Marketing en strategie

Marketing en strategie
Inleiding
Iedere organisatie heeft een strategie, impliciet of expliciet. De strategie kan expliciet zijn ontwikkeld
door een doelgerichte planning of impliciet aanwezig zijn in het brein van de ondernemer of in de
activiteiten van de organisatie. Er is echter de neiging dat elk functioneel onderdeel van de
organisatie werkt volgens de oriëntatie van de eigen kennis en vaardigheden. Technisch opgeleide
managers riskeren een vrij sterke productgerichte benadering, productieleiders neigen naar een sterke
procesgerichte aanpak. Iedereen denkt volgens zijn professionele oriëntatie. Dit leidt echter zelden tot
de beste strategie.
M. Porter heeft in zijn onderzoek 'Concurrentiestrategie' aangetoond dat er belangrijke voordelen
zitten in het expliciete proces van strategieformulering. Er worden daarbij belangrijke doelstellingen
geformuleerd. De organisatie streeft naar een gemeenschappelijk doel. Alle afdelingen van de
organisatie dragen bij tot het helpen realiseren van het doel. Het marketingconcept vervult hier de rol
van katalysator, zowel bij het bepalen van de doelstellingen als bij de uitvoering van de strategie. Bij
het bepalen van de doelstellingen is kennis van de omstandigheden waarin de onderneming opereert
(marktkennis) een doorslaggevende factor. Het rendabel afstemmen van vraag en aanbod is alleen
goed mogelijk als de onderneming over een behoorlijke kennis van de markt beschikt.
Nadat de doelstellingen zijn geformuleerd en vastgelegd, dient een adequaat marketingbeleid en programma te worden uitgewerkt, met als doel de geformuleerde doelstellingen te realiseren. Het
expliciete proces van de strategiebepaling wordt in de marketingplanningprocedure concreet en
formeel uitgewerkt.
In dit deel van het boek wordt behandeld hoe een organisatie op basis van zowel interne als externe
gegevens en onzekerheden haar doelstellingen kan bepalen en een strategie kan ontwikkelen, aan
welke voorwaarden een dergelijk strategie dient te voldoen, wat het belang is van een goede
samenwerking tussen de diverse beleidsdomeinen voor het plannen van de marketingactiviteiten en
welke stappen een organisatie dient te volgen bij een marktonderzoek. Tevens komen een aantal
strategische denkmodellen aan bod, die kunnen bijdragen aan het formuleren van de strategie en het
plannen van de marketingactiviteiten.
Omschrijving van 'Strategie'
Het expliciet maken van de strategie biedt zeer veel voordelen. Niet in het minst de zekerheid dat het
beleid en de activiteiten van de verschillende afdelingen op hetzelfde doel zijn gericht.
Alle acties zijn gecoördineerd omdat het management precies weet waar het met de organisatie
naartoe wil. Het verplicht de organisatie moeilijke vragen te stellen en daarop de antwoorden te
zoeken. Hierbij kan worden gedacht aan: Door welke factoren wordt de concurrentie in mijn sector
beheerst? Welke acties zullen mijn concurrenten ondernemen wanneer mijn organisatie bepaalde
initiatieven neemt en wat is de beste reactie daarop? Wat is de beste positie voor een bedrijf om op
korte, middellange en lange termijn goed te kunnen concurreren? Het beantwoorden van dergelijke
vragen vergt veel denk-, studie- en zoekwerk. Het formuleren van de doelstellingen en de strategie
vereist deskundigheid en ervaring.
Om organisatorische redenen wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen 'strategische marketing' en
'operationele marketing'. Met operationele marketing worden op korte termijn gerichte commerciële
acties bedoeld, zoals het realiseren van een bepaalde omzet of groei van het marktaandeel. Hierbij
wordt vaak gebruik gemaakt van een prijspolitiek of een aanpassing of uitbreiding van het
productaanbod. Meestal wordt hierbij gestreefd naar het maximaliseren van de omzet tegen zo laag
mogelijke kosten. Operationele marketing is het meest zichtbare aspect van het marketingbeleid.
Echter zonder een grondige strategische reflectie met betrekking tot de markt, de marktrevolutie, de
veranderende marktbehoeften enz. is een krachtige operationele marketingactiviteit niet mogelijk.
©2003 THINK SMART
1
Marketing en strategie
Strategische marketing gaat uit van de vraag en marktbehoeften en tracht aan de vraag tegemoet te
komen door het aanbieden van een product, een dienst of een idee. Er wordt geredeneerd vanuit
product/marktcombinaties in termen van marktpotentieel, productlevenscyclus en concurrentievoordelen. Strategische marketing concentreert zich op het oriënteren van de organisatie op
aantrekkelijke marktkansen. Hierbij wordt uiteraard rekening gehouden met de beschikbare middelen
van de organisatie, zoals: financiële middelen en productiemiddelen, kennis en personeel.
Strategische marketing grijpt rechtstreeks in op de 'missie' en de doelstellingen die de organisatie
nastreeft, of dient na te streven en draagt bij tot het voortbestaan van de organisatie
(continuïteitsbeginsel) met een rendabele portefeuille producten en/of diensten. Dit denkwerk vereist
andere 'skills' dan operationele marketing. Beide marketingtaken zijn echter nauw met elkaar
verbonden. Het management dient ernaar te streven om beide disciplines met elkaar te verweven door
het marketingplanningproces uit te bouwen tot de verantwoordelijkheid en bevoegdheid van zowel
staf- als lijnmanagers.
Figuur 1 - Operationele en strategische marketing
Marketingstrategie
Operationele Marketing
- Marktbehoefte
- Bestaande markten
- Marktpotentieel
- Aktie-middelen
- Concurrentie
- Doelstellingen, zoals:
- Marktvraag & -evolutie
Omzet, marktaandeel
Omzetdoelstellingen
Marketingprogramma
Prijs, pomotie, plaats,
produkt, personeel
Omzetcijfer
Sales & Marketing
Klant, produkt
Budgetten
Winstdoelstellingen
Strategische planning en het marketingconcept
Excellente ondernemingen slagen erin om hun medewerkers te motiveren tot het optimaal voldoen
aan de behoeften van de klanten en zich continu aan te passen aan de veranderende marktomgeving.
De vraag rijst vervolgens hoe het management erin slaagt om dit te bewerkstelligen. Een belangrijk
deel van het antwoord kan worden gevonden in het toepassen van marktgeoriënteerde strategische
planning. De definitie van Ph. Kotler luidt als volgt:
"Marktgeoriënteerde strategische planning is het managementproces van het ontwikkelen en
behouden van een haalbare afstemming tussen de organisatorische doelen, vaardigheden en
beschikbare middelen en haar veranderende marktkansen. Aan strategische planning wordt richting
©2003 THINK SMART
2
Marketing en strategie
gegeven door het ontwikkelen en herontwikkelen van de activiteiten en producten zodat de gewenste
winst- en groeidoelstellingen worden gerealiseerd".
Sinds de jaren zeventig begrijpen de zichzelf respecterende organisaties dat het onvoldoende is om
alleen de toekomstige omzet, marktaandelen en kasstromen te berekenen. Het volstaat niet langer te
reageren op acties van de concurrenten of op marktveranderingen. Er dient concreet te worden
nagedacht over hoe de organisatie zich dient te gedragen om ondanks sterk toenemende concurrentie,
snel veranderende marktomstandigheden en technologieën winstgevend te kunnen blijven.
Organisaties introduceren daarom steeds vaker begrippen als 'business portfolio', winstpotentieel,
business unit-strategie en bedrijfsdoelstellingen. In grotere organisaties ontwikkelt zich een
hiërarchie van strategische plannen, zoals: corporate-, divisie-, business unit - en productstrategieën.
Figuur 2 - Het strategische planning-, implementatie- en controleproces
Planning
Implementatie
Controle
Corporate Plan
Marketing
Planning
Meten van
resultaten
Division Plan
Analyseren van
resultaten
Business Unit Plan
Product Plan
Implementatie
Correctieve actie
Bron: Philip Kotler; Marketing Management: Analysis, planning and control
Strategische planning is een managementproces voor het ontwikkelen en vasthouden van een gezonde
balans tussen enerzijds de organisatorische doelen en middelen en anderzijds de mogelijkheden
(kansen). Door middel van strategische planning wordt het risico verspreid over de verschillende
activiteiten (producten/diensten) van de organisatie. Dit heet differentiatie. Als een activiteit verliesgevend is, wordt hierdoor voorkomen dat dit vérstrekkende gevolgen heeft voor de gehele
organisatie.
De context van strategie
Zoals weergegeven in figuur 3 dienen vier sleutelfactoren in aanmerking te worden genomen om de
grenzen te bepalen waarbinnen een organisatie succesvol kan opereren. De sterke en zwakke kanten
van een organisatie geven aan over welke kennis, vaardigheden en middelen een organisatie beschikt.
Om relevant te zijn, dienen deze gegevens vergeleken te worden met die van de concurrentie. Hierbij
kan worden gedacht aan: financiële middelen, productiecapaciteit, technologische knowhow,
merkbekendheid, motivatie en visie van de beleidsverantwoordelijken van de organisatie. Dit zijn
(bedrijfs)interne factoren en daarom beheersbaar. Extern bepaalt de omgeving de organisatorische
mogelijkheden. Hierbij kan worden gedacht aan: de intensiteit van de concurrentie en economische
en technische kansen en bedreigingen. Het inventariseren van de marketingomgeving is van cruciaal
belang. De wetgeving, maatschappelijke belangen en veranderende gewoontes zijn factoren waaraan
de organisatie aandacht moet besteden om succesvol de doelstellingen en strategie te kunnen bepalen
en uitwerken.
©2003 THINK SMART
3
Marketing en strategie
Figuur 3 - De context van strategiebepaling
Sterktes en
Kansen en
zwaktes van
bedreigingen in
de organisatie
de bedrijfstak
Bedrijfsinterne
factoren
Bedrijfsexterne
factoren
Strategie
Persoonlijke
Maatschappelijke
inbreng van het
verwachtingen
management
Bron: Johan A.M. Vanhaverbeke; Marketingstrategie, Paper 1995
Strategieontwikkeling
Het ontwikkelen van een strategie komt neer op het bepalen van de doelstellingen van een organisatie
en de manier waarop deze kunnen worden gerealiseerd. Doelstellingen voor een organisatie in een
vrije markteconomie betreffen meestal primaire doelstellingen zoals: omzet- of winstmaximalisatie,
groei, marktaandeel en het inspelen op de maatschappelijke ontwikkelingen en verwachtingen. Het
geeft aan hoe een bedrijf gaat concurreren.
Strategie is een combinatie van doelstellingen en middelen. Middelen waarmee de geformuleerde
doelstellingen kunnen worden gerealiseerd. Schematisch kan dit vastgelegd worden in het 'Strategisch
wiel'. Centraal staan de doelstellingen van de organisatie (zowel economisch als niet-economische
doelstellingen), de globale definitie van wat de organisatie nastreeft en hoe zij de concurrentiestrijd
zal aangaan. De spaken van het wiel zijn de beleidsdomeinen waarmee de organisatie haar
doelstellingen zal trachten te realiseren. Over het algemeen zijn de volgende beleidsdomeinen in een
organisatie vertegenwoordigd: P&O, inkoop, verkoop, productie, R&D, logistiek, financiën en
marketing. Net als bij een wiel moeten de spaken (beleidsdomeinen) vanuit de as (doelstellingen)
komen en met elkaar in verbinding staan. Het wiel moet ronddraaien en iedere spaak moet even sterk
zijn om optimaal te kunnen bijdragen. Het wiel is zo sterk als de zwakste spaak.
Figuur 4 – Beleidsdomeinen
Marketing
Financiën
Logistiek
P&O
Doelen
R&D
Inkoop
Verkoop
Produktie
©2003 THINK SMART
4
Marketing en strategie
Het formuleren van de strategie
Een belangrijk aspect bij het formuleren van de strategie (concurrerend gedrag) is het streven om
inzicht te krijgen in ontwikkelingen. Strategie is eenvoudig te formuleren als bekend zou zijn hoe de
wereld er over een paar jaar uitziet. Helaas zijn de marktontwikkelingen en de technologische,
politieke en economische ontwikkelingen onbekend en grillig, waardoor het formuleren van strategie
diepgaande studie vereist. In werkelijkheid zijn we aan de dimensies van ruimte en tijd gebonden en
blijft de toekomst onvoorspelbaar. Wie had begin 1989 kunnen vermoeden dat aan het eind van dat
jaar brokstukken van de Berlijnse muur als souvenir aan toeristen zouden worden verkocht?
Omdat voorspellen moeilijk, zo niet onmogelijk, is en de plank vaak volledig mis wordt geslagen, kan
er worden getwijfeld aan het nut van het formuleren van strategieën en het plannen van activiteiten.
Kunnen we ons niet beter op de vlakte houden en ons beperken tot vage toekomstverwachtingen,
afgeleid van wat bekend is over het verleden en het heden? Het is waarschijnlijk wel eenvoudiger
maar het zal de concurrentiekracht niet vergroten.
Het dynamische karakter van de marktverhoudingen betekent dat een organisatie het alleen zal redden
als ze is voorbereid op onverwachte ontwikkelingen, zoals technologische vooruitgang waardoor een
product in onbruik raakt, revolutie in een land dat belangrijke grondstoffen levert, het faillissement
van een belangrijke crediteur of een beurskrach. Een organisatie dient op alles te zijn voorbereid en
flexibel te zijn, innovatief te denken en aanpassingsvermogen te tonen.
Scenario's
Scenario's kunnen een uitstekend hulpmiddel zijn bij het formuleren van strategie en het plannen van
activiteiten. Zij kunnen worden gebruikt om mogelijke ontwikkelingen, vooral negatieve, onder ogen
te zien, niet om de toekomst te voorspellen. Het meest gebruikte type gaat uit van de belangrijkste
externe factoren die de betreffende bedrijfstak kunnen beïnvloeden, zoals demografische trends,
toetredingseisen, milieuwetgeving enz. Het gaat echter nooit om één scenario maar om een reeks van
scenario's, die misschien niet allemaal even waarschijnlijk, maar wel allemaal aannemelijk zijn. Het
aantal scenario's dient beperkt te blijven. Het is onmogelijk alle denkbare factoren in te voeren, omdat
dit ingewikkelde en onwerkbare resultaten zou opleveren.
Het doel van scenario's is om organisaties vat te geven op onzekere factoren, zoals
marktontwikkelingen en technologische, politieke en economische ontwikkelingen, en zeker niet om
de toekomst te voorspellen.
In schema 1 zijn een aantal vragen opgenomen die kunnen worden gebruikt bij het formuleren van
een strategie. Deze vragenlijst is algemeen en alleen bedoeld als voorbeeld. De lijst verschaft inzicht
in de problematiek en nodigt uit tot verdere studie met betrekking tot de eigen organisatie. Het stellen
van deze vragen lijkt vrij elementair. Het beantwoorden vergt echter diepgaande analyse.
Schema 1 - Het formuleren van een strategie
A. Wat doet de organisatie nu?
1.
Identificatie:
Wat is de actuele strategie?
2.
Veronderstellingen:
Welke aannamen met betrekking tot de organisatie (marktpositie, sterkte/zwakte, concurrentie,
marktomgeving) zouden voor de actuele strategie de juiste zijn?
B. Wat gebeurt er in de omgeving?
1.
Analyse van de bedrijfssector:
Welke kansen en bedreigingen zijn aanwezig in de bedrijfstak? Welke factoren zijn van belang voor een
sterke marktpositie?
©2003 THINK SMART
5
Marketing en strategie
2.
Analyse van de concurrentie:
Wat zijn de mogelijkheden en beperkingen, de sterkten en zwakten van de bestaande en potentiële
concurrenten en wat voor actie zullen zij in de toekomst ondernemen?
3.
Analyse van de maatschappij:
Welke belangrijke politieke, maatschappelijke en overheidsfactoren bieden kansen of vormen
bedreigingen?
4.
Sterke en zwakke punten:
Wat zijn de sterke en zwakke punten van het bedrijf ten opzichte van de huidige en toekomstige
concurrenten?
C. Wat zou een organisatie moeten gaan doen?
1.
Toetsing van veronderstellingen en strategie:
Zijn de veronderstellingen die de huidige strategie onderbouwen te rijmen met de analyse in B?
Beantwoordt de strategie aan de consistentietest?
2.
Strategische alternatieven:
Wat zijn in het licht van de analyse in B de haalbare strategische alternatieven?
3.
Strategische keuze:
Welk alternatief is het beste voor de positie van het bedrijf, rekening houdend met de externe kansen en
bedreigingen
Nadat de strategie is geformuleerd dient, een zogenaamde consistentietest te worden uitgevoerd om te
beoordelen of de strategie haalbaar is en of bepaalde onderdelen niet conflicterend zijn. Het streven
naar een bepaald marktaandeel kan bijvoorbeeld nadelige gevolgen hebben voor de gewenste
kortetermijnwinstmarge. In het schema 2 is een lijst opgenomen met vragen die kunnen worden
gebruikt bij het toetsen van de geformuleerde strategie. Deze vragenlijst is algemeen en alleen
bedoeld als voorbeeld. Het verschaft inzicht in de problematiek en nodigt uit tot verdere studie met
betrekking tot de eigen organisatie.
Schema 2 - Consistentietest
Interne samenhang
-
Sluiten de doelstellingen elkaar niet uit?
-
Zijn de beleidslijnen gericht op de doelstellingen?
-
Ondersteunen deze beleidsactiviteiten elkaar?
Aanpassing aan het klimaat
-
Worden de geboden kansen benut door het nastreven van de doelstellingen?
-
Wordt er voldoende rekening gehouden met de beschikbare middelen en de reacties van concurrenten?
-
Is er voldoende rekening gehouden met de timing van doelstellingen en de beleidspaling?
-
Is het klimaat rijp om bepaalde acties te ondernemen?
-
Stroken de doelstellingen en het beleid met de maatschappelijke belangen?
Aanpassingen van de middelen
-
Zijn de doelstellingen en het beleid reëel met het oog op de eigen middelen en die van de concurrentie?
-
Wordt er rekening gehouden met de timing en het vermogen van de organisatie om te veranderen?
©2003 THINK SMART
6
Marketing en strategie
Communicatie en uitvoering
-
Worden de doelstellingen door iedereen goed begrepen?
-
Stemmen de doelstellingen en het beleid in voldoende mate overeen met de persoonlijke visies van de
medewerkers om hen goed te motiveren?
-
Heeft het management voldoende kwaliteiten om een efficiënte beleidsvoering mogelijk te maken?
De samenstellende elementen van strategie
Bedrijfstakanalyse
De bedrijfstakanalyse bestaat uit het analyseren van de krachten die in de markt actief zijn. De
belangrijkste te onderscheiden krachten zijn: afnemers, leveranciers, substituerende producten en
concurrenten en toetredingsdrempels.
Businessdefinitie
Het concreet beschrijven van de activiteiten, in termen van markten en producten/diensten. Het
begrip 'business definition' bepaalt het werkterrein van een bepaald deel van de organisatie.
Bedrijfsmissie
Het 'mission statement' is een woordelijke formulering van de richting die met de organisatie wordt
uitgegaan. Er wordt geredeneerd in termen van investeren en desinvesteren, groeien enz. De missie
verwijst naar de rol en de ambities van de hele organisatie, in het door de organisatie afgebakende
werkterrein. Het uitdrukken van de missie in termen van producten en technologie wordt vaak
toegepast. Het verdient echter aanbeveling om als uitgangspunt de behoeften van de doelgroep te
nemen, omdat producten en technologieën tijdelijk zijn en afnemers, als de organisatie aan de
behoeften blijft voldoen, blijvend zijn.
Strategische doelen
In de functie van de missie worden langetermijndoelstellingen vooropgesteld. Deze worden
geconcretiseerd in de vorm van jaardoelen, zoals: omzet, marktaandeel, winst, cashflow enz. (eerste
planningniveau).
Hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen de groepsstrategie, de ondernemingsstrategie en de
marketingstrategie. Grotere ondernemingen zijn in veel gevallen opgedeeld in strategische business
units (SBU). Een SBU is een organisatie-eenheid met een bepaald productassortiment, voor een
bepaalde doelgroep en met duidelijk te omschrijven concurrenten. Elke SBU is verantwoordelijk voor
de strategieontwikkeling, terwijl de beheersmaatschappij elke SBU beoordeelt op basis van de omzet,
winstbijdrage en/of winstpotentie en de strategische bijdrage tot de groepsdoelstellingen.
Een tweede planningniveau is de SBU's. De managers van de werkmaatschappijen dienen de optimale
productmix te ontwikkelen en te beslissen over de aanwending van de beschikbare middelen om de
beste resultaten te bereiken.
Het derde niveau ten slotte is dat van de individuele producten of merken, de marketingplannen. De
marketing- of productmanager is verantwoordelijk voor het opstellen van een adequaat marketingplan, waardoor hij door middel van het inzetten van marketingmix instrumenten voor zijn product/marktcombinatie bijdraagt aan het behalen van de overeengekomen bedrijfs- of SBU-doelstellingen.
Strategische keuze
Dit is de wijze waarop de gestelde doelen in het kader van de missie en SBU-doelstellingen zullen
worden gerealiseerd. Het is evident dat de marketingafdeling, voorzover deze aanwezig is, hierbij niet
autonoom kan functioneren. Net als de managers van andere functionele afdelingen, zoals: Productie,
R&D, Financiën, P&O enz. zijn ook de marketingmanagers gebonden aan de doelstellingen en
richtlijnen van het topmanagement. De bewegingsruimte van de marketeers wordt omkaderd door het
strategische ondernemingsplan. Aan de andere kant dient het topmanagement bij het vaststellen van
het beleid rekening te houden met de plannen en prioriteiten van de marketeers. De communicatie
©2003 THINK SMART
7
Marketing en strategie
over en weer tussen de functionele afdelingen enerzijds en de managementniveaus anderzijds is
essentieel voor de totstandkoming van het marketing- en ondernemingsplan. Hierdoor kan het
marketingplan sterker bijdragen tot het operationeel inzetten van marketingmiddelen voor het
realiseren van het 'business plan'. Dit geeft meteen het verschil aan tussen strategie en tactiek.
Strategie legt de voornaamste plannen en methoden vast om de primaire doelstellingen te realiseren,
terwijl tactiek aangeeft hoe de strategie in de praktijk wordt uitgevoerd. Tactiek is meer operationeel
gericht.
Strategische denkmodellen
In dit onderdeel worden een aantal denkmodellen met betrekking tot bedrijfsstrategieën behandeld.
Deze modellen reiken een aantal mogelijkheden aan waaruit de marketeer een adequate marketingstrategie dient te ontwerpen in functie van de vastgestelde bedrijfs- of SBU-doelstellingen. Dit is
immers de taak van het marketing management, zoals blijkt uit de volgende definitie.
"Marketing management is de analyse, planning, uitvoering en beheersing (plan, do, check, action)
van programma's die bedoeld zijn om een wederzijdse voordelige ruilrelatie (win - win) met
doelgroepen op te bouwen en te onderhouden, teneinde de doelstellingen van de organisatie te
realiseren".
De Groeimatrix van Ansoff
Niet zelden is het de taak van (marketing)managers om de winst en de omzet van een organisatie te
doen stijgen. Daar de meeste producten en diensten onderhevig zijn aan de ''product life cycle",
riskeert de organisatie haar omzet en winst op termijn te zien afnemen. Vandaar dat het ontwikkelen
van product/marktstrategieën die de omzet en winsten doen groeien regelmatig voorkomt. Ansoff
heeft hiervoor een intensieve groeistrategiematrix samengesteld. Binnen dit model zijn een viertal
groeistrategieën mogelijk, zie figuur 5.
Figuur 5 - De groeimatrix van Ansoff
Bestaande
produkten
Nieuwe
produkten
Bestaande
markten
Marktpenetratie
Produktontwikkeling
Nieuwe
markten
Marktontwikkeling
Diversificatie
Bron: H. Igor Ansoff; ‘Strategies for Diversification’, Harvard Business Review

Bij marktpenetratie wordt gestreefd naar het vergroten van het marktaandeel van een bestaand
product in een bestaande markt door bijvoorbeeld huidige klanten meer van het product te laten
kopen of klanten van concurrenten te winnen. Een voorbeeld hiervan is de introductie van de
FLIPPO door zoutjesfabrikant Smith. Deze actie heeft het marktaandeel aanzienlijk doen stijgen.

Bij marktontwikkeling worden bestaande producten geïntroduceerd in nieuwe markten door
bijvoorbeeld nieuwe distributiekanalen aan te boren. Door het aanbieden van producten via
tankstations kunnen nieuwe doelgroepen worden bereikt.

Bij productontwikkeling worden nieuwe producten geïntroduceerd in bestaande markten. De
introductie van de MINI DISC door SONY of de DVD-speler zijn hiervan goede voorbeelden.
©2003 THINK SMART
8
Marketing en strategie

Bij diversificatie worden nieuwe producten geïntroduceerd in nieuwe markten. Het meest
aansprekende voorbeeld is de introductie van de Personal Computer (PC).
De marktgroei/marktaandeelmatrix
De Boston Consultancy Group ontwikkelde de Marktgroei/Marktaandeelmatrix. Dit model gaat uit
van het ontwikkelen van kasstromen. ''Cashflow'' is hierbij functie van marktaandeel en marktgroei.
Een sterke marktgroei vergt bijvoorbeeld hoge investeringen om de marktpositie (aandeel) te
behouden.
Een organisatie dient haar producten/diensten te bepalen en een evenwichtige portefeuille te
ontwikkelen. Hierbij heeft de organisatie vier mogelijkheden; investeren, behouden, oogsten en
desinvesteren.
Figuur 6 - De marktgroei/marktaandeel matrix
Marktaandeel
Hoog
G
r
o
e
i
Laag
Hoog
STARS
QUESTION MARKS
Laag
CASH COWS
DOGS

Question marks zijn producten/diensten in een snel groeiende markt met een relatief laag
marktaandeel. De meeste nieuwkomers in een al bestaande groeimarkt met al een marktleider
beginnen als een question mark. Er is veel geld nodig voor materieel en personeel om de snel
groeiende markt te kunnen bijhouden en ten slotte marktleider te worden. De naam question
mark is goed gekozen omdat er een keuze moet worden gemaakt tussen blijven investeren of
stoppen.

Als een organisatie succesvol is met een question mark wordt het vanzelf een star. Een star is de
marktleider in een snel groeiende markt. Dit betekent niet altijd dat het rendement hoog is. Er is
veel geld om de marktleiderpositie vast te houden en aanvallen van de op de loer liggende
concurrenten af te slaan. Op de lange(re) termijn zijn stars vaak winstgevend en worden ze de
cash cows van de organisatie.

Als de jaarlijkse marktgroei afneemt tot minder dan 10% worden de voormalige stars vanzelf
cash cows. Cash cows worden zo genoemd omdat ze veel rendement genereren. De organisatie
hoeft niet te investeren in de beperkte marktgroei en heeft veel schaalvoordelen door het
marktleiderschap. Organisaties gebruiken cash cows vaak om de question marks en de stars te
financieren.

Dogs worden gekenmerkt door een laag marktaandeel in een langzaam groeiende of stabiele
markt. Ze genereren niet of nauwelijks rendement. Organisaties dienen zich af te vragen of ze om
strategische dan wel om sentimentele redenen moeten doorgaan of moeten stoppen. Dogs vergen
relatief veel tijd van het management.
©2003 THINK SMART
9
Marketing en strategie
Nadat de status van de diverse producten/diensten is bepaald, dient te worden onderzocht of de
portefeuille in balans is. Een niet zorgvuldig samengestelde portefeuille heeft vaak teveel question
marks en dogs en te weinig stars en cash cows. De volgende taak is het bepalen van de juiste strategie
met betrekking tot de individuele producten/diensten. Er zijn vier verschillende strategieën te
onderscheiden, namelijk:
1. Investeren in het vergroten van het marktaandeel en daarmee een kortetermijnverlies accepteren
(Investeren). Deze strategie is gericht op question marks waarvan het marktaandeel moet stijgen
om star te worden.
2. Investeren in het behouden van het marktaandeel (Behouden). Deze strategie is gericht op sterke
cash cows die in staat zijn om op langere termijn een hoog rendement te genereren.
3. Maximaal laten renderen op de korte termijn ten koste van de langere termijn (oogsten). Deze
strategie is vooral gericht op zwakke cash cows met als doel financiële middelen te genereren
voor andere producten/diensten.
4. Verkopen of elimineren van bepaalde producten/diensten omdat de beschikbare financiële
middelen beter elders kunnen worden gebruikt (desinvesteren). Deze strategie is gericht op dogs
en question marks die een negatieve invloed hebben op het resultaat van de organisatie.
Ieder succesvol product of iedere succesvolle dienst heeft een levenscyclus. Ze beginnen als question
mark, groeien via star door tot cash cow en eindigen ten slotte als dog aan het einde van de
levenscyclus.
Het General Electric-matrixmodel
De strategische doelen voor een SBU kunnen niet alleen op marktgroei en marktaandeel worden
gebaseerd. Andere belangrijke bepalende factoren zijn: de aantrekkelijkheid van een markt(segment)
en de ondernemingssterkte. Het GE-matrixmodel gaat ervan uit dat een organisatie alleen succesvol
kan zijn indien deze actief is in 'aantrekkelijke markten' en beschikt over de nodige kwaliteiten en
middelen om te kunnen slagen. Marktaantrekkelijkheid wordt gemeten aan de hand van de volgende
criteria: totale marktomvang, groeitempo, concurrentie, technologische eisen en sociale, politieke en
ecologische aspecten. De sterkte van de organisatie wordt gemeten in termen van: marktaandeel,
productkwaliteit, (merk)imago, management enz. Deze modellen bieden het voordeel dat het
management wordt gedwongen om systematisch en gedocumenteerd de activiteiten te evalueren.
Bovendien hebben deze modellen het voordeel om concreet te communiceren over de
bedrijfsstrategie. Ten slotte wordt de organisatie hierdoor gedwongen om een stelling in te nemen
met betrekking tot de toekomstige ontwikkelingen van elke SBU in de komende 5 tot 10 jaar, voordat
een strategische keuze kan worden gemaakt.
Het waardeketen-model
Het concept van het bedrijfsmodel is ontwikkeld door McKinsey en aangevuld door M. Porter in het
kader van zijn concurrentiestrategieën.
Dit concept gaat uit van het standpunt dat een organisatie een serie van functies is (R&D, Productie,
Marketing, Verkoop, Logistiek enz.) en dat het analyseren van de wijze waarop deze functies ten
opzichte van concurrenten wordt uitgevoerd, strategische inzichten kan opleveren. McKinsey
benadrukt ook de kracht van het herdefiniëren van het organisatiesysteem om concurrentievoordeel te
behalen.
De waardeketen van een organisatie en de wijze waarop deze de activiteiten uitvoert, zijn een
weerspiegeling van de historie, de strategie, de aanpak om de strategie te implementeren. De
waardeketen toont de totale waarde en bestaat uit de waardeactiviteiten en de marge. De
waardeactiviteiten zijn de bouwstenen waarmee de organisatie een product of een dienst voortbrengt
dat waardevol is voor de afnemers. De marge is het verschil tussen de totale waarde en de totale
©2003 THINK SMART
10
Marketing en strategie
kosten voor het uitvoeren van de waardeactiviteiten. Van groot belang is een strategisch goede
waardeketen op te bouwen, die voor de geselecteerde doelgroep meerwaarde biedt en voor de
aanbieder marge oplevert (win - win).
Figuur 7 - Het waardeketen-model
Secundaire activiteiten
Bedrijfsinfrastructuur
Human Resource Management
Technologie en O&O
Inkoop & verwerving
Marge
Logistiek
in
Operaties
Logistiek
uit
Marketing
Verkoop
Service
Primaire activiteiten
M. Porter 'Concurrentiestrategie'
Porter beschrijft een aantal mogelijke strategieën vanuit een concurrentieoptiek. Hierbij wordt ervan
uitgegaan dat concurrentie de basis is van succes of falen van een organisatie.
Concurrentiestrategie is het zoeken van een gunstige marktpositie in een bedrijfstak, met als doel een
winstgevende en houdbare positie te verwerven tegen de krachten die bepalend zijn voor de
concurrentie in de bedrijfstak.
Hierbij zijn twee criteria van wezenlijk belang: de aantrekkelijkheid van bedrijfstakken met
betrekking tot de winstgevendheid (op lange termijn) en de factoren die dit bepalen, evenals
determinanten van de relatieve concurrentiepositie in een bedrijfstak. Uitgaande van bovenstaande
criteria zijn de in schema 3 weergegeven drie concurrentiestrategieën te onderscheiden.
Schema 3 - M. Porter 'Concurrentiestrategie'
Kostenleiderschap
Met deze strategie streeft de organisatie ernaar om in haar bedrijfstak tegen de laagste kosten te produceren. Dit
biedt een aantal voordelen met betrekking tot het aanbod (lage prijs, groot volume) wat schaalvoordelen kan
opleveren, wat op termijn tot gunstige winstcijfers dient te leiden.
Productdifferentiatie
Met deze strategie streeft de organisatie naar een unieke productpropositie en zich door een eigen, specifiek en
uniek aanbod te differentiëren.
Dit kan voordelen opleveren om tegen een aantrekkelijke prijs te verkopen en een gunstige winstmarge te
genereren.
Focusstrategie
Deze aanpak richt zich op een bepaalde kopersgroep, een bepaalde productlijn of een geografisch beperkt
afzetgebied. Het is soms beter groot te zijn in het kleine dan klein in het grote
Bron: Michael E. Porter; Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980
©2003 THINK SMART
11
Marketing en strategie
Ph. Kotler 'Strategie in functie van de marktpositie'
In functie van de marktpositie onderscheidt Ph. Kotler een drietal strategieën. Een organisatie kan
immers marktleider of challenger zijn of een specifiek marktsegment (niche) bedienen. Voor iedere
marktpositie kunnen een aantal strategieën worden toegepast.
Schema 4 - Ph. Kotler 'Strategie in functie van de marktpositie'
1.
Marktleiderstrategieën
-
Lage kosten- en prijsstrategie
-
Superieure kwaliteitsstrategie
-
Innovatiestrategie
-
Multi-merken-strategie
-
'Line extension'-strategie
-
Superieure advertising en promotiestrategie
2.
Market challenger-strategieën
-
Lageprijsstrategie
-
Hoge prijs/kwaliteitsverhouding
-
'Prestige' assortiment
-
Hoge servicegraad
-
Productinnovatie
-
Distributie-innovatie
-
Productiekostenreductie
3.
Market 'niche'-strategieën
-
Produktspecialiststrategie
-
Produktkwaliteitstrategie
-
Eindverbruikerspecialist
-
Geografische specialist
-
Servicespecialist
-
'Job-shop'-specialist
-
Kwaliteit/prijs-marktspecialist
-
Verticaal geïntegreerde productspecialist
-
Klantenspecialist
Bron: Philip Kotler; Marketing Management: Analysis, Planning and Control
Deze strategieën zijn voorbeelden die ertoe aanzetten om creatief na te denken voordat een keuze
wordt gemaakt. Waar het op aankomt, is om in functie van de bedrijfsdoelstelling(en) een optimale
strategie uit te werken en deze te vertalen in een marketingprogramma waarbij het voldoen aan de
behoeften van de klant centraal staat.
Strategie en planning
Ondernemingsstrategie is de laatste jaren uitgegroeid tot een specialisme. Er zijn veel artikelen over
dit onderwerp gepubliceerd. Strategie heeft ook alles te maken met planning.
Marketingplanning is een managementtaak waarbij, in functie van de bedrijfsdoelstellingen, de
planning voor de korte, middellange en lange termijn wordt bepaald en vastgelegd. De taak van de
marketeer is het vertalen van de bedrijfsdoelstellingen in marketingdoelstellingen en -acties, om bij te
dragen aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. Dit geldt ook voor de andere bedrijfsdomeinen.
©2003 THINK SMART
12
Marketing en strategie
De productieafdeling dient niet alleen aan produceren te denken, maar ook aan hoe de afdeling kan
bijdragen aan de realisatie van de bedrijfs- en marketingdoelstellingen. Verkopers dienen orders
binnen te halen zonder het algemene doel uit het oog te verliezen, financiële medewerkers dienen niet
altijd te denken aan kosten en besparingen, maar dienen ook hun bijdrage aan het realiseren van de
bedrijfsdoelstellingen in concrete financiële actieplannen vast te leggen. Indien ieder onderdeel van
de organisatie streeft naar het optimaliseren van de eigen activiteit en het hogere algemene doel
vergeet, spreken we over een productiegeoriënteerde organisatie. Het marketingconcept daarentegen
streeft ernaar om door middel van klanttevredenheid het bedrijfsdoel te helpen realiseren. Marketing
streeft dus naar klantgerichtheid, een geïntegreerde ondernemingsinspanning (iedereen levert zijn
bijdrage aan het gemeenschappelijk doel) met als doel winst. Het bepalen en uitwerken,
implementeren en bewaken van de marketingstrategie is een managementopdracht op lange termijn.
In iedere organisatie schuilt het risico dat de operationele (dag-in-dag-uit) werkzaamheden de
overhand krijgen, zodat het bedrijfsdoel wordt vergeten. Het strategisch denk- en actiewerk wordt
uitgesteld. Om dit te voorkomen, bestaan er twee instrumenten: de marketing-planning-procedure en
een aangepaste marketingorganisatie.
De marketing-planning-procedure
De tactische marketingplannen bestaan uit de volgende vier stappen:
1. De SWOT-analyse, een confrontatie tussen de interne en externe analyse van de Strategic
Business Unit (SBU) of organisatie. Een inventarisatie van de sterke en zwakke punten enerzijds
en een onderzoek naar de huidige en toekomstige kansen en bedreigingen anderzijds. Vooral het
schatten van de toekomstige kansen is interessant. De kansen zullen het toekomstige
marketingbeleid sterk beïnvloeden.
2. Vervolgens worden de marketingdoelstellingen bepaald. In het marketingplan dienen de
commerciële doelstellingen zo gedetailleerd mogelijk te worden vastgelegd. Deze dienen
uiteraard meetbaar, duidelijk, begrijpelijk, realistisch, haalbaar en ambitieus te zijn. Pas na het
exact formuleren van de marketingdoelstellingen kan worden begonnen met het opstellen van het
marketingactieplan.
3. Het marketingactieplan geeft aan op welke wijze de beschikbare middelen en marketing-mixinstrumenten zullen worden ingezet om de vooropgestelde marketingdoelstellingen te realiseren.
Het marketingactieplan is een logische opbouw, waarbij de marketingmix-variabelen in hun
onderlinge samenhang worden ingezet, waardoor de integratie en de onderlinge communicatie
over en weer tussen het prijs-, promotie-, plaats-, product en personeelsbeleid duidelijk wordt.
4. Ten slotte worden de gerealiseerde resultaten en de geplande doelstellingen tijdens de uitvoering
van het plan vergeleken. Het plan dient voldoende kwantitatieve meetgegevens te bevatten om de
controle objectief meetbaar te houden. Corrigeren op vastgestelde afwijkingen en het bijstellen
van het plan aan veranderende marktomstandigheden is noodzakelijk.
©2003 THINK SMART
13
Marketing en strategie
Figuur 8 - De marketing-planning-procedure
SWOT-analyse
Formuleren doelstellingen
Ontwikkelen marketingactieplan
Implementeren - controleren - bijsturen
De marketingaudit
Om te beoordelen of de marketinggedachte nog leeft in de organisatie, is het nuttig om periodiek een
marketing-audit uit te voeren. Hierbij kunnen een aantal kritische vragen over het marketingbeleid
worden gesteld, zoals:

Ontwikkelt het management marketing programma's voor de verschillende segmenten?

Beschikt de organisatie over een procedure voor het ontwikkelen van nieuwe producten en/of
diensten?

Bestaat er een interrelatie tussen de marketingmanager en de andere afdelingen binnen de
organisatie, zoals R&D, Financiën, Productie, Inkoop, Verkoop, Logistiek en P&O?

Wordt de effectiviteit van de verschillende marketingactiviteiten gemeten?

Is het management op de hoogte van het afzetpotentieel en de rentabiliteit van de verschillende
segmenten, klanten, regio's, producten en distributiekanalen?

Wordt de behoefte aan (gekwalificeerd) personeel afgestemd op de te verwachten afzet
Marktonderzoek
Voordat u voor een markt een strategie gaat uitwerken, verdient het aanbeveling om gestructureerd de
mogelijkheden van de 'onbekende' markt te onderzoeken.
©2003 THINK SMART
14
Marketing en strategie
Figuur 9 - Stappenplan marktonderzoek
1. Produkt/marktbeschrijving
2. Duidelijke behoefte omschrijving
van het produkt/de markt
3. Bepalen van de marktsegmenten
4. Omschrijven behoeften per
marktsegment
5. Segment-evaluatie
6. Keuze van de strategie
Pas nadat bovenstaande stappen zijn doorlopen, kan de strategie worden uitgewerkt. Dit gebeurt in
operationele termen en wordt 'Marketing Mix' genoemd.
De marketing mix (5 P's)
Het doel van marketing is het bepalen van de marketingstrategie als functie van de bedrijfsdoelstellingen en de product/marktdoelen.
"Marketingstrategie definieert de voorwaarden waaronder de organisatie verwacht de doelstellingen
in de doelmarkt te realiseren. De strategie is opgebouwd uit beslissingen over de hoogte van de
marketinginvesteringen, de marketing mix en de allocatie van middelen".
Het marketingmanagement dient te beslissen welk niveau van marketinginvesteringen noodzakelijk is
om de gestelde doelen te kunnen realiseren. Bepaalde organisaties stellen het marketing budget vast
op basis van een percentage van de omzet (budget-to-sales-ratio). Men kan beslissen om meer te
investeren met als doel een hoger marktaandeel te behalen. Meer professionele organisaties stellen
vast welk marketingbudget noodzakelijk is om de geformuleerde doelen (marktaandeel, omzet, afzet)
te kunnen realiseren. Wanneer het marketingprogramma is vastgesteld, wordt berekend hoe groot het
budget dient te zijn om dit programma te kunnen uitvoeren. Het marketingbudget dient over de
beschikbare marketing- instrumenten te worden verdeeld; de marketing mix.
"De marketing mix bestaat uit de marketing instrumenten, die een organisatie gebruikt om de
vastgestelde marketing doelen te realiseren in de doelmarkt”.
De 5 P's zijn voor de ondernemer beheersbare variabelen. Iedere P bestaat uit een complex geheel van
variabelen. Voor iedere P dient dan ook een bepaald beleid (strategie) te worden gedefinieerd. We
spreken van het productbeleid, prijsbeleid, promotiebeleid, personeelsbeleid en plaatsbeleid. Behalve
de 5 bekendste P's bestaan er nog een aantal minder bekende, zoals: potentie, professionaliteit en pret.
We zullen ons beperken tot de 5 eerder genoemde. Uiteraard wordt het P-beleid in functie van de
marketingdoelstellingen en -strategie vastgelegd. Het is van het grootste belang om een adequate
marketing mix samen te stellen, om zo de gewenste marktpositie op te bouwen.
©2003 THINK SMART
15
Marketing en strategie
De uitdaging voor het marketing management is het uitwerken van een marketing mix tot een
coherent beleid. Het is duidelijk dat de omzet/winst wordt beïnvloed door de productkwaliteit, de
grootte en kwaliteit van de verkoopafdeling, de reclame-investeringen, de merchandising, het
prijsniveau enz. De interactie tussen de elementen is van een niet te onderschatten belang. Ook tijd
speelt een belangrijke rol; persoonlijke verkoop levert sneller orders op dan reclamecampagnes. Het
is juist deze kennis en kunde die de marketeer met de organisatie opbouwt, welke leidt tot een
grondige marktkennis. Dit laatste is van onschatbare waarde voor de organisatie. Uiteraard wordt de
opbouw van de marketing mix ook bepaald door de aard van de markt waarop de organisatie actief is
en het beleid van de concurrenten. Het analyseren van de markt leert zeer snel wat mag, kan, moet en
juist niet moet. Het rondbrengen van kranten vergt een andere marktbenadering dan het marketen van
diensten of auto's. Ook de situatie van de organisatie is van invloed op de mix. Positioneert het
bedrijf zich als 'market challenger' of is het bedrijf marktleider. Bij iedere strategie moet een
relevante marketing mix worden opgebouwd. De uitdaging van de marketeer is om creatief het
marketing programma samen te stellen en uit te werken. Ook de fase waarin een product zich bevindt,
bepaalt sterk de opbouw van de marketing mix.
Schema 5 - Marketing mix instrumenten
Product
productkwaliteit
producteigenschappen
stijl van het product
merknaam
opties
service
garantie
assortiment
.....................
Prijs
kostprijs
verkoopprijs
betalingstermijn
kredietvoorwaarden
kortingen
prijs service contract
distributiemarge
......................
Plaats
distributiekanalen
dekkingsgraad
logistiek
voorraadvorming
transport
service naar distributeurs
......................
Personeel
opleidingsniveau
capaciteit
trainingen
......................
.....................
Promotie
advertizing
verkooppromotie
verkoop (sales force)
public relations
direct mail
merchandising
rack jobbing
.....................
Het 'product life cycle'-concept, zoals in figuur 10 weergegeven, geeft duidelijk aan dat in iedere fase
de samenstelling van de marketing mix moet worden aangepast. Bij de lancering van een
product/dienst zullen bepaalde marketing mixelementen meer aandacht krijgen dan wanneer een
product/dienst al is ingeburgerd. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld computers of portable
telefoons.
©2003 THINK SMART
16
Marketing en strategie
Figuur 10 - De product life cycle en de marketing mix
Omzet
Tijd
Introductie
- communicatie
- tevredenheidtesten kopers
- proefaankopen
- kopers-conversie
- motiveren
retailers
Groei
- bevorderen afzet
- analyseren
kopersgedrag
- fidelisatie
- aankoopfrequentie
- koperspenetratie
Volwassenheid
- verruimen
assortiment
- prijsbeleid
- nieuwe gebruikers
- optimaliseren
produkt/verpakking
Verval
- verbeteren produkt
- herpositioneren
- behoud van:
* distributie
* kopers
* produktlijn
nastreven
Bron: Philip Kotler; Marketing Management: Analysis, Planning and Control
Samenvatting
Iedere organisatie doet op de een of andere manier aan marketing, al is het alleen maar het periodiek
plaatsen van een advertentie in een vakblad (promotie). Er is echter een groot verschil tussen het
volgen van een structurele marketingstrategie op basis van vooraf bepaalde doelstellingen en het ad
hoc plaatsen van een advertentie of het subjectief vaststellen van de verkoopprijzen.
Het expliciet maken van de strategie biedt grote voordelen, zoals de zekerheid dat het beleid en de
activiteiten op hetzelfde doel zijn gericht. Strategische marketing concentreert zich op het oriënteren
van de organisatie op aantrekkelijke marktkansen door continu aan de vraag en marktbehoeften
tegemoet te komen en draagt daardoor bij aan het voortbestaan van de organisatie. Om een
succesvolle strategie te kunnen ontwikkelen, dient een organisatie op de hoogte te zijn van haar eigen
sterktes en zwaktes, van de kansen en bedreigingen in de bedrijfstak en de maatschappelijke
verwachtingen. Het ontwikkelen van een strategie komt neer op het bepalen van de doelstellingen en
de manier waarop en met welke middelen deze kunnen worden gerealiseerd. Het is een combinatie
van doelstellingen en beschikbare middelen. De middelen die nodig zijn om de doelstellingen te
kunnen realiseren.
"Het geld ligt op straat; je moet alleen weten hoe je het kunt pakken".
©2003 THINK SMART
17