BEOORDELEN VAN DE MATURITEIT VAN

Prestatiemanagement:
Beoordelen van de
maturiteit van
prestatiemeetsystemen
Aanknopingspunten vanuit
recent wetenschappelijk
onderzoek
Hoe ver staat het wetenschappelijk onderzoek in management control
met het bestuderen van de maturiteit van prestatiemeetsystemen (PMS)?
Deze vraag staat centraal in dit artikel naar aanleiding van de opkomst van
maturiteitsbeoordelingssystemen die recent in de consultancywereld worden
aangeboden. Hoewel de wetenschappelijke modellen niet bedoeld zijn als
benchmarking tools, heeft een aantal auteurs de laatste jaren enkele
interessante denkkaders rond volwaardige en geïntegreerde PMS voorgesteld.
40
MCA: juni 2011, nummer 3
Dr. Martine Cools: Consultancybedrijven
­ ieden in toenemende mate maturiteitsbeoordeb
lingssystemen aan. Voorbeelden zijn de ‘Level of
Maturity for CPM’ oefening bij KPMG (2010), of
de ‘Performance management maturity technology’
bij Lumen Inc./IBM Cognos (Weisberg, 2011). Veel
van deze modellen zijn gebaseerd op het ‘Capability
Maturity Model’ van het Carnegy Mellon
Institute (Van Nieuwenhuyse en Knapen, 2010).
Hierbij wordt de maturiteit van het PMS onderzocht op de volgende drie vlakken: 1) organisatie en
cultuur, 2) processen, en 3) technologie en data. Het
luik ‘organisatie en cultuur’ heeft aandacht voor de
integratie van prestatiemaatstaven in de concrete
context van de organisatie. Het peilt naar de breedte
en diepte waarmee maatstaven worden gebruikt om
prestaties te managen. Met ‘processen’ onderzoekt
men de praktijken en structuren met betrekking tot
het opstellen, verspreiden, en gebruiken van prestatiemaatstaven, alsook de kwaliteit van de maatstaven. En ten derde onderzoekt men onder het luik
‘technologie en data’ de mate waarin de aanwezige
technologie en datakwaliteit voldoen om de maatstaven, scorekaarten en dashboards te ondersteunen. Het doel van deze maturiteitsmodellen is om
tot een gezond evenwicht te komen tussen de
mensen, de processen en de analytische toepassingen (Weisberg, 2011) en om bedrijven te begeleiden
om via een hogere maturiteit de doeltreffendheid
van hun PMS te verbeteren (KPMG, 2010).
Inzichten uit de management control literatuur
voeden van oudsher het denken rond de mat­uriteit van PMS. Toch wordt in deze literatuur de
maturiteit van PMS als dusdanig niet bestudeerd.
Tot voor kort was de tendens binnen het management control onderzoek zelfs om telkens specifieke deelgebieden van het PMS, zoals budgetten,
transferprijzen en incentivesystemen, te bestuderen. De onderzoeksfocus lag dus zelden op een
allesomvattende en geïntegreerde PMS-benadering (Chenhall, 2003; Malmi en Brown, 2008). De
voornaamste reden hiervoor was dat onderzoeksprojecten beperkt waren in tijd en omvang, zodat
onderzoekers onvoldoende inzicht kregen in de
complexe werking van het PMS in een organisatie. Stilaan probeerde men echter af te stappen van
de voorheen gefragmenteerde aanpak: onderzoekers ondervonden de behoefte aan meer coherente
wetenschappelijke fundamenten, met name aan
theorie die de vaststellingen binnen hun context
kon helpen plaatsen.
‘De
onderzoeksfocus
lag zelden
op een
geïntegreerde
PMS-benadering ’
Recent definieerden Ferreira en Otley (2009) PMS
als ‘the evolving formal and informal mechanisms,
processes, systems and networks used by organizations for conveying the key objectives and goals
elicited by management, for assisting the strategic
process and ongoing management through analysis, planning, measurement, control, rewarding, and
broadly managing performance, and for supporting
and facilitating organizational learning and change’.
De wetenschappelijke literatuur erkent hiermee
dat PMS een ondersteunende rol kunnen vervullen voor een brede waaier aan managementactiviteiten, met name het strategisch proces (inclusief strategieformulering en -implementatie), het dagelijkse
management, het leren en evolueren van organisaties en het ondersteunen van nieuw opkomende
strategieën. De meeste huidige studies focussen dan ook op de onderlinge afhankelijkheid tussen verschillende controlmechanismen die binnen
één onder­neming op hetzelfde moment opereren. Recente theoretische kaders (Ferreira en Otley,
2009; Kaplan en Norton, 2008) geven bijgevolg meer
inzicht in de sleutelaspecten van het PMS en maken
het mogelijk een totaalbeeld te krijgen van de werking van deze PMS. Zulke kaders bieden onderzoekers en praktijkmensen de kans om ‘best practices’ in
kaart te brengen en benchmarkingoefeningen in de
toekomst mogelijk te maken. Na een overzicht van de
belangrijkste wetenschappelijke kaders, vat ik enkele
aandachtspunten en suggesties samen die in andere
relevante studies aan bod komen. Ik sluit dit artikel
af met de belangrijkste boodschappen die vanuit de
besproken artikelen kunnen worden onthouden voor
het evalueren van de maturiteit van PMS.
Wetenschappelijke denkkaders
rond PMS
Hoewel theoretische PMS-kaders niet bedoeld
zijn om op een normatieve wijze te hanteren, bieden
ze een houvast om te beoordelen hoe geschikt en
volwaardig een PMS is. De meest invloedrijke
theoretische modellen worden hier achtereen­
volgens besproken.
MCA: juni 2011, nummer 3
41
Budgetary control
Central issues
EVA
Balanced
Scorecard
Figuur 1. PMS
volgens Otley
(1999, p. 378)
Objectives
Strategies
and plans
Targets
Rewards
Feedback
Strategy as ‘Perspective’: Obtaining
commitment to the grand purpose
Figuur 2. Levers
of control volgens
Simons (1995, p. 159)
Strategy as ‘Position’:
Staking out the theory
Beliefs systems
Boundary systems
Core
values
Risks to be
avoided
Business
Strategy
Critical
performance
variables
Strategic
uncertainties
Interactive
control systems
Diagnostic
control systems
Strategy as ‘Patterns in action’:
Experimenting and learning
Strategy as ‘Plan’:
Getting the job done
Figuur 3.
De Balanced
Scorecard (Kaplan en
Norton, 1996, 2001)
Financial Perspective
How do we look to our shareholders?
Customer Perspective
How do we look to
our customers?
Vision
Strategy
Business Processes
What business processes
are the value drivers?
Learning and Growth
Are we able to sustain innovation,
change and improvement?
42
MCA: juni 2011, nummer 3
PMS volgens Otley (1999)
Otley (1999) geeft aan dat de ontwikkeling van
een coherent PMS raakt aan vijf cruciale processen
(zie figuur 1):
1.het identificeren van de belangrijkste organisatiedoelstellingen en processen en methodes die
zullen worden gebruikt om te beoordelen in welke
mate deze doelstellingen werden bereikt;
2.het formuleren en implementeren van de strategieën en plannen, alsook het uitwerken van het
prestatiemeet- en evaluatiesysteem dat de implementatie van de plannen kan opvolgen;
3.de uitwerking van de prestatiedoelstellingen en
de niveaus waarop deze doelstellingen worden
vastgezet;
4.het uitwerken van het beloningssysteem, inclusief de gevolgen voor de betrokken werknemers
wanneer de concrete prestatiedoelstellingen al
dan niet worden behaald;
5.de types informatiestromen, vereist om de juiste
opvolging van de prestaties te verzekeren en leerprocessen te ondersteunen.
system’), het diagnostische control ­systeem (‘diagnostic control system’) en het interactieve control
systeem (‘interactive control system’). Simons geeft
aan dat een succesvolle implementatie van de strategie vereist dat ondernemingen de vier niveaus op
een aangepaste en gecombineerde manier benutten.
Otley (1999) gebruikt het kader onder andere om te
toetsen in welke mate instrumenten zoals budget
control, Economic Value Added (EVA) en de Balanced Scorecard (BSC) kunnen bijdragen aan de vijf
centrale thema’s.
Otley (1999) verschaft een breed, geïntegreerd
kader, dat een duidelijke structuur aanbiedt voor het
analyseren van het PMS: het laat een zinvolle vraagstelling toe op verschillende managementniveaus en
maakt een eenvoudige verwerking mogelijk van een
complexe materie. Anderzijds legt Otley de nadruk
op het opstellen van formele control systemen,
zonder aandacht te besteden aan het gebruik1 van
accounting en control informatie in organisaties.
Ook de dynamiek in de organisatie en de onderlinge
verbanden tussen de verschillende thema’s worden
niet opgenomen.
Balanced Scorecard (BSC) van Kaplan en Norton
(1996, 2001)
De BSC van Kaplan en Norton (1996, 2001), bij de
meeste organisaties wel bekend, is weergegeven in
figuur 3.
Als sterktes kunnen we vooral optekenen dat
de goede BSC het verhaal vertelt van de strategie van de organisatie en dat het organisaties helpt
om een evenwicht te vinden tussen de resultaatgerichte maatstaven (financieel en klantgericht) en
de drijfveren van de prestaties (klantwaarde,
interne processen, leren en groei). De waarde ligt
vooral ook in de expliciete relatie die wordt gelegd
tussen strategie, prestatiemaatstaven en andere
systemen zoals operaties, HRM, IT, klanten- en
leveranciersnetwerk, en de rest van de waardeketen. Ondanks zijn populariteit heeft de BSC
als zwakte dat het geen evidente opgave blijkt te
zijn om de BSC-ideeën om te zetten in concrete
acties in bedrijven (Paranjape et al., 2003). Bovendien leggen veel managers de nadruk op financiële maatstaven (vaak omdat zij deze het best
begrijpen) en kan deze nadruk ten koste gaan van
de aandacht voor de andere maatstaven. Ook is
de selectie van de niet-financiële maatstaven een
moeilijke opdracht en twijfelen organisaties vaak
aan de hoeveelheid maatstaven die het best kunnen worden opgenomen.
Levers of control volgens Simons (1995)
Simons (1995) gaat een stap verder dan Otley door
‘strategie’ centraal te stellen bij het beoordelen van
het PMS. Zijn gekende ‘Levers of control’ kader richt
zich op vier sleutelconcepten: de kernwaarden, de
risico’s die vermeden moeten worden, de kritische
prestatiemaatstaven en de strategische onzekerheden die, zoals aangegeven in figuur 2, ­respectievelijk
worden gecontroleerd door het waardensysteem
(‘beliefs system’), het grenssysteem (‘boundary
De grote sterkte van Simons’ kader is dat ‘strategie’ expliciet als vertrekpunt van het PMS wordt
beschouwd. In tegenstelling tot Otley besteedt
Simons bovendien aandacht aan het opstellen én
gebruiken van het PMS. Het ‘levers of control’ kader
heeft echter als zwakte dat het de nadruk legt op
topmanagement en daardoor voorbijgaat aan informele control die dominant aanwezig is in kleinere
ondernemingen of operationele controles op lagere
niveaus. Daarnaast blijven de concepten vrij vaag
en moeilijk toetsbaar. Bovendien heeft niet elke
organisatie controle over de waarde- en begrenzende systemen. Voor dochterondernemingen
bijvoorbeeld, liggen deze ‘belief’ en ‘boundary
systems’ buiten hun control domein.
MCA: juni 2011, nummer 3
43
Stage 1: Develop
the strategy
PMS volgens Ferreira & Otley (2009)
Om tegemoet te komen aan de beperkingen van zijn
oorspronkelijke (1999) kader, breidde Otley (2009)
dit samen met Ferreira uit tot een kader waarin
het PMS geanalyseerd wordt op basis van tien ‘wat’
vragen en twee ‘hoe’ vragen. Zoals figuur 4 aangeeft worden de visie en missie, kritische succes­
factoren, organisatiestructuur, strategie en plannen,
key performance indicators, targets, prestatiebeoordeling, beloningssystemen, informatiestromen
en netwerken, alsook het gebruik van het PMS in
kaart gebracht. De twee ‘hoe’ vragen peilen de mate
waarin het PMS gewijzigd wordt in de context van
de veranderingsdynamiek van de organisatie en
haar omgeving en of deze wijzigingen in het PMSontwerp en -gebruik op een eerder proactieve of
reactieve manier werden uitgevoerd. Daarnaast
heeft het kader aandacht voor de sterkte en coherentie van de verbanden tussen de componenten van
het PMS en de mate waarin deze worden gebruikt.
Het kader van Ferreira en Otley (2009) heeft als
troeven dat het meerdere dimensies van managementactiviteit in het control systeem integreert en
een instrument biedt om op een efficiënte wijze een
beschrijving te geven van de significante aspecten
Contextual
Factors
PMSs
Change
(Q11)
Performance
Management
Systems
(PMSs)
Vision and Mission (Q1)
Key Success Factors (Q2)
Organization Structure (Q3)
Culture
Strength
and
Coherence
(Q12)
Strategies and Plans (Q4)
Key Performance Measures )Q5)
Target Setting (Q6)
PMSs
Use
(Q10)
Performance Evaluation (Q7)
Reward Systems (Q8)
Culture
Figuur 4. Ferreira en Otley (2009;
PMS framework, p. 268)
44
Information
Flows,
Systems, and
Networks
(Q9)
Contextual
Factors
Stage 2: Translate
the strategy
Stage 3: Plan
operations
Strategic Plan
Strategy map
BSC
StratEx
Performance
metrics
Operating Plan
Dashboards
Budgets
Pro forma P&L
Stage 5: Test and
adapt the strategy
Performance
metrics
Executive processes
and initiatives
Figuur 5. Het ‘closed-loop’ managementsysteem
van Kaplan en ­Norton (2008, p. 66)
van PMS-ontwerp en -werking. Een zwakte is
echter dat een volledige benutting van het kader de
betrokkenheid vereist van managers op alle niveaus.
Het is wederom geen normatief kader, dus de mogelijke rol is beperkt tot het in kaart brengen van het
ontwerp en het gebruik van het PMS, zonder een
echte benchmarking tool te verschaffen.
Het closed-loop managementsysteem van
Kaplan en Norton (2008)
Ook Kaplan en Norton hebben PMS verder
bestudeerd. In een recente Harvard Business Review
­studie beschrijven zij hoe de meeste
ondernemingen onderpresteren als gevolg van
een gebrekkige connectie tussen de strategie en de
operationele ­uitwerking. In figuur 5 geven zij weer
op welke wijze ondernemingen stevige banden kunnen smeden tussen beide domeinen volgens een
vijfstappenplan, dat een gesloten lus voorstelt van
de eerste tot de vijfde stap en daarna opnieuw de
connectie maakt met de eerste stap. Als eerste stap
werkt een onderneming haar strategie uit, gesteund
door een aantal hulpmiddelen, zoals een SWOTanalyse, ­concurrentiepositionering en het uitwerken van sleutelcompetenties. In een tweede stap
wordt de strategie vertaald in een concreet strategisch plan met specifieke doelstellingen en initiatieven. De hulpmiddelen hier zijn strategy maps en
BSCs. Met dit strategisch plan als leidraad kan de
onderneming ten derde de operationele plannen
en ­middelen uittekenen die nodig zijn om de doel-
MCA: juni 2011, nummer 3
Stage 4: Monitor
and learn
stellingen te bereiken. Mogelijke hulpinstrumenten gaan van kwaliteits- en ­procesmanagement tot
reengineering, process dashboards, rolling forecasts, activity-based costing, resource capacity
planning en dynamische budgettering. Stap vier
houdt in dat de uitvoering van deze strategische en
operationele plannen voortdurend wordt opgevolgd.
Managers moeten kunnen leren uit de interne resultaten, maar ook van de externe data afkomstig van
concurrenten en de bedrijfs­omgeving. Een vijfde en
uiterst belangrijke stap is dat managers periodiek
hun strategie opnieuw bekijken. Indien zij tot de
conclusie komen dat de onderliggende assumpties
zijn achterhaald of verkeerd waren, volgt een nieuwe
‘loop’ door het hele systeem heen. Op deze wijze
staat het closed-loop systeem borg voor een geïntegreerd systeem dat strategie en operaties nauw op
elkaar betrekt. Kaplan en Norton (2008) benadrukken dat het systeem met de nodige zorg moet worden toegepast. Vaak gebeurt de loskoppeling tussen strategie en het operationele luik al bij de eerste
stap, waarbij ondernemingen grootse strategieën
formuleren, maar dan falen in het vertalen hiervan in doelstellingen die het middenkader en lagere
management begrijpen en kunnen nastreven.
Kaplan en Norton’s (2008) benadering dwingt
­organisaties om een balans te vinden tussen het
strategische en operationele luik. Wederom is de
zwakte dat een volledige benutting van het kader
de betrokkenheid vereist van managers op alle
niveaus en bijgevolg een zeer zware oefening
kan worden.
Aandachtspunten en suggesties uit
­andere recente studies
Aanvullend op de besproken theoretische kaders
die nogal wat aandacht gekregen hebben in de
management control literatuur, zijn ook de bevindingen van Melnyk et al. (2005) en Silvi et al. (2010).
interessant. Melnyk et al. (2005) stellen dat maatstaven (‘metrics’) cruciale onderdelen zijn voor het uitwerken van een efficiënt en doelgericht PMS, maar
dat de afstemming van deze maatstaven tussen
verschillende niveaus in de organisatie en tussen
verschillende functionele gebieden tot dan toe
nauwelijks werd onderzocht. Zij vragen zich daarom
af hoe prestatiemaatstaven2 in een organisatie worden gebruikt om afstemming te krijgen tussen de
noden van de klant, de strategische doelstellingen
en het uitvoerende systeem. Het gebruik van maat-
staven vereist een vertaalslag op twee vlakken:
1.maatstaven en doelstellingen van een hogere
orde moeten als een reeks oorzaak-gevolgrelaties
worden vertaald naar meer gedetailleerde maatstaven en overeenstemmende acties, zodat de
gewenste doelstellingen concreet kunnen worden
nagestreefd;
2.deze vertaalslag wordt bemoeilijkt door de
opsplitsing van activiteiten in deeltaken die
­worden toegewezen aan verschillende groepen,
bijvoorbeeld marketing en inkoop. Hoe kan een
onderneming zekerheid hebben dat de acties
ondernomen door marketing consistent zijn
met die van inkoop?
Op basis van dieptestudies en interviews met managers op sleutelposities op verschillende niveaus van
de geselecteerde organisaties, kwamen Melnyk et al.
(2005) tot drie belangrijke vaststellingen. Ten ­eerste
hebben organisaties behoefte aan een een­duidige
terminologie. De term ‘maatstaf’ blijkt immers
­concreet te verwijzen naar de maatstaf zelf, de
maatstaf versus de standaard, een set maatstaven,
het ontwikkelingsproces van hogere en lagere orde
maatstaven, het gebruik van maatstaven voor control enzovoort. Daarnaast stelden Melnyk et al. ook
verwarring vast tussen financiële en strategische
synergie. Financiële synergie slaat op het ­genereren
van financiële rendementen die aan de verwachtingen van de top voldoen, met een focus op superieure prestaties. Bij strategische synergie wil men
voldoen (of beter doen) aan de wijzigende vraag op
de markt, ligt de focus op de producten en diensten
zelf. Bovendien kunnen spanningen optreden
tussen maatstaven die verkoopgroei stimuleren
door middel van innovatie en marktontwikkeling (‘top-line metrics’) en maatstaven die kostenreductie of investeringen in de juiste activa beogen
­(‘bottom-line metrics’).
Een tweede vaststelling is dat er heel wat ruis ­
zit op het ontwikkelingsproces van de maatstaven.
­Talrijke redenen kwamen naar voren in het onderzoek: men heeft soms onvoldoende inzicht in het
PMS-proces zelf; de set klantenvragen kan veranderen; vaak verloopt er te veel tijd voordat maatstaven
zijn aangepast aan nieuwe omstandigheden; soms
heeft men alleen indirecte maatstaven (proxies) ter
beschikking om bepaalde processen op te volgen,
of worden oorzaak-gevolgrelaties niet correct ingeschat enzovoort. Een andere situatie waarbinnen
MCA: juni 2011, nummer 3
45
ruis optreedt, is wanneer men maatstaven desaggregeert naar lagere niveaus toe, waardoor bijvoorbeeld de taak van kostcontrol bij de productieafdeling komt te liggen en de taak van innovatie aan de
marketingafdeling wordt gegeven. Doordat elk een
stukje verantwoordelijkheid krijgt, kan het zijn dat
acties van de ene groep een omgekeerd effect hebben op de doelstellingen van de andere groep. Ook
de tussenkomst van managers, met hun eigen stokpaardjes, op verschillende niveaus kan leiden tot
ruis. Melnyk et al. benadrukken dat ruis kan worden beperkt dankzij een gezamenlijk en consistent
inzicht in de noden van de kritische klant en
de strategische visie, maar dit is vaak afwezig.
Ten derde vonden de onderzoekers het ook
­relevant om een onderscheid te maken tussen maatstaven gericht op het meten van het resultaat en op
maatstaven gericht op het aansturen van de processen. Bij de resultaatgerichte maatstaven bestaat er
een behoefte aan consistentie in de resultaten en is
er ook duidelijkheid nodig over de gewenste resultaten. Bij procesmaatstaven is het belangrijk dat de
betrokkenen inzicht hebben in het gebruikte systeem van maatstaven. Hier staat de operationaliseerbaarheid van de maatstaven voorop (transparantie van de logica… ), het voorhanden zijn van
standaarden, de mate waarin de processen toelaten
om te monitoren en aan onderhoud te kunnen doen.
In een recente working paper wijzen Silvi et al.
(2010) op het belang van ‘performance management
analytics’. Zij wijzen erop dat in de huidige context
van hyperconcurrentie de behoefte aan een snelle
en doeltreffende uitvoering van de strategie van cruciaal belang is. Ook om binnen dit kader te kunnen
inspelen op nieuwe business opportuniteiten zijn
gesofisticeerde analytische beslissingsinstrumenten
nodig, zowel op het operationele als het strategische
niveau. In hun analyse vertrekken Silvi et al. (2010)
van de studies van Kaplan en Norton (1996, 2001),
Simons (1995) en Ferreira en Otley (2009). Deze
theoretische modellen geven immers aan dat de uitbouw van een doordacht PMS een grote hoeveelheid
data vereist. Voor Silvi et al. (2010) bestaat de grote
uitdaging vandaag bijgevolg uit het aanvullen van
de klassieke management accounting instrumenten met andere vaardigheden, met name statistische, wiskundige, econometrische of IT-gerelateerde
vaardigheden. Het samenbrengen van dit arsenaal
aan instrumenten benoemen zij als performance
management analytics: ‘it is the understanding of
relevant business dynamics through the use of
46
data and analytical models that can be of essential
assistance for the features of PMS’ (p. 15).
De auteurs stellen echter vast dat er geen concrete richtlijnen bestaan voor een systematische
koppeling van alle elementen van het analytische
performance management systeem. Een dergelijke
systematische benadering zou handig zijn om managers te helpen beslissen welk soort analyses ze kunnen gebruiken wanneer zij contextuele factoren,
aspecten van input, processen en output, en resultaten aan elkaar willen koppelen. Silvi et al. (2010)
stellen een ‘multilayer performance management’
benadering voor, bestaande uit vier lagen. ‘Layer A:
Context’ verwijst naar de interne en externe contextfactoren die de organisatie beïnvloeden. ‘Layer
B: Capture’ verwijst naar het in kaart brengen van de
prestatiedrijfveren op het vlak van input, processen,
output en resultaten, door middel van reeds geïmplementeerde PMS of andere databronnen. ‘Layer C:
Couple’ verwijst naar de koppeling van de prestatiedrijfveren en geeft zo de oorzaak-gevolgrelaties tussen de verschillende indicatoren weer. Belangrijk is
dat tijdsvertragingen in rekening worden gebracht.
Business analytics kunnen worden gebruikt om de
voorgestelde oorzakelijke verbanden te verifiëren.
‘Layer D: Control’ geeft aan dat uitgaande van een
goed inzicht in de oorzaak-gevolgrelaties de cruciale
‘levers of control’ kunnen worden geïdentificeerd.
Uit deze informatie kunnen de nodige managementacties en het ontwerp van het PMS worden
afgeleid. Door met feedbacklussen te werken, kan
het koppelen van de prestatiedrijfveren regelmatig worden herzien en wordt een continu leerproces
op organisatieniveau gestimuleerd. Onder deze laag
valt ook scenariotesting (what-­if-analyses).
Besluit
In tegenstelling tot recente ontwikkelingen in de
consultancywereld zijn management control onderzoekers niet bezig geweest met het uitwerken van
maturiteitsmodellen voor PMS. Toch werden de
laatste jaren enkele interessante denkkaders rond
volwaardige en geïntegreerde PMS voorgesteld
(Otley, 1999; Simons, 1995; Kaplan en Norton, 1996,
2001; Ferreira en Otley, 2009; Kaplan en Norton,
2008). Hoewel de auteurs niet de bedoeling hebben om deze modellen normatief te gebruiken, komt
hieruit een aantal nuttige lessen voor het uitwerken van doelgerichte PMS naar voren. Een eerste
overkoepelende vaststelling is dat strategie en PMS
onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn en dat
MCA: juni 2011, nummer 3
organisaties bij de uitwerking van het PMS regelmatig moeten terugkoppelen naar de strategische
doelstellingen. Een ‘closed loop’ systeem is bijgevolg
een vereiste voor een succesvol PMS. Een tweede
belangrijke observatie is dat organisaties erover
moeten waken dat de verschillende onderdelen
van het PMS met elkaar geïntegreerd zijn en blijven. Een derde vaststelling is dat ook bij het desaggregeren van de concrete maatstaven naar verschillende managementniveaus en aparte afdelingen toe,
de overkoepelende doelstellingen nauwlettend moeten worden opgevolgd. In dit opzicht is een consistente terminologie horende bij het PMS van cruciaal belang. De terminologie zou standaard moeten
zijn door de hele organisatie heen, over alle ondernemingseenheden heen, en het aantal gebruikte
­maatstaven is bij voorkeur niet te groot (Melnyk
et al., 2005). Ten vierde merken enkele auteurs op
dat de maturiteit blijkt uit het gebruik van niet
alleen financiële, maar ook van niet-financiële
­prestatie-indicatoren. Ook op dit vlak gelden de
voorgaande vaststellingen, met name dat een consistente terminologie en een blijvende terugkoppeling naar de strategische doelstellingen toe van
cruciaal belang zijn. Tot slot valt het op dat PMS
zodanig complex functioneren, dat een ­degelijke
uitwerking een zeer uitdagende taak is geworden. Onderzoekers zoals Silvi et al. (2010) houden
daarom een ­pleidooi voor performance management analytics, met name het gebruik van meer
geavanceerde data-analyses, scenarioplanning
en voorspellingsvaardigheden in de context van
complexere, meer ­onzekere business, alsook
voor een aangepaste opleiding voor management
­accountants waarin performance management
­analytics een expliciete plaats kan krijgen.
~~ Ferreira, A. en D. Otley (2009). The design and use of performance
­management systems: An extended framework for analysis.
­Management Accounting Research. Vol. 20, pp. 263-282.
~~ Kaplan, R.S. en D.P. Norton (1996). Translating Strategy into ­
Action – The Balanced Scorecard. Boston.
~~ Kaplan, R.S. en D.P. Norton (2001). The Strategy Focused
Organization: How Balanced Scorecard Companies thrive
in the New Business Environment. Boston.
~~ Kaplan, R.S. en D.P. Norton (2008). Mastering the Management
­System. Harvard Business Review. Vol. 86, nr. 1, pp. 63-77.
~~ KPMG, ‘How to measure the maturity level of CPM in your
company’. Controllerscyclus – Financial Media & CFO Magazine.
30 november 2010.
~~ Melnyk S., R. Cantalone, J. Luft, D. Stewart, G. Zsidisin, J. Hanson
en L. Burns (2005). An empirical investigation of the metrics
alignment process. International Journal of Productivity and
Performance ­management. Vol. 54, nr. 5/6, pp. 312-324.
~~ Paranjape B., M. Rossiter en V. Pantano (2003). Insights from the
­balanced scorecard: performance measurement systems: successes,
failures, and future – a review. Measuring Business Excellence.
Vol. 10, nr. 3, pp. 4-14.
~~ Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative
Control Systems to Drive Strategic Renewal. Harvard Business
School Press.
~~ Silvi R., K. Moeller en M. Schlaefke (2010). Performance
management analytics , the next extension to managerial
accounting. Working ­paper SSRN.
~~ Nieuwenhuyse D. van en K. Knapen (2010). Best practices in
performance management. Werkt het toch? Tielt, Lannoo Campus.
~~ Weisberg M. ‘Performance management maturity technology’, IBM
Cognos Forum, www.lumeninc.com/Performance_Management.ppt
(geconsulteerd op 8/3/2011).
Dr. Martine Cools, hoofddocent, Lessius – KU Leuven, België en
Research associate, Rotterdam School of Management, Nederland.
Noten
1 Otley’s kader roept vooral op tot het gebruik van ‘diagnostische’
­control systemen (zie verderop bij Simons, 1995).
2 Als voorbeelden van maatstaven op het hoogste organisatieniveau
verwijzen zij naar maatstaven die de bredere strategische focus
­aangeven, zoals Return on Investment (ROI) en marktaandeel.
Op de ­lagere niveaus worden meer specifieke maatstaven gebruikt,
zoals minimumefficiëntie.
Referenties
~~ Chenhall, R.H. (2003). Management control systems design within
its organizational context: findings from contingency-based
research and directions for the future. Accounting, Organizations
and ­Society. Vol. 28, pp. 127-168.
MCA: juni 2011, nummer 3
47