verjongingskuur voor je organisatie

VERJONGINGSKUUR VOOR JE ORGANISATIE
YOUNGWORKS ACADEMY – 2013
VERJONGINGSKUUR VOOR JE
ORGANISATIE
Dit whitepaper is geschreven voor medewerkers HRM en P&O
die willen weten waarom jonge medewerkers een cruciale factor
zijn voor de innovativiteit en flexibiliteit van je organisatie. En
wat je als organisatie kunt doen om het jeugdige potentieel
aan te trekken, te boeien en te laten bloeien. Wij geloven vanuit
YoungWorks dat organisaties sterker worden naarmate ze
mensen en generaties beter met elkaar verbinden.
We gaan eerst in op het spanningsveld tussen vergrijzende
organisaties en een markt die om innovatiekracht en aanpassingsvermogen vraagt. Vervolgens beschrijven we waarom
jonge medewerkers de motor van innovatie zijn en dus een
cruciale rol spelen voor de evolutie van elke organisatie. Een
goede verbinding hebben met jonge generaties is niet altijd
even makkelijk. Daarom geven we aan het einde 5 tips om het
employee engagement van specifiek jonge medewerkers te
verhogen in verschillende situaties (instroom, doorstroom
en uitstroom).
LASTIG SURFEN
OP VERGRIJZINGSGOLVEN
Gemiddelde leeftijd werknemers in werkzame beroepsbevolking
Totaal
Horeca
Handel en reparatie
Landbouw en visserij
Zakelijke
dienstverlening
Milieu, cultuur,
Recr, ov. dienstverl.
Hoewel de werkloosheid momenteel stijgt en jongeren moeilijker
een passende baan vinden, voorzien we dat de vergrijzing in
combinatie met ontgroening in veel sectoren voelbaar zal zijn.
Volgens het CBS krimpt de potentiële beroepsbevolking tot
2016 nog met ongeveer 50.000 personen. Door de voorgenomen
verhoging van de AOW-gerechtigde leeftijd is er daarna weer
Bouwnijverheid
Financiële instellingen
Gezondheiden welzijnszorg
Vervoer, opslag
en communicatie
enige groei, maar overall zien we dat de Nederlandse beroepsbevolking in rap tempo vergrijst, zoals de illustratie hiernaast
laat zien. De overheid is “kampioen vergrijzing” met een
gemiddelde leeftijd van 44 jaar, gevolgd door onderwijs met
43 jaar en de nutsbedrijven en industrie volgen met ongeveer
42 jaar.
Industie
Energie- en
waterleidingbedrijven
Onderwijs
Openbaar bestuur
en overheidsdiensten
27
Bron: CBS
29
31
33
35
2011
37
39
1990
41
43
45
jaar
Vrijwel alle organisaties krijgen met deze problematiek te maken.
Uit onderzoek van Harvey Nash (onder 150 HR-leidinggevenden)
bleek in 2012 dat 36% van de Nederlandse HR-top de
pensioneringsgolf als een zeer groot probleem ziet en dat
55% zegt nog niet klaar te zijn voor de pensioneringsgolf. Dit
percentage is in 2013 naar alle waarschijnlijkheid nog groter
geworden, mede door de recessie waarin veel tijdelijke contracten
niet zijn verlengd om kosten te besparen. Vanuit het last-infirst-out principe zijn het veelal de jonge medewerkers die als
eerste het veld moeten ruimen. Hierdoor ontstaat een nieuw
probleem: hoe houden we ons aanpassingsvermogen op peil
terwijl onze organisatie vergrijst?
dat de producten en diensten van organisaties zich ook steeds
sneller moeten aanpassen en dat consumenten veeleisender
worden en meer controle krijgen. Organisaties moeten steeds
flexibeler te werk gaan richting hun eigen klanten. Trouwens
ook richting hun eigen medewerkers, maar daar komen we
later op. Men moet nieuwe proposities ontwikkelen, nieuwe
markten creëren om klanten te binden. In het rapport NL 2030
van Boston Consulting Group staat dat aanpassingsvermogen
de nieuwe bron van welvaart wordt. De noodzaak van
aanpassingsvermogen wordt ondersteund door het volgende
gegeven. Gevestigde organisaties verliezen steeds sneller hun
positie als marktleider. (zie figuur hieronder)
Innovatie komt van jonge geesten
De samenleving verandert (onder invloed van technologie)
steeds sneller. Informatie is toegankelijk voor iedereen en
informatie vermenigvuldigt zich op snelle wijze. Gevolg hiervan is
Figuur 3 I Voorheen succesvolle ondermeningen verliezen steeds sneller hun leidende posities
Percentage van ondernemingen dat in betreffende jaar top 3-positie in haar markt verloor
20
15
10
5
0
1960s
1970s
1980s
1990s
Bedrijfvoordelen steeds vergankelijker
Noot: Alleen sectoren met meer dan 10 bedrijven meegenomen
Bron: BCG-analyse. Adaptability: The New Competetive Advantage, Harvard Bussiness Review, july 2011
2000s
Zie hier de paradox: organisaties vergrijzen, maar de markt
vraagt om flexibiliteit. Jonge medewerkers zijn een belangrijke
motor voor vernieuwing. Naast de algemene kreet “Ze zijn zo
goed met internet en die social media” zijn zij ook een belangrijke
spil in veranderingsprocessen binnen organisaties. Aart
Bontekoning, onze Nederlandse generatie-autoriteit, vat het
kernachtig samen:
“Elkaar in een levensfase opvolgende generaties zijn van nature gericht op
de evolutie van sociale patronen, zoals leiden, samenwerken, organiseren,
communiceren, leren, informatie verwerken, conflicten hanteren ….. .
Vanuit die evolutionaire functie kunnen opvolgende generaties, mits
ondersteund door de andere generaties, zorgen voor het vitaal en eigentijds
GENERATIES
GEBOREN
HOOFDKENMERKEN
Stille Generatie
1925-1940
Gezagsgetrouwen die zich
gedroegen ’zoals het hoort’
Protestgeneratie
1940-1955
Als leiders: idealistische en
gedreven democratiseerders;
Als senioren: vitale idealisten
die zinvol actief willen blijven.
Generatie X/Verloren
Generatie;
De Verbindende
Generatie
1955-1970
Nuchtere verbinders; benutten
diversiteit constructief; gericht
op ‘samen’ werken aan resultaten.
Pragmatische Generatie 1970-1985
Pragmatische versnellers
van afstemmen en besluiten,
gericht op concrete resultaten,
bouwers van kennisnetwerken.
Screenagers; Generatie 1985-2000
Y; Generatie Einstein;
Grenzeloze Generatie.
Creatieve, authentieke multitaskers, die flexibel en gelijkwaardig willen werken met
mensen met wie het klikt, in
een open sfeer.
De Heldere Generatie, 2000-2015
Y² generatie, Generatie
Z; de Digi-generatie
(voorlopige benaming
op basis van
vooronderzoek)
Vrije, heldere geesten die heel
bewust in de wereld staan (op
basis van voorlopige waarnemingen; vanaf 2015, wanneer de
eerste cohorten hun 15e levensjaar ingaan zal het duidelijker
worden)
houden van een sociaal systeem, zoals een organisatie, een vakbond, politieke
partij of beroepsgroep.
Een (nieuwe) generatie wordt energiek als zij haar evolutionaire rol kan
uitleven en verliest energie als ze ‘wordt gedwongen’ om zich aan te passen
aan werk- en leefwijzen van de oudere generaties die zij instinctief en intuïtief
als niet-vitaal ervaart. Iedere generatie heeft een kleine groep energieke
voorlopers die de grootste invloed uitoefent. Zonder steun van de andere
generaties kan een generatie haar evolutionaire rol niet vervullen.”
Hiernaast een mooi overzicht van verschillende generaties en
hun kenmerken (uit: Generaties! werk in uitvoering van Aart C.
Bontekoning)
Jonge medewerkers zijn kortom essentieel in het evolutieproces
van elke organisatie. Dit geldt niet alleen voor organisaties; ook
in de culturele wereld zie je dit fenomeen veelvuldig terug. Kijk
bijvoorbeeld naar de manier waarop hedendaagse (jonge) muzikanten rijkelijk gebruik maken van samples en soundbytes van
hun voorgangers. Hier mixen en mashen ze totaal nieuwe muziekvormen mee in elkaar waar elk weekend duizenden dansers
op staan te springen. De muziekindustrie probeert krampachtig
deze nieuwe garde te beteugelen met copyrights, rechtszaken en
dergelijke. Maar dit fenomeen is niet te stoppen omdat het de natuurlijke gang van zaken is. Elke nieuwe cultuur bouwt voort op de
voorgaande cultuur en gaat hierbij over grenzen heen, terwijl de
oude cultuur er alles aan doet om deze beweging te stoppen en
beteugelen. Een mooie documentaire over dit fenomeen is RIP:
a remix manifesto (te bekijken op www.ripremix.com).
In de technische sector zijn de voorbeelden het duidelijkst.
Wie had gedacht dat Finland met Nokia in een periode van 4
jaar zijn wereldwijde toppositie op hightech-telecom-gebed
volledig kwijt zou raken aan een partij die de structuur en cultuur van telecom volledig anders zou inrichten? Of wat dacht je
van de teruggang van TomTom dat links en recht wordt ingehaald door nieuwe partijen met slimme (op sociale netwerken
gebaseerde) navigatie apps. Of had iemand gedacht dat de
hele sms-industrie als sneeuw voor de zon zou verdwijnen
door twee slimme jongens die het chatten via smartphones
beschikbaar maakte en whatsapp ontwikkelde? Ook in de
retail zie je dit fenomeen terug wat dacht je bijvoorbeeld
van de snelle groei van duurzame supermakrt Marqt met
inmiddels vestigingen in Amsterdam, Rotterdam en Den Haag?
Vrijwel al deze innovaties zijn gedreven door teams van jonge
mensen die buiten de bestaande paden wandelen en op die
manier hele markten herdefinieren!
Van rebel tot oude zeur… of weer terug naar rebel?
Maar weer terug naar de organisatie. Wil je overleven binnen
de huidige omstandigheden, dan moet je kunnen innoveren.
Jonge medewerkers zijn een motor voor innovatie. Het onderstaande schema van Matthieu Weggeman laat de ontwikkeling
zien die een (kennis)werker binnen een organisatie doorloopt.
Ontwikkeling van een (kennis-/mede) werker*
hoog
Ster
Trainee
High potential
Productie en innovatie
‘probleemmaker’
Innovatie en ontwikkeling
door waaromvragen.
Productietijger
Verteller
Productie, routine, ervaring
gestabiliseerd
laag
hoog
* Mathieu Weggeman
Weet alles van vroeger
Bijdrage: non-core
Einde als professional
Productie / bijdrage
laag
Jonge medewerkers komen rechtsboven in het model de
organisatie binnen als “trainee”. Ze functioneren hierbij met
name als probleemmaker en stellen, net als kleine kinderen,
continu ‘waarom’-vragen. Hoewel het niet altijd direct duidelijk
is, zijn dit vragen die extreem belangrijk zijn voor een organisatie
om zichzelf te kunnen spiegelen. Waarom doen wij dit voor
onze klanten? Waarom werken we volgens deze procedures?
Waarom formeren we onze teams zoals we dat doen? Waarom
belonen we op basis van ervaring? Dit soort vragen zijn van
existentiële aard. Ze leveren echter meestal niet direct resultaat
of winst op en worden daarom vaak overgeslagen. Na “trainee”
groeien de jonge medewerkers door naar het level van de
“ster”. Op dit punt is hij/zij goed ingewerkt, begrijpt de business
en gaat op volle kracht vooruit. De nadruk in dit level
ligt op productiviteit en men leert innovatieve ideeën ook om
te zetten tot acties, producten en diensten, waar de organisatie
veel meerwaarde in kan beleven. Vervolgens begint er routine
te komen en groeit men door tot “productietijger”. De medewerker is onderdeel van de organisatie, kent de business en
weet feilloos hoe de lijntjes lopen. Men gaat bijvoorbeeld een
team aansturen en zorgt voor een efficiënte en hoge productionele bijdrage aan de organisatie. De innovatiekracht begint hier
echter af te nemen. Het laatste level is dat van de “verteller”,
de meest ervaren oudere collega die alles al voorbij heeft zien
komen en hier ook graag over oreert. Je kent ze wel…. Dit is het
moment dat men eigenlijk de organisatie weer moet uitstromen.
Wat mogelijk nog beter is, is dat men op dit punt weer opnieuw
de cyclus start, maar dan in een andere hoedanigheid, bijvoorbeeld als coach of mentor. Dit vergt wel weer totaal
nieuwe vaardigheden en leerbereidheid van de medewerker
zelf en diens directe omgeving.
Hoe snel iemand deze cyclus doorloopt varieert van persoon
tot persoon, maar het proces maakt goed duidelijk hoe werkervaring en positie samenhangen met innovatieve kracht.
Employee Engagement van jonge medewerkers verhogen
We constateren dat de HR-manager in een lastig pakket zit.
Aan de ene kant moeten kosten worden bespaard en vergrijzen
personeelsbestanden en aan de andere kant moet de innovatieve
kwaliteit van de organisatie op peil blijven. We hebben ook
gezien dat jonge medewerkers een cruciale functie vervullen
als motor van innovatie en evolutie. Dan ontstaan direct de
volgende uitdagingen: hoe kun je jonge medewerkers binden,
boeien en laten bloeien? Employee engagement is het toverwoord
in dit kader, want hoe meer iemand zich verbonden voelt met
een organisatie, hoe groter de kans dat hij of zij daar wil werken,
wil blijven en zich verder wil ontwikkelen. We geven hier een
aantal tips over hoe je het employee engagement van jonge
medewerkers in verschillende situaties kunt verhogen.
1. Help! jonge medewerkers gezocht! Sluit in communicatie aan
bij de belevingswereld en benut sociale netwerken.
Veel bedrijven en organisaties ervaren moeilijkheden als
het gaat om de werving van jong personeel. Met name de
technische- en de zorgsector hebben hier moeite mee, maar
ook bij verschillende overheidsinstanties en andere sectoren
speelt dit probleem. Als je jongeren wil werven moet je ze in
eerste instantie bereiken. Vervolgens moet je ze raken om ze
te verleiden om meer over die organisatie te willen weten.
Tenslotte moet je dan de juiste informatie kunnen bieden waar
de potentieel geïnteresseerde jongere echt behoefte aan heeft.
Niet alle jongeren zijn hetzelfde, ze variëren op tal van aspecten
zoals in de visie die ze over hun eigen toekomst hebben. De ene
jongere wil zijn toekomst zeker stellen en kiest daarom richtingen,
BètaMentality-model: meer info zie www.betamentality.nl
opleidingen en banen die de meeste kans op werk of een goed
salaris bieden. De andere jongere is meer geïnteresseerd in
de sociale aspecten van werk en kijkt vooral naar werken in
teams, leuke collega’s en een goede sfeer. Weer een ander wil
uiteindelijk werk waarbij de werkzaamheden naadloos aansluiten
bij de persoonlijke interesses. Een mooi model dat inzicht
geeft in dergelijke verschillen en veelvuldig gebruikt wordt door
diverse bedrijven is het BètaMentality-model. (zie afbeelding links)
Het is ontwikkeld door YoungWorks en Motivaction in opdracht
van Platform BètaTechniek, vanuit de doelstelling de technische
sector te helpen meer jongeren aan te trekken.
De kracht van dit soort segmentatiemodellen is dat gebruikers
de mogelijkheid krijgen om door de bril van de eigen doelgroep(en)
te kijken. Ze bieden daarmee handvatten voor strategie, beleid
en arbeidsmarktcommunicatie.
Naast de vele verschillen vertonen jongeren ook veel overeenkomsten waar je als HR-professional gebruik van kunt maken.
Uit hersenonderzoek blijkt dat jongeren tussen de 10 en 25
jaar een enorme breinontwikkeling doormaken. Heel kort door
de bocht kun je over het jongere brein zeggen dat het minder
goed is in structureren, plannen, organiseren, keuzes maken
of lange termijn visies ontwikkelen. Daarnaast zie je ook dat
binnen het puberbrein emoties de overhand hebben op de ratio.
Dit heeft gevolgen voor (arbeidsmarkt)communicatie waar je
rekening mee moet houden. Hieronder een aantal tips voor
werving van jong personeel:
nu zijn opgegroeid in een beeldcultuur en dus gewend om
met beelden te communiceren. Daarnaast raken beelden
sneller emoties dan tekst. Probeer je teksten zo kort mogelijk
te houden en gebruik kwalitatief goede foto’s, illustraties
en filmpjes.
•Vermijd jargon en jongerentaal. Potentiële jonge medewerkers
zijn vaak (nog) niet thuis in het vakjargon dat bij de functie
hoort. Jargon kan daarom verwarrend of afschrikkend werken.
Nog erger is het, als je als organisatie probeert je met jongeren
te verbinden door in hun eigen jongerentaal te communiceren.
Jongeren hebben dit direct door, voelen zich niet serieus
genomen en hebben hier een enorme hekel aan.
•Maak gebruik van social media. Jongeren zijn erg actief op
social media. Vergeet niet dat social media (met uitzondering van Linkedin) in de eerste plaats ook echt een sociale
functie in de privésfeer hebben. Om via social media met
•Bied eerst inspiratie en dan pas informatie. Vaak zijn we
geneigd direct feitelijke informatie over het bedrijf, de
functie(eisen) te geven. Jongeren moeten eerst nog geraakt
worden voordat ze informatie (kunnen) gaan verwerken.
Laat dus je mooiste projecten zien. Vertel waar je echt trots
op bent.
•Benut emoties. Emoties zijn de toegang tot het jonge brein.
Probeer daarom met je communicatie emoties te raken.
Dat kun je bijvoorbeeld doen door verhalen te vertellen,
spanning op te bouwen of humor te gebruiken.
•Vermijd veel tekst en gebruik veel beeld. De jongeren van
jongeren in contact te komen moet je je dus sociaal opstellen.
Veel bedrijven maken de fout social media te gebruiken als
een traditioneel mediakanaal en dus vooral informatie te
zenden en geen dialoog aan te gaan. Probeer het leven van
jongeren makkelijker en leuker te maken. Post bijvoorbeeld
grappige filmpjes of studie- of uitgaanstips.
•Gebruik het sociale netwerk van de huidige (jonge) medewerkers. Dit is om verschillende redenen erg waardevol:
o
Het bereik is enorm en gratis;
oInformatie van vrienden wordt serieuzer genomen
dan van bedrijven of marketeers;
oJe eigen medewerkers zijn al een eerste selectiepoort of kunnen hun geïnteresseerde vrienden al
een beetje inlichten over jullie organisatie;
oDe kans op een mismatch is kleiner: je eigen
medewerkers willen geen flater slaan door
slechte kandidaten aan te dragen en de kandidaten
willen geen flater slaan om de naam van hun
eigen vrienden te verkwanselen.
Kortom: een goede manier om snel, goedkoop, geschikte en
gemotiveerde kandidaten te vinden. Wat moet je doen? Faciliteer
dat je eigen medewerkers de vacatures op simpele wijze kunnen
doorplaatsen op hun eigen social media profielen. En vraag
hen dit ook te doen (zonder daar dwingend in te zijn).
2. Wij werken met flexibele arbeidscontracten, schillen: ondersteun
ondernemersdrang!
Flexibele arbeidscontracten zijn een ware trend in het Nederlands
bedrijfsleven en bieden zeker in de huidige economische
omstandigheden een goede uitkomst voor kostenbesparing.
Uiteraard zijn er nadelen te noemen die aan deze contactvorm kleven, zoals geringere betrokkenheid, loyaliteit of
vakbekwaamheid. Maar deze manier van werken sluit wel
enorm goed aan bij de dromen en aspiraties die onder de
nieuwe generaties leven.
Door de individualisering, het onderhandelhuishouden en de
opkomst van sociale media hebben jongeren sterke aspiraties
om zelf aan het roer te staan. Uit onderzoek blijkt dat jongeren
erg op zoek zijn naar zelfstandigheid. Zo blijkt uit onderzoek
van Manpower in 2012 dat 73% zijn eigen tijd wil kunnen indelen
en 86% zelfstandig beslissingen wil kunnen nemen. Ondernemerschap is hot onder jongeren en een zzp’er bestaan sluit daar
goed op aan. Dit is ook terug te zien aan de inschrijvingen bij
de KvK, die van ondernemers onder de 24 jaar verdubbelen
sinds 2009 bijna jaarlijks! De truc is dus een flexibel dienstverband te combineren met ondernemerschap. Op die manier
sluit je als organisatie goed aan bij de aspiraties van jongeren.
Je kunt in ruil voor verrichte arbeid jongeren ook helpen hun
eigen bedrijf of onderneming op de rit te krijgen. Indien je ze
daar bijvoorbeeld in kunt coachen zullen ze meer geneigd zijn
zich hard in te zetten voor jouw organisatie en een positieve
klik met jullie houden.
3. Help! jongeren vertrekken te snel! Houd ze geboeid met goede
begeleiding, inzichtelijke doorgroeimogelijkheden en ruimte
voor ondernemerschap.
Veel organisaties weten dat het lastig is om jongeren vast te
houden. Hoewel door de crisis jobhoppen wat minder populair
is, zie je nog steeds dat jongeren (meer dan ouderen) sneller
en vaker van werkgever wisselen. Dit heeft enerzijds te maken
met de meer individualistische mentaliteit waarmee ze zijn
opgegroeid. Ze zijn daardoor minder loyaal aan groepen of
organisaties. Anderzijds heeft het te maken met het feit dat
het werk, de teams of de organisatie vaak niet ingericht zijn op
de behoeften van jongeren. Rondom dit laatste punt zien wij
een paradox ontstaan. Want jongeren willen veel vrijheid,
autonomie, eigen tijd indelen, zelfstandig beslissingen
nemen en ze hebben een hekel aan hiërarchie. Maar tegelijkertijd
vragen ze ook om structuur, goed leiderschap en vaste contracten.
Het gaat erom jongeren in werk te begeleiden naar steeds meer
vrijheid en autonomie. Daarbij is het van belang dit vrijheidsdoel
altijd goed voor ogen te houden en op een gestructureerde
manier hieraan te werken; een beweging die vanuit situationeel
leiderschap wordt nagestreefd. Wat ook goed werkt is
mentorschap of coaching. Zorg dat iedere jonge medewerker
in je organisatie een coach of mentor heeft die hem of haar
verder helpt de eigen weg (uit) te vinden. Leid deze mentoren
en coaches ook op hen bekend te maken met de belevingswereld
van jonge medewerkers.
Het is van belang dat je jongeren duidelijk inzicht geeft in
doorgroeimogelijkheden waarbij je als organisatie ook de vrije
ruimte (voor ondernemerschap) kunt laten zien. Een mooi
voorbeeld hiervan is de roadmap die bij McDonald’s-restaurants
aan de muur hangt. Deze laat medewerkers in een klap met
een visual (metrokaart) zien hoe zij van patatjesbakker tot manager
kunnen doorgroeien.
Betrek jongeren zelf bij die loopbaanontwikkeling door vooral
vragen te stellen over wat hun dromen zijn, waar hun ambities
liggen en welke hulp ze nodig hebben om dit te bereiken. Een
voorbeeld van ruimte geven aan ondernemerschap is het ICTbedrijf Sogeti (overigens beste werkgever van 2011, volgens
onderzoek van Intomarkt GFK). Hier mogen alle medewerkers
in de avonduren gebruik maken van alle faciliteiten van het
kantoor (ruimtes, spullen, catering en zelfs slimme collega’s)
om te werken aan eigen projecten. Het blijkt dat mensen vanuit
hun eigen passie teams formeren die op natuurlijke wijze
nieuwe producten en diensten ontwikkelen, die soms door
Sogeti gebruikt of in de markt gezet worden.
4. Help! Onze oude medewerkers zijn vastgeroest en jongeren
rennen weg! Verbind generaties met elkaar
Bij veel grotere organisaties, zoals voormalige nutsbedrijven
en overheidsinstanties, zien we de kloof tussen jong en oud op
de werkvloer toenemen. Gevolgen zijn dat jonge medewerkers
zich niet op hun plek voelen, zich afzonderen en soms zelfs
opstappen. Oudere medewerkers zijn de cultuurbepalers en
komen (onbewust) vast te zitten in structuur en cultuur: “Zo
doen we dat nu eenmaal”. Kenmerkend voor dit soort dynamiek
is dat er een cultuur ontstaat waarbij verantwoordelijkheden
worden afgeschoven, niemand precies weet wie eigenaar van
welk probleem of aandachtsgebied is, niet meer nagedacht
wordt over of de juiste poppetjes op de juiste plaatsen staan. Dit
soort ontwikkelingen zijn desastreus voor de innovatiekracht en
het aanpassingsvermogen van organisaties.
Denk nog even aan het eerdere citaat van Aart Bontekoning
over de evolutionaire rol van nieuwe generaties. Uit zijn onderzoek
blijkt niet alleen dat energie weg lekt als nieuwe generaties
gedwongen worden zich aan te passen aan oudere generaties,
maar ook dat oude generaties meer energie krijgen van nieuwe
sociale structuren (die dus vaak door de nieuwe generaties
worden geschapen). Het is voor een vitale, dynamische en
toekomstvisie, elkaars krachten leren benutten, elkaars zwakheden
leren ondersteunen door op een open en onbevooroordeelde
manier met elkaar te leren communiceren. Een leidend begrip
in zulke leertrajecten is ‘erkende ongelijkheid’: niemand is
overal goed in, maar iedereen is ergens goed in, en het geheel
is altijd meer dan de som der delen.
Een goed voorbeeld hiervan is een recent project dat YoungWorks
uitvoerde voor de Belastingdienst, waarbij een team van 50
medewerkers (25 jong en 25 oud) in twee dagen elkaar beter
hebben leren kennen. Dit resulteerde in een gedeelde toekomstvisie op het werk van de Belastingdienst, zichtbare en uitgesproken waardering voor eigenschappen van beide generaties,
10 geboden voor de ideale samenwerking waar iedereen zich
aan mag houden, nieuwe initiatieven voor inbedding van ideale
leervormen en advies en acties richting het management en
andere kantoren van de Belastingdienst. En bovenal leidde
energieke organisatie dus van belang dat de aansluiting tussen
jong en oud optimaal is. Daarbij moeten de verschillende
generaties elkaar beter leren kennen, begrijpen en elkaars
sterke en zwakke punten her- en erkennen. Alleen als dit
gerealiseerd is kunnen beide generaties soepel samenwerken,
waarbij zowel jong en oud opbloeien en de organisatie op alle
fronten sterker wordt.
deze vorm van generatieleren, in een betrekkelijk korte tijd,
voor heel veel onderlinge verbondenheid met alle positieve
gevolgen van dien.
Zet daarom in op generatieleren. Bij generatieleren worden
de optimale leercondities geschapen waarbij jonge en oude
werknemers goed leren samenwerken vanuit een gedeelde
5. Helaas moeten we afscheid nemen: Houd contact!
Helaas is afscheid nemen van personeel soms een noodzakelijk
laatste middel om kosten te besparen. Het is pijnlijk als je
gedwongen afscheid moet nemen van ruwe diamanten. In dit
geval is het van belang dat je de relatie met jonge (ex)medewerkers
goed houdt. Leg aan jonge medewerkers uit waarom je ze moet
laten gaan. Laat de cijfers zien, wees eerlijk over de kosten.
Probeer hen stap voor stap mee te nemen in de beslissing die je
als organisatie genomen hebt. Jongeren (tot ongeveer 25 jaar) zijn
minder goed uitgerust met hersenfunctionaliteiten die structuren
en oorzaak en gevolg overzien. Het is dus belangrijk dat
jonge medewerkers in kleine stapjes worden meegenomen
in dit proces.
Daarna is het van belang om positief in contact te blijven met
je jonge (ex)medewerkers. Kijk of ze mogelijk op oproepbasis
nog kunnen werken. Help hen vanuit je netwerk mogelijke
nieuwe werkgevers te vinden. Zorg dat zij ook in contact kunnen
blijven met huidige medewerkers en mogelijke andere
(ex)medewerkers door ze bijvoorbeeld nog steeds uit te nodigen
voor bedrijfsfeestjes of via social media groepjes te vormen
waarbij ze elkaar tips kunnen geven over het vervolg van hun
carrière. Dit soort activiteiten zorgen voor een blijvende positieve
band met je organisatie. Dat is goed om de eigen kansen te
vergroten. Misschien heb je ooit hen ooit weer nodig of gaat men
aan de slag bij een partij waar ze mogelijk kansen of opdrachten
voor je eigen organisatie zien liggen.
TOT SLOT
BRONNEN
Samengevat kunnen we stellen dat HR-professionals zich op
dit moment in een spannende en interessante tijd bevinden.
Organisaties moeten (personeels)kosten besparen en tegelijkertijd innoveren en flexibeler worden. Jonge medewerkers
vertolken een sleutelrol binnen dit proces, maar zijn soms
lastig te werven, te behouden en optimaal te begeleiden. Ook
oudere medewerkers moeten zichzelf opnieuw uitvinden en
hebben daar hulp van hun jongere collega’s bij nodig. Maar als
dit spel goed gespeeld wordt door op de juiste momenten de
juiste middelen op een goede manier in te zetten, ontstaat een
krachtige organisatie. Een organisatie die organisch groeit en
bloeit en een crisis gebruikt als ultieme leeromgeving.
• www.cbs.nlhttp://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/C4EDE847BA55-447D-90F4-EB6CD281DB8C/0/pb12n073.pdf
• NL 2030, contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
(The Boston Consulting Group, 2012)
• In search of Engagement, HR-survey 2012, (Harvey Nash, 2012)
• Leidinggeven aan professionals? Niet doen!, Mathieu
Weggeman (2008)
• Jong talent: Nieuw realisme op de arbeidsmarkt
(Manpowergroup, 2012)
• Puberbrein binnenstebuiten, Huub Nelis en Yvonne van
Sark (2010)
• Generaties! werk in uitvoering, Aart Bontekoning (2012)
• BètaMentality 2011-2016, YoungWorks en Motivaction
(2010), http://www.betamentality.nl/