 46 Denkwijze Kern van de verandering Geeldruk* Bij elkaar brengen van belangen via macht en onderhandeling: haalbare oplossingen Blauwdruk Duidelijke gewenste resultaten via een planmatig uit te voeren procedure of werkproces: het plan en de rationele uitvoering Rooddruk Op de juiste manier prikkelen van medewerkers en het zo aantrekkelijk mogelijk maken om zich in te zetten : de mens centraal (nadruk op HRM-instrumenten ) Groendruk Veranderen is leren: via bewust onbekwaam naar bewust bekwaam (nadruk op training, opleiding en MD) Witdruk Alles is open: inspelen op spontane ontwikkeling * Druk verwijst naar planmatig en gepland te werk gaan (*planned change) Slide 47 • • • • Welke kleuren zijn dominant in je eigen profiel? Wat betekent dat? Waar zitten verschillen tussen denken en doen? Met welke kleur is het gemakkelijk om samen te werken en met welke kleur niet? • Hoe sluit het profiel aan bij de persoonlijke ontwikkelpunten? • Kan het profiel ook op de organisatie worden toegepast? Slide 48 Slide 49 Er verandert iets…. Geel Blauw Rood Groen Wit Als je… Belangen bij Eerst denkt en Mensen op de juiste Mensen in leer- Ruimte biedt voor elkaar brengt dan (planmatig) doet manier prikkelt situaties brengt spontane evolutie in een… Machtspel Rationeel proces Ruilexercitie Leerproces Dynamiseren proces Naar… Een haalbare oplossing, De beste oplossing, Een motiverende Een oplossing die Een oplossing die win-win situatie een maakbare wereld oplissing, de beste “fit” mensen samen vinden Coalitievorming & Projectmatig werken & Beoordelen & belonen, Opleiding en coaching, Open space meeting, top-structurering strategische analyse open systems planning zelfsturende teams Met interventies zoals…. sociale bijeenkomsten energie los maakt Slide 50 Er verandert iets…. Geel Blauw Rood Groen Wit Door een… Procesbegeleider Inhoudelijke HRM-expert Proces-begeleider Persoonlijkheid die zich- die zijn macht gebruikt expert die mensen steunt zelf als instrument inzet Posities en context Kennis en resultaten Procedures en Setting en Patronen en sfeer communicatie betekenissen Onvoorspelbaar Gericht op… Het resultaat is…. De borging doe je in… Onbekend en Omschreven & Bedacht, niet Geschetst, niet Verschuiven gegarandeerd gegarandeerd gegarandeerd Beleidsdocumenten en Meten = weten HRM-systemen Lerende organisatie Zelforganisatie Luchtfietsen en Negatie van externe Negatie van macht en Niemand uitsluiten en Oppervlakkig begrip en loose-loose en irrationele apsecten verstikkende systemen gebrek aan actie laissez faire machtbalans Valkuilen zijn… Slide 51 Geeldruk Procesbegeleider die maakt van de eigen machtspositie Blauwdruk Expert die formulering en implementatie verzorgt indien gemandateert Rooddruk Procedures-expert die soms oplossingen suggereert Groendruk Procesbegeleider die mensen steunt Witdruk Persoonlijkheid die zichzelf als instrument inzet Slide 52 Geel Blauw Rood Groen Wit Draagvlak aanwezig De output is gehaald Mensen voelen zich Mensen experimenteren Mensen spelen in op verbonden en onderzoeken nieuwe situaties Mensen voelen zich Mensen vragen om feedback Ondernemerschap We zijn het eens Het plan is gevolgd Consensus Het is meer effectief /efficient serieus genomen Deuren en ramen staan open Mensen willen meer We hebben elkaar gevonden Het is duidelijk Er is perspectief geboden Mensen willen leren De sleutelfiguren staan erachter Grip op de materie De sfeer is goed; men is trots Mensen organiseren zich over afdelingsmuren Mensen verleggen hun grenzen heen Harde afspraken Verantwoordelijk- De ontwikkeling van mensen heden zijn helder brengt de organisatie verder Goede voorbeelden worden Een goede ‘deal’ Goede samenwerking Geen verzet (meer) Er zit energie/leven in Gedeeld Dingen hebben andere betekenis dan voorheen Slide 53 Geel Blauw Rood Groen Wit Angst, dreiging Ratio / feiten Aandacht Nieuwsgierigheid Energie Sense of urgency Sense of control Sense of belonging Sense of Vitaliteit professionalism De wil om te winnen Eenduidigheid Sfeer Sense of humor Het je eigen willen maken Gaan voor het beste Ere wie ere toekomt Dialectiek Lust en durf Slide 54 Slide 55 Geel Blauw Rood Groen Wit Zwakke leiders Heftige dynamische omgeving Medewerkers nemen geen Weinig verwantschap met Weinig dynamiek en verantwoordelijkheid verandering confrontatie Leidinggevenden geven Weinig begrip Geen durf Besluiteloosheid Geen druk of ambitie Kennis niet in huis Onhelder opdrachtgeverschap, geen vertrouwen randvoorwaarden en middelen Sleutelfiguren niet bij elkaar te krijgen Verborgen agenda’s en conflict Geen vertrouwen Weinig samen Irrationaliteit speelt grote rol Niet-geaccepteerde Weinig zelfkennis en leidinggevenden en begeleiders relativering Veel onveiligheid Weinig (zelf)vertrouwen Te veel afhankelijkheden Slide 56 • Schets de voor je eigen (voorbeeld) veranderproject relevante kleuren. Maak daarvoor gebruik van het denkraam (omgeving, ontwikkeling van de organisatie, kern van het probleem en gekozen interventies) • Tot welke conclusies leidt die analyse? Slide 57 Slide 58 Slide 59
