succesvol leiderschap op elk niveau

SUCCESVOL LEIDERSCHAP
OP ELK NIVEAU
Goed leiderschap is een belangrijke voorwaarde voor succes. Niet alleen aan de
top, maar op alle niveaus. Om goed leiderschap te waarborgen moeten organisaties
niet alleen talent van buitenaf kunnen aantrekken, maar vooral ook talent in huis
herkennen, koesteren en tot bloei brengen.
Elk jaar verander t ongeveer een kwar t van de managers van functie. De overstap
verloopt niet altijd even soepel. Iedere functie stelt weer andere eisen dan de vorige.
Bijna de helft van alle managers heeft daar moeite mee, blijkt uit resultaten van een
studie van het Center for Creative Leadership. 1 Gevolg: frustratie, verlies aan effectiviteit en soms zelfs falen.
Eerlijk is eerlijk, in het verleden behaalde successen, bieden geen garantie voor de
toekomst. Deze vaak gehoorde disclaimer in radioboodschappen van banken kan
net zo goed opgaan voor managers die de overstap naar een hoger managementniveau maken. Wat je tot hier heeft gebracht, hoeft je niet per se verder te brengen.
Het goede nieuws is dat dit valt te onder vangen met gerichte begeleiding.
Het is aan managers om zich de vereisten van elke nieuwe functie eigen te maken
en het is aan hun organisatie om hier voor de juiste voorwaarden te scheppen. Dit
besef is de grondslag van het model dat centraal staat in The Leadership Pipeline. 2
THE LEADERSHIP PIPELINE
In The Leadership Pipeline beschrijven de auteurs een model met zeven managementniveaus voor grote organisaties en vier voor kleinere organisaties. Elk niveau heeft zo
zijn kenmerken en vraagt andere vaardigheden, werkwijzen, prioriteiten en waarden.
Inzicht in deze aspecten ondersteunt de manager en de organisatie bij de overgang
van het ene niveau naar het andere. Hieronder volgt een kor te beschrijving van de
zes transities tussen de managementniveaus.
Results of Center for Creative Leadership study cited by Anne Fisher in Don’t Blow Your New Job,
For tune, June 22, 1998.
2
Ram Charan, Steve Drotter en Jim Noel, The Leadership Pipeline – How to Build the Leadership-powered
Company, 2001.
1
SUCCESVOL LEIDERSCHAP OP ELK NIVEAU
01
ENTERPRIS
ER
E MANAG
PASSAGE 6
GROUP M
ANAGER
PASSAGE 5
MANAGER
BUSINESS
PASSAGE 4
FUNCTIO
NAL MAN
AGER
PASSAGE 3
S
MANAGER
MANAGE
PASSAGE 2
MANAGE
OTHERS
PASSAGE 1
SELF
MANAGE
THE LEADERSHIP PIPELINE (CHARAN, DROTTER, NOEL)
OVERGANG 1
Van ’zichzelf managen’ naar ‘anderen managen’
Op het niveau zichzelf managen heeft de medewerker zich als professional ontwikkeld
en goede individuele resultaten leren behalen. Hij of zij kent de cultuur van de organi satie. Bij de overgang naar een leidinggevende functie verander t de focus naar het sturen
en faciliteren van prestaties van andere medewerkers en het team als geheel. Vooral
het loslaten van ‘zelf doen’ naar delegeren blijkt voor veel professionals een uitdaging.
OVERGANG 2
Van ’anderen managen’ naar ‘managers managen’
De manager moet nu het werk kunnen verdelen over andere managers. Daarnaast
is monitoren van de prestaties, de ontwikkeling en het coachen van deze managers
belang rijk. Ook begint de manager na te denken over zaken die verder dan zijn of
haar functie reiken. Denk aan strategische onderwerpen die met de organisatie als
geheel te maken hebben.
OVERGANG 3
Van ‘managers managen’ naar ‘functioneel managen’
Met deze overstap gaat de manager meerdere managementlagen aansturen. Dit
vraagt nieuwe communicatieve vaardigheden. Goede samenwerking met andere
functionele managers én de concurrentie om bedrijfsmiddelen aangaan, zijn twee
belangrijke vaardigheden voor de functionele manager. Het is belangrijk om eigen
doelstellingen en strategie in lijn te kunnen brengen met de organisatiedoelstellingen.
SUCCESVOL LEIDERSCHAP OP ELK NIVEAU
02
OVERGANG 4
Van ‘functioneel managen’ naar ‘managen van een business’
Na deze overgang stuur t de manager een hele business aan, een behoorlijk autonome en ook kritische rol. Het is niet langer genoeg om functioneel naar plannen
en voorstellen te kijken. Dat moet met een lange termijn visie gebeuren, met oog
voor de winstbijdrage en overkoepelend doelen. Een van de uitdagingen is dat de
manager met een nog bredere groep mensen heeft te maken. Het is belangrijk om
tijd te nemen voor reflectie en analyse.
OVERGANG 5
Van ‘managen van een business’ naar ‘managen van een groep’
De groepsmanager moet in staat zijn om meerdere bedrijfsonderdelen succesvol
aan te sturen en te ontwikkelen. Hij of zij is meer indirect dan direct bezig met het
behalen van succes. De volgende vaardigheden worden belangrijk: strategieontwikkeling en evaluatie, inzicht in kansen en bedreigen voor de bedrijfsonderdelen onder
zijn of haar hoede, kapitaalallocatie, inzet van medewerkers op talenten en ontwikkeling van business-managers.
OVERGANG 6
Van ‘managen van een groep’ naar ‘managen van een concern’
Dit is de overgang van het aansturen van meerdere bedrijfsonderdelen naar het
aansturen van de hele organisatie. Het gaat nu vooral om ontwikkeling van waarden.
De manager maakt de stap van strategisch denken, naar lange termijn- en visionair
denken, van organisatieperspectief naar maatschappelijk en mondiaal perspectief.
De manager moet een inspirator zijn. Hij of zij is het gezicht van de organisatie,
zowel voor de buitenwereld als voor eigen medewerkers.
VAN AMBITIES NAAR CONCREET GEDRAG
ORMIT helpt organisaties bij het herkennen en ontwikkelen van talent. Om deze
missie waar te maken, zijn onze ontwikkelinter venties mede gebaseerd op het
gezaghebbende werk van Walt Mahler (bekend van het cross road model) en het
verwante The Leadership Pipeline. In combinatie met het ORMIT Leiderschapsmodel
helpen wij organisaties een goed gevulde pijplijn van succesvol management op te
bouwen.
SUCCESVOL LEIDERSCHAP OP ELK NIVEAU
03
INBEDDING IN DE PRAKTIJK
Onze programma’s zijn altijd verbonden met de dagelijkse praktijk. Dit
houdt in dat een training, intervisie, coaching, workshop of een andere
leervorm nooit een losstaande module is, maar altijd wordt afgestemd op
concrete vragen vanuit de organisatie. Zelfreflectie, driehoeksgesprekken
tussen leidinggevende, medewerker en leercoach, concrete actieplannen
voor toepassing van het geleerde en evaluatie vergroten het leereffect.
Samen met de organisatie maakt ORMIT een ver taalslag van de visie, strategie en
ambities van de organisatie naar gewenst gedrag van managers op elk niveau. We
beginnen met het benoemen van gemeenschappelijke waarden, deze vormen immers
de basis voor het gewenste gedrag van alle medewerkers. Daarnaast stelt ieder
managementniveau weer andere eisen aan gedrag. Dit maken we samen concreet.
Om een goed gevulde pijplijn van talent op te bouwen is inzicht nodig in het aanwezige potentieel in alle lagen van de organisatie. Welke individuele talenten zijn er?
Wat zijn hun ambities, kwaliteiten en ontwikkelpotentieel? En hoe verhouden deze
zich tot de organisatieambities en het gewenste gedrag? De antwoorden op deze
vragen vormen het uitgangspunt voor effectieve ontwikkelprogramma’s.
Meer informatie vindt u op www.ormit.nl
of neem contact met ons op via 030 - 298 43 00.
SUCCESVOL LEIDERSCHAP OP ELK NIVEAU
04