Samenvatting

“Het Nieuwe Werken in teamverband”
Hoe kunnen de individuele aspecten van Het Nieuwe Werken
leiden tot succesvolle teamprestaties
Naam: Daniël Specker
Masterscriptie
Universiteit van Amsterdam
Email: [email protected]
Organisatie: Cebeon (Centrum Beleidsadviserend Onderzoek)
Samenvatting
Deze scriptie bevat het verslag van het onderzoek dat in 2013 van maart tot juli is
gedaan door Daniël Specker naar de invoering van Het Nieuwe Werken bij het
Ministerie van OCW. Ten tijde van het onderzoek was het ministerie net begonnen met
de implementatie van de gedragsverandering die past bij Het Nieuwe Werken. De
faciliteiten die nodig zijn om deze gedragsverandering te realiseren waren destijds al
grotendeels gerealiseerd.
Het onderzoek heeft zich toegespitst op de relatie tussen Het Nieuwe Werken en het
werken in teamverband. Het theoretisch kader behelst het gehele werkproces. Eerst
wordt er ingegaan op de inhoud van het begrip van Het Nieuwe Werken. Wat houdt
HNW nu precies in en wat houdt het vooral niet in. Vervolgens gaat het over het
werkproces.
Specifieke aandacht gaat uit naar de onderwerpen vitaliteit, productiviteit en
stressfactoren. Wat motiveert en demotiveert medewerkers en hoe kan een organisatie
ervoor zorgen dat medewerkers productief zijn en tevreden. Vervolgens wordt het
werken in teamverband omschreven. Hoe moeten teams worden ingericht, hoe
functioneren ze en hoe kunnen leidinggevenden ervoor zorgen dat teams goed
functioneren. Ook het inrichten en ontwerpen van en leidinggeven aan zelfsturende
teams komt aan bod. Tot slot wordt er in het theoretisch kader aandacht besteed aan de
werk- en privébalans.
Na het theoretisch kader wordt de case beschreven die is onderzocht. Eerst zijn
de kenmerken van de overheid en het Ministerie van OCW beschreven. In dan komen
de methodologische keuzes aan bod. Er wordt stilgestaan bij de voordelen en de nadelen
van deze keuzes. Na de verantwoording van de keuzes volgt de presentatie van de
resultaten die zijn voortgekomen uit de gesprekken en observaties tijdens het onderzoek.
Tot slot worden de bevindingen gepresenteerd. De relatie tussen Het Nieuwe Werken en
het werken in teamverband wordt genuanceerd. De gevaren van het invoeren van HNW
en de manier waarop organisaties deze kunnen voorkomen is ook beschreven. Er wordt
stilgestaan bij de invloed van HNW op het gehele werkproces en op de wijze waarop het
Ministerie van OCW HNW wil implementeren. Aan de hand van de conclusies zijn vijf
aanbevelingen opgesteld, die het ministerie en de projectgroep in dit proces kunnen
helpen. In de discussie wordt uitgelegd wat de beperkingen zijn van het onderzoek en
welke keuzes er zijn gemaakt.
2
Het Nieuwe Werken in teamverband
Dit paper bevat het verslag van het onderzoek dat in 2013 van maart tot juli is gedaan door
Daniël Specker naar de invoering van Het Nieuwe Werken bij het Ministerie van OCW. Ten
tijde van het onderzoek was het ministerie net begonnen met de implementatie van de
gedragsverandering die past bij Het Nieuwe Werken. De faciliteiten die nodig zijn om deze
gedragsverandering te realiseren waren destijds al grotendeels gerealiseerd. Begin april werd
de laptop geïmplementeerd en vanaf dat moment konden de medewerkers daadwerkelijk
plaats- en tijdonafhankelijk werken.
Nu medewerkers de faciliteiten hebben om op een andere manier te werken, wil de
organisatie dat dit ook gebeurt. Een gedragsverandering gaat niet vanzelf en vandaar dat het
ministerie een projectteam heeft aangesteld om de gedragsverandering te begeleiden.
Gedurende de onderzoeksperiode is het volgende bestudeerd: de manier waarop het
projectteam dit verandertraject heeft begeleid, hoe de medewerkers het verandertraject
ervaren en in hoeverre het invoeren van Slimwerken, de OCWterm voor Het Nieuwe Werken,
het werken in teamverband beïnvloedt.
De onderzoeksgegevens zijn verzameld door deel te nemen aan het projectteam
Slimwerken en door met de medewerkers van het ministerie te spreken over hun mening over
Het Nieuwe Werken en het effect dat HNW heeft op het werken in teamverband. Zorgen de
flexibele werkplekken en het plaats- en tijdonafhankelijk werken voor een verandering in het
werken in teamverband? Hoe ervaren de medewerkers die verandering? Daarnaast is er
meegedacht met het projectteam over de implementatie van de vereiste gedragsverandering.
Kernaspecten Het Nieuwe Werken
Om de onderzoeksresultaten te analyseren is er gebruik gemaakt van een breed theoretisch
kader. De kern van Het Nieuwe Werken bestaat uit drie elementen. Het eerste element is
tijdsonafhankelijkheid. Werknemers mogen in zekere mate zelf bepalen wanneer ze het werk
doen, zolang het maar op tijd af is en van voldoende niveau. Er ontstaat een arbeidsrelatie die
meer berust op resultaatafspraken dan tijdsafspraken.
Het tweede element is plaatsonafhankelijkheid. Werknemers mogen in zekere mate
zelf bepalen waar ze het werk doen. Hier moet de organisatie wel op sturen. Wanneer de
werknemers vrij worden gelaten zijn medewerkers geneigd om allemaal op dezelfde dagen
thuis te werken. In de onderzoeksperiode op het ministerie kwam naar voren dat medewerkers
vooral maandag, woensdag en vrijdag thuis willen werken. De verklaring hiervoor ligt in het
feit dat woensdag en vrijdag handige dagen zijn wanneer men kinderen heeft en maandag of
3
vrijdag een weekend van drie dagen betekent. Wanneer de meeste medewerkers echter op
woensdag en vrijdag thuiswerken en iedereen op dinsdag en donderdag komt werken, dan
wordt de kantoorruimte inefficiënt gebruikt. Een organisatie zou hierop moeten sturen.
Het derde element is autonomie voor de werknemer. Door de eerste twee elementen
kan de werkgever minder goed controleren of de werknemer zijn werk goed doet. De
werkgever geeft daarom vertrouwen aan de werknemer door plaats- en tijdsonafhankelijk
werken toe te staan. De werknemer moet dit vertrouwen vervolgens niet beschamen. Hoe dit
gerealiseerd kan worden is een kwestie waar organisaties mee worstelen. Duidelijke
spelregels en resultaatafspraken maken, vinden werkgevers ingewikkeld. Het controleren en
het aanspreken van de werknemers op deze spelregels wordt door werkgevers ook ervaren als
lastig.
Naast de kernaspecten is daarnaast gekeken naar alle voor- en nadelen van HNW.
Zoals de mogelijkheden voor de organisatie om medewerkers te motiveren door middel van
HNW, maar ook het potentiële verlies van de identiteit van de organisatie en de gevolgen
daarvan zoals minder sociale cohesie en demotivatie.
Werkproces
Het idee dat elke baan creatief en uitdagend is, is een illusie. Maar ondanks dat kan een
werkgever er wel naar streven om het werk stimulerend te maken. Het probleem is vaak dat
het werk onvoldoende uitdagend is en de taken en verantwoordelijkheden van de werknemer
niet overeen stemmen met zijn capaciteiten. Dit komt vaak voort uit wantrouwen van de
werkgever over de capaciteiten van de werknemer. De werkgever durft geen
verantwoordelijkheden te geven aan de werknemer. (Pfeffer, 2007, 115,116,130 & Gaillard in
Bakker, 2010, 22 & Akerlof & Kranton, 2005, 23,24).
Om demotivatie te voorkomen moet een organisatie en zijn leidinggevenden ervoor
zorgen dat er sprake is van een zekere variatie in het werk. Juist bij eenvoudige taken kan het
een verademing zijn voor werknemers als ze af en toe met elkaar mogen wisselen van functie.
De werkgever moet niet bang zijn dat dit ten koste gaat van de arbeidsprestaties. Variatie in
het werk gaat vermoeidheid tegen en daarom zullen werknemers in staat zijn om langer
geconcentreerd te werken. Afwisseling kan daarnaast de productiviteit voor kenniswerkers
verhogen. Wanneer ingewikkelde denkprocessen worden afgewisseld met eenvoudige taken,
kan het brein even tot rust komen en is het in staat om later weer creatiever te zijn en
gedachtes goed te verwerken (Pfeffer, 2007, 130 & Gaillard in Bakker, 2010, 23,24 & Akerlof
& Kranton, 2005, 23,24).
4
Een ander belangrijk element van het werkproces is de manier waarop het werk
georganiseerd is. Werknemers hebben graag enige vrijheid om hun werk zelf in te delen,
zeker als ze ervan overtuigd zijn dat ze die verantwoordelijkheid kunnen dragen (Pfeffer,
2007, 119,120 & Van Amelsvoort et al, 2003, 81-83 & Gaillard in Bakker, 2010, 23).
Wanneer de werkgever deze verantwoordelijkheid niet geeft, kan er een gebrek aan
vertrouwen ontstaan bij de medewerker en kan deze gedemotiveerd raken. Hierdoor ontstaat
er een verhoogde kans op verzuim, verloop en dalende motivatie (Gaillard in Bakker, 2010,
23 & Pfeffer, 2007, 119). Ook kan het zijn dat een organisatie grotere economische prikkels
nodig heeft om zijn personeel te motiveren (Akerlof & Kranton, 2005, 23,24). Akerlof en
Kranton beargumenteren daarnaast dat de identiteit die de werknemer ontleent aan zijn werk
ook van invloed is op zijn prestaties. Wanneer de werknemer een positieve identiteit ontleent
aan zijn werk, zal hij sneller geneigd zijn zich in te zetten voor de organisatie (Akerlof &
Kranton, 2005, 23,24).
Welke verantwoordelijkheden elke werknemer kan krijgen, moet per werknemer
specifiek bekeken worden. Een organisatie moet goed kijken naar de specifieke kwaliteiten en
wensen van de werknemers. Wanneer de werknemer meer regelruimte aankan, geef hem die
ook. Hetzelfde geldt voor controle. Als een werknemer laat zien zijn taken goed uit te voeren,
straf hem niet met strenge controles. Een werknemer helemaal vrijlaten werkt niet positief. De
organisatie ziet het misschien als een teken van vertrouwen, maar de werknemer kan gebrek
aan controle opvatten als zou zijn werk niet interessant of belangrijk zijn voor de organisatie
(Bakker, 2010, 53) Kijk als organisatie goed naar de uitdagingen die geboden kunnen worden
aan de werknemer. Hiervoor is specifieke aandacht voor de werknemers nodig en geen
blauwdruk (Pfeffer, 2007, 115,116,130 & Gaillard in Bakker, 2010, 22, Van Amelsvoort et al,
2003, 81-83 & Akerlof & Kranton, 2005, 23,24).
Variatie, regelruimte en toekomstperspectief zorgen ervoor dat medewerkers
gemotiveerd blijven, meer werkbelasting aankunnen en positievere energie hebben.
5
Werken in teamverband
Uit welke personen en kwaliteiten moeten teams bestaan, om creativiteit en productiviteit te
waarborgen en op welke manier moet aan die teams leiding worden gegeven? Bij HNW wordt
het goed functioneren van en binnen teams steeds belangrijker. Het werken in teams is niet
nieuw, maar HNW in teamverband vergt wel andere kwaliteiten, regels en afspraken. Doordat
de leden van teams niet meer standaard bij elkaar in dezelfde kamer, verdieping of hetzelfde
gebouw zitten, en op verschillende locaties kunnen werken, wordt het noodzakelijk om
duidelijke afspraken te maken en contactmomenten af te spreken. Op die manier blijf je op de
hoogte van elkaars bezigheden en kunnen problemen besproken worden. Een leidinggevende
van OCW vat dit in het volgende citaat mooi samen:
“Bindingen zijn gewoon heel belangrijk. Allemaal een eigen bureau dat is onzin en daar kan je echt wel dingen
in veranderen maar de sociale interacties verdunnen wat je nu doet met alle mensen naar buiten sturen dat is
gewoon heel erg gevaarlijk. Zie het bijvoorbeeld als een barbecue, kolen verspreid gaan allemaal uit, terwijl ze
samen voor een groot vuur zorgen. Dat is bij een organisatie net zo, je moet zorgen dat mensen een binding
hebben met het bedrijf en dat ze graag binnen willen komen en home based zijn. Dit is de kern van de
organisatie en hier gebeurt het creatieve proces. Teams zijn waardevol omdat ze meer kunnen zijn dan de
individuen apart en dan moet je er wel voor zorgen dat dit ook zo blijft. Wanneer je teams dan volledig vrij gaat
laten en er niet meer voor zorgt dat dat creatieve proces gewaarborgd blijft, dan verlies je iets wat ontzettend
belangrijk is. Vaste contact momenten en sturen op output is goed, maar dan ben je er nog niet. De meeste
mensen moeten interactie met elkaar hebben om creatief te blijven en halen daar ook inspiratie uit. Mensen
willen graag ook die basis.”
Bij zowel werkgevers als werknemers bestaat de vrees voor ontwijkend gedrag door
medewerkers. Door het thuiswerken te bevorderen ontstaat het risico dat medewerkers zich
niet genoeg inzetten voor de organisatie. Camerer en Fehr spreken over de ‘economic man’,
vanuit de twee gesimplificeerde assumpties dat de mens rationeel en uit puur eigen belang
handelt (Camerer & Fehr, 2006, 47). Bij HNW is er veel minder sprake van toezicht door de
leidinggevende. Doordat het werkproces in principe wordt vrijgelaten, is het voor een
medewerker mogelijk om zich niet maximaal in te zetten en er vanuit te gaan dat de anderen
zijn improductiviteit opvangen. Wanneer de medewerkers hun calculerende collega’s niet
kunnen corrigeren, worden ze geconfronteerd met collega´s die misbruik maken van de
nieuwe situatie (Camerer & Fehr, 2006, 48).
De wisselwerking tussen ervaren teamleden en jonge krachten blijkt een belangrijke
factor om te zorgen dat teams creatief blijven. Het blijkt mogelijk om teams door middel van
goede begeleiding door leidinggevenden steeds meer taken te geven, totdat de leidinggevende
alleen nog bezig is met datgene waarvoor hij is aangesteld, namelijk leidinggeven en de
cohesie binnen en tussen teams stimuleren en bevorderen om ervoor te zorgen dat de
organisatie zo goed mogelijk blijft presteren en functioneren. De teamgrootte blijkt tevens een
6
belangrijke factor die het succes van teams beïnvloedt. De productiviteit van teams hangt
nauw samen met het aantal teamleden. Te weinig teamleden kan zorgen voor een gebrek aan
diversiteit, terwijl teveel teamleden leidt tot het uiteenvallen van teams in delen. Dit heeft
vaak een negatieve invloed op de prestaties (Van Amelsvoort et al, 2003, 35 Guimerà et al,
2005, 697,698).
Werk- en privé balans
Het laatste deel van het theoretisch kader gaat over de werk- en privé balans. Om de werk- en
privé balans niet te laten doorslaan naar een van beide kanten, doet de werkgemer er goed aan
om beleid op te stellen over dit onderwerp. De werknemers weten vervolgens wat de
werkgever van hen verwacht (Crompton & Lyonette, 2006, 28-30 & Hammer, Bauer &
Grandey, 2005, 434 & Smithson & Stokoe, 2005, 147-149 & Dikkers et al, 2011, 25). Beide
partijen kunnen zich overigens een verschillend beeld vormen van de grenzen en dit kan voor
conflicten zorgen. Zo kan de werknemer harder gaan werken, omdat hij het idee heeft dat dit
van hem verwacht wordt, en als gevolg daarvan risico´s lopen, terwijl de werkgever niet wilde
dat de werknemer te hard werkte. Aan de andere kant kan het ook zo zijn dat de werknemer
thuiswerken gebruikt als een dag waarop hij minder goed bereikbaar is voor zijn collega’s,
terwijl de werkgever toestaat dat de werknemer thuis werkt, maar wel wil dat hij gedurende
kantooruren goed bereikbaar is (Crompton & Lyonette, 2006, 13-18 & Hammer, Bauer &
Grandey, 2005, 423-425 & Smithson & Stokoe, 2005, 152,153 & Dikkers et al, 2011, 25).
Probleemstelling
Aan de hand van dit theoretisch kader is er gekeken naar het Ministerie van OCW dat HNW
wil gaan implementeren. Hoe wil de organisatie een gedragsverandering als HNW
bewerkstelligen en welke middelen gebruikt zij daarvoor? De middelen bestaan uit een
projectgroep en een groot budget om teams en afdelingen te begeleiden in het proces naar een
nieuwe manier van werken. Uit de resultaten van het onderzoek komt naar voren dat
medewerkers van het ministerie HNW vooral zien als thuiswerken, flexibele werkplekken en
een veranderende werk- en privé balans. Dit zijn de elementen waar de medewerkers mee
geconfronteerd worden en waar ze mee om moeten gaan. Het Nieuwe Werken behelst veel
meer, maar doordat de medewerkers hier nog niet van op de hoogte zijn, noemen ze niet meer
dan deze drie elementen.
Om het proces te begeleiden heeft het ministerie op vier terreinen leefregels opgesteld:
over de werkzaamheden, bereikbaarheid, flexibele werkplekken en gezamenlijke
7
verantwoordelijkheid. Met behulp van de leefregels en de projectgroep wil het ministerie dat
de medewerkers door HNW hetzelfde werk met minder middelen kunnen doen. Hoe de
verandering verder vorm krijgt, wordt vastgesteld op basis van de specifieke wensen en
mogelijkheden van elke afdeling.
Resultaten
Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van tientallen gesprekken en observaties. Het doel was
om mensen niet te veel te belasten met interviews en een vragenlijst. Daarom is ervoor
gekozen om als stagiair de organisatie in te gaan en tijdens kantooruren te proberen mensen te
spreken over hoe zij Slimwerken ervoeren. Dit is gecombineerd met gesprekken, observaties
en bezigheden van de werknemers. Al deze waarnemingen zijn bijgehouden in een dagboek.
Aan de hand van deze informatie wordt in het komende gedeelte antwoord gegeven op een
aantal vragen die ik voor het onderzoek heb geformuleerd.
Uit de resultaten komt naar voren dat het belangrijk is om als organisatie een
duidelijke visie uit te dragen, wanneer de organisatie een gedragsverandering wil
implementeren. Wat het ministerie met HNW echter precies voor ogen heeft, is tijdens het
onderzoek niet duidelijk geworden. Één van de oorzaken hiervan is dat deze visie niet
duidelijk wordt gecommuniceerd. Of het management en de projectgroep hiervan op de
hoogte is, was niet duidelijk. Gevolg hiervan is dat de medewerkers zelf motieven gaan
bedenken voor de veranderingen en inhoud gaan geven aan het begrip HNW of Slimwerken.
Wanneer medewerkers dit doen, blijken ze vooral Slimwerken te zien als een verkapte
bezuiniging. Hierdoor heeft Slimwerken op dit moment een negatief imago binnen het
ministerie. Het volgende citaat illustreert dit:
Zijn er verder nog nadelen? Of voordelen?
Nou ja. Een nadeel is de manier waarop het geïmplementeerd is. Ons bakje dat we voor belangrijke
lopende zaken hebben gekregen, past net niet in de kluisjes. Dat vind ik echt oliedom, dat niemand
daaraan gedacht heeft. De bezuiniging die dit dan eigenlijk inhoudt, maar dan noemen we het niet
bezuiniging maar slimmer werken. Zonder beleid erop te voeren, dat is dan gewoon goedkoop werken,
niks slims aan. Denk dan ook na over wat je wil en wat dat kan opleveren.
De mogelijke gevaren waar de projectgroep mee te maken krijgt tijdens de implementatie van
de gedragsverandering, zijn op te delen in drie kernelementen. Ten eerste een te lage
veranderingsbereidheid. Werknemers zien op dit moment niet de noodzaak om te veranderen
en dit heeft tot gevolg dat medewerkers zich tegen de veranderingen gaan verzetten. Ten
8
tweede vergt de gedragsverandering een ander soort leiderschap. Leidinggevenden kunnen
niet meer sturen op aanwezigheid en zullen andere manieren moeten vinden om ervoor te
zorgen dat de organisatie goed blijft functioneren. Ten derde zorgt het negatieve imago dat op
dit moment bestaat onder de werknemers, voor nog meer weerstand. Medewerkers zijn vooral
de bezuinigingen en niet op de hoogte zijn van de positieve effecten die de verandering kan
betekenen.
Het Nieuwe Werken heeft ook invloed op de manier waarop in en tussen teams wordt
samengewerkt. De teamdynamiek die aanwezig was in de oude situatie met vaste teamkamers
is duidelijk veranderd. Teamleden zitten nu niet meer automatisch bij elkaar en hierdoor
vermindert de samenwerking en de sociale cohesie. Dit bleek onder andere uit het volgende
citaat uit een gesprek met een werknemer:
“En hoe zit dat met je collega’s? spreek je die regelmatig (genoeg?)?
Nouja daar moet je dus wel voor zorgen, je zit niet meer bij elkaar op de kamer en wil je elkaar
spreken dan moet je elkaar opzoeken. Je weet gelukkig wel vaak een beetje waar iedereen zit, maar dat
is toch wennen. Informele gesprekken heb je op die manier minder. Dat geldt niet voor andere collega’s
die je juist weer meer spreekt omdat je nu soms een dag tegenover ze zit. Je hoort dan toch gesprekken
van elkaar en aan de hand daarvan leer je elkaar beter kennen. Maar inderdaad het is wel iets wat
verandert.”
Dit effect hoeft niet blijvend te zijn, maar vereist soms wel aansturing van leidinggevenden en
bereidheid van de teamleden om hun gedrag te veranderen, zodat het beter aansluit bij de
nieuwe situatie. De werk- en privébalans blijkt voor teams ook een belangrijke factor.
Teamleden zijn minder van elkaar afhankelijk, mits ze goed kunnen omgaan met de nieuwe
mogelijkheden. Dit vergt ook weer begeleiding vanuit de organisatie, bijvoorbeeld door de
projectgroep.
Organisaties moeten bij het oprichten van een nieuw team of projectgroep goed vooraf
nadenken wat de opdracht wordt van het op te richten team. Welke medewerkers kunnen het
beste in dit team worden geplaatst en welke resultaatafspraken meegegeven moeten worden?
Zonder het duidelijk definiëren van het doel van de projectgroep en de criteria waaraan het
team moet voldoen, kunnen vragen gesteld worden bij het nut van de projectgroep. Zonder
duidelijk doel, blijkt het niet alleen lastig om goed functionerende teams op te richten. Maar
ook kan de vraag gesteld worden of het wel nodig is.
Het Nieuwe werken heeft zowel op teamniveau als op individueel niveau effect. Het is
belangrijk om medewerkers ten tijde van veranderingen goed te informeren, om te voorkomen
9
dat er onzekerheid ontstaat over de huidige situatie, en over de gevolgen in de verdere
toekomst. Deze dubbele onzekerheid kan leiden tot minder gemotiveerde werknemers. De
mate waarin medewerkers verantwoordelijkheid, regelruimte en toekomstperspectief krijgen
en het bieden van variatie en uitdaging in het werk, blijken belangrijke voorspellers van de
productiviteit van werknemers. Onzekerheid of ontevredenheid hierover leiden tot
demotivatie en lagere productiviteit. Hier spelen de bezuinigingen op de achtergrond een
grote rol in de mate van demotivatie onder de werknemers. Zij ervaren steeds meer werkdruk,
los van het feit of de werklast toeneemt.
De werk- en privé balans is ook belangrijk. Medewerkers willen het vertrouwen van
de leidinggevende niet beschamen wanneer ze mogen thuiswerken, maar ze weten niet altijd
of dit vertrouwen beschaamd wordt en wanneer ze mogen thuiswerken. Leidinggevenden
geven vaak aan nog graag te zien dat medewerkers elke dag naar kantoor komen. Wanneer de
traditionele manier van leidinggeven gehandhaafd blijft in een organisatie die overstapt op
Het Nieuwe Werken blijkt er een mismatch te ontstaan. Leidinggevenden zullen moeten
veranderen en dit proces moet worden opgelegd door de organisatie om het belang ervan te
benadrukken en dat veel begeleiding vergt. Leidinggevenden en medewerkers veranderen niet
uit zichzelf.
Welke factoren zijn belangrijk bij het invoeren van HNW?
Het is belangrijk om als organisatie goed te communiceren wat de organisatie met HNW en
de bijbehorende gedragsverandering voor ogen heeft. Communicatie, participatie en educatie
vormen hierbij een belangrijk drieluik. Eerst moet er duidelijk gecommuniceerd worden wat
de organisatie voor ogen heeft en wat er van de medewerkers verwacht wordt. Vervolgens
moeten de medewerkers meegenomen worden in deze verandering door middel van educatie.
Wat betreft de technologische aspecten zal de medewerkers geleerd moeten worden hoe ze
daar gebruik van kunnen maken. De medewerkers betrekken bij de organisatieverandering is
belangrijk en de organisatie moet er zorg voor dragen dat de medewerkers op deze manier
onderdeel worden van de verandering.
Welk effect hebben de veranderingen binnen OCW op het personeel?
Tijdens de eerste fase, waarbij alle technische aspecten zijn ingevoerd en de vaste
werkplekken plaats hebben gemaakt voor flexibele werkplekken, is er gebrekkig
gecommuniceerd door de organisatie. De communicatie over de uitrol van de technische
aspecten was wel aanwezig, maar hierin werd niet gecommuniceerd welke
10
gedragsverandering het ministerie voor ogen heeft en welke stappen in Slimwerken gezet
moeten worden om tot het gewenste resultaat te komen. Het gevolg is dat de werknemers niet
goed op de hoogte zijn van het verandertraject dat OCW voor ogen heeft, en vervolgens zelf
verklaringen achter de veranderingen zijn gaan zoeken. Aangezien het duidelijk is dat minder
kantoorruimte minder vaste lasten inhoudt, werd Slimwerken vooral gezien als goedkoop
werken. De boodschap van het Ministerie van OCW over de inhoud van Slimwerken binnen
de organisatie is onbekend en onderbelicht. Op het Ministerie wordt HNW voornamelijk
gezien als thuiswerken en flexibele werkplekken. Het feit dat het project is opgeknipt in een
technisch team, verantwoordelijk voor de invoering van de technische aspecten, en een
projectteam dat moet sturen op gedragsverandering is hier waarschijnlijk de oorzaak van.
Hoewel HNW bij OCW deels vanuit bezuinigingen is ingegeven, kan het voordelen
meebrengen voor de medewerkers. Hier zijn de medewerkers nu vaak niet van op de hoogte.
De projectgroep Slimwerken begint op deze manier in de tweede fase met een achterstand.
Medewerkers staan sceptisch tegenover het project en geloven niet dat Slimwerken bedoeld is
om het werkproces te verbeteren, maar vooral is bedoeld om kosten te reduceren.
Wat betekent Het Nieuwe Werken voor het werken in teamverband?
Het Nieuwe Werken bij het Ministerie van OCW heeft een duidelijke invloed op het werken
in teamverband. Op dit moment komt dit vooral door het feit dat de teamdynamiek is
veranderd door het afschaffen van de vaste werkplekken. Deze afschaffing heeft zonder enige
begeleiding plaatsgevonden en hierdoor heeft elk team zelf een nieuw evenwicht moeten
vinden, waarbij men nog geen gebruik kon maken van alle middelen, die recent beschikbaar
zijn gekomen zoals Lync. Dat medewerkers dit lastig vinden, blijkt uit onderstaand citaat:
“Het lastigste is gewoon de binding binnen een team, je zit niet meer standaard bij elkaar op de kamer en dit
maakt praktische dagelijkse zaken wel een stuk ingewikkelder. Je moet elkaar opzoeken en dat is wel erg
vermoeiend. Komt omdat we alle vijf (Zitten normaal met vijf in een team, nu tijdelijk met vier maar het aantal
vijf wordt als automatisme vaker genoemd) niet hele vroege vogels zijn en als je niet op tijd op kantoor bent, ben
je veroordeeld tot de restplekken. Als team zitten we daardoor op allerlei verschillende plekken. Meestal heb je
wel ideeën waar mensen zitten, maar dan moet je ze toch op gaan zoeken en dan zitten ze weer niet op hun plek
omdat ze ook vergaderingen en afspraken hebben en dan moet je elkaar bellen of terugkomen en dat is gewoon
gedoe. Vroeger zat je met elkaar op de kamer, was je beter van elkaars bezigheden op de hoogte en kon je veel
makkelijker dingen vragen.”
11
Er zijn drie verschillende elementen te onderscheiden die allemaal van invloed zijn op het
werken in teamverband. Ten eerste het gedrag. Hieraan is tijdens de implementatie van de
nieuwe werkplek geen aandacht besteed. Veel medewerkers gaven aan dat het lastiger is om
elkaar te vinden en dat de sociale cohesie hierdoor verminderd is. Wanneer er aandacht was
besteed aan het gedrag en het proces naar flexplekken en nieuwe technologische middelen
enigszins was begeleid, had dit tot minder onduidelijkheid en onvrede geleid. Sommige
problemen die de medewerkers ervaren zijn gemakkelijk op te lossen. Duidelijke
communicatie kan bijvoorbeeld onvrede onder werknemers weg te nemen. Een probleem dat
vaak wordt aangekaart, is het feit dat medewerkers hun collega’s nu minder makkelijk kunnen
vinden. Dit probleem kan opgelost worden door medewerkers erop te wijzen dat ze zelf
doelbewust een plek kunnen kiezen waar ze gaan werken voor die dag. Wanneer werknemers
moeten samenwerken is het slim om twee werkplekken naast elkaar te zoeken. Dit soort
ideeën hoeft niet veel budget te vragen, maar vergt enige begeleiding en hulp.
Ten tweede de sociale cohesie, medewerkers geven aan dat het lastiger is om in de
nieuwe situatie de sociale cohesie te waarborgen. Soms geven medewerkers aan dat de sociale
cohesie in de kleine dingen zit, zoals het vieren van iemands verjaardag. Maar het gaat
daarnaast om het grotere aspect. Medewerkers hebben behoefte aan interactie en zeker op het
werk. Deze interactie behelst ook het praten over privésituaties. Onderwerpen zoals ziekte,
relaties en kinderproblematiek wil men niet altijd met iedereen delen. Doordat medewerkers
nu niet meer in afgesloten ruimtes zitten waar ze vrijuit kunnen praten, vinden ze het vaak
lastig om moeilijke onderwerpen aan te snijden. Dit betreft niet alleen ingewikkelde
privésituaties, maar ook het geven of ontvangen van negatieve feedback of in het geval van
DPO het praten over medewerkers die niet voldoende functioneren. Sommige van deze
problemen kunnen opgelost worden door het maken van afspraken in team- of
afdelingsverband. Afspraken over het vieren van verjaardagen is hier een voorbeeld van.
Ten derde zorgt de verzorging van de werk- en privé balans voor veel onrust onder de
werknemers. Dit heeft invloed op de teamprestaties. Wederom zijn heldere communicatie,
duidelijke afspraken en een goede visie belangrijk. Wanneer leidinggevenden toestemming
geven aan werknemers om thuis te werken, moeten zij heldere afspraken maken over
bereikbaarheid en beschikbaarheid. Dit gebeurt nu nog niet. Thuiswerken wordt door de
medewerkers als een recht gezien en is daarom iets waar leidinggevenden niet aan mogen
tornen. Afspraken maken over wanneer iemand wel gestoord mag worden en wanneer niet, is
ook niet aan de orde. Dit alles neemt niet weg dat sociale cohesie en interactie belangrijke
factoren zijn voor de prestaties van teams en het werken in teamverband. Het grootste gevaar
12
voor de organisatie is dat met HNW de sociale cohesie zover wordt teruggebracht dat deze op
een gegeven moment verdwijnt. Medewerkers die geen leeg bureau kunnen vinden, raken
daardoor gedemotiveerd. Naast dit individuele aspect, is er ook nog het effect voor het werken
in teamverband. Wanneer collega’s niet meer fysiek samen kunnen werken, kan dit gevolgen
hebben voor de teamprestaties. Meer individualisme kan leiden tot het verlies van creatieve
sessies, minder communicatie over lastige kwesties. Medewerkers zijn minder snel geneigd
om elkaar om advies te vragen, hierdoor wordt werken een individualistische aangelegenheid.
De organisatie moet er daarom voor zorgen de sociale cohesie met de collega’s, binnen en
tussen teams en met de organisatie te behouden door ze extra te faciliteren. Wanneer deze
binding onder druk komt te staan, speelt de organisatie met vuur en kan de productiviteit in
het geding komen. Organisaties zoals Yahoo merken daar nu de gevolgen van en vluchten
naar het andere uiterste.
Over de kwaliteiten die een moderne leidinggevende moet bezitten om teams goed te
kunnen aansturen is voldoende literatuur die goed gebruikt zou kunnen worden in het plan
van aanpak voor Het Ministerie van OCW. Het sturen op vertrouwen in plaats van op controle
is bijvoorbeeld een van die kwaliteiten. Maar ook het situationeel leidinggeven en het
motiveren van teams zijn belangrijke kwaliteiten. Het zou nuttig zijn wanneer het ministerie
gebruik gaat maken van deze theorieën om het plan van aanpak omtrent HNW te structureren
en te bepalen over welke eigenschappen leidinggevenden en teams moeten beschikken in de
nieuwe situatie. De visie over de basiskwaliteiten van leidinggevenden en teams in de situatie
waar HNW volledig is geïmplementeerd, is op dit moment niet aanwezig.
Conclusie
Bij de eerste fase, die vooral technische aspecten behelsde, is er veel onvrede ontstaan binnen
het Ministerie van OCW. De gebrekkige communicatie over de plannen en de visie achter de
plannen zorgde ervoor dat medewerkers geen idee hadden van wat hen te wachten stond en
wat de werkgever verwacht. Hierdoor ontstond onvrede over deze veranderingen, die ertoe
leidde dat HNW vooral goedkoop werken werd genoemd. Medewerkers zijn sceptisch over
HNW en dit heeft als gevolg dat er in de tweede fase ook aandacht besteed moet worden aan
de positieve kanten van HNW en het enthousiasmeren van de medewerkers. Dit had in de
eerste fase al moeten.
Verder zijn er in de eerste fase gedragsregels opgesteld, al dan niet in combinatie met
kamerindelingen, die niet zijn gecontroleerd of gehandhaafd. Hierdoor is er informeel een
geheel nieuwe situatie ontstaan, waarbij sommige medewerkers vaste plekken hebben
13
geclaimd of stiltekamers praatkamers zijn geworden en andersom. Deze regels zijn zonder
overleg met de medewerkers opgesteld en kregen daarom geen draagvlak en sloten vaak ook
niet aan bij de wensen van de medewerkers.
Het is belangrijk om bij de gedragsverandering wel duidelijk de wensen van de
medewerkers en leidinggevenden mee te nemen en duidelijk te communiceren over de visie
van OCW omtrent HNW en het doel dat men met de gedragsverandering voor ogen heeft. Op
het moment dat de wensen van teams en afdelingen in overeenstemming zijn met de visie van
de projectgroep en OCW, is de kans van slagen aanzienlijk groter.
Aanbevelingen
Om Slimwerken binnen OCW succesvol te laten zijn, is het noodzakelijk om een duidelijke
visie op te stellen:

Waar wil het ministerie met de gedragsverandering naar toe?

Uit welke elementen bestaat deze verandering?

Aan welke criteria moet de gedragsverandering voldoen?
Hierbij is het noodzakelijk dat de urgentie van de gedragsverandering duidelijk gemaakt en
het probleem helder gedefinieerd wordt. Op dit moment zijn deze elementen voor de
werknemers nog niet duidelijk aanwezig.
Als er een duidelijke visie is geformuleerd, is de volgende stap om deze visie te
communiceren binnen de organisatie. Zorg dat medewerkers weten wat er van hen verwacht
wordt en waarom het nodig is dat zij een gedragsverandering ondergaan. Op dit moment is
deze noodzaak bij de medewerkers niet helder en dit heeft tot gevolg dat de
veranderingsbereidheid erg laag is. Niet omdat de medewerkers niet willen veranderen, maar
omdat ze nog niet inzien waarom het nodig is. Men besluit daarom zich te focussen op het
werk en af te wachten tot de leidinggevende aangeeft dat de verandering moet plaatsvinden.
Naast communicatie over visie en gedragsverandering zijn participatie en educatie
belangrijk. Het is het nodig om er voor te zorgen dat afdelingen gaan participeren en ze waar
nodig op te leiden om met de huidige technische middelen te werken. Zorg ervoor dat
afdelingen zich verbinden aan de visie van de organisatie en zich aanpassen. Wanneer de
kennis ontbreekt binnen de afdeling moet de projectgroep ervoor zorgen dat dit probleem
wordt opgelost. Daarnaast moet de projectgroep het proces bewaken en ondersteuning bieden
om te zorgen dat de afdelingen de juiste richting op gaan en de gedragsverandering
uiteindelijk het gewenste effect heeft.
14
De projectgroep moet met elke afdeling duidelijke afspraken maken over de doelen die
de afdeling aan het eind van het proces wil bereiken en de manier waarop beide partijen
denken dat ze daar kunnen komen. Dit moet op vier niveaus gebeuren namelijk:

Wat betekent de verandering voor mij?

Wat betekent de verandering voor mij en mijn team?

Wat betekent de verandering voor mij en mijn organisatie?

Wat betekent de verandering voor mij en mijn sociale omgeving?
Wanneer op alle vier de niveaus de visie duidelijk is en het doel en de criteria helder zijn
geformuleerd, is het eenvoudiger om het juiste traject voor de afdeling te formuleren en te
komen tot een succesvol plan van aanpak. Zowel de afdeling als het projectteam weten wat ze
van elkaar kunnen verwachten en waaraan beide partijen zich hebben gecommitteerd. Dit
maakt het mogelijk voor beide partijen om elkaar te corrigeren of bij te sturen wanneer
gemaakte afspraken niet worden nagekomen.
Uiteindelijk zijn er aan de hand van het onderzoek vijf aanbevelingen geformuleerd die in
eerste instantie zijn bedoeld voor de projectgroep. Desalniettemin zou het management van
OCW uit deze aanbevelingen ook lering kunnen trekken.
De vijf aanbevelingen zijn:

Formuleer een heldere visie als organisatie, die gedragen wordt door het management.

Communiceer deze visie en de bijbehorende doelen en verwachtingen helder en
uitgebreid aan de werknemers.

Communicatie, participatie en educatie zijn de drie kernelementen waar de
projectgroep mee moet werken wanneer ze de gedragsverandering succesvol wil
implementeren.

De projectgroep moet goed rekening houden met de vier verschillende niveaus en op
alle niveaus afspraken maken met de afdelingen over de passende invulling rekening
houdend met de specifieke eigenschappen van de afdeling

Heldere criteria en duidelijke afspraken maken over het project en een duidelijk
uitgestippeld traject wanneer deze gedragsverandering wordt geïmplementeerd. Op die
manier is het voor een projectgroep én afdeling mogelijk om elkaar aan te spreken
wanneer een van beide partijen zich niet aan de gemaakte afspraken houdt.
15
Alle aanbevelingen zijn belangrijk voor het ministerie om te zorgen dat Slimwerken (de HNW
term van OCW) succesvol kan worden geïmplementeerd. Het project kampt momenteel met
een negatief imago. Wanneer de noodzaak tot veranderen niet duidelijk kan worden gemaakt
door de leiding, zal het lastig worden om de gedragsverandering succesvol in te voeren.
Discussie
In dit onderzoek is een aantal belangrijke keuzes gemaakt. De eerste keuze is de gebruikte
onderzoeksmethode. Het kiezen voor observaties en informele gesprekken is een ongewone
onderzoeksmethode. De respondenten waren wel op de hoogte van het onderzoek en het feit
dat de gesprekken gebruikt konden worden voor het onderzoek. Dit leidde er toe dat
medewerkers misschien sneller tegen mij zeiden wat ze dwars zat in de hoop dat er misschien
iets mee gebeurd. Er is gekozen om de doelgroep in eerste instantie af te bakenen tot de derde
verdieping van het Ministerie van OCW. Dit betreft de Directie Personeel en Organisatie
(DPO). Door deze afbakening is het mogelijk geweest om uitspraken over een gehele afdeling
te doen. Ondanks dat het onderzoek zich heeft beperkt tot de afdeling DPO, is het mogelijk
om de resultaten te gebruiken voor het doen van algemenere uitspraken. De problemen die de
afdeling DPO is tegengekomen zijn immers niet uniek en de oplossingen evenmin. Ik
verwacht dan ook dat de aanbevelingen die ik heb gedaan voor het ministerie goed toepasbaar
zijn op andere organisaties.
Literatuur
Aarons, G.A. & Sawitzky, A.C. (2006): “Organizational Climate Partially Mediates the
Effect of Culture on Work Attitudes and Staff Turnover in Mental Health Services.”
Administration en policy in metal health and mental health services research, 33, 289301.
Amelsvoort van, P. et al (2003) “ Zelfsturende teams; Ontwerpen, invoeren en begeleiden”
Vlijmen: ST-Groep b.v.
Alexander, B. & Dijst, M. & Ettema, D. (2010): “Working from 9 to 6? An analysis of inhome and out-of-home working schedules.” Transportation 37: 505-523
Bakker, I. (2010): “De Breinwerker” Naarden: Uitgeverij FMN
Barabási (2005) Network theory-the emergence of the creative enterprise. Science 308: 639641.
Bijl, D. (2009) Aan de slag met Het Nieuwe Werken, Zeewolde: PAR CC.
16
Bijlsma, M. et al (2011) Het Nieuwe Werken bij het Rijk; ervaringen uit de praktijk”
Enschede: Novay/TNO-rapport
Bloom, N. et al. (2013) Does working from home work? Evidence from a Chinese experiment.
Brummelhuis, Ten, L.L. et al. (2011). Do new ways of working foster work engagement?
Psicothema, 24(1), 113-120.
Bryman, A. (2008): “Social Research Methods”
Camerer, C.F. & Fehr, E. (2006) When does “economic man” dominate social behavior?
Science 311: 47-52.
Crompton, R. & Lyonette, C. (2006) Work-Life ‘balance’ in Europe. Genet, 10. 1-32.
Dikkers, J., Geurts, S., Dulk, L. den, Peper, B., & Kompier, M. (2004). ‘Relations among
work-home culture, the utilization of work-home arrangements, and work-home
interference.’ International Journal of Stress Management,4, 323-345.
Dikkers, J. et al. (2011) ‘Flexibel werken en het werk-thuis conflict.’ Tijdschrift voor de
arbeidsvraagstukken 2011, 27,1, 25-42.
Donnellon, A. (2013) Team Management. Harvard
Guimerà, R. et al (2005) Team assembly mechanisms determine collaboration network
structure and team performance. Science 308: 697-702.
Hammer, L. B. & Bauer, T. N. & Grandey, A.A. (2003) Work-Family conflict and workrelated withdrawal behaviors. Journal of Business and Psychology, 17.3
Hill, E.J. Ferris, M. & Martinson, V. (2003) Does it matter where you work? Journal of Vocational
Behavior, 63, p. 220-241.
Jansen, J.P.P. & George, G. & Van den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2008) Senior team attributes
and organizational ambidexterity: the moderating role of transformational leadership. Journal
of management studies 45;5, 982-1007.
Metsemakers, M & Amelsvoort, van, P & Jaarsveld, van, J. (2002) “Het organiseren van
kennisintensieve processen.”
Ostrom, E. (2010) Beyond markets and states. American Economic Review 100: 641-672.
Pfeffer, J (2007) Human Resources from an organizational behavior perspective: Some
paradoxes explained. The Journal of Economic Perspectives, 21,4,115-134).
Sanchez, R. & Mahoney, J. (1996) Modularity, flexibility, and knowledge management in
product and organization design. Strategic Management Journal 17: 63-76.
Schröer et al (2005): “Organizational Characteristics as Predictors of Work
Disability: A Prospective Study Among Sick Employees of For-Profit and Not-ForProfit Organizations.” Journal of Occupational Rehabilitation, Vol. 15, No. 3.
17
Smit, F. (2012) Het Nieuwe Werken gerelateerd aan werkuitkomsten: een
organisatieveranderingsperspectief. UvA
Smitshon, J. & Stokoe, E.H. (2005). Discourses of Work-Life Balance: Negotiating
‘Genderblind’ terms in organizations. Gender, work and Organization, 12,2,147-169
Valente, T. W. (2012) Network interventions. Science 337:49-53.
Veerman, T.M. et al (2006): “Ziekteverzuim overheid: normering van verzuimscijfers en de
rol van verzuimcultuur.” Bureau AStri Leiden
Walrave, M. & de Bie, M. (2005). Teleworking @ home or closer to home, ESF-Agentschap
Vlaanderen.
Volberda, H.W. & Van den Bosch, F.A.J. (2005) Ruim baan voor de Nederlandse Innovatie Agenda:
Naar nieuwe managementvaardigheden en innovatieve organisatieprincipes. M & O,
Tijdschrift voor Management & Organisatie, Thema: Innovatie, 59 (1): 41-63.
Yukl, G. & Gordon, A. & Taber, T. (2002) A hierarchical taxonomy of leadership behaviour:
integrating a half century of behaviour research. Journal of leadership and organizational
studies, 9, 1, 15-32
Publicaties
Ministerie van BZK (2012) Werken in de publieke sector: Feiten en Cijfers.
TNO (2012) Wijzer in het Het Nieuwe Werken
Krantenartikelen
Personeel Yahoo mag niet meer thuiswerken. (2013, 26 februari). Volkskrant
Websites
lync.microsoft.nl
18