1. Kwaliteitscriteria

“Model”
Handhavingsbeleidsnota
Milieu
2005 & 2006
Servicepunt handhaving Limburg
Oktober 2004
Toelichting op het model
Deze model Handhavingsbeleidsnota Milieu 2005 & 2006 wordt door het Servicepunt
handhaving Limburg (SEPH) aangereikt aan alle Limburgse gemeenten in het kader van het
professionaliseringstraject. Het model kan door de gemeenten “ingevuld” worden om op die
manier hun eigen gemeentelijke handhavingsbeleidsnota op te stellen.
Gemeenten zijn niet verplicht om een handhavingsbeleidsnota op te stellen. Het opstellen
van een handhavingsbeleidsnota biedt echter een aantal voordelen.
Op de eerste plaats kan hierin worden aangegeven op welke wijze de gemeente het
handhavingsbeleid wil ontwikkelen gedurende de komende jaren. Aangegeven kan worden
wat er naast de invulling van de kwaliteitscriteria aan andere stappen wordt gezet teneinde
de handhaving op een professionele wijze te organiseren.
Ten tweede biedt deze nota de mogelijkheid om de wijze van invulling van de
kwaliteitscriteria op een samenhangende wijze te beschrijven. De relatie tussen de
verschillende criteria wordt op die manier duidelijk en e.e.a. kan als een pakket ter
besluitvorming aan het gemeentebestuur worden aangeboden.
De model-handhavingsbeleidsnota is zo geschreven dat deze complementair is aan het
model-handhavingsuitvoeringsprogramma. Het is evenwel goed denkbaar dat onderdelen uit
het handhavingsuitvoeringsprogramma die voor meerdere jaren kunnen gelden (denk
bijvoorbeeld aan Hoofdstuk 8 Communicatie) in de Handhavingsbeleidsnota worden
opgenomen in plaats van in het Handhavingsuitvoeringsprogramma.
Op sommige plaatsen zijn aanwijzingen gegeven voor de wijze waarop het model kan
worden ingevuld.
[De invulaanwijzingen zijn tussen rechte haken geplaatst en cursief weergegeven.]
Op sommige plaatsen in de tekst is een X geplaatst. Deze dient uiteraard vervangen te
worden door een voor de betreffende gemeente relevant woord of zin.
2
Inhoudsopgave
0.
0.1
0.2
0.3
0.4
Inleiding
Aanleiding
Probleemstelling
Aanpak
Professionalisering van de milieuhandhaving
1.
1.1
1.2
1.3
1.4
Doelen en condities
Probleemanalyse
Prioriteitenstelling en meetbare doelstellingen
Borging personele en financiële middelen
Organisatorische condities
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
Strategie en werkwijze
Nalevingsstrategie
Toezichtstrategie
Sanctiestrategie
Gedoogstrategie
Interne en externe afstemming
Protocollen en werkinstructies
Protocollen voor communicatie, informatiebeheer en informatie-uitwisseling
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
Uitvoering
Handhavingsuitvoeringsprogramma
Omvang handhavingscapaciteit
Kwaliteit van de handhavingscapaciteit
Uitvoeringsondersteunende voorzieningen
4.
4.1
4.2
4.3
Evaluatie
Kwaliteitsborging
Monitoring
Verantwoording van inzet, prestaties en resultaten
5.
5.1
5.2
5.3
Uitwerking en implementatie kwaliteitscriteria
Nadere uitwerking kwaliteitscriteria
Implementatie van de criteria in de gemeentelijke organisatie
Evaluatie en bijstelling van de invulling van de kwaliteitscriteria
Bijlagen:
1. Kwaliteitscriteria
2. Functiescheiding
3. Roulatiesysteem
4. Bevoegheden, taken en verantwoordelijkheden
5. Bereikbaarheidsregeling
6. Regeling aansturing BOA’s
7. Protocollenboek
8. Toezichtstrategie
9. Gezamenlijke sanctie- en gedoogstrategie Limburg
3
Hoofdstuk 0.
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt beschreven wat de aanleiding is tot het opstellen van deze
handhavingsbeleidsnota, wat de probleemstelling is en hoe deze wordt aangepakt. Tot slot
wordt een kort toelichting gegeven op het professionaliseringstraject milieuhandhaving.
0.1
Aanleiding
De afgelopen jaren is er meer aandacht gekomen voor veiligheid. Dit is mede een gevolg
van enkele rampen die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden. Handhaving is een van
de instrumenten om te komen tot een veiliger leefomgeving. Daarnaast is door het ministerie
van Vrom een professionaliseringstraject ingezet om te komen tot een kwalitatief betere
organisatie van de milieuhandhaving.
Deze twee ontwikkelingen vormen voor de gemeente aanleiding om te komen tot een meer
professionele organisatie en uitvoering van de handhaving. Daarbij wordt allereerst
ingestoken op het beleidsveld milieu. Vervolgens zullen ook de overige beleidsvelden waarbij
handhaving een rol speelt verder worden geprofessionaliseerd.
0.2
Probleemstelling
De wijze waarop de gemeente tot nu toe de uitvoering van de handhavingstaken had
georganiseerd, voldeed niet volledig aan de kwaliteitscriteria. Gestreefd werd naar een zo
goed mogelijke uitvoering van de handhavingstaken. Het ontbrak echter aan een goede
onderbouwing van de uitvoering, processen waren onvoldoende beschreven en de borging
van de kwaliteit van de uitvoering behoefde verbetering. De centrale vraag die in deze
handhavingsbeleidsnota milieu wordt beantwoord, kan derhalve als volgt worden
geformuleerd:
Hoe kan de gemeente X in de periode 2005 & 2006 komen tot een professionele organisatie
en professionele uitvoering van de milieuhandhaving, waarbij minimaal voldaan wordt aan de
kwaliteitscriteria?
Het begrip “handhaving” wordt in deze handhavingsbeleidsnota ruim opgevat. Het betreft het
gehele traject van preventie, repressie en het toepassen van sancties.
Deze nota heeft betrekking op milieuhandhaving. Dat wil zeggen de handhaving van de
milieuwet- en regelgeving. Het betreft dan zowel inrichtinggebonden handhaving (bijv.
controles van bedrijven), als niet-inrichtinggebonden handhaving (bijv. controles in het
buitengebied of op basis van het Bouwstoffenbesluit).
0.3
Aanpak
De gemeente X heeft gekozen voor een gefaseerde aanpak om te komen tot een
professionele organisatie en uitvoering van de handhaving.
In 2004 is ingezet op het voldoen aan de kwaliteitscriteria zoals deze door VROM zijn
gesteld aan de milieuhandhaving. In de hoofdstukken 1 t/m 4 van deze
handhavingsbeleidsnota wordt aangegeven op welke wijze de gemeente X de
4
kwaliteitscriteria heeft ingevuld. Daarmee wordt voldaan aan de eis van VROM om op 1
januari 2005 het afgesproken kwaliteitsniveau te halen. Met de invulling van de
kwaliteitscriteria geeft de gemeente tevens inhoud aan het milieuhandhavingsbeleid zoals
dat in ieder geval voor de jaren 2005 en 2006 zal gelden.
Nadat invulling is gegeven aan de kwaliteitscriteria, zullen deze op onderdelen nog verder
moeten worden toegesneden op de eigen gemeentelijke organisatie. Daarnaast dient
aandacht besteed te worden aan de implementatie van de criteria: alle betrokken
medewerkers dienen op de hoogte te zijn en zullen zonodig hun werkwijze moeten
aanpassen zodat gewerkt wordt conform de criteria. Nadat een jaar gewerkt wordt conform
de invulling van de kwaliteitscriteria dient bekeken te worden of deze wellicht bijstelling
behoeft. De stappen die moeten worden gezet om te komen tot nadere uitwerking en
implementatie van de kwaliteitscriteria worden beschreven in hoofdstuk 5 van deze nota.
[Andere stappen die in de periode 2005 & 2006 nog gezet zouden kunnen worden, zijn
professionalisering van andere beleidsvelden, invoeren kwaliteitszorgsysteem, opstellen
integraal handhavingsbeleid, handhaving integraal organiseren binnen de gemeente. Zijn
hier plannen voor, verwijs daar dan hiernaar.]
De gemeente heeft niet alleen besloten tot invulling geven aan de kwaliteitscriteria maar
heeft daarnaast gekozen voor een programmatische aanpak, gekoppeld aan de
beleidscyclus (zie fig. 1). In de voorliggende Handhavingsbeleidsnota milieu is het meerjarig
milieuhandhavingsbeleid voor de periode 2005 & 2006 geformuleerd. Jaarlijks zal bovendien
een handhavingsuitvoeringsprogramma worden vastgesteld. In het
handhavingsuitvoeringsprogramma wordt beschreven op welke wijze monitoring plaatsvindt.
Mede op basis van de monitoringresultaten wordt jaarlijks een nieuw
handhavingsuitvoeringsprogramma opgesteld. Daarnaast kunnen de monitoringresultaten
aanleiding vormen om het beleid aan te passen.
(meerjarig)
Analyse
Beleid
en doelen
(jaarlijks)
Strategie en
Uitvoeringsprogramma
Monitoring
Evaluatie
werkwijze
Uitvoering
Uitvoering
Fig. 1 beleidscyclus
5
0.4
Professionalisering van de milieuhandhaving
Het ministerie van VROM heeft in 2002 in samenwerking met de provincies (IPO), de
gemeenten (VNG) en de waterschappen (UvW), het project ‘Professionalisering van de
milieuhandhaving’ gestart. Dit project is gericht op een kwaliteitsverbetering van het proces
van milieuhandhaving in brede zin. Als onderdeel van dit project is een set kwaliteitscriteria
vastgesteld waaraan alle gemeenten, milieudiensten, waterschappen, provincies, VROMinspectie en Rijkswaterstaat op 1 januari 2005 dienen te voldoen.
Basis voor de set kwaliteitscriteria vormt het zogenaamde “adequate handhavingsproces’
zoals beschreven door de Landelijke Coördinatie Commissie Milieuwethandhaving (LCCM).
Hierbij wordt er vanuit gegaan dat het niet mogelijk is om een eenduidig adequaat
handhavingsniveau te definiëren, maar dat het wel mogelijk is om een adequate handhaving
te bereiken door het consequent uitvoeren van een aantal samenhangende processtappen.
Adequate handhaving volgens deze procesbenadering houdt dan in:
Een reeks van activiteiten die aantoonbaar, volgtijdelijk en in samenhang met elkaar worden
uitgevoerd en zijn ingebed in de organisatie en zijn gebaseerd op inzichtelijke keuzen,
teneinde gestelde doelen te realiseren en te verantwoorden.
In het kader van het professionaliseringstraject is in regionaal verband een verbeterplan
opgesteld dat is vastgesteld in de vergadering van B&W van [datum opnemen].
De kwaliteitscriteria zijn ingedeeld in vier procesblokken (zie fig. 2). De wijze waarop de
gemeente invulling heeft gegeven aan de criteria uit deze vier blokken, komt in
respectievelijk de hoofdstukken 1 t/m 4 van deze handhavingsbeleidsnota milieu aan de
orde. De volgorde en nummering van de criteria wordt voor de duidelijkheid in de nummering
van de paragrafen aangehouden. Een overzicht van de criteria is opgenomen in bijlage 1.
Instrumentkeuze
Regelgeving
Vergunningverlening
2. Strategie
en werkwijze
3. Uitvoering
4. Evaluatie
Nalevings- en
risico-analyse
Nalevingsstrategie
Kwantiteit
van de
uitvoering
Borging
Prioriteitenstelling
Afstemming
Kwaliteit van
de uitvoering
Verantwoording
Ondersteunende
instrumenten
Vergelijking
1. Doelen &
condities
Handhavingsdoel
Organisatie
Procedures
en methoden
Informatie
uitwisseling
Monitoring
Output en
effecten
Overtredingsniveau
Nalevingsgedrag
Reductie
milieubelasting
Verbetering
waterkwaiteit
Terugkoppeling
Terugkoppeling
Terugkoppeling
Terugkoppeling
Terugkoppeling
Terugkoppeling
Fig. 2 Relatie adequaat handhavingsproces - kwaliteitscriteria
6
Hoofdstuk 1.
Doelen en condities
Het is van belang om het handhavingsbeleid zoveel mogelijk te formuleren in concrete
doelstellingen. Alvorens dit te kunnen doen dient duidelijk te zijn voor welke problemen de
gemeente in het kader van de handhaving gesteld wordt: wat zijn de taken op het gebied van
de handhaving, hoe ziet de omgeving eruit en welke risico’s zijn aanwezig. Op basis van
deze probleemanalyse en de (potentieel) beschikbare middelen worden vervolgens
prioriteiten en doelstellingen bepaald. Teneinde de doelstellingen te kunnen bereiken dienen
voldoende personele en financiële middelen beschikbaar gesteld te worden en dient voldaan
te zijn aan een aantal organisatorische condities.
1.1
Probleemanalyse
De basis van een adequaat handhavingsproces vormt het uitvoeren van een analyse van de
milieuproblemen, de effecten van het niet-naleven van wet- en regelgeving en de kansen op
niet-naleven. Deze analyse dient ten minste betrekking te hebben op:
 Alle inrichtingsgebonden en niet-inrichtingsgebonden taken en objecten;
 Alle (taakgebonden) milieuproblemen;
 De mogelijke effecten van potentiële en feitelijke overtredingen;
 De kansen op overtredingen.
Met het uitvoeren van een probleemanalyse worden twee doelen nagestreefd:
1. Verhogen van de effectiviteit van het toezicht en de handhaving;
2. Verbeteren van de efficiëntie bij de inzet van middelen en mensen.
Door het Servicepunt handhaving Limburg (SEPH) is een format aangereikt voor de
probleemanalyse. De format is ontwikkeld door NovioConsult. Deze format is door de
gemeente X gehanteerd om de probleemanalyse uit te voeren. [indien ander format gebruikt:
hier vermelden welk] De resultaten van de uitgevoerde probleemanalyse treft u aan in het
Handhavingsuitvoeringsprogramma [of eventueel apart document].
Ten behoeve van de opstelling van het Handhavingsuitvoeringsprogramma 2005 is een
basis-analyse uitgevoerd. Dat wil zeggen dat de risicoanalyse voor de inrichtinggebonden
taken is uitgevoerd op branche- en AmvB-niveau. De analyse voor niet-inrichtinggebonden
taken is uitgevoerd op taakniveau.
Voor het jaar 2006 kunnen enkele verdiepingsslagen gemaakt worden. Dat wil zeggen dat de
inrichtinggebonden analyse niet alleen op branche- en AmvB-niveau plaatsvindt, maar
tevens op het niveau van individuele inrichtingen. Bij de analyse van de nietinrichtinggebonden taken wordt bovendien rekening gehouden met de kenmerken van de
omgeving waarin een potentiële overtreding zich kan voordoen, bijvoorbeeld een woonwijk of
een gebied met belangrijke landschappelijke waarden. Daarnaast zullen per taak
doelgroepen benoemd worden die mogelijk overtredingen begaan en wordt in de analyse
rekening gehouden met het naleefgedrag van deze doelgroepen.
Buiten deze verdiepingsslagen, zal voor het jaar 2006 getracht worden om de
probleemanalyse verder te objectiveren. Dit kan door de format op meer uniforme wijze in te
laten vullen door alle Limburgse gemeenten. Het Servicepunt handhaving zal hiertoe een
handreiking doen.
Naar verwachting zal de probleemanalyse die op deze wijze voor het jaar 2006 wordt
uitgevoerd, tevens kunnen dienen voor uitvoeringsprogramma’s van daaropvolgende jaren.
7
1.2
Prioriteitenstelling en meetbare doelstellingen
Om effectief en efficiënt te kunnen handhaven met de beschikbare middelen is een goede
prioriteitenstelling van de handhavingstaak noodzakelijk. De prioriteitenstelling geeft
beleidsmatige accenten voor bepaalde handhavingstaken, projecten, milieuthema’s,
bedrijfstakken etc. en vormt mede de basis voor het handhavingsuitvoeringsprogramma.
De prioriteitenstelling is gebaseerd op de resultaten van de uitgevoerde probleemanalyse,
beschikbare financiële en personele middelen en bestuurlijke keuzes. De prioriteiten hebben
betrekking op twee typen taken: inrichtinggebonden en niet-inrichtinggebonden.
Op basis van de risicoscores die bepaald zijn met de probleemanalyse, wordt een indeling
gemaakt in taken met een hoge, gemiddelde en lage prioriteit. Met behulp van de
toezichtsstrategie en de strategie voor inzet van overige instrumenten, niet zijnde
handhaving (zie de paragrafen 2.1 en 2.2) wordt vervolgens bepaald hoe deze taken het
beste kunnen worden aangepakt. In het Handhavingsuitvoeringsprogramma wordt jaarlijks
de prioriteitenstelling en aanpak beschreven.
Het dient duidelijk te zijn welke doelen worden nagestreefd met handhaving. Doelstellingen
kunnen op verschillende abstractieniveaus worden geformuleerd: strategisch, tactisch en
operationeel. Op elk niveau dienen de doelstellingen zoveel mogelijk meetbaar geformuleerd
te worden zodat ook daadwerkelijk kan worden nagegaan of de doelstellingen bereikt
worden. Hiertoe worden vooraf indicatoren vastgesteld.
Strategische / beleidsmatige doelstelling:
De gemeente X wil met handhaving het volgende bereiken:
Het zorgdragen voor een correct naleefgedrag van regelgeving ten behoeve van het
realiseren van een duurzame leefomgeving.
Dit tracht de gemeente te bewerkstelligen door:
 Risico’s voor veiligheid en gezondheid veroorzaakt door de bedrijfsvoering van
bedrijven en instellingen zoveel mogelijk te voorkomen en waar dat niet (geheel)
mogelijk is, op een verantwoord niveau te beheersen.
 De kwaliteit van de leefomgeving te verbeteren door het voorkomen en beperken van
gevaar, schade en hinder met betrekking tot geluid, stank, bodem, afval, energie,
toepassen grondstoffen, afvalwater en externe veiligheid.
Tactische / programmatische doelstelling:
De gemeente X tracht de strategische doelstelling te bereiken door:
De wettelijke milieuhandhavingstaken op een gerichte, kwalitatieve en kwantitatieve wijze uit
te voeren.



Gerichte uitvoering door prioriteit te geven aan die inrichtinggebonden en nietinrichtinggebonden taken waar het risico het grootst is.
Kwalitatief adequate uitvoering door de mogelijkheden van de nalevingsstrategie (zie
par. 2.1) zo optimaal mogelijk te benutten.
Kwantitatief adequate uitvoering door het instandhouden/bewerkstelligen van het
adequate niveau van handhaving overeenkomstig de intenties van de VOGMregeling.
8
In het Handhavingsuitvoeringsprogramma is de tactische doelstelling nader uitgewerkt en
zijn de operationele doelstellingen te vinden. De indicatoren om te kunnen bepalen in
hoeverre de doelstellingen (strategisch, tactisch en operationeel) zijn bereikt, zijn eveneens
in het Handhavingsuitvoeringsprogramma opgenomen.
1.3
Borging personele en financiële middelen
Borging van de personele en financiële middelen dient te gebeuren door vastlegging hiervan
in de begroting. Met de term financiële middelen wordt hier bedoeld: de middelen die nodig
zijn ter financiering van in principe alle in de kwaliteitscriteria genoemde elementen om te
komen tot een adequaat handhavingsproces. Dit omvat ook borging van financiële middelen
voor het toepassen van dwangmiddelen en eventuele schadevergoedingen. Deze borging is
in ieder geval zodanig geregeld, dat financiële middelen geen belemmering vormen voor
daadwerkelijk optreden. Wanneer de begroting financiële middelen bevat voor het inhuren
van externe capaciteit dient te worden vastgelegd wat deze financiën vertaald in
capaciteiteenheden (fte’s) betekenen.
[Geef aan hoe e.e.a. geborgd is. Indien dit in de begroting van 2005 nog niet (volledig) gelukt
is geef dat dan ook aan en beschrijf hoe je dit in de Begroting 2006 meeneemt. Als je in het
Handhavingsuitvoeringsprogramma hebt beschreven hoe e.e.a. geborgd is kun je ook naar
dat programma verwijzen. ]
De gemeente dient te beschikken over een systematiek voor het inzichtelijk maken van de
geplande benodigde handhavingscapaciteit. Dit betekent dat de gemeente voor de planning
van de activiteiten interne kengetallen ontwikkelt op basis van eigen ervaringscijfers met
behulp van o.a. tijdregistratiegegevens.
In de gevraagde transparante systematiek legt de gemeente ook vast wat de afstemming is
tussen de inzet van menskracht en middelen en de bestuurlijk vastgestelde prioriteiten en
doelstellingen uit § 1.2. Met deze vorm van transparantie wordt voorkomen dat een
organisatie naar buiten toe handhavingspretenties toont, waarvoor de personele capaciteit
en de financiële middelen niet toereikend zijn.
In het Handhavingsuitvoeringsprogramma geeft de gemeente X aan op welke wijze de
benodigde handhavingscapaciteit wordt bepaald en wordt een relatie gelegd met de
prioriteiten en doelstellingen.
Aangegeven wordt hoeveel personele en financiële inzet nodig is voor:
 integrale controles
 aspectcontroles
 administratieve controles
 projectmatige controles;
 ad hoc toezicht;
 overige instrumenten, niet zijnde handhaving;
 niet-inrichtinggebonden taken.
Aangezien in de toezichtstrategie een aantal nieuwe vormen van toezicht is geïntroduceerd,
zijn in het Handhavingsuitvoeringsprogramma 2005 schattingen opgenomen van de
benodigde tijd voor uitvoering van deze typen toezicht. Met behulp van het
tijdregistratiesysteem wordt getracht de gehanteerde kengetallen zoveel mogelijk te verfijnen
en toe te snijden op de gemeentelijke organisatie.
9
1.4
Organisatorische condities
Om tot een effectieve en efficiënte handhaving te kunnen komen, dient te zijn voldaan aan
een aantal organisatorische randvoorwaarden. De organisatorische regelingen dienen ten
minste te omvatten:
 Een scheiding tussen vergunningverlening en handhaving op personeelsniveau;
 Een roulatiesysteem voor handhavers bij inrichtingen waarmee een vaste
handhavingsrelatie bestaat;
 Het op schrift vastleggen van de bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden;
 Een bereikbaarheidsregeling voor buiten kantooruren;
 Het schriftelijk vastleggen van de aansturing van buitengewone
opsporingsambtenaren (BOA’s);
 Regelingen voor het uitbesteden van handhavingstaken.
Scheiding vergunningverlening en handhaving
Binnen de gemeente X is er sprake van een scheiding tussen vergunningverlening en
handhaving. Deze scheiding is als volgt vorm gegegeven. [vermelden of het gaat om een
scheiding op organisatieniveau of op personeelsniveau]. [evt. uitwerking in bijlage opnemen]
Roulatiesysteem
Om te voorkomen dat er een te nauwe band ontstaat tussen de handhaver en een
bedrijf/inrichting, dient een handhavingsorganisatie bij inrichtingen waar frequent en intensief
wordt gecontroleerd (“vaste handhavingsrelatie”) een roulatiesysteem te hebben. Het
roulatiesysteem is als volgt opgezet: [korte omschrijving, uitwerking eventueel in bijlage
opnemen]
Bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden
Voor de uitvoering van de handhaving (in ruime zin) heeft de gemeente toezichthouders in
dienst (en bijzondere opsporingsambtenaren). De bevoegheden, taken en
verantwoordelijkheden van de toezichthouders (en de bijzondere opsporingsambtenaren)
zijn op schrift vastgelegd. Zie bijlage X.
[Indien sprake is van een mandateringsregeling voor het nemen van handhavingsbesluiten
vermeld dat dan hier]
Klachten- en bereikbaarheidsregeling
Voor wat betreft milieu-incidenten is de gemeente X aangesloten bij het milieupiket van de
regionale brandweer. Daarnaast is in het kader van het gemeentelijk rampenplan de
volgende regeling getroffen: X
Gemeente X heeft besloten om aan te sluiten bij de provinciebrede regeling voor het
aannemen van klachten. Dit betekent dat klachten op een centraal punt zeven dagen per
week, 24 uren per dag worden aangenomen. Degene die de klachten aanneemt, maakt een
onderscheid is spoedeisende en niet-spoedeisende klachten. Spoedeisende klachten
worden direct doorgegeven aan iemand van de gemeente die op dat moment bereikbaar is.
Dit betekent dat zeven dagen per week, 24 uren per dag een handhaver bereikbaar moet zijn
om te reageren op spoedeisende klachten. Niet-spoedeisende klachten worden geplaatst op
een afgeschermde site op internet die continu geraadpleegd kan worden.
De bereikbaarheid ten behoeve van het reageren op spoedeisende klachten is als volgt
geregeld: [kort omschrijven, eventuele uitwerking in bijlage]
10
Organiseren aansturing BOA’s
[Alleen relevant indien BOA’s werkzaam in de gemeente. Zo niet dat hier vermelden.]
Ten behoeve van de aansturing van de BOA’s hanteert de gemeente X de volgende richtlijn
[van het SEPH ontvangen jullie nog een tekst hiervoor]
Regeling uitbesteding
Indien toezichthoudende taken worden uitbesteed of gedelegeerd aan particuliere
adviesbureaus, aan andere overheidsorganen of aan regionale milieudiensten worden
schriftelijke afspraken gemaakt over onder meer de taakbeschrijving, de
bevoegdheidstoekenning en de wederzijdse verplichtingen en aansprakelijkheden. Tevens
wordt daarbij afgesproken wie in- en extern verantwoordelijk is voor een kwalitatief goede
uitvoering van deze taken.
Bij het uitbesteden van toezichthoudende taken wordt dit bewerkstelligd door het toepassen
van het protocol “Uitbesteden van toezichthoudende taken”. Dit protocol is te vinden in het
Protocollenboek van de gemeente X (zie bijlage X).
[Indien je taken gedelegeerd hebt, beschrijf dan hier waar dat is vastgelegd. Indien je geen
taken gedelegeerd hebt, vermeld dat dan hier.]
11
Hoofdstuk 2.
Strategie en werkwijze
In hoofdstuk 2 wordt de strategie en de werkwijze beschreven waarmee de gemeente de
gestelde doelen tracht te bereiken. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt in de in te zetten
strategieën om naleving te bevorderen; de interne en externe afstemming in het kader van
de handhaving en de uitwerking van de werkwijze in protocollen.
2.1
Nalevingsstrategie
In de nalevingsstrategie wordt aangegeven met welke instrumenten men naleving van weten regelgeving wil bereiken en de rol die handhaving daarin speelt.
De nalevingsstrategie richt zich enerzijds op het reduceren van risico’s die kunnen leiden tot
niet-naleven van voorschriften en anderzijds op het stimuleren van naleving. De reductie van
risico’s vindt voornamelijk plaats door het houden van toezicht op de naleving van hetgeen in
wet- en regelgeving is voorgeschreven. De toezichthouders hebben tot taak normconform
gedrag te bewerkstelligen. Dit kan ook worden bereikt door het inzetten van overige
instrumenten, niet zijnde handhaving. Bijvoorbeeld door het geven van advies en het
stimuleren van het treffen van maatregelen. Bij constateringen van afwijkingen van de
gestelde norm zal het handelen van de toezichthouder in eerste instantie gericht zijn op het
herstel of het bereiken van de gewenste situatie door (dreigen met) het opleggen van
sancties in bestuursrechtelijke zin, zonodig geflankeerd door het strafrechtelijke traject.
Daarnaast bestaat in een beperkt aantal gevallen, de mogelijkheid om de betreffende situatie
voor een bepaalde termijn te gedogen of om een zogenaamd opschortingsbesluit te nemen.
De nalevingstrategie omvat:
1. Een handhavingstrategie, bestaande uit:

Een toezichtstrategie (criterium 2.2);

Een sanctiestrategie (criterium 2.3);

Een gedoogstrategie (criterium 2.4);
2. Een strategie voor inzet van overige instrumenten, niet zijnde handhaving.
Hierna is een en ander schematisch weergegeven.
Nalevingstrategie
Handhavingstrategie
Toezichtstrategie
Sanctiestrategie
Strategie voor inzet van overige instrumenten,
niet zijnde handhaving
Gedoogstrategie
In de paragrafen 2.2, 2.3 en 2.4 wordt respectievelijk ingegaan op de toezicht-, sanctie- en
gedoogstrategie. Hierna wordt eerst beschreven welke overige instrumenten, niet zijnde
handhaving de gemeente X inzet [eventueel kun je deze beschijving ook in een bijlage
opnemen].
12
Overige instrumenten, niet zijnde handhaving:
[beschrijf de instrumenten die je inzet. Hieronder is een voorbeeldtekst opgenomen]
Communicatie en voorlichting
Door de inzet van communicatie en voorlichting wordt ernaar gestreefd dat een aanzienlijk
deel van de potentiële overtreders zich alsnog en blijvend houdt aan geldende regelgeving.
Er is een aantal beweegredenen aan te geven voor deze “spontane” naleving van de
geldende regelgeving:
- de mate van bekendheid met de duidelijkheid (transparantie) van wet- en
regelgeving bij de doelgroep, waarop de handhaving betrekking heeft;
- de (im)materiële voor- en nadelen die voortvloeien uit het naleven of het
overtreden van de regel;
- de mate waarin door de doelgroep het beleid en de regelgeving redelijk
wordt geacht;
- de mate van bereidheid van de doelgroep om zich aan het gezag van de
overheid te conformeren;
- de waarneembare kans op een positieve of negatieve sanctionering van
het gedrag van de doelgroep door niet-overheidsinstanties.
Tijdens het uitvoeren van toezicht wordt door de gemeente waar nodig voorlichting gegeven
over gelden wet- en regelgeving. In het Handhavingsuitvoeringsprogramma wordt daarnaast
aangegeven in welke specifieke gevallen de gemeente de instrumenten communicatie en
voorlichting inzet.
Publicatie
Een ander instrument dat de gemeente hanteert is de publicatie van [ bijv.
vooraankondigingen van controles, controleresultaten, constatering van overtredingen,
opleggen sancties]. Het publiceren van de overtreding en de daaraan gekoppelde sanctie
kan de effectiviteit van de opgelegde sanctie vergroten en kan bovendien preventief werken.
Bij het gebruik van een persbericht wordt de nodige zorgvuldigheid in acht genomen. Zie
hiervoor ook het protocol “Communicatie over toezichtsresultaten, sancties en
gedoogbesluiten” dat is opgenomen in het Protocollenboek. In het
Handhavingsuitvoeringsprogramma staat in welke gevallen de gemeente X het instrument
publicatie inzet.
Financiële instrumenten.
Bij financiële instrumenten kan gedacht worden aan de bestuurlijke dwangsom en het
strafrechtelijk opleggen van boetes. In de Gezamenlijke sanctie- en gedoogstrategie Limburg
is aangegeven in welke gevallen deze instrumenten worden ingezet.
[Optioneel: De bestuurlijke transactie is nog in een experimentele fase. Deze fase is verlengd
tot 31 december 2005. Het heeft als voordeel dat het bestuur snel en slagvaardig kan gaan
optreden tegen milieuovertreders. Zodra deze mogelijkheid wettelijk geregeld is, zal de
gemeente X hier gebruik van gaan maken.]
2.2
Toezichtstrategie
Onder toezicht wordt verstaan het controleren of en in hoeverre wettelijke bepalingen worden
nageleefd. Doel hiervan is de (vrijwillige) naleving van wet- en regelgeving.
Toezicht vindt plaats op basis van programma's, in het kader van projecten en naar
aanleiding van meldingen, klachten en calamiteiten.
Om effectief en doelmatig te werk te gaan is het nodig om verschillende vormen van toezicht te
hanteren. Deze vormen van toezicht moeten zowel aangekondigd als onaangekondigd
plaatsvinden. Door het verrassingselement wordt een vollediger beeld verkregen. Toezicht
13
moet gedifferentieerd en gecombineerd worden uitgevoerd. Bijvoorbeeld op grond van
kenmerken van de vergunninghouder en de handhavingshistorie. De gemeente X hanteert de
volgende vormen van toezicht:
Programmatisch toezicht:
1. integrale controle
2. controle in het kader van een projectmatige aanpak
3. administratieve controle
4. aspectcontrole
Ad hoc toezicht:
5. controle naar aanleiding van een ongeval/incident
6. verzoek tot handhaving
7. behandeling melding van ongewone voorvallen
8. behandeling klacht
Deze vormen van toezicht zijn uitgewerkt in de toezichtstrategie (zie bijlage X). [Om deze op
te stellen kun je de SEPH-notitie “Bouwstenen voor een toezichtstrategie” gebruiken].
2.3
Sanctiestrategie
In de sanctiestrategie dient de basisaanpak voor het bestuursrechtelijk en strafrechtelijk
optreden bij overtredingen vastgelegd te worden.
De gemeente hanteert de Gezamenlijke sanctie- en gedoogstrategie Limburg die is
vastgesteld in het Bestuurlijk Provinciaal MilieuhandhavingsOverleg van 13 oktober 2004 (zie
het collegebesluit d.d. X) [Indien niet apart vastgesteld door college, kun je deze ook als
bijlage hierbij doen.]
Kenmerken van de sanctiestrategie zijn:
 Afstemming tussen bestuurs- en strafrecht;
 Een bestuursrechtelijke aanpak die bestaat uit twee stappen;
 Bij overtreding van zogenaamde gekwalificeerde kernbepalingen zowel
bestuursrechtelijk als ook direct strafrechtelijk optreden;
 Een regeling voor optreden tegen overtredingen door de eigen organisatie en andere
overheden.
De sanctiestrategie maakt een onderscheid tussen overtredingen van gekwalificeerde
kernbepalingen en overige overtredingen. Gekwalificeerde kernbepalingen zijn de
bepalingen zoals opgenomen op de Voorlopige lijst van kernbepalingen van het OM en
waarbij wordt voldaan aan een of meer van de volgende criteria:
 grote en/of onomkeerbare milieuschade en/of
 grove nalatigheid en/of
 calculerende en/of malafide instelling overtreder (opzet) en/of
 veroorzaakt risico’s met betrekking tot de volksgezondheid en/of
 er is sprake van recidive (bestuursrechtelijke recidive binnen 1 jaar en/of
strafrechtelijke recidive binnen 5 jaar) en/of
 bestuursrechtelijk optreden is niet mogelijk of niet efficiënt (bijvoorbeeld bij
verbranding van afval in het vrije veld).
Bestuursrechtelijk wordt in beide gevallen op dezelfde manier opgetreden. Strafrechtelijk is
er verschil. Bij een overtreding van een gekwalificeerde kernbepaling wordt altijd proces-
14
verbaal opgemaakt, terwijl bij een overige overtreding het bevoegd gezag het Openbaar
Ministerie kan verzoeken om flankerend beleid.
Bij overtredingen door andere overheden of de eigen organisatie wordt eenzelfde gedragslijn
gevolgd, zij het dat in het strafrechtelijk circuit rekening moet worden gehouden met de
Pikmeer-arresten.
2.4
Gedoogstrategie
De gemeente dient op grond van de kwaliteitscriteria te handelen op grond van een
gedoogstrategie waarin is vastgelegd in welke situaties en onder welke condities inzet van
sancties tegenover overtreders tijdelijk achterwege kan blijven.
De gemeente hanteert de Gezamenlijke sanctie- en gedoogstrategie Limburg.
Kenmerken van de gedoogstrategie zijn:
 Passief gedogen of het gedogen van een situatie die onverenigbaar is met het door
de overtreden rechtsregel beschermde belang (de beleidsdoelstelling) , is –
behoudens overmacht – ontoelaatbaar.
 In voorkomende gevallen dient het steeds te gaan om het actief gedogen van in
beginsel legaliseerbare situaties onder strikte voorwaarden en gedurende een
beperkte termijn.
 De volgende situaties komen voor het afzien van bestuursrechtelijk handhavend
optreden in aanmerking:
1. overmachtsituaties;
2. overgangssituaties;
3. situaties waarin sprake is van concreet zicht op legalisatie.
Overmachtssituaties zijn die gevallen waarin sprake is van een overtreding maar de
overtreder geen schuld draagt aan de overtreding en hem voor wat betreft de duur van de
overtreding geen verwijt kan worden gemaakt. Deze situaties zijn (in beginsel) niet
legaliseerbaar.
Overgangssituaties zijn die gevallen waarin sprake is van een overtreding maar de situatie
wel legaliseerbaar is. In overgangssituaties kan uitsluitend van bestuursrechtelijk
handhavend optreden worden afgezien voor zover bij het zorgvuldig afwegen van het belang
van de overtreder versus het belang van derden blijkt dat gedogen in het concrete geval de
voorkeur verdient. Wel kan strafrechtelijk worden opgetreden, indien sprake is van
verwijtbaar gedrag.
Situaties waarin sprake is van concreet zicht op legalisatie zijn weliswaar ook
overgangssituaties maar worden toch onderscheiden, omdat het bevoegde gezag weliswaar
de bevoegdheid heeft om op te treden maar door de jurisprudentie van deze bevoegdheid
geen gebruik kan maken. Het optreden wordt opgeschort. Bij verwijtbaar gedrag wordt in
deze situaties eveneens een proces-verbaal opgemaakt.
2.5
Interne en externe afstemming
De afstemming dient betrekking te hebben op alle fasen van het adequaat
handhavingsproces en dus feitelijk op alle onderdelen van de kwaliteitscriteria. Afstemming
moet plaatsvinden met:
 Vergunningverlening
 Overige relevante organisatie-onderdelen
15



Andere handhavingsorganisaties op grond van de Gezamenlijke sanctie- en
gedoogstrategie Limburg
Andere handhavingsorganisaties indien meerdere organisaties tegelijkertijd
handhavingsbevoegd zijn
Andere handhavingsorganisaties indien meerdere organisaties na elkaar
handhavingsbevoegd zijn
In het Handhavingsuitvoeringsprogramma is uitgewerkt op welke wijze de gemeente in 2005
zorgdraagt voor interne en externe afstemming. Dit is bovendien uitgewerkt in de, in dit kader
relevante, protocollen.
2.6
Protocollen en werkinstructies
De gemeente dient te handelen op grond van protocollen voor de voorbereiding en uitvoering
van haar taken. De protocollen dienen ten minste te omvatten: een uitwerking in procedures
en/of werkinstructies van:
 de nalevingsstrategie;
 de toezichtstrategie;
 de sanctiestrategie;
 de gedoogstrategie;
 de interne en externe afstemming.
In het Protocollenboek zijn de betreffende protocollen terug te vinden. In 2005 gaat de
gemeente aan de slag met deze protocollen. Mogelijk zal blijken dat deze nog enige
aanpassing behoeven. [Facultatief: Op het moment dat de protocollen blijken te voldoen
zullen deze nader worden uitgewerkt in werkinstructies op functieniveau].
2.7
Protocollen voor communicatie, informatiebeheer en
informatie-uitwisseling
Naast de onder 2.6 genoemde onderwerpen, dient de gemeente te beschikken over
protocollen voor de communicatie, het informatiebeheer en de informatie-uitwisseling van
toezichtresultaten, aangekondigde of opgelegde sancties en gedoogbesluiten.
Ook deze protocollen zijn te vinden in het Protocollenboek.
16
Hoofdstuk 3.
Uitvoering
De nalevingsstrategie en werkwijze zoals beschreven in hoofdstuk 2 dienen vervolgens in de
praktijk te worden gebracht. De gemeente dient hierbij gebruik te maken van een (op
jaarbasis vast te stellen) handhavingsprogramma, voldoende goed opgeleide handhavers en
de mogelijkheden die wet- en regelgeving voor de handhaving biedt. De voortgang van de
uitvoering dient goed te worden bewaakt. In dit hoofdstuk wordt aangegeven aan welke
condities de gemeente invulling heeft gegeven teneinde een goede uitvoering van het
handhavingsbeleid te kunnen waarborgen.
3.1
Handhavingsuitvoeringsprogramma
De gemeente dient te beschikken over een handhavingsuitvoeringsprogramma dat vertaald
is naar de interne organisatie. Voor het jaar 2005 heeft de gemeente een
handhavingsuitvoeringsprogramma vastgesteld. Zie het collegebesluit d.d. X.
Het Handhavingsuitvoeringsprogramma 2005 is gebaseerd op de resultaten van de voor de
gemeente uitgevoerde probleemanalyse. Op grond van deze analyse zijn prioriteiten gesteld,
die op hun beurt weer zijn vertaald in doelstellingen. Aan de hand van de prioriteiten en de
doelstellingen is bepaald welke activiteiten in 2005 zullen worden uitgevoerd en hoeveel
capaciteit hiervoor nodig is.
3.2
Omvang van de handhavingscapaciteit
Bij de uitvoering van het Handhavingsuitvoeringsprogramma kan verschil ontstaan tussen de
planning en de praktijk. Het is daarom van belang de daadwerkelijk beschikbare
handhavingscapaciteit te kunnen bewaken. Basis voor de voortgangscontrole vormt de in het
programma geplande en in de begroting geborgde capaciteit. Door diverse oorzaken (ziekte,
zwangerschap, vertrek of mutaties personeel) kan de omvang van de beschikbare capaciteit
echter (tijdelijk) lager zijn dan de geplande capaciteit. In dat geval moet actie worden
ondernomen om de geplande activiteiten alsnog te realiseren. Indien dit onmogelijk blijkt,
volgt – beargumenteerd – een aanpassing van de prioriteiten, planning en programmering.
Om de voortgang te kunnen bewaken, hanteert de gemeente de volgende systematiek:
[bijvoorbeeld werken met een maandplanning per medewerker en maandelijks de stand van
zaken opmaken. Indien je bepaalde software hiervoor gebruikt, geef dat dan ook hier aan].
3.3
Kwaliteit van de handhavingscapaciteit
Op basis van het Handhavingsuitvoeringsprogramma is bepaald welke deskundigheden
nodig zijn voor de uitvoering in termen van opleiding, kennis, vaardigheden en attituden.
[Beschrijf hier in hoeverre de benodigde deskundigheid “in huis” aanwezig is danwel dat
deze elders ingehuurd wordt.]
De gemeente beschikt bovendien over een opleidingsplan, gericht op het overbruggen van
het gewenste niveau aan deskundigheid en de daadwerkelijk beschikbare deskundigheid.
Het opleidingsplan is vastgesteld d.d. X
[Indien je als gemeente beschikt over functieprofielen en/of een personeels-formatieplan dan
kun je dat hier ook vermelden. Dit is een facultatief onderdeel van de kwaliteitscriteria.
Hetzelfde geldt voor het periodiek toetsen van het gewenste deskundigheidsniveau. Indien je
dit doet, beschrijf dat dan hier. ]
17
3.4
Uitvoeringsondersteunende voorzieningen
Ter ondersteuning van de uitvoering is het van belang dat de gemeente over een aantal
voorzieningen beschikt. Hierna worden de voorzieningen, zoals die op grond van de
kwaliteitscriteria vereist zijn, beschreven.
De gemeente beschikt over een geautomatiseerd systeem voor planning, programmering,
voortgangsbewaking, registratie en monitoring.
De volgende software wordt gebruikt: [bijv. MPM, Excel, …]
In het systeem zijn de volgende bestanden opgenomen: [bijv.:]
 Bedrijvenbestand Milieu;
 Controle - overzicht Milieu;
 Handhavingoverzicht Milieu,
 Milieu informatiesysteem (MPM)
 …
Daarnaast beschikt de afdeling X over een aantal informatietechnische voorzieningen:
X laptops;
X mobiele telefoons;
relevante literatuur, namelijk …..;
databanken, namelijk ………..
Tot slot beschikt de afdeling over enkele milieutechnische voorzieningen:
X geluidsmeters;
X trillingsmeters;
X luxmeters;
Bodemapparatuur, namelijk ……..;
X digitale fotocamera’s;
monstername apparatuur.
In de begroting wordt jaarlijks geld gereserveerd voor de aanschaf van nieuwe
(meet)apparatuur, het onderhoud van deze (meet)apparatuur (o.a. kalibratie) en de aanschaf
en het onderhoud van informatietechnische voorzieningen.
[Eventueel: Met het Waterschapsbedrijf Limburg is een samenwerkingsovereenkomst
gesloten voor controle, monstername en analyse (laboratorium faciliteiten) van afvalwater.
Daarnaast zijn met de afdeling Handhaving en Monitoring van de provincie Limburg
afspraken gemaakt voor het gebruik van laboratoriumfaciliteiten.]
18
Hoofdstuk 4.
Evaluatie
Het handhavingsproces dient te worden afgesloten met rapportage over en verantwoording
van de uitgevoerde handhavingsactiviteiten. Getoetst moet worden of de geleverde
handhavingsinspanningen hebben geleid tot het bereiken van de gestelde doelstellingen.
Indien de gestelde doelen zijn bereikt, zal dit in algemene zin leiden tot een beter
naleefgedrag en – indirect – tot het realiseren van een duurzame leefomgeving. Indien de
gestelde doelen niet zijn bereikt, kan dit leiden tot aanpassingen in zowel het beleid als in de
diverse handhavingsfasen zelf. In hoofdstuk 4 wordt beschreven op welke wijze getracht
wordt de kwaliteit van de uitvoering te borgen, hoe monitoring plaatsvindt en op welke
manier verantwoording wordt afgelegd over inzet, prestaties en resultaten. [Facultatief (4.4):
Tot slot wordt in dit hoofdstuk ingegaan op de wijze waarop de gemeente haar prestaties
vergelijkt met die van soortgelijke gemeenten.]
4.1
Kwaliteitsborging
De wijze waarop de werkzaamheden worden uitgevoerd, dient in overeenstemming te zijn
met de protocollen. Om dit te garanderen zijn alle medewerkers van de afdeling X betrokken
bij het opstellen van de protocollen. Daarnaast zal begin 2005 een interne voorlichting
plaatsvinden over de protocollen en de betekenis hiervan voor de werkzaamheden van
eenieder. Het afdelingshoofd [/de kwaliteitscoördinator] zal toetsen of conform de protocollen
gewerkt wordt en of de protocollen bijstelling behoeven. Hiertoe zal hij/zij medio 2005 de
protocollen doorlopen met de medewerkers aan de hand van enkele voorbeelden. Daarnaast
zal hij/zij eenmaal per jaar met elke handhaver gezamenlijk een controlebezoek afleggen.
4.2
Monitoring
Monitoring is het sluitstuk van de bekende cyclus: plannen, programmeren, uitvoeren en
rapporteren. Door middel van een monitoringsysteem is het mogelijk te meten of het
gevoerde beleid effect heeft en/of de gestelde doelstellingen worden gehaald. Met behulp
van vooraf vastgestelde indicatoren kan de effectiviteit van het beleid worden bepaald.
De indicatoren staan beschreven in het handhavingsuitvoeringsprogramma. Het betreft een
aantal indicatoren dat op grond van de kwaliteitscriteria verplicht is gesteld, namelijk:
 het totaal aantal gerealiseerde controles ten opzichte van het totaal aantal geplande
controles;
 het aantal geconstateerde overtredingen;
 het aantal keren dat bestuursrechtelijk is opgetreden;
 het aantal keren dat strafrechtelijk is opgetreden.
Daarnaast zijn indicatoren benoemd teneinde te kunnen bepalen in hoeverre de vastgestelde
doelstellingen zijn behaald.
In het handhavingsuitvoeringsprogramma is tevens beschreven op welke wijze monitoring
plaatsvindt. De resultaten van de monitoring worden gebruikt bij het opstellen van het
handhavingsprogramma voor het daaropvolgende jaar. Daarnaast kunnen deze resultaten
aanleiding vormen om de voorliggende beleidsnota (en de hierin opgenomen wijze van
invulling van de kwaliteitscriteria) tussentijds bij te stellen.
19
4.3
Verantwoording van inzet, prestaties en resultaten
Een goede verantwoording is een middel bij uitstek om de effectiviteit en efficiëntie van de
uitgevoerde handhaving te kunnen beoordelen. Jaarlijks wordt verantwoording afgelegd met
behulp van de jaarrapportage. Daarnaast worden x keer per jaar managementrapportages
opgesteld.
In het handhavingsuitvoeringsprogramma wordt nader ingegaan op de wijze waarop over de
uitvoering van het programma zal worden gerapporteerd.
4.4
Vergelijking en auditing
Criterium 4.4 is facultatief. Een eerste aanzet voor invulling van dit criterium is gegeven door
het Servicepunt handhaving Limburg (SEPH). Op basis van de gegevens die gemeenten
aangereikt hebben in het kader van de jaarrapportage 2003 zijn vergelijkingen gemaakt
tussen gemeenten. Deze zogenaamde “Vergelijk 2003” is per brief van 12 augustus 2004
aangeboden aan het college.
Aangezien op dit moment de gegevens nog niet altijd op dezelfde wijze worden aangeleverd,
kunnen deze vergelijkingen een niet geheel juist beeld geven. Er zijn dan ook geen
conclusies aan verbonden. In 2005 zal het SEPH trachten tot een betere limburgbrede
monitoringsystematiek te komen zodat daadwerkelijk analyses kunnen worden toegepast op
de aangereikte gegevens.
20
Hoofdstuk 5.
Uitwerking en implementatie kwaliteitscriteria
In de hoofdstukken 1 t/m 4 is beschreven hoe de gemeente invulling geeft aan de
kwaliteitscriteria. Daarmee is voldaan aan de eisen die het ministerie van VROM stelt in het
kader van de professionalisering van de milieuhandhaving. Een aantal elementen uit de
kwaliteitscriteria kan echter nog nader uitgewerkt worden zodat deze beter passen binnen de
eigen gemeentelijke organisatie en/of beter voldoen in de praktijk.
Daarnaast is het van belang om voldoende aandacht te besteden aan de implementatie van
de kwaliteitscriteria in de gemeentelijke organisatie. De betrokken medewerkers dienen
geïnformeerd te worden en zullen zonodig hun huidige werkwijze moeten aanpassen.
Vervolgens zal moeten blijken in hoeverre de wijze waarop de gemeente invulling heeft
gegeven aan de kwaliteitscriteria in de praktijk voldoet. Zonodig zullen aanpassingen moeten
plaatsvinden. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de nadere uitwerking, implementatie,
evaluatie en bijstelling van de invulling van de kwaliteitscriteria.
5.1
Nadere uitwerking kwaliteitscriteria
Hierna wordt per procesblok aangegeven welke kwaliteitscriteria voor een nadere uitwerking
in aanmerking komen.
[Hierna is een beschrijving gemaakt van die criteria die het meest voor een nadere
uitwerking in aanmerking lijken te komen. Ga voor jezelf na welke criteria volgens jou nog
nadere uitwerking behoeven en pas zonodig de tekst aan.]
1. Doelen en condities
Zoals reeds aangegeven in paragraaf 1.1 zal de probleemanalyse die in 2005 wordt
uitgevoerd teneinde het handhavingsuitvoeringsprogramma 2006 te kunnen opstellen,
enkele verdiepingsslagen kennen ten opzichte van de analyse die voor het programma 2005
is uitgevoerd. Daarnaast zal de probleemanalyse op verder geobjectiveerde wijze worden
ingevuld. Het SEPH zal hiertoe een handreiking bieden, die wordt gebaseerd op de
operationele handhavingsgegevens die het SEPH van alle handhavingspartners in Limburg
krijgt aangereikt.
Het op deze wijze uitvoeren van de probleemanalyse zal waarschijnlijk tot enigszins andere
uitkomsten leiden. Dit heeft uiteraard consequenties voor het bepalen van de
prioriteitenstelling en de doelstellingen. E.e.a. zal uitgewerkt worden in het
Handhavingsuitvoeringsprogramma 2006.
[Optioneel: Zoals aangegeven in paragraaf 1.3 kon in de begroting 2005 nog niet geheel
worden aangesloten bij het handhavingsuitvoeringsprogramma 2005. Het
handhavingsuitvoeringsprogramma 2006 zal op een zodanig moment worden opgesteld dat
een gespecificeerde borging in de begroting 2006 mogelijk is.]
[evt. nadere uitwerking organisatorische condities hier opnemen]
2. Strategie en werkwijze
De nalevingsstrategie inclusief toezichtstrategie, sanctie- en gedoogstrategie behoeven geen
nadere uitwerking.
In de praktijk zal mogelijk blijken dat de wijze waarop de interne afstemming thans is
geregeld aanpassing behoeft. Op basis van de ervaringen zal dit zonodig worden aangepast.
De protocollen zullen op basis van praktijkervaringen nader uitgewerkt en aangepast
worden. [Optioneel: bovendien zullen de protocollen worden vertaald in werkinstructies per
functie.]
21
3. Uitvoering
Zoals hiervoor reeds aangegeven zal het Handhavingsuitvoeringsprogramma 2006 worden
gebaseerd op de “verbeterd’ uitgevoerde probleemanalyse. Daarnaast zullen de resultaten
van het lopende landelijke traject “Besturen met kengetallen” worden benut voor het nader
kwantificeren van de uit te voeren taken.
Wat de omvang van de handhavingscapaciteit betreft, is in paragraaf 3.2 reeds aangegeven
dat in situaties waarin de omvang (tijdelijk) lager is dan gepland, zo mogelijk actie wordt
ondernomen. [Beschrijf hoe dit zou kunnen. Is bijvoorbeeld geld gereserveerd voor tijdelijk
inhuren?]
Zoals in paragraaf 3.3 is aangegeven, beschikt de gemeente over een opleidingsplan
teneinde op X [datum] het gewenste deskundigheidsniveau te kunnen bereiken. Daarnaast
hebben medewerkers de mogelijkheid om cursussen en voorlichtingsdagen te volgen in het
kader van nieuwe ontwikkelingen op het gebied van wet- en regelgeving en
handhavingsbeleid. Het cursusaanbod van het SEPH zal hierbij in ogenschouw worden
genomen.
4. Evaluatie
De monitoringsystematiek wordt in 2005 als volgt verfijnd: x [bijv. meer mogelijkheden in
bouwen om rapportages te genereren of aansluiten bij de landelijke format die wordt
ontwikkeld om gegevens te kunnen aanleveren aan landelijke instanties die daarom vragen.]
Zoals in paragraaf 4.4 aangegeven, zal in 2005 door het SEPH een systematiek worden
opgezet om te komen tot een vergelijking tussen de diverse handhavingsinstanties op het
gebied van inzet, organisatie en het resultaat van de handhaving.
5.2
Implementatie van de criteria in de gemeentelijke organisatie
Er dient voldoende aandacht te worden besteed aan de implementatie van de wijze waarop
invulling is gegeven aan de kwaliteitscriteria. De protocollen vormen in feite de vertaalslag
van de kwaliteitscriteria naar de praktijk. De medewerkers zullen hun werkwijze in
overeenstemming moeten brengen met de protocollen. Om hen goed te informeren zal
begin 2005 een interne voorlichting worden gegeven. Het afdelingshoofd/de
kwaliteitscoördinator verzorgt deze voorlichtingsbijeenkomst. Nieuwe medewerkers worden
bij de start van hun werkzaamheden geïnformeerd over de protocollen.
Daarnaast zal worden deelgenomen aan cursussen en themadagen die het SEPH in dit
kader organiseert.
5.3
Evaluatie en bijstelling van de invulling van de kwaliteitscriteria
Het afdelingshoofd [/de kwaliteitscoördinator] toetst of de protocollen bijstelling behoeven.
Hiertoe zal hij/zij medio 2005 de protocollen doorlopen met de medewerkers aan de hand
van enkele voorbeelden. Daarnaast zal hij/zij eenmaal per jaar met elke handhaver
gezamenlijk een controlebezoek afleggen.
Mogelijk kan volstaan worden met bijstelling van een of meerdere protocollen. Zoals gezegd
vormen de protocollen echter de schakel tussen kwaliteitscriteria en dus in feite het
handhavingsbeleid enerzijds en de praktijk anderzijds. Het kan derhalve noodzakelijk zijn
om ook de wijze waarop invulling is gegeven aan de kwaliteitscriteria, en dus ook het
handhavingsbeleid bij te stellen. Indien noodzakelijk zal dan ook deze
handhavingsbeleidsnota tussentijds worden bijgesteld.
22