leeftijdsbewust personeelsbeleid

LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID.
Voorgeschiedenis:
In de CAO 2000-2002 is voor het eerst gesproken over leeftijdsbewust personeelsbeleid. De tekst was
sterk gericht op ouderen en gaf globaal advies aan gemeenten. Het A+O fonds Gemeenten en TNOArbeid zouden een onderzoek verrichten, dat leidde tot een handboek ter ondersteuning. Uiteindelijk
heeft dit tot pilots geleid. Daarnaast is toen afgesproken, dat de FPU-gemeenten nader wordt bekeken
om langer doorwerken aantrekkelijk te maken.
In de CAO 2005-2007 zijn opnieuw afspraken gemaakt over leeftijdsbewust personeelsbeleid. In deze
CAO is bovendien de FPU-gemeenten geheel herzien, mede op basis van nieuwe wetgeving.
Geconstateerd wordt, dat inmiddels de POP-gesprekken gevoerd behoren te worden en het
ontwikkelen en opleiden van medewerkers ongeacht functieniveau en leeftijd belangrijk is.
Afgesproken is, dat binnen gemeenten uiterlijk 1 januari 2008 beleid gericht op duurzame
inzetbaarheid van medewerkers ontwikkeld moet zijn. Daarbij wordt verwezen naar het rapport van de
ROP “Vluchten kan niet meer”. Subsidie is mogelijk van het A+O fonds Gemeenten.
Daarnaast is in de CAO 2005-2007 afgesproken om de CAR-UWO door te lichten op onderwerpen,
die verband houden met leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Dit onderwerp vraagt met name aandacht vanwege:
1) De Nederlandse bevolking vergrijst, ook de gemeenteambtenaren worden steeds ouder. Hierdoor
wordt in de komende jaren een grote uitstroom van personeel verwacht.
2) De FPU-regeling wordt is afgeschaft, behoudens overgangsrecht. Het is belangrijk, dat deze
medewerkers competent, gezond en gemotiveerd blijven.
3) Het aantal afgestudeerden wordt over 10 jaar minder groot dan de behoefte aan medewerkers met
een dergelijke opleiding, terwijl er wel steeds meer behoefte aan hoger opgeleide medewerkers is
vanwege veranderende functies.
4) Met andere werkgevers moet geconcurreerd worden om een gering aanbod van medewerkers.
5) Aandacht voor de levensfase past ook bij de mogelijkheid van levensloop en het opnemen van
verlof op verschillende momenten binnen de loopbaan.
6) Op dit moment is soms sprake van medewerkers, die zich onvoldoende ontwikkelen, waardoor zij
minder effectief ingezet kunnen worden.
Welke rol speelt het CvA:
Sociale partners vinden leeftijdsbewust personeelsbeleid een belangrijk onderwerp, dit blijkt ook
landelijk uit adviezen van de StAr (Stichting van de Arbeid) en de ROP. Het A+O fonds is gevraagd
de ontwikkeling te stimuleren. De taak van het CvA ligt met name op het gebied van de rechtspositie,
het CvA heeft daarom twee acties in gang gezet:
1. Onderzoek (zie blz. 3, 4 en 5):
Om te onderzoeken of het CvA de gemeenten bij het voeren van leeftijdsbewust personeelsbeleid kan
ondersteunen is een enquête uitgezet. De resultaten treft u aan in bijlage 1. Bij de vraagstelling is
uitgegaan van een aantal algemene uitgangspunten:
 leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op alle leeftijden.
 leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op individuen.
 de leidinggevende en de medewerker hebben bij de uitvoering de hoofdrol.
 plezier in het werk is belangrijk om de medewerker optimaal inzetbaar te laten zijn.
2. Doorlichten rechtspositie (zie blz. 6):
Om in de bij 1 genoemde enquête de goede vragen te stellen is in de CAR/UWO gekeken naar
onderwerpen, die van invloed zijn op leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dit onderzoek kan tevens
gebruikt worden om na te gaan of het wenselijk is om de onderwerpen, die te maken hebben met
leeftijdsbewust personeelsbeleid bij elkaar in de CAR/UWO te zetten.
Vanzelfsprekend zal het CvA zich richten op het uitdragen van de noodzaak om een leeftijdsbewust
personeelsbeleid te voeren.
Op basis van de enquête komt het CvA tot de conclusie, dat op dit moment geen specifieke
regelgeving noodzakelijk is. Wel zal in toekomstige regelgeving rekening gehouden worden met
neveneffecten voor leeftijdsbewust personeelsbeleid. Daarnaast zal het A+O fonds van de resultaten
van de enquête op de hoogte gebracht worden.
Het doorlichten van de rechtspositie laat zien, dat het niet gemakkelijk is om een hoofdstuk
leeftijdsbewust personeelsbeleid te maken. Bij de vereenvoudigingsoperatie van de CAR/UWO zal het
CvA wel overwegen om een speciaal hoofdstuk over inzetbaarheid te maken.
1
Ad 1. Onderzoek
Het CvA heeft een enquête uitgezet bij G4, POGG en LORN over leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Om te onderzoeken of:
1. het onderwerp leeft bij gemeenten
2. er rechtspositionele aanpassingen gewenst zijn
3. welke andere wensen er leven.
Leeft het onderwerp.
Hoewel de meeste gemeenten overtuigd zijn van nut/noodzaak van het voeren van leeftijdsbewust
personeelsbeleid zijn er weinig gemeenten, die dit als gemeentebreed beleid uitvoeren. Als er wel
sprake is van uitvoering is dit vaak op ad hoc basis en gericht op ouderen of bepaalde sectoren. Dit
laatste blijkt uit de antwoorden ook te gebeuren in de gemeenten, die aangeven nog geen beleid uit te
voeren.
De voornaamste ervaren problemen zijn; het niet over voldoende geld beschikken ter facilitering en
het door medewerkers vasthouden aan arbeidsvoorwaarden.
Als niet aan leeftijdsbewust personeelsbeleid gewerkt wordt, dan speelt tijd en prioriteit een
belangrijke rol.
Aanbevelingen:
- het is belangrijk om leeftijdsbewust personeelsbeleid meer breed gedragen te krijgen (landelijk en
gemeentelijk). Dit kan mogelijk door de urgentie duidelijker onder het voetlicht te brengen en ook
het positieve effect van flexibiliteit. Dit kan landelijk door meer te communiceren over de
ontwikkelingen op de arbeidsmartkt. Daarnaast zijn best practices, goede verhalen en
voorbeelden bevorderend. Dit kan direct, maar ze zijn ook bv. te vinden in boekjes van het A+O
fonds. Dergelijke voorbeelden zouden ook in personeelsbladen opgenomen kunnen worden, maar
ook landelijke “reclame” campagnes kunnen hieraan bijdragen.
- een idee is om een minimaal hieraan te besteden budget (percentage) in de CAO vast te leggen.
(onderscheid wat wel en niet meetelt voor dit bedrag kan lastig zijn). Op dit moment wordt dit niet
als wenselijk gezien, omdat een minimaal budget het risico heeft dat het tot beperking kan leiden.
Bovendien geven veel gemeenten aan dit als plaatselijk beleid te zien.
Zijn rechtspositionele aanpassingen gewenst:
In de enquête zijn een aantal onderwerpen uit de CAR/UWO genoemd, waar aan wijziging gedacht
zou kunnen worden of die erg belangrijk zijn voor dit onderwerp. Er is geen draagvlak voor het
wijzigen van:
- ambtsjubileumgratificatie, door het belonen van langere aanwezigheid wordt niet uitgedragen, dat
wisselen van functie als belangrijk wordt ervaren. De uitslag van het onderzoek maakt echter
duidelijk, dat dit niet als belemmering ervaren wordt.
- POP-gesprekken, deze worden als stimulans ervaren en er zijn reeds voldoende handvatten om
hier goed mee aan de slag te gaan.
- tegemoetkoming bij scholing, dit wordt als stimulans ervaren en is reeds voldoende geregeld.
Een beperkt draagvlak is er voor wijzigen van:
- behoud van salaris: hier zijn elkaar tegensprekende geluiden, enerzijds bevordert salarisgarantie
wel overstappen, anderzijds moet een beperkte achteruitgang in feite mogelijk zijn. Soms wordt
echter gepleit voor meer maatwerk.
Aanbeveling:
- omdat de geluiden elkaar tegenspreken is het op dit moment niet wenselijk om landelijk afspraken
te maken over het behoud van salaris en/of het verlagen van salaris. Dit blijft daarom een kwestie
van maatwerk.
historische verworven rechten kunnen mobiliteit belemmeren. Het CvA zal proberen om in nieuwe
regelingen dergelijke rechten zo min mogelijk te laten ontstaan.
periodieken minder automatisch toekennen, maar koppelen aan ontwikkeling. Het is nu reeds
mogelijk periodieken niet automatisch toe te kennen. De bezoldigingsverordening van de
betrokken gemeente is hiervoor belangrijk. Vanzelfsprekend kan men onderling afspraken maken
over de ontwikkeling van de medewerker en deze hierbij betrekken.
Opnemen in de CAO kan mogelijk in ruil voor andere zaken zoals:
2
-
een bonus bij aanvaarden van een andere functie; gezien de reacties, die vaak op maatwerk duiden
lijkt een algemene regeling niet gewenst.
- regelgeving ter bevordering van de employability; aparte regelgeving lijkt niet gewenst. Wel zal
bij aanpassen van regelingen het handhaven en eventueel verbeteren van goed scholings- en POPbeleid aandacht vragen. Bij het scholingsbeleid wordt hierbij gedacht aan de ontwikkeling van de
medewerker in de ruimste zin en niet alleen aan opleidingen.
- het niet in gevaar laten komen van een vaste aanstelling; dit lijkt een goede mogelijkheid.
Aanbeveling:
- landelijk regelen, dat de vaste aanstelling gewaarborgd blijft is ongewenst. Het CvA wil
gemeenten er echter op wijzen, dat dit in de afspraken met medewerkers een mogelijkheid is, die
bevorderend werkt.
- daarnaast wil het CvA gemeenten wijzen op de volgende mogelijkheden:
1. medewerkers alleen tijdelijk in een functie te benoemen, en in dienst van de gemeente
aanstellen, laat zien dat de gemeente mobiliteit belangrijk vindt.
2. mentorfuncties ontwikkelen kan mogelijk werken, realiseer je daarbij of de jongere op de
mening van de oudere medewerker wacht. Mogelijk werkt “kruisbestuiving” beter en kunnen
beiden hier dan van leren.
3. bevorder de gezondheid van medewerkers.
Conclusie: aanpassing van de CAR/UWO is niet noodzakelijk. Als in komende CAO’s sprake is van
aanpassing, dan wordt met name gedacht aan verdere facilitering van een stimulerend beleid, bv.
scholing in de breedste zin en POP-gesprekken. Bovendien zal bij het ontstaan van nieuwe regels het
effect op leeftijdsbewust personeelsbeleid in het oog gehouden dienen te worden.
Welke andere wensen leven er:
De behoefte aan trainingen is tamelijk groot, de behoefte aan coaching van de leidinggevende en het
employabel blijven van de medewerker is het sterkst.
De behoefte aan instrumenten ter ondersteuning leeft in ruim de helft van de gemeenten. Vaak zijn
deze ook al op de markt aanwezig.
Aan tests (competenties, vaardigheden e.d.) is minder behoefte, bovendien wordt dit al regelmatig
gedaan.
Sommigen vragen daarnaast om voorbeelden.
Aanbeveling:
- ondersteun de bewustwording van leidinggevenden en medewerkers en geef voorbeelden van best
practices.
- stimuleer evt. via regionale netwerken om medewerkers vaker tussen gemeenten te laten rouleren,
door afspraken te maken tussen gemeenten, natuurlijk is hierbij overleg met de OR wenselijk.
- maak gebruik van het door het A+O fonds ontwikkelde aanbod.
In de praktijk zijn er maatregelen, die leiden tot succes of belemmerend werken. Voor de
geïnteresseerden is een aantal opgenomen als bijlage 2. In het eigen beleid van een gemeente kan men
hier rekening mee houden.
Advies aan gemeenten:
Leeftijdsbewust personeelsbeleid blijkt erg plaatselijk om invulling te vragen. Enkele punten om aan
te denken bij het voor 2008 ontwikkelen van beleid gericht op duurzame inzetbaarheid:
1. de mogelijkheden tot ondersteuning door het A+O fonds Gemeenten.
2. de in de CAO 1999-2000 afgesproken middelen; 0,1% van de loonsom is beschikbaar om
medewerkers te stimuleren dan wel te weerhouden om gebruik te maken van de FPU Gemeenten.
Deze ruimte valt nu mogelijk vrij.
3. de Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid, de Commissie Gelijke Behandeling
heeft een advies uitgebracht op 30 maart 2006 inzake “Seniorenregelingen als onderdeel van
leeftijds(fase)bewust personeelsbeleid”, bij het in stand houden van seniorenregelingen (bv. extra
vakantiedagen) zullen deze goed onderbouwd dienen te zijn, dit kan in het kader van
leeftijds(fase)bewust personeelsbeleid. De Commissie geeft de gelegenheid om tot 2 december
2006 dergelijke regelingen door beleid te onderbouwen.
3
Slotconclusie enquête:
Het CvA komt tot de conclusie, dat op dit moment geen specifieke regelgeving noodzakelijk is.
Wel zal in toekomstige regelgeving rekening gehouden worden met neveneffecten voor
leeftijdsbewust personeelsbeleid. Daarnaast zal het A+O fonds van de resultaten van de enquête
op de hoogte gebracht worden.
4
Ad 2. Doorlichten rechtspositie.
Onderwerpen in CAR/UWO:
Gekeken is naar de artikelen in de CAR/UWO, die van invloed kunnen zijn op leeftijdsbewust
personeelsbeleid. Een overzicht hiervan is gegeven in bijlage 3. In dit overzicht is tevens aangegeven
op welke wijze deze artikelen in dit kader gebruikt kunnen worden.
Enquête:
De onderwerpen zijn daar waar in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid aan wijziging
gedacht zou kunnen worden of waar ze erg belangrijk zijn voor dit onderwerp gebruikt bij het
samenstellen van de enquête. Bij ad 1 vindt u onderaan de conclusie, waartoe dit geleid heeft.
Rangschikking in hoofdstuk leeftijdsbewust personeelsbeleid:
Kunnen alle op leeftijdsbewust personeelsbeleid van toepassing zijnde artikelen in één hoofdstuk
opgenomen worden? Het overzicht bekijkend is de conclusie, dat de artikelen in de meeste gevallen
het beste passen op de plek waar ze nu staan.
Wel zou hoofdstuk 17 uitgebreid kunnen worden tot het hoofdstuk over inzetbaarheid. Hierin passen:
1. persoonlijk ontwikkelingsplan
2. levensloop
3. beoordelen-functioneren (artikel 15:1:10).
Conclusie rechtspositie:
Bij de vereenvoudigingsoperatie van de CAR/UWO zal het CvA overwegen om een speciaal
hoofdstuk over inzetbaarheid te maken.
5
Bijlage 1
Resultaten enquête:
1) Vrijwel alle gemeenten (43) vinden LBP belangrijk.
Enkele geluiden zijn: maatwerk, beleid voor alle leeftijdsgroepen, evenwichtige opbouw, aandacht
voor te zware taken, tekort op de arbeidsmarkt.
Vaak wordt een relatie gelegd met de vergrijzing (en gebrek aan ervaring om ouderen aan het
werk te houden), maar ook komt het voor dan men jongeren meer kansen wil geven en ouderen
nog steeds liever ziet vertrekken.
Gemeenten, die het niet belangrijk vinden geven aan, dat er voldoende instrumenten zijn en dat ze
beter moeten worden ingezet. Maatwerk is belangrijk, het is onderdeel van het reguliere beleid.
Bovendien komt het voor, dat men aangeeft dat het bestuur hier nog geen behoefte aan heeft.
2) De meeste gemeenten (28) voeren nog geen LBP, ruim een derde (17) geven wel aan LBP te
voeren.
3) De gemeenten die wel LBP voeren richten zich op: structurele aandacht in de gesprekken en
aandacht er op vestigen. Aandacht voor functies, voor arbo, loopbaanbeleid, bewust aannemen van
jongeren. Vaak is het beleid (of een deel) ad hoc, gericht op het individu: bespreekbaar maken en
vaak op het ontlasten van ouderen.
Vroegtijdig preventief beleid komt vrijwel niet voor.
In de meeste gevallen is het beleid erg individu-gericht en kunnen anderen daar weinig van
leren, een advies is wel om de reguliere instrumenten te verbeteren.
Ervaren knelpunten:met name financieel, daarnaast omvang organisatie, vasthouden aan
arbeidsvoorwaarden van ouderen, gebrek aan richtlijnen voor het beleid en de
verantwoordelijkheid van de managers, die tot echte uitvoering dient te leiden. Een deel ervaart
echter geen knelpunten.
4) De gemeenten die geen LBP voeren geven o.a. aan:
a) dat de tijd ontbreekt, dit is verreweg de belangrijkste reden
b) de directie, het bestuur en soms ook de medewerkers geven het nog geen hoge prioriteit, dit is
vrij belangrijk
c) er gebeurt wel wat ad hoc
d) we doen nog onderzoek
e) de gemeente is te klein om dit allemaal te regelen.
5) Verwachte knelpunten zijn: hoe moet het, onvoldoende doorstroommogelijkheden, hoe kunnen
we mensen bewegen (zowel management als medewerkers), hoe veranderen we de cultuur, hoe
komen we aan voldoende geld, instrumenten moeten enigszins aangepast worden.
Anderen geven aan, dat het probleem wordt onderschat of dat het windowdressing is vanwege de
CAO.
Gelukkig worden in veel gevallen ook geen knelpunten verwacht.
6) Belemmeringen of stimulansen:
a) Ambtsjubileumgratificatie wordt door de meesten (35) niet als belemmering gezien, wel wordt
soms gedacht aan een andere inzet (bv. bedrag per dienstjaar, beweging belonen, koppelen aan
prestatie). Als belemmering wordt het vooral gezien voor het aanvaarden van een lager
betaalde functie en voor het gaan werken in deeltijd.
b) Behoud van salaris bv. bij reorganisatie wordt door vrij vaak (26) niet als belemmering gezien.
Degenen die dat wel zo zien, geven bv. aan dat het onderscheid tussen reorganisatie en op
basis van leeftijd herplaatsen niet altijd helder is en dit dus geen gerechtvaardigd verschil is en
dat bevriezen zou moeten kunnen, maar ook een beperkte achteruitgang of een garantie voor
een bepaalde periode worden als mogelijkheden genoemd. Sommigen vinden, dat dergelijke
afspraken maatwerk moeten zijn.
6
c) POP-gesprekken worden vrijwel altijd (41) als een goede basis gezien en niet als
belemmering.
d) Tegemoetkoming bij scholing wordt vrijwel altijd (41) als nuttig gezien en niet als
belemmering.
7) Als belemmerend geeft men zelf aan:
a) Onvoldoende mogelijkheid om een functie aan te passen en voor demotie.
b) Leeftijdsverlofdagen afschaffen, een gelijk aantal voor iedereen, suggestie is extra zorgverlof.
c) Er wordt teveel van het gelijkheidsbeginsel uitgegaan, individuele afspraken moeten kunnen.
d) Ruimte om mensen in te zetten in rollen en bijdragen op wat ze (nog) wel goed kunnen, losser
van functies.
e) Meer flexibiliteit en situationeel leiderschap.
f) Door weinig uitstroom van ouderen is er te weinig plek voor jongeren.
g) Meer keuzes in arbeidsvoorwaarden om deze voor de loopbaan in te zetten;
i) aanpassen functies met behoud salaris
ii) meer zaken in levensloop zetten, zodat ouderen korter kunnen werken
iii) meer richten op gezondheid
iv) uitloopniveau moet afgeschaft, dit belemmert doorstroming, dit geldt ook voor andere
historisch verworven rechten (bv. vakantieverlof van voor ’97).
v) periodieken koppelen aan ontwikkeling.
vi) tijdens de loopbaan meer mogelijkheden voor tijdelijke afspraken over bv. deeltijdwerk,
studie etc.
h) Cultuur moet worden dat het niet als degradatie gezien wordt als men een stap terug doet
(wordt meermalen genoemd), meer ruimte voor dergelijk beleid. Vaak wordt hierbij ook aan
wat minder beloning gedacht.
i) Kunnen verrichten van deeltijdwerk is erg belangrijk.
8) Als leidend tot succes zijn een aantal items aangegeven:
a) Bonus bij aanvaarden andere functie, wordt relatief vaak (28) als succesfactor gezien. Een deel
ziet het als mogelijkheid voor iedereen om bewegen te bevorderen. Maar zowel voor- als
tegenstanders zien het vaak als een maatwerkmogelijkheid ter stimulering, soms voor alleen
ouderen of om demotie te accepteren. Sommigen geven aan, dat dit in het kader van het
beloningsbeleid reeds één van de mogelijkheden is. Bovendien zeggen de tegenstanders vaak,
dat het een zeer beperkte eenmalige maatregel is, vinden ze dat de stimulansen van het andere
werk uit moeten gaan of willen zij dit graag lokaal bepalen.
b) Regelgeving ter bevordering van employability, wordt relatief vaak (26) als succesfactor
gezien. De voorstanders willen soms sancties, terwijl anderen aangeven dat stimuleren beter
zal werken. Een ander geeft aan dat dit al in hfdst. 17 (opleiding en ontwikkeling) staat.
Sommigen willen het alleen op ouderen richten, anderen zien in tijdelijke functies en
aanstellingen in algemene dienst een oplossing.
De tegenstanders zien het vaker als lokaal beleid en individugericht of vinden, dat dit door de
POP-gesprekken al bereikt wordt.
c) Vaste aanstelling niet in gevaar laten komen door de mogelijkheid van enkele maanden
detacheren te geven, dit wordt vaak (34) als een succesfactor gezien. Aangegeven wordt, dat
zekerheid bieden de drempel verlaagt en een overstap gemakkelijker maakt. Tevens wordt de
mogelijkheid van een terugkeergarantie geopperd of van een proefperiode of interne stage.
Soms wordt aangegeven dat salaris garanderen nog beter is. Meermalen wordt aangegeven,
dat dit soort regelingen al gebruikt worden. Sommigen willen dit liever niet in de
rechtspositie, maar willen dit individueel regelen, soms alleen gericht op ouderen.
9) Als andere mogelijkheden tot succes worden genoemd:
a) afbouwen in uren voor ouderen
b) flexibeler werktijden
c) mogelijk meer thuis kunnen werken.
7
d) cultuur veranderen, stap terugdoen is geen schande, werken aan beelden, levensloop meer
benutten voor flexibiliteit.
e) terugbetalen studiefacititeiten bij overstap afschaffen en 100% vergoeden studie (geld en tijd).
f) vaste aanstelling en functiewaardering beperken flexibiliteit.
g) goede afbouwmogelijkheden bij demotie
h) cafetariamodel inzetten bij afbouw loopbaan of vergroten inzetbaarheid.
i) behoud salaris bij overstap naar lager ingeschaalde functie.
j) aanstelling in gemeentelijke dienst en tijdelijk op een functie benoemen.
k) ruimeren fiscale mogelijkheden om gezondheid te bevorderen.
l) meer maatwerk passend bij de levensfase
m) mentorschap
n) demotie
10) Er is veel behoefte aan training:
a) voor leidinggevenden in:
Coaching (38), gespreksvoering (POP, beoordelen, functioneren) (31)
besluiten durven nemen en uitleggen (28), bevorderen cultuuromslag (31), daarnaast wordt
draagkracht en voorbeeldgedrag bij leidinggevenden genoemd.
b) voor medewerkers in:
hoe blijf ik employabel? (36), netwerken (19), daarnaast wordt de cultuuromslag en de eigen
verantwoordelijkheid (met name voor fit blijven; gezonde geest en lichaam) genoemd.
c) voor P&O-medewerkers in:
hoe stimuleer ik de leidinggevende om leeftijdsbewust personeelsbeleid te voeren? (30), hoe
stimuleer ik de medewerker om duurzaam inzetbaar te blijven? (24), daarnaast wordt het zelf
ontwikkelen van instrumenten en sterker nog het spelen van een actieve rol in dit proces
benadrukt. Tevens is er de vraag om voorbeelden te krijgen.
10) De behoefte aan instrumenten is iets minder groot:
Personeelsplanning (22), kwalificaties (25) en wensen (23) van medewerkers vastleggen.
Eisen hierbij zijn vooral gemakkelijk hanteerbaar en geven van inzicht. Een goede koppeling aan
al bestaande personeelsinstrumenten functiebeschrijving, POP e.d., zodat een juiste match
mogelijk is essentieel. Aangegeven wordt ook, dat deze instrumenten vaak al op de markt
verkrijgbaar zijn.
11) Om de gespreksvoering te ondersteunen is gedacht aan tests voor de medewerker, de
belangstelling hiervoor is niet erg groot. Als er wel belangstelling is, dan wordt regelmatig
aangegeven, dat dit reeds gedaan wordt. Tevens bestaat soms de indruk, dat deze informatie reeds
bij de leidinggevende bekend is. Competenties/eigenschappen worden als belangrijker gezien dan
interesses en capaciteiten/kennis.
Interessante suggesties zijn:
a) Test de interesses van een medewerker als deze 5 jaar dezelfde functie heeft.
b) Test fysiek en psychisch en zet dit af tegen de risico’s van de taak.
c) Een test kan bijdragen aan een gesprek, maar ook het gesprek zelf is belangrijk.
12) M.b.t. andere vormen van ondersteuning wordt met name gevraagd om goede en praktische
voorbeelden van andere gemeenten en om waarschuwingen voor de valkuilen. Meer van de
werkzaamheden, die het A+O fonds nu al doet.
Landelijke publicaties die de bewustwording ondersteunen, roulatie van medewerkers tussen
gemeenten.
8
Bijlage 2
Succes/belemmerfactoren bij levensfasebewust
personeelsbeleid
VOORAF:
Succesfactoren en belemmeringen zijn vaak omkeerbaar, door de succes bevorderende
maatregel niet uit te voeren wordt het een belemmering en andersom.
Succesfactoren bij leeftijdsbewust personeelsbeleid:
1) voorlichting binnen een organisatie en sectoraal waarbij LBP positief wordt benaderd. Zaken als
functieroulatie, voortdurend bijscholen, employabel blijven e.d. moeten neergezet worden als de
wenselijke situatie. Kortom niet vanuit het negatieve benaderen, dat iedereen langer moet blijven
werken om het personeelstekort op te vangen, maar vanuit het positieve.
2) functionerings- en POP-gesprekken zijn een erg belangrijk startpunt voor ontwikkeling van de
medewerkers. Leidinggevenden moeten geschoold zijn deze gesprekken goed te kunnen voeren.
Sectoraal kan bepaald worden, dat in deze gesprekken aan specifieke zaken extra aandacht wordt
besteed; zoals gezondheid, loopbaanperspectief etc.
3) samenhangende aanpak, gericht op alle leeftijdsgroepen d.w.z.:
a) commitment en draagvlak bij iedereen in de organisatie voor een goed personeelsbeleid
b) uitvoering door een leidinggevende, die medewerkers aanspreekt, besluiten kan en wil
uitleggen en beschikt over de nodige kennis en vaardigheden hiervoor
c) beoordeling van de leidinggevende op het voeren van goed personeelsbeleid en daarmee op de
investering in de langere termijn
4) aandacht met name preventief en vanuit het positieve voor:
a) motivatie
b) gezondheid (gezonde voeding in kantine, goede werkplek, stimuleer bewegen, medisch
onderzoek met maatwerkadvies, voorlichting)
c) inzetbaarheid, ontwikkelmogelijkheden niet alleen aan huidige functie koppelen
d) optimale inzet van capaciteiten
e) in stand houden veranderbereidheid
f) stimuleren mobiliteit
5) een goed formatieoverzicht en een beeld van de toekomst, waar komen vacatures die we op willen
vullen, wat vragen die van sollicitanten.
6) kan een functie zo aangepast worden, dat deze extra geschikt is voor bv. ouderen
7) positieve cultuur stimuleren; geen negatieve beelden over groepen medewerkers
8) kijken naar wat iemand kan en wil, ondersteund door bv.:
a) vastleggen capaciteiten; diploma’s, elders verworven competenties, eigenschappen (verborgen
d.m.v. assessment opsporen)
b) technische aanpassingen ter ondersteuning van de uitvoering van de functie
c) flexibele invulling (taken, thuiswerken, werktijd variabel of korter)
d) bevorderen vertrouwen van de medewerker door goede communicatie, raadplegen van
betrokkene
e) bieden van baanzekerheid door terugkeergarantie, overstapmogelijkheden, stage, detachering
(vraag is wel of dit voor de werkgever wenselijk is)
9) op de werkvloer gemengde teams creëren, waar elke levensfase tot zijn recht kan komen en waar
de oudere ook kennis kan overdragen
10) zorg voor vertrouwen, zodat knelpunten besproken worden voor het problemen zijn
11) werk aan een goede beeldvorming van de toekomst door:
a) bij aanvaarden van een belastende functie een limiet aan het aantal jaren, dat die functie kan
worden uitgevoerd te stellen
9
b) medewerkers te begeleiden (meedenken, test, scholing etc) naar een andere functie
c) medewerkers tussen functies te laten rouleren, zodat ze functies leren kennen
d) jonge en oude medewerkers in het werk aan elkaar te koppelen, zodat ze van elkaar kunnen
leren (ervaring tegenover nieuwe technische inzichten)
e) leg ontwikkelafspraken SMART vast en laat deze aansluiten bij capaciteiten, daarbij rekening
houden met wat de medewerker leuk vindt en verschillende ontwikkelingsmogelijkheden
benuttend
12) bevorder het gevoel van eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid in de loopbaan
13) benutten van ervaring ouderen door:
a) ze te laten coachen
b) bekende processen te laten sturen
c) processen te laten optimaliseren
d) instellen van een seniorenverbeterteam
14) als er geen functiewisseling is de taak verbreden of rouleren of evt. de standplaats
15) ondersteuning door mobiliteitsbureau (evt. uitzendende over meerdere organisaties) en door
mensen hun mogelijkheden te laten zien bv. door on line tests
16) blijf ouderen voldoende uitdaging geven, blijf in hen investeren, benut hun kennis en bespreek
hoe de laatste werkzame periode zo goed mogelijk ingevuld kan worden
17) monitoring aan de hand van streefwaarden op het gebied van personeelsbeleid, als sluitstuk om te
waarborgen dat beleid ook daadwerkelijk wordt omgezet in activiteiten.
Samenvatting succesfactoren:
Richt de aanpak op alle leeftijden, werk preventief en zorg voor maatwerk. Positieve stimulering werkt
bevorderend, daarbij is het belangrijk om de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker te
benadrukken en te bevorderen. De cultuur van de organisatie dient stimulerend te zijn. Een organisatie
die de eigen formatie kent en de toekomstige behoeften en mogelijkheden kan hier beter op inspelen.
Belemmeringen bij leeftijdsbewust personeelsbeleid:
1) negatieve beeldvorming over bepaalde groepen medewerkers bv. ouderen
2) maatregelen, die een negatief effect hebben op de gewenste cultuur en/of bedreigend overkomen:
a) binding aan de organisatie belonen (bv. ambtsjubileum)
b) stoppen met werken bevorderen (ouderen laten afvloeien bij reorganisatie)
c) bij verandering van werkgever werkt het lifo-principe bedreigend, dit wordt versterkt door de
koppeling aan leeftijdscohorten sinds maart
3) aanpak met name curatief van aard, een ontziebeleid dit werkt vaak demotiverend en vormt geen
uitdaging
4) ouderen zijn soms verandermoe en voelen zich eerder onveilig, bovendien is de bereidheid om te
verhuizen vaak minder als dit niet erkent wordt en “opgelost” werkt dit belemmerend
5) vastzitten in een functie door:
a) ervaringsconcentratie, veel weten van weinig, verkleint de inzetbaarheid
b) lichamelijk zwaar werk wordt met de leeftijd moeilijker, als er geen ander werk gedaan wordt
is de omslag naar ander werk erg groot
c) een sterke beroepsidentiteit, bv. de brandweerman die er voor gaat om te blussen
d) veel dezelfde functies in een organisatie
6) plotselinge opgelegde verandering, die medewerkers overvalt en weerstand opwekt
7) een leidinggevende met een korte termijnvisie, die gaat voor het product en de mens als
productiemiddel uit het oog verliest
8) weerstand tegen scholing bv. opgedaan door te hoge eisen te stellen of door slechte ervaringen in
het reguliere onderwijs (grote groepen, geen individuele aandacht).
Samenvatting belemmeringen:
Een negatieve houding ten opzichte van sommige leeftijdsgroepen, het uitoefenen van dwang en
alleen reageren op reeds ontstane problemen werkt in het algemeen belemmerend.
10
Bijlage 3
Teksten uit de CAR-UWO, die verband houden met leeftijdsbewust
personeelsbeleid:
Niet altijd is de letterlijke tekst opgenomen, soms is het onderwerp alleen aangegeven.
Artikel: 2:4:2 lid 1
De vervulling van een vacature geschiedt bij voorkeur uit het personeel van de gemeente, tenzij naar
het oordeel van het tot aanstelling bevoegde bestuursorgaan het dienstbelang zich daartegen verzet.
 Rol bij leeftijdsbewust personeelsbeleid: dit artikel maakt het intern veranderen van functie
gemakkelijker en kan daardoor bijdragen aan een behoud van de inzetbaarheid.
Artikel: 2:7
Betreft de mogelijkheid om de arbeidsduur aan te passen.
 Rol bij leeftijdsbewust personeelsbeleid: dit artikel maakt het gemakkelijker om de omvang
van de aanstelling te wijzigen en kan daardoor bijdragen aan aanpassing bij de levensfase van
de betrokken medewerker.
Artikel: 3:1 lid 7
Met instemming van de ambtenaar kan een ambtenaar van 55 jaar of ouder in het kader van
seniorenbeleid aangesteld worden in een functie waaraan een lagere schaal is verbonden met een
dienovereenkomstige aanpassing van het salaris.
 Rol bij leeftijdsbewust personeelsbeleid: dit artikel maakt de keuze voor een wat minder zware
functie op oudere leeftijd mogelijk, het suggereert echter ook dat voor andere ambtenaren dit
niet mogelijk is. Dit artikel dateert uit de tijd van de eindloonregeling, het pensioen bleef dan
gebaseerd op het pensioen voor de verlaging van het salaris.
 Mogelijkheid: artikel weghalen. Door het middenloonpensioen zijn de pensioengevolgen bij
verlaging van het salaris minder.
Artikel: 3:5
Betreft de ambtsjubileumgratificatie.
 Rol bij leeftijdsbewust personeelsbeleid: dit artikel kan in feite belemmerend werken op
mobiliteit. Het is echter wel landelijk een belastingtechnisch gunstige regeling, mogelijk
zouden belastingtechnisch andere regelingen een mobiliteitsbevorderend effect kunnen
hebben.
 Mogelijkheid: artikel laten vervallen.
Artikel: 4:1
Betreft de mogelijkheid van het college om de medewerker een aantal uren te laten werken, dat afwijkt
van de formele arbeidsduur.
 Rol bij leeftijdsbewust personeelsbeleid: dit artikel kan ervoor zorgen, dat bij meer
seizoengebonden arbeid in bepaalde perioden veel meer uren gemaakt worden, dan in andere
perioden. Dit kan het evenwicht tussen werk en privé ernstig verstoren. Het kan echter ook een
lange periode vakantie in de rustige tijd opleveren.
 Mogelijkheid: een betere bescherming voor de werknemer opnemen om extra lange
werkweken indien gewenst te voorkomen.
Artikel: 6:2:1 lid 3
Betreft de mogelijkheid om het aantal vakantie-uren te vermeerderen op basis van leeftijd of diensttijd.
 Rol bij leeftijdsbewust personeelsbeleid: dit artikel kan indien diensttijd toegepast wordt
mobiliteitsremmend werken.
 Mogelijkheid: deze mogelijkheid schrappen, leeftijdsverlofdagen en diensttijdverlofdagen zijn
mogelijk ook in strijd met de wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid.
11
Artikel: 6:4 e.v.
Betreft buitengewoon verlof op basis van de WAZ.
 Rol bij leeftijdsbewust personeelsbeleid: dit maakt de combinatie tussen werk en privé
gemakkelijker.
Artikel: 15:1:10
Betreft de plicht tot het aanvaarden van een andere betrekking.
 Rol bij leeftijdsbewust personeelsbeleid: dit maakt het mogelijk om mensen te verplichten een
andere betrekking te aanvaarden.
 Mogelijkheid: dit kan in het leeftijdsbewust personeelsbeleid gebruikt worden. Het is echter te
betwijfelen of dit gewenst is. Gedwongen wijziging van functie kan gemakkelijk tot weerstand
leiden en dit zal het mogelijke positieve effect te niet doen. Leeftijdsbewust personeelsbeleid
is maatwerk in de afspraken tussen werkgever en werknemer.
Artikel: 15:1:15
Betreft de beoordeling van de ambtenaar, in het tweede lid wordt tevens het gedrag besproken.
 Rol bij leeftijdsbewust personeelsbeleid: het bespreken van het functioneren van de
medewerker kan tevens gebruikt worden om de functie beter bij de levensfase te laten passen.
Hoofdstuk 17
Betreft het persoonlijk ontwikkelingsplan, daarin is ook de vergoeding opgenomen.
 Rol bij leeftijdsbewust personeelsbeleid: de ontwikkeling van de medewerker is bij
leeftijdsbewust personeelsbeleid erg belangrijk.
Levensloop moet nog in de CAR-UWO opgenomen worden.
 Inzet is mogelijk voor vrije tijd op diverse momenten in de loopbaan, dit kan verfrissend en
evaluerend werken voor de medewerker.
 De combinatie werk-privé kan gemakkelijker vorm gegeven worden door gebruik van de
levensloopregeling.
 De levensloopregeling heeft een cultuureffect, waarin eigen verantwoordelijkheid een
belangrijke rol speelt.
CvA, juni 2006. Deze notitie is geschreven door Jeannette Jochemsen (gemeente Leiden) in het kader van een
stage bij het College voor Arbeidszaken van de VNG.
12