Verandering in product- portfolio en organisatie

MANAGEMENT & organisatie
Trefwoorden
Organisatieverandering
Organisatiefaillissement
Productportfolio
Verandering in productportfolio en organisatiefaillissement
Filippo Carlo Wezel en Arjen van Witteloostuijn
Organisatieverandering is
behalve noodzakelijk ook
riskant. Welke omstandig­
heden vergroten het risico
van een organisatiefaillis-
U
itbreiding van de productportfolio
organisatiefaillissement onderzocht: de
is een belangrijk voorbeeld van
staat (breedte) van de productportfolio
organisatieverandering. Immers, de
van de organisatie; de verandering (uit-
portfolio van producten die een organi-
breiding) van deze portfolio; en de
satie haar klanten aanbiedt (de ‘waar te
staat * verandering interactie.
concurreren’-vraag) is een cruciaal aspect van elke ondernemingsstrategie, die
Productportfoliobreedte
weer bijdraagt aan het ontwerp van de
Over het belangrijkste effect van een
interne organisatieprocessen en werkwij-
brede portfolio lijken bedrijfseconomen
zen (de ‘hoe te concurreren’-vraag).
en marketingwetenschappers het eens:
Het introduceren van veranderingen
horizontale productdifferentiatie leidt,
in de productportfolio impliceert een
ceteris paribus, veelal tot grotere winst-
strategische herpositionering die veelal
gevendheid. De argumenten hiervoor
leidt tot een golf van daarmee samen-
zijn bijvoorbeeld dat productdifferenti-
hangende veranderingen, zowel binnen
atie de uitwisselbaarheid tussen concur-
als buiten de organisatie. Verschillende
rerende producten beperkt, waardoor de
producten kunnen verschillende produc-
vraagcurve steiler wordt en producenten
tieprocessen, logistieke procedures en
hogere prijzen kunnen vragen bij een
industrie, in de periode van
marketingcampagnes, een ander prijsbe-
minder-dan-proportionele volumeafna-
1895 tot 1993. Bedrijven met
leid, enzovoort vereisen. In de hier bestu-
me. Ook worden markttoetredingsbarriè-
deerde motorfietsenindustrie verschillen
res groter en groeit door het aanspreken
de productklassen, gedefinieerd op basis
van verschillende consumentengroepen
van cc-segmentatie, significant; zowel
het marktaandeel. Verder kunnen bedrij-
in termen van expertise en vereiste
ven met een brede portfolio profiteren
investeringen in het productieproces, als
van allerlei concurrerende kosten of
in marktsegmentatie. De technologische
economische voordelen door scope, die
complexiteit van motoren met een hoge
samenhangen met de gecombineerde
capaciteit is onvergelijkbaar met die van
productie en verkoop van verschillende
Long Range Planning
February 2006
scooters, en marktsegmenten lopen uit-
producten, zoals gedeelde inkoopkosten
een van elegante dames tot ‘coole’ jonge-
en productiemachines, multi-market
Titel: From Scooters to Choppers:
mannen en in leer gehulde macho’s.
branding of gemeenschappelijk onder-
sement bij verandering? Om
die vraag te beantwoorden
bestudeerden de auteurs een
specifiek soort organisatieverandering, de uitbreiding
van de ­productportfolio, en
de gevolgen daarvan voor het
(niet-)overleven van bedrijven
in de Britse motorfietsen­
een smalle portfolio lopen na
een portfolio-uitbreiding een
groter faillissementsrisico, zo
blijkt.
Product Portfolio Change and
Organizational Failure
Samenvatting: Heiny Kranen-van
den Ham
52
zoek. Talloze onderzoeken bevestigen
Onderzoekshypothesen
dat organisatieperformance positief
Vanuit de technologische dimensie is het
samenhangt met organisatiescope. Ook
effect van drie factoren op het risico van
strategisch managementonderzoek
NOVEMBER/DECEMBER 2006 Management EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Verandering in productportfolio en organisatiefaillissement
benadrukt de voordelen die samen-
sico dat de organisatie haar legitimiteit
teren om te gaan. Het bedrijf ontwikkelt
hangen met scopebesparingen, oftewel
verliest in de ogen van cruciale externe
immers een bredere range organisatie-
een brede productportfolio. De eerste
stakeholders, zoals klanten en aandeel-
vaardigheden, door te leren van opeen-
onderzoekshypothese luidt dan ook: Hoe
houders.
volgende experimenten en verzamelde
breder de productportfolio van een or-
De ‘zuivere’ inertieredenering impliceert
kennis. Dit impliceert dat, hoe groter de
ganisatie, hoe lager het organisatierisico
dat elke kernverandering een ontwrich-
pool van ervaringen of resources van het
van een faillissement.
tend effect heeft, ongeacht de intensiteit
bedrijf, hoe groter de waarschijnlijkheid
van de aanpassing. Voor een uitbreiding
dat een oplossing wordt gevonden door
Productportfolio-uitbreiding
van de productportfolio is het ech-
eenvoudigweg bestaande kennis op-
Profiteren van deze voordelen heeft zijn
ter waarschijnlijker dat naarmate de
nieuw te combineren, en des te kleiner
prijs. Het uitbreiden van de productlijn
toegevoegde producten sterker afwijken
de noodzaak van verdere veranderingen.
vereist allerlei veranderingen en aanpas-
van de huidige portfolio, de kans groter
Oftewel, breed gedifferentieerde (brede
singen die het soepele functioneren
is dat de uitbreiding een reeks veran-
portfolio) organisaties zullen minder
van de organisatie kunnen verstoren.
deringen in gang zet die de kernorga-
gevoelig zijn voor de negatieve gevolgen
De productportfolio van een organisa-
nisatiewaarden zullen beïnvloeden, en
van verandering.
tie is verbonden met twee categorieën
die vooraf misschien moeilijk exact te
Verder kan op basis van onderzoek
die (mede) de organisatiekern vormen:
voorzien zijn. In onze onderzoekscontext
worden gesteld dat organisaties die zich
Hoe breder de productportfolio, hoe lager het
faillissementsrisico
bezighouden met kleine incrementele
aanpassingen, in plaats van radicale
veranderingen, minder snel failliet zullen gaan. Het onderhouden van dit soort
competenties en vaardigheden is echter
organisatiedoelen en marketingstrate-
betekent dit dat hoe verder de nieuwe
duur. Nadat een brede scope is bereikt,
gieën. Intern zullen technologisch sterk
motorfiets afstaat van de huidige aange-
zouden bedrijven hun overlevingskansen
afwijkende producten veelal vereisen dat
boden motorfietsenrange (in termen van
weer kunnen vergroten door hun gedif-
de organisatie nieuwe kennis ontwikkelt
cc-klasse), hoe eerder dit zal leiden tot
ferentieerde vaardigheden te exploi-
en nieuwe werkwijzen implementeert;
een faillissement. De inertielogica van
teren. Het opereren in verschillende
extern kan de productportfoliowijziging
de organisatie-ecologie levert daarmee
(sub)markten biedt een platform voor
een strategische herpositionering van
onderzoekshypothese twee: Hoe breder
verdere toevoeging van nieuwe produc-
het bedrijf tegenover nieuwe klanten,
de uitbreiding van de productportfolio,
ten én zorgt dat bedrijven de risico’s die
distributiekanalen en reclamemarkten
oftewel, hoe verder het toegevoegde pro-
daarmee samengaan kunnen opvangen.
met zich meebrengen. Volgens de orga-
duct afstaat van de huidige productport-
Ook dit wordt door onderzoek onder-
nisatie-inertietheorie vergroten veran-
folio, des te hoger het organisatierisico
steund. Daarom stellen we dat, wanneer
deringen die dicht tegen de organisatie-
op een faillissement.
een bedrijf een zeer gedifferentieerde
kern aanliggen de waarschijnlijkheid
productportfolio heeft, de negatieve
van een faillissement, omdat dit soort
Portfoliobreedte * portfolioverandering
gevolgen die samenhangen met groot-
kernveranderingen de verantwoordelijk-
(uitbreiding) interactie
schalige veranderingen volledig worden
heid, betrouwbaarheid en reproduceer-
In hoeverre bepaalt de interactie tussen
overwonnen, waardoor uiteindelijk het
baarheid van de organisatie, intern en
de huidige productportfoliobreedte en
organisatie-overleven wordt verbeterd.
extern, aantasten. Intern omdat werkwij-
uitbreiding van de productportfolio het
Dit leidt tot de derde interactiehypothe-
zen door herhaald gebruik beter zouden
(niet-)overleven van organisaties? Volgens
se: De breedte van de productportfolio
worden; een verandering impliceert dus
de strategisch-management­redenering
van een organisatie zwakt het positieve
een minder efficiënte uitvoering. Extern
zouden organisaties hun competenties
effect van productportfolio-uitbreiding
kost het vervangen van de inhoud van
om met verandering om te gaan kunnen
op het organisatierisico om failliet te
‘uitwisselingen’ door nieuw-product­
verbeteren door een bredere productlijn
gaan af. Oftewel, een portfolio-uitbrei-
introducties, of erger, van partners
te voeren. Bedrijven die op meerdere
ding door organisaties met een smalle
waarmee het bedrijf zaken doet, tijd en
gebieden opereren ontwikkelen uiteenlo-
portfolio vergroot het faillissementsri-
resources. Bovendien bestaat bij een te
pende kennisresources die noodzakelijk
sico, terwijl het omgekeerde geldt voor
drastische portfolioverandering het ri-
zijn om met de risico’s van experimen-
organisaties met een brede portfolio.
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2006
53
MANAGEMENT & organisatie
Onderzoeksuitkomsten
brede portfolioproducent beperkt het
Voor managers leiden de onderzoeks-
De hypotheses zijn onderzocht aan de
faillissementsrisico met 42%. Bovendien
resultaten tot de volgende afwegingen.
hand van data uit de Britse motorfiet-
laten de resultaten inderdaad zien dat
Bedrijven met een smalle portfolio lopen
senindustrie tussen 1895 en 1993. Van
producenten met een portfoliobreedte
een groot faillissementsrisico wanneer
de bestudeerde 648 motorfietsprodu-
groter dan 300cc die een portfolio-uit-
ze een portfolio-uitbreiding doorvoeren.
centen die op de Britse markt hebben
breiding doorvoeren zelfs overlevings-
Dit risico kunnen ze ten dele ondervan-
geopereerd, waren in 1993 nog slechts
voordelen hebben, wat aantoont dat het
gen met de tactiek van incrementele
vier Britse fabrikanten actief, terwijl dat
exploiteren van de capaciteit van brede
uitbreiding. Niets doen is voor deze
er op het hoogtepunt in 1923 nog 182
portfolio’s de negatieve gevolgen van
firma’s de minst riskante strategie.
waren.
organisatieveranderingen overwint.
Voor bedrijven die al een aanzienlijke
Het onderzoek bevestigt alle hypotheses.
portfolio hebben (in dit onderzoek: net
Producenten met een brede portfolio
Conclusies
boven het industriegemiddelde) geldt
hebben een significant kleiner risico om
De effecten van organisatieverandering
dat verdere uitbreiding juist een lager
failliet te gaan. Bij producenten uit de
zijn langs een technologische dimensie
faillissementsrisico met zich meebrengt
steekproef met een gemiddelde portfo-
onderzocht. Gebleken is dat product-
dan het helemaal niet ontwikkelen van
liobreedte neemt de faillissementskans
portfoliobreedte en portfolio-expansie in
de portfolio. Daarbij lijken ‘dappere’
ongeveer 10 procent af. Zoals hypothese
onderlinge samenhang de kans op een
radicalere uitbreidingen zelfs gepaard te
Bedrijven moeten hun vaardigheden bij voorkeur
incrementeel laten groeien
gaan met minder risico’s dan bescheiden
kleinere uitbreidingen. Het exploiteren
van bestaande vaardigheden lijkt dus de
aangewezen strategie voor organisaties
met een brede portfolio.
twee voorspelde, heeft een portfolio-
organisatiefaillissement vergroten of
Concluderend kunnen we stellen dat
uitbreiding een positieve invloed op
verkleinen. Hoe organisatieverandering
organisaties met smalle portfolio’s
organisatiefaillissementen: gemiddeld
de performance zal beïnvloeden hangt
moeten oppassen dat ze niet te veel hooi
is de kans op een faillissement bij een
dus af van bedrijfsspecifieke kenmerken.
op hun vork nemen, en ontwikkeling
portfolio-uitbreiding van 200cc bijvoor-
Waar portfolio-uitbreidingen inherent
alleen incrementeel moeten onderne-
beeld 82% groter. Ook hypothese drie
een groter faillissementsrisico meebren-
men, in lijn met wat hun organisaties
– fabrikanten met een brede portfolio
gen, wordt dit risico afgezwakt door de
reëel bezien kunnen behappen. Orga-
kunnen de negatieve gevolgen van
breedte van de productportfolio.
nisaties met brede portfolio’s moeten
portfolio-uitbreiding beter weerstaan
Verder levert het onderzoek wetenschap-
juist niet te terughoudend zijn in hun
– wordt bevestigd. De relatie tussen port-
pelijk bewijs voor een wijdverbreid ‘ge-
denken over radicalere ontwikkelingen.
folio-uitbreiding en organisatiefaillis-
zond verstand’-gevoel: bedrijven moeten
De uitkomsten gelden uiteraard voor
sement loopt van positief naar negatief
hun vaardigheden bij voorkeur incre-
gevestigde bedrijven, maar ook voor
bij toenemende portfoliobreedtes. Met
menteel laten groeien. Organisaties met
nieuwkomers, die voorzichtig moeten
andere woorden, een gespecialiseerde
een smalle portfolio die grootschalige
zijn met het betreden van markten met
producent met een smalle portfolio (de
uitbreidingen lanceren lopen een hoog
gespecialiseerde productportfolio’s. Zo
minimum portfolio uit de steekproef)
risico failliet te gaan, maar dit risico kan
zouden aankomende ondernemers zich
die een portfolio-uitbreiding van 250cc
worden verkleind door portfolio-uitbrei-
bijvoorbeeld niet meteen op een markt
onderneemt, heeft een drie keer grotere
dingen incrementeel toe te passen. Voor
moeten storten, en in plaats daarvan
kans om failliet te gaan dan producen-
bedrijven die al een brede portfolio (lees:
bijzondere aandacht moeten besteden
ten die niks veranderen. Interessanter
een gedifferentieerde reeks vaardighe-
aan preproductie en de omvang van hun
nog, en helemaal in overeenstemming
den) hebben ontwikkeld vallen andere
portfolio bij markttoetreding.
met hypothese 3, bij hoge niveaus van
lessen te leren. Hoe groter de pool van
portfoliobreedte beïnvloedt een portfo-
werkwijzen waarover de firma beschikt,
lio-uitbreiding het risico van een faillis-
des te lager de marginale kosten voor
sement negatief; oftewel overleven wordt
verdere uitbreiding. De balans zal dan
positief beïnvloed. Hetzelfde niveau van
ook eerder in het voordeel van uitbrei-
portfolio-uitbreiding (250cc) door een
ding uitslaan.
54
Filippo Carlo Wezel is Associate Professor of
Organization Theory aan de Universiteit van Tilburg.
Arjen van Witteloostuijn is Professor of International Economics and Business aan de Universiteit
van Groningen en Professor of Strategy aan de
Universiteit van Durham.
NOVEMBER/DECEMBER 2006 Management EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL