rapportage MSU audit
advertisement
RAPPORTAGE MSU+ 2.0 Audit Voor ... Auteur Versie Referentienummer Datum : : : : <naam auditeur> / … 1.0 … <datum> DOCUMENTBEHEER Document omschrijving Versie Datum 0.1 0.2 1.0 : Rapportage MSU+ 2.0 audit Status Concept Concept Definitief Auteur Paraaf DISTRIBUTIE Naam Afdeling De heer … De heer … Hoofd Inkoop Hoofd Dienst Informatisering en Faciliteiten Hoofd Dienst Control Mevrouw … Hoofd …. De heer … VOOR AKKOORD <auditerende organisatie <geauditeerde organisatie> Naam Datum Naam Datum … : <naam auditeur> : Rapportage MSU+ 2.0 Audit : De heer … : ii INHOUDSOPGAVE MANAGEMENTSAMENVATTING .......................................................................................................................... 4 SAMENVATTING BEVINDINGEN .......................................................................................................................... 6 1. INLEIDING........................................................................................................................................................ 7 1.1 2. LEESWIJZER ................................................................................................................................................... 9 2.1 3. Het MSU+ 2.0 model ...............................................................................................................7 De aanpak ...............................................................................................................................9 BEVINDINGEN EN GROEIMOGELIJKHEDEN STRATEGISCHE PROCESSEN ......................................... 10 3.1 Bevindingen en conclusies .................................................................................................10 1. Nemen van een besluit over inbesteden (zelf doen) of uitbesteden .......................................................... 10 2. Ontwikkelen van een strategie per inkooppakket ...................................................................................... 12 3. Continue optimalisatie van het leveranciersbestand.................................................................................. 14 4. Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie ................................................................................ 16 5. Optimaliseren van product/proces innovatie en ontwikkeling .................................................................... 18 6. Integreren van leveranciers in het order realisatie proces ......................................................................... 20 7. Het verbeteren van de leveranciersprestatie en het bewaken en vergroten van de kwaliteit .................... 21 8. Strategisch kosten management ............................................................................................................... 23 3.2 4. Grafische weergave strategische processen ....................................................................24 BEVINDINGEN EN GROEIMOGELIJKHEDEN ONDERSTEUNENDE PROCESSEN .................................. 25 4.1 Bevindingen en conclusies .................................................................................................25 1. Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop ......................................................................................... 25 2. Inrichten van de inkooporganisatie ............................................................................................................ 27 3. Ontwikkelen van inkoopprocedures ........................................................................................................... 29 4. Prestatie indicatoren voor inkoop .............................................................................................................. 31 5. Informatie technologie voor inkoop ............................................................................................................ 33 6. Human Resource Management (HRM) ..................................................................................................... 34 4.2 Grafische weergave ondersteunende processen .............................................................36 5. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN .......................................................................................................... 37 6. BENCHMARK ................................................................................................................................................ 39 <geauditeerde organisatie> Rapportage MSU+ 2.0 Audit iii MANAGEMENTSAMENVATTING De heer …, Hoofd Inkoop binnen het ..., heeft voor een audit waarin de mogelijkheden worden geïnventariseerd om de inkoopfunctie te optimaliseren. Als onderzoeksmethodiek is gekozen voor de MSU+ 2.0 methodologie van de globale inventarisatie die door NEVI samen met de publieke sector is ontwikkeld. Voorbeeldtekst <Op basis van de organisatievisie, inkoopbeleid en ambitie zijn de belangrijkste processen geïdentificeerd en is een ambitieniveau vastgesteld. Naar aanleiding van de audit bij het ... en uit metingen die reeds eerder door ons zijn uitgevoerd, constateren wij dat het ... goed presteert en de intentie en mogelijkheden heeft de inkoopfunctie verder te professionaliseren, langs het gedefinieerde ambitieniveau. Belangrijke stappen, die gezet zijn, zijn een vastgesteld inkoopbeleid met duidelijk omschreven inkoopdoelstellingen, een bewust kleine maar adequaat ingerichte inkooporganisatie, vertegenwoordigd op MT-niveau, en ondersteuning van het inkoopproces door middel van een geïntegreerd informatiesysteem waarmee benodigde prestatie-indicatoren kunnen worden verkregen. <OPTIONEEL> Onderstaand overzicht geeft aan op welke processen de prioriteit voor komende periode zou moeten liggen om de ambities van <..> te realiseren. III Ontwikkelen II van een strategisch inkooppakket I Strategische Processen Inbesteden / Uitbesteden Strategisch Kosten management Optimaliseren van het leveranciersbestand 2 of meer niveau’s verwijderd van ambitie, hoge prioriteit 1 tot 2 niveau’s verwijderd van ambitie, midden prioriteit Op of boven ambitie niveau, geen prioriteit <geauditeerde organisatie> V Optimaliseren van product- / procesinnovatie en ontwikkeling VIII Leveranciersprestaties verbeteren en kwaliteit mgt IV Ontwikkelen en managen van leveranciersrelaties VII Integratie van leveranciers in het orderrelisatieproces VI Kritische geïntegreerde ‘supply chain’ processen Rapportage MSU+ 2.0 Audit 4 II Inrichten van Ontwikkelen vanII de inkooporganisatie organisatie en team-strategieën van wereldwijdvan Vaststellen geïntegreerde en plannen en beleid voor inkoop strategieën afgestemde plannen II III Ontwikkelen III van inkoopprocedures Ondersteunende Processen VI Human VI Resource Ontwikkeling Management 2 of meer niveau’s verwijderd van ambitie, hoge prioriteit 1 tot 2 niveau’s verwijderd van ambitie, midden prioriteit Op of boven ambitie niveau, geen prioriteit Prestatie indicatoren voor inkoop IV Ontwikkelen en V Informatieimplementeren vanV technologie voor ondersteunende inkoop IS/IT systemen Naar aanleiding van de audit doen wij de volgende aanbevelingen: Maak besluitvorming formeel en leg besluiten vast; Definieer inkooppakketten en bijbehorende strategieën (inclusief aanbestedingsstrategieën); Bepaal een gedifferentieerd leveranciersbeleid: Maak minimaal onderscheid tussen strategisch en niet-strategisch en leg vast hoe met diverse categorieën leveranciers om moet worden gegaan; Werk het leveranciersmanagement verder uit: stel de bepalende prestatie-indicatoren (ook kwalitatief) voor iedere categorie leveranciers vast en meet periodiek de prestaties van (strategische) leveranciers; Betrek leveranciers van routine producten (volgens Kraljic) intensiever dan tot nu toe bij de behoefteplanning; Stimuleer en beloon creativiteit en multidisciplinaire samenwerking die geleid heeft tot verbeterde inkoopprestaties.> Voor verdere bevindingen en groeimogelijkheden, verwijzen wij graag naar het rapport. Langs deze weg willen wij... en in het bijzonder …, danken voor hun open wijze van beantwoording van onze vragen in het kader van deze audit. <naam auditeur> … <geauditeerde organisatie> Rapportage MSU+ 2.0 Audit 5 SAMENVATTING BEVINDINGEN Proces Status SP 1: Nemen van een besluit over inbesteden of uitbesteden SP 2: Ontwikkelen van een strategisch inkooppakket SP 3: Optimaliseren van het leveranciersbestand SP 4: Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie SP 5: Optimaliseren van product- / procesinnovatie en -ontwikkeling SP 6: Integratie van leveranciers in het orderrealisatieproces SP 7: Leveranciersprestaties verbeteren en kwaliteit bewaken en vergroten SP 8: Strategisch Kostenmanagement Proces OP 1: Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop OP 2: Inrichten van de inkooporganisatie OP 3: Ontwikkelen van inkoopprocedures OP 4: Prestatie indicatoren voor inkoop OP 5: Informatietechnologie voor inkoop OP 6 : Human Resource Management (HRM) Status Score Ambitie Voorgestelde Actie Prioriteit 1 1 2 3 7 1 3 2 1 2 8 1 1 5 5 3 4 9 2 4 3 Score Ambitie Voorgestelde Actie Prioriteit 1 3 1 5 6 4 1 2 5 4 5 6 4 4 2 2 Opgemerkt moet worden dat de scores niets zeggen over de hoe de volwassenheid tendeert naar een hoger niveau. Soms is er weinig voor nodig om op een (veel) hoger ontwikkel niveau te komen. Het overzicht dat gevoegd is in hoofdstuk 5 (uitwerking bevindingen) geeft dit inzicht wel. <geauditeerde organisatie> Rapportage MSU+ 2.0 Audit 6 1. INLEIDING Centraal in deze pilot staat het MSU model van prof. Monczka. Dit model, dat momenteel ook succesvol in het bedrijfsleven wordt toegepast, is door middel van een aantal aanpassingen geschikt gemaakt voor de publieke sector en in 2014 geheel is vernieuwd (MSU+ 2.0). Dit aangepaste model is het MSU+ 2.0 model. Deze pilot betreft een nulmeting van de inkoopprocessen van uw organisatie met de scope <… afdeling> op basis van dit model. Op basis van organisatievisie, inkoopbeleid en ambitie, zoals besproken in de intake, hebben we bepaald welke processen <wel/niet> in scope zijn en hebben we een ambitieniveau vastgesteld. Met behulp van de uitkomsten van deze nulmeting kan worden vastgesteld waar verbetering van de verschillende inkoopprocessen mogelijk is. Tevens zullen de uitkomsten van uw organisatie anoniem worden opgenomen in een database. In deze database zijn reeds in totaal meer dan 120 nulmetingen opgenomen. Deze database functioneert als dé benchmark voor de Nederlandse publieke sector op het gebied van inkoop. Het is de bedoeling dat de gecertificeerde auditeurs deze database continue actualiseren. 1.1 Het MSU+ 2.0 model Het MSU+ 2.0 model is een integraal raamwerk van acht strategische processen (Figuur 1-1) op het terrein van inkoop- en supply management en zes ondersteunende processen), gezamenlijk geven ze een beeld van Purchasing Excellence weer. Voor elk van de in totaal veertien processen zijn beoordelingscriteria ontwikkeld en niveaus van volwassenheid beschreven (niveau 1 tot en met niveau 10). Op grond van deze criteria wordt de organisatie beoordeeld en het volwassenheidsniveau vastgesteld. III Ontwikkelen van een strategisch inkooppakket I Optimaliseren van het leveranciersbestand Strategische Processen Inbesteden / Uitbesteden Strategisch Kosten management II V Optimaliseren van product- / procesinnovatie en ontwikkeling VIII Leveranciersprestaties verbeteren en kwaliteit mgt IV Ontwikkelen en managen van leveranciersrelaties VII Integratie van leveranciers in het orderrelisatieproces VI Kritische geïntegreerde ‘supply chain’ processen Figuur 1-1: acht strategische processen van het MSU+ 2.0 model … Rapportage MSU+ 2.0 Audit 7 II Inrichten van Ontwikkelen vanII de inkooporganisatie - en organisatie team-strategieën van Vaststellen van wereldwijd plannen en beleid en geïntegreerde voor inkoop strategieën afgestemde plannen II VI Human VI Resource Ontwikkeling Management III Ontwikkelen III van inkoopprocedures Ondersteunende Processen Prestatie indicatoren voor inkoop IV Ontwikkelen en V Informatieimplementeren vanV technologie voor ondersteunende inkoop IS/IT systemen Figuur 1-2: zes ondersteunende processen van het MSU+ 2.0 model Belangrijk is dat de gebruiker van het model zich realiseert dat de focus niet altijd op niveau 10 hoeft te liggen. Het is zelfs onwaarschijnlijk dat niveau 10, voor iedere organisatie, het beste is. Zo kan het zijn dat het ene proces belangrijker is voor een organisatie dan het andere. Dit verschilt ook in tijd. Dus organisaties dienen eerst vast te stellen op welke van de 14 processen zij zich willen focussen en wat voor volwassenheidsniveau zij willen bereiken. Voor de overige processen is het op dat moment minder belangrijk hoe hoog er gescoord wordt. Overigens bestaan er geen organisaties (bedrijfsleven/publieke sector) die een 10 scoren op alle processen. In MSU+ 2.0 vindt het ‘scoren’ van de organisaties plaats op basis van interviews en het beoordelen van bewijsdocumenten. Het vaststellen van het volwassenheidsniveau van een bepaald proces gebeurt volgens het zogenaamde ‘strict step’ principe. Dat wil zeggen dat aan alle criteria van een bepaald niveau is voldaan, voordat de criteria van een volgend niveau relevant is. Zo scoort een organisatie een 2 op een bepaald proces wanneer er nog niet aan alle criteria van niveau 3 is voldaan, ook al is bijvoorbeeld wel aan de eisen van niveau 4 en 5 voldaan. Het gevolg is, dat de organisatie in dat geval, door aandacht te besteden aan de criteria van niveau 3, direct doorstijgt naar een score op niveau 5. Concluderend, een nulmeting van de inkoopprocessen van een deelnemende organisatie is een eerste stap op weg naar Inkoop excellentie. Conform de doelstelling binnen het kader van <organisatiemissie>, luidt de doelstelling van dit onderzoek als volgt: Het inventariseren van de mogelijkheden die er binnen ... zijn om de inkoopfunctie te optimaliseren. … Rapportage MSU+ 2.0 Audit 8 2. LEESWIJZER Voorliggende rapportage is een beschrijving van de uitkomsten van de audit welke is uitgevoerd op de inkoopfunctie binnen het ... te …. In hoofdstuk 3 zijn de bevindingen met betrekking tot de strategische processen beschreven. Hierbij is het huidige niveau aangegeven, het niveau waarbij aan alle onderliggende eisen wordt voldaan. Daarnaast is aangegeven (in rood en onderstreept) aan welke eisen men ‘nog’ niet voldoet ten opzichte van het ambitieniveau op korte termijn. Ook is gekeken naar de wenselijkheid en mogelijkheden voor lange termijn (ambitieniveau Lange Termijn). In hoofdstuk 4, is hetzelfde aangegeven, maar dan voor de ondersteunende processen. Als laatste zijn in hoofdstuk 5 een aantal aanbevelingen opgenomen, hiermee kan gestart worden om snel een groei in volwassenheid van de inkoopfunctie mogelijk te maken. 2.1 De aanpak Het onderzoek bestaat uit: 1. Bewijsstukken verzamelen: Documentstudie: vooraf zijn de volgende documenten ter beschikking gesteld: Beleidskader 2. <Vier> mensen zijn geïnterviewd vanwege hun rol bij de inkoopfunctie, te weten: De heer … De heer … De heer … Mevrouw … 3. Vaststellen van het volwassenheidsniveau Op basis van de beantwoording in de interviews en het ontvangen bewijsmateriaal, is het volwassenheidsniveau per proces vastgesteld. 4. Rapportage De audit, de bevindingen en de groeimogelijkheden zijn samengevat in voorliggende rapportage. 5. Presentatie De uitkomsten zijn na de audit (voorlopig) teruggekoppeld aan de heren … en …. De rapportage wordt desgewenst mondeling toegelicht . … Rapportage MSU+ 2.0 Audit 9 3. BEVINDINGEN EN GROEIMOGELIJKHEDEN STRATEGISCHE PROCESSEN 3.1 Bevindingen en conclusies In onderstaande tabellen een beschrijving van het huidige niveau, ambitieniveau I (korte termijn) en ambitieniveau II (lange termijn). In rood (en onderstreept) zijn de elementen aangegeven waar het aan ontbreekt. 1. Nemen van een besluit over inbesteden (zelf doen) of uitbesteden Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 … Geen of weinig bewijs van de aanwezigheid van een gestructureerd besluitvormingsproces voor het in-/uitbesteden. Er wordt een ad hoc benadering gehanteerd. Er is sprake van specifieke crisis gerelateerde besluitvorming en implementatie, afhankelijk van bepaalde sleutelpersonen. Gedreven door capaciteitsoverwegingen. Weinig tot geen meetinstrumenten / prestatie-indicatoren (vooraf / achteraf). Inkoopdeskundigheid is niet betrokken of alleen bij de uitvoering. Er vindt weinig tot geen communicatie plaats met belanghebbenden. Geen bewijs dat aandacht uitgaat naar wet- en regelgeving. Systematisch, multidisciplinair besluitvormingsproces m.b.t. kern-/nietkerncompetenties. Gebaseerd op interne informatie, kosten / baten analyses o.b.v. een beperkt aantal beoordelingscriteria en korte termijn doelstellingen, weinig bewijs van een gestructureerd implementatieproces. Er is alleen communicatie binnen het project. Er is weinig bewijs dat aandacht wordt besteed aan wet- en regelgeving. Als 2, maar gebaseerd op interne en externe informatie. Inkoop is betrokken in dit proces als informatiebron voor kennis omtrent het huidige leveranciersbestand. Er is goed nagedacht over externe samenwerking. Als 3, maar gebaseerd op huidige en toekomstige behoeften: beslissingen zijn duidelijk genomen op basis van de eigen strategie en met kennis van de korte- en langetermijnstrategie van de huidige leveranciers en hun aanwezige vaardigheden en kwaliteiten (eventueel aangevuld met benchmarkstudies). Er vindt communicatie plaats over de afdelingen heen binnen de totale organisatie. Als 4, maar besluiten over in-/ uitbesteden zijn niet alleen genomen op basis van kennis van de korte / lange termijnstrategie van de huidige leveranciers en hun vaardigheden / kwaliteiten, maar ook van potentiële leveranciers. Potentiële leveranciers zijn geïdentificeerd door inkoopmarktonderzoek en leveranciersbeoordeling. Er is bewijs dat wet- en regelgeving wordt nageleefd. En er vindt formeel afgewogen besluitvorming plaats over het al dan niet samenwerken met geschikte externe partijen. Rapportage MSU+ 2.0 Audit 10 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 Als 5, waarbij besluiten over in-/ uitbesteden gebaseerd zijn op kosten/baten analyses o.b.v. een integrale set van beoordelingscriteria. Er bestaat een duidelijk beeld van alle kosten en er is een evaluatie proces van alle kostelementen voor en na in-/uitbesteden. De onderbouwing van deze objectieve analyse is vastgelegd. Er is bewijsbaar sprake van duidelijke doelstellingen. Op basis hiervan wordt gemeten. Inkoop wordt ook betrokken bij bedrijfseconomische afwegingen. Er is een uitgebreid communicatieplan met aandacht voor verschillende interne belanghebbenden. Als 6, en er is bewijs van een gestructureerd implementatieproces. Duidelijke gedefinieerde uitbestedingsovereenkomsten zijn beschikbaar, die alle relevante onderwerpen afdekken. Enige taakstellingen zijn geformuleerd. Er bestaat een formeel in-/uitbesteden besluitvormingsproces en een formeel implementatieproces. De gevolgen voor de interne organisatie zijn helder. Er vindt een evaluatie plaats van de mate waarin de wet- en regelgeving wordt nageleefd in het kader van het nemen van een besluit over in-/ uitbesteden. Tevens wordt de besluitvorming over samenwerking met geschikte partijen geëvalueerd. Als 8, echter met inbegrip van een formeel beoordelings-/evaluatieproces op hoog bestuursniveau van resultaten op basis van de doelstellingen (inclusief analyse van de acties en de eventuele corrigerende maatregelen). Expliciete vastlegging van de resultaten. Er is ook communicatie over in- en uitbesteden met de leveranciersmarkt. Multidisciplinair / organisatie overstijgend besluitvormingsproces. Beoordeling van de kerncompetenties o.b.v. grensoverschrijdend inzicht (intern, klanten, leveranciers). Aspecten SP1.1 SP1.2 SP1.3 SP1.4 SP1.5 SP1.6 SP1.7 SP1.8 SP1.9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Documentatie Strategie Kosten/ baten analyse Informatie Team samenstelling Leverancier Benadering besluitvorming Primaire / Secundaire activiteiten Beoordelings/ evaluatieproces SP1.10 Implementatie proces SP1.11 Betrokkenheid van inkoopdeskundigen SP1.12 Communicatie SP1.13 Wet en -regelgeving SP1.14 Externe samenwerking … Rapportage MSU+ 2.0 Audit 11 2. Ontwikkelen van een strategie per inkooppakket Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 … Geen proces voor de ontwikkeling van een strategie per inkooppakket aanwezig. Respectievelijk geen of zeer beperkt aantoonbaar bewijs van het bestaan van inkooppakketstrategieën binnen de inkoopafdeling. Geen gedocumenteerde strategie. Er vinden geen of ad hoc leveranciersmarktonderzoeken plaats. Geen communicatie met direct belanghebbenden en geen bewust gebruik van inkoopmodellen voor het samenstellen van een strategie. Er is geen bewijs dat er aandacht uitgaat naar wet- en regelgeving. Multidisciplinaire teams zijn geïnstalleerd om een strategie per inkooppakket te ontwikkelen. Teams komen aantoonbaar bij elkaar. Het ontwikkelen van de strategie per inkooppakket is gebaseerd op intern gedefinieerde eisen aan het product, en op uitkomsten van kwantitatieve inkoopanalyse met betrekking tot inkoopvolume en inkoopfrequentie Deze informatie is o.a. verkregen o.b.v. reactief overleg met de interne klant. De focus ligt op de korte termijn en denkt na over marktwerking. Inkoopstromen en risico analyseert men o.b.v. prijs en volume. Er is enig bewijs dat er aandacht uitgaat naar wet- en regelgeving. Als 2, maar de strategie per inkooppakket is ook gebaseerd op een gedegen begrip van de structuur en ontwikkeling van de leveranciersmarkt (gedocumenteerd), inclusief de specifieke bedrijfssituatie, vaardigheden, prestaties en resultaten van zowel huidige als potentiële leveranciers. Men baseert zich mede op de uitkomsten van een kwantitatieve inkoopanalyse met betrekking tot leveranciersrisico's Tevens maakt men gebruik van inkoopmodellen voor het onderscheiden van inkooppakketten. Als 3, maar ook gebaseerd op eisen aan het inkooppakket die met de interne klant zijn geïdentificeerd en afgestemd. De focus van de strategie is op de lange termijn en is in lijn met het algemene beleid van de organisatie Voor het bepalen van aanbesteding strategieën wordt rekening gehouden met wet- en regelgeving. Tevens vindt er een analyse plaats van inkoopstromen en risico o.b.v. kosten. Er zijn functionarissen aangesteld om de doelstellingen van de teams te formuleren, de besluitvorming over de teams heen te coördineren, gedegen te evalueren of de competenties van de teams nog overeenkomen met de strekking van de strategie en om participatie van de juiste deelnemers te organiseren. Er is een gedocumenteerd en gecoördineerd proces voor de ontwikkeling van een strategie per inkooppakket. Beperkt aantoonbaar dat communicatie met direct belanghebbenden plaatsvindt. Nauwelijks sprake van grensverleggende doelstellingen. Wet- en regelgeving wordt nageleefd. Rapportage MSU+ 2.0 Audit 12 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 Als 5, de strategie is gebaseerd op binnen de eigen organisatie en met leveranciersmarkt afgestemde en gebundelde technologieontwikkelingsplannen. Er wordt organisatie overschrijdend samengewerkt en ook zijn verschillende innovatieve vormen van aanbestedingen zijn formeel overwogen (contractvormen, selectiecriteria). Als 6, maar inclusief specifieke, meetbare, tijdsgebonden (SMART) en grensverleggende doelstellingen, in lijn met organisatie- en inkoopbeleid. Tevens vindt er een analyse plaats van inkoopstromen en risico m.b.t. het proces. Gestructureerde opvolging en evaluatie van resultaten (inclusief corrigerende acties). Expliciete vastlegging van bereikte en verbeterde resultaten. Als 7, voor het opstellen van de strategie werkt men intensief samen met interne markten Daardoor ontstaat commitment. Met de belangrijkste interne en evt. externe belanghebbenden vindt er regelmatig terugkoppeling / afstemming van de strategie per inkooppakket plaats. Voor de aanbestedingsstrategie houdt men rekening met de onderlinge verhoudingen en mechanismen op de leveranciersmarkt. Men evalueert de wijze waarop de organisatie wet- en regelgeving naleeft. 8, waarbij in het strategieontwikkelingsproces eveneens rekening wordt gehouden met benchmarkonderzoeken. Als 9, waarbij formele risicobeoordeling van de leveranciersmarkt een integraal onderdeel van de inkooppakketstrategie is. Er vindt een continue evaluatie van de aanbesteding strategie plaats. Ook vindt er identificatie en opvolging van verbeteringen in ontwikkeling van aanbesteding strategieën plaats. Aspecten SP2.1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Onderzoek leveranciersmarkt SP2.2 SP2.3 SP2.4 Onderzoek Interne klant Strategie Inkoopstromen en risico analyses SP2.5 Documentatie SP2.6 Besluit-vormings proces SP2.7 Communicatie SP2.8 Team samenstelling SP2.9 Inkoopmodellen SP2.10 Identificatie Product vereisten SP2.11 Inkoopplanning SP2.12 Evaluatie resultaten SP2.13 Wet- en regelgeving … Rapportage MSU+ 2.0 Audit 13 3. Continue optimalisatie van het leveranciersbestand Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 … Leveranciersselectie is gebaseerd op prijs en beschikbaarheid. Geen initiatieven voor optimalisatie van het leveranciersbestand of in beperkte mate gebaseerd op de kwalitatieve perceptie van de leveranciersprestatie en eenvoudige evaluatie van kosten en inkooprisico. Geen bewijs dat voldoende aandacht wordt besteed aan wet- en regelgeving. Leveranciers worden met name onderverdeeld in strategisch en nietstrategisch. Er bestaat een gedocumenteerd leveranciersselectieproces gebaseerd op huidige eisen en capaciteiten van de organisatie. Weinig tot geen bewijs van gedifferentieerd beleid voor strategische en niet-strategische leveranciers. Er vindt ad hoc leveranciersmarktonderzoek plaats. Enig bewijs dat aandacht uitgaat naar wet- en regelgeving. Als 2, maar inclusief de aanwezigheid van een eenvoudig leveranciersmeting systeem, waarin in ieder geval kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid van strategische leveranciers worden gemeten. Weinig bewijs van formele communicatie over dit onderwerp richting belanghebbenden. Als 3, maar met een leveranciersmeting systeem, uitgebreid met een eenvoudig leverancierskwalificatiesysteem, dat optimalisatieplan van het leveranciersbestand ondersteunt. Als 4, maar waarbij het leveranciersbestand uitgebreid is geanalyseerd op basis van inkoopomzet en inkooprisico. Documentatie is aanwezig in de vorm van analyses aan de hand van inkoopmodellen. Weinig bewijs dat o.b.v. deze analyse gedifferentieerde actie richting leveranciers plaatsvindt. Er is bewijs van naleving van wet- en regelgeving. Als 5, maar duidelijk aantoonbaar dat er een gedifferentieerd leveranciersbestand managementproces plaatsvindt op basis van analyses aan de hand van inkoopmodellen. Gedocumenteerde bewijsvoering van differentiatie strategieën / acties richting leveranciers. Als 6, maar tevens is een geavanceerd leveranciersmeting systeem aanwezig. Dit systeem dekt zowel de lopende producten af, als het innovatieproces voor producten en processen. De criteria zijn gewogen in lijn met het organisatiebeleid, multidisciplinaire betrokkenheid en objectieve metingen. Bewijs is aanwezig dat de aanpak resultaat heeft en doelstellingen worden gerealiseerd. Deze informatie wordt gecommuniceerd richting leveranciers en met regelmaat worden verbeterprogramma's doorgesproken. De volgende informatie is beschikbaar voor alle strategische leveranciers en hoofdbetrokkenen over de huidige eisen en vaardigheden: status van het leveranciersbestand, leveranciersprestaties en verbeteringsacties. Rapportage MSU+ 2.0 Audit 14 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 Als 7, en er bestaat een formeel gedocumenteerd leveranciersselectieproces gebaseerd op toekomstige behoeften. Tevens vinden er regelmatige beoordelingen plaats van alle strategische leveranciers (bijvoorbeeld beoordeling van capaciteiten en actualisatie van het leveranciersprofiel) met als doel een duidelijk begrip te krijgen en te houden van de leverancier en zijn huidige en toekomstige mogelijkheden en vaardigheden (in relatie met de huidige en toekomstige behoeften en eisen van de eigen organisatie). Evaluatie van de naleving van wet- en regelgeving. Als 8, maar inclusief de mogelijkheid tijd en middelen te besteden aan fundamenteel leveranciersmarktonderzoek (uitgaande van goed begrip van organisatie-eisen en het leveranciersbestand). De planning en uitvoering van inkoopmarktonderzoek is bewijsbaar gedocumenteerd. Gedifferentieerde strategie per inkooppakket aanwezig (tenminste score 7 bij element 2) teneinde het leveranciersbestand te kunnen optimaliseren en de prestaties van het juiste aantal / type leveranciers te maximaliseren. Aspecten SP3.1 SP3.2 SP3.3 SP3.4 SP3.5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Leveranciers selectie Beoordelen huidige leveranciers Team samenstelling Behoeftes organisatie Leveranciersmarkt onderzoek SP3.6 SP3.7 Leveranciers differentiatie Optimalisatie leveranciersbestand SP3.8 Gedifferentieerd beleid SP3.9 Documentatie SP3.10 Communicatie SP3.11 Wet- en regelgeving … Rapportage MSU+ 2.0 Audit 15 4. Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 … In het inkoopbeleid is een formele definitie aanwezig met welke leveranciers men een strategische relatie dient op te bouwen. Geen bewijs dat aandacht wordt besteed aan wet- en regelgeving. Formeel proces aanwezig om de criteria en doelstellingen voor iedere strategische relatie vast te stellen in overeenstemming met het inkoopplan en organisatiedoelstellingen. Weinig bewijs voor het bestaan van gestructureerde communicatiekanalen en gemeenschappelijke formulering van doelstellingen. Enig bewijs dat er aandacht uitgaat naar wet- en regelgeving. Als 2, waarbij er een gedocumenteerd en gestructureerd proces aanwezig is om potentiële (strategische) leveranciers te identificeren, beoordelen en selecteren op basis van gedefinieerde criteria (zoals onder proces 2) gedefinieerd. Voor de meeste strategische leveranciers zijn (indien relevant) overeenkomsten aanwezig zijn, inclusief documentatie dat men werkt aan een leveranciersrelatieprogramma. Als 3, waarbij senior management van beide zijden betrokken is bij het opzetten en managen van de relatie. Er vindt functiescheiding plaats en inkoopdeskundigheid is apart betrokken in de relatie. Leveranciersrelaties vormen af en toe een agendapunt van het managementteam en gemeenschappelijke verbeteringsprogramma's (met leverancier) staan in de kinderschoenen. Communicatie tussen de verschillende niveaus in de organisatie is formeel georganiseerd. Als 4, waarbij (indien van toepassing) de strategische leveranciersrelatie is geïntegreerd in het "Product Proces Innovatie (PPI)" proces. Er is bewijs dat wet- en regelgeving wordt nageleefd. Als 5, waarbij gemeenschappelijke taakstellingen zijn geformuleerd voor huidige projecten. Er is sprake van gemeenschappelijke definiëring van doelstellingen en er is een gemeenschappelijk planningsproces. Geen bewijs dat strategieën voor de toekomst zijn afgestemd. Als 6, waarbij de integrale kosten en processen gemeenschappelijk zijn geanalyseerd. Open-boek beleid om kostenopbouw en -calculaties te delen over de gehele waardenketen. Als 7, waarbij duidelijk aantoonbaar een gemeenschappelijke (met leverancier) ambitieuze verbeteringsagenda is opgesteld op basis van benchmarking. Continue beoordeling van de relatie in het licht van de beoogde doelen. Er vindt evaluatie plaats van de naleving van wet- en regelgeving. Als 8, waarbij een gemeenschappelijk (met leverancier) opleidings- en trainingsprogramma is geformuleerd. Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten. Als 9, waarbij er formeel sprake is van afstemming en wederzijdse toekomstplannen op het gebied van technologie, doelstellingen en strategieën. Informatie over toekomstige producten en technologiebeleid wordt openlijk gedeeld. Rapportage MSU+ 2.0 Audit 16 Aspecten SP4.1 SP4.2 SP4.3 SP4.4 SP4.5 SP4.6 SP4.7 … 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Inkoopbeleid Beoordelingsproces Documentatie Samenwerking met leverancier Verbeteringsprogramma's Communicatie Wet- en regelgeving Rapportage MSU+ 2.0 Audit 17 5. Optimaliseren van product/proces innovatie en ontwikkeling Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 … Niet of in mindere mate aantoonbaar dat leveranciersintegratie in product proces innovatie (PPI) een thema is. Geen of beperkte aanwezigheid van PPI-beleid en procedures, waarin (indien aanwezig) de rol van inkoop en leveranciers wordt beschreven / vastgelegd. Geen bewijs dat er voldoende aandacht wordt besteed aan wet- en regelgeving. Als 1, waarbij er expliciete besluitvorming plaatsvindt over een innovatieof ontwikkelingsproject. Inkoop is aantoonbaar vanaf de (voor-) ontwikkelfase van een project betrokken in PPI. Als 2, waarbij er een goede kennis is van de leveranciersmarkt en waarbij de selectie van de leverancier nadrukkelijk is gebaseerd op de onder proces 2 gedefinieerde vereisten en in lijn is met het beleid en het project. Alleen indien noodzakelijk vindt er verdergaande beoordeling van de leveranciersprocessen plaats. Als 3, waarbij een formeel besluitvormingsproces is ingericht ter vaststelling van de wijze en tijdstip van betrokkenheid van de leverancier in PPI. In beperkte mate is sprake van taakstelling en contractering (tenminste geheimhoudingsverklaringen en regeling van intellectueel eigendomsrecht). Als 4, waarbij duidelijke projectdoelstellingen zijn geformuleerd (inclusief tijd, kosten en kwaliteit) die zijn vertaald in inkoop- en leveranciersdoelstellingen. Ontwikkelingscontracten zijn aanwezig waarin de doelstellingen voor de leverancier zijn geformuleerd. Controle op het naleven van wet- en regelgeving voor het optimaliseren van de product- en procesinnovatie en -ontwikkeling is in de procedures verankerd. Als 5, waarbij regelmatige vergaderingen zijn gepland. De projectdoelstellingen zijn over de verschillende niveaus van de organisatie en over de grenzen van de verschillende disciplines heen gecommuniceerd en vastgelegd (meer dan alleen de productfunctionaliteiten). Indien relevant is ook de fysieke aanwezigheid van de ontwikkelaars van de leverancier in de eigen ontwikkelafdeling georganiseerd Als 6, waarbij de leveranciersprestatie wordt gemeten en afgezet tegen de verwachtingen. Relevante corrigerende maatregelen worden gepland en geïmplementeerd. Er bestaat een geavanceerd leveranciersmeetsysteem voor de leveranciersprestatie in PPI (dit omdat innovatieve zaken moeilijk meetbaar zijn). Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten. Als 7, waarbij men een "open-boekbeleid" voert voor wat betreft het delen van kennis en ontwikkelingsplannen. Optimalisatie van het naleven van wet- en regelgeving door analyse en evaluatie van de procedures. Rapportage MSU+ 2.0 Audit 18 Niveau 9 Niveau 10 Als 8, waarbij met elkaar verbonden interne/externe informatiesystemen (bijvoorbeeld EDI, databases) de informatie-uitwisseling faciliteren om kosten en tijdverlies te voorkomen. Er bestaat een formeel evaluatieproces met leveranciers voor de beoordeling van ontwikkelingsprojecten en vaststelling van toekomstige verbeteringsprogramma's. Als 9, waarbij een overzicht van strategische leveranciers beschikbaar is per technologiecluster op basis van uitgebreid leveranciersmarktonderzoek, continu onderzoek van relevante bedrijfstakken en discussies over de richting van gemeenschappelijk technologieonderzoek. Aspecten SP5.1 Leveranciersmarkt onderzoek SP5.2 SP5.3 SP5.4 SP5.5 PPI beleid en procedures Betrokkenheid inkoop Leveranciers selectie Beoordeling leveranciers processen Evaluatie leveranciers prestatie Nemen van correctieve acties SP5.6 SP5.7 SP5.8 SP5.9 SP5.10 SP5.11 SP5.12 SP5.13 SP5.14 … 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Besluitvormingsproces Aanwezigheid projectdoelstellingen Samenwerking met leverancier Communicatie Multidisciplinair zijn van aanpak Gebruik IT systemen Wet- en regelgeving Rapportage MSU+ 2.0 Audit 19 6. Integreren van leveranciers in het order realisatie proces Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 Leveranciers integratie in het Order Realisatie Proces (ORP) is niet of nauwelijks aantoonbaar. Er is sprake van interne optimalisatie van het behoefte planning proces. Als 1, waarbij er een formele interne communicatiestructuur is waarin interne multidisciplinaire teams betrokken zijn om de behoefte bepalende vraag af te stemmen met de leveranciers. Daarnaast is er een geautomatiseerd (plannings- en) coderingssysteem aanwezig is om de interne informatie-uitwisseling te optimaliseren. Als 2, waarbij er aantoonbaar taakstellingen zijn geformuleerd voor verbetering van het orderrealisatieproces. Als 3, waarbij aantoonbaar leveranciers zijn betrokken in het behoefteplanningsproces. Met deze leveranciers worden de voorspellingen uitgewisseld. Leveranciers worden ook betrokken bij het proces om operationele inkoop te optimaliseren. Als 4, waarbij een actief proces bestaat om onder meer het aantal logistieke processtappen, het aantal facturen en de voorraad te reduceren. Als 5, waarbij er aantoonbaar teams met leden van de zijde van de opdrachtgever en de leverancier zijn samengesteld om bijvoorbeeld voorraadniveaus, besteltijden en doorlooptijden te verminderen en het intern administratieve proces te optimaliseren. Er bestaan een actieplan, implementatieplan en een evaluatieproces van de resultaten. Als 6, waarbij een informatiesysteem aanwezig is, dat uitwisseling van informatie mogelijk maakt over de gehele waardenketen heen inclusief de klant (bijvoorbeeld via EDI). Tevens wordt het evaluatieproces gedocumenteerd. Als 7, waarbij de krachten over de gehele waardeketen heen (contractanten / klanten) gebundeld en geïntegreerd zijn ter verbetering van bijvoorbeeld planning, voorraadniveaus en facturering. Als 8, waarbij duidelijk aantoonbaar is dat men de kwaliteiten en vaardigheden in de totale waardeketen maximaal benut door een optimaal ontwerp van systemen en processen en het gebruik van e-tools en andere innovatieve vormen. Benchmarking van de complete waardeketen, resulterend in verbeteringsprogramma's op wereldklasseniveau. Aspecten SP6.1 SP6.2 SP6.3 SP6.4 SP6.5 SP6.6 SP6.7 … 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Leveranciers integratie Multidisciplinaire samenwerking Communicatie Documentatie Planningsproces Verbeteringsplan Evaluatie proces Rapportage MSU+ 2.0 Audit 20 7. Het verbeteren van de leveranciersprestatie en het bewaken en vergroten van de kwaliteit Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 … Geen of beperkte aanwezigheid van een leveranciersverbeteringsprogramma. Ad hoc leveranciersverbetering acties zonder of in zeer beperkte mate gestructureerde opvolging van verbeteringsacties. Als 1, waarbij de strategische leveranciers aan de proceskant voor contractering getoetst op relevante aspecten en er een formeel systeem aanwezig is voor eenvoudige meting van de leveranciersprestaties. Nauwelijks (aantoonbaar) sprake van terugkoppeling van deze resultaten, voorzien van analyse en correctieve actie, naar leveranciers. Als 2, waarbij ad hoc op basis van slechte prestaties (slechte kwaliteit, te late leveringen) met leveranciers wordt gecommuniceerd: reactieve leveranciersverbetering. Als 3, waarbij een formele klachtenprocedure is opgesteld om zo efficiënt mogelijk interne klachten naar leveranciers te communiceren. Er bestaat (aantoonbaar) een werkend systeem, dat de corrigerende maatregelen van de leverancier (op basis van de klachten en de leveranciersmeting) opvolgt. Als 4, waarbij men leveranciersbezoeken organiseert ter evaluatie van de leverancier en op gestructureerde wijze organisatiestrategie en inkoopdoelstellingen communiceert. Voorts zijn er bij een aantal strategische leveranciersaudits uitgevoerd. Als 5, waarbij de opdrachtgever aantoonbaar bij alle strategische leveranciers audits en processtudies heeft uitgevoerd om de huidige en toekomstige bekwaamheden van deze leveranciers volledig te kunnen beoordelen. Deze informatie wordt gedocumenteerd, regelmatig geactualiseerd en effectief gecommuniceerd met de belangrijkste betrokkenen. Als 6, waarbij een procescontrolesysteem overeengekomen is met strategische leveranciers. Er is statistisch bewijs van de stabiliteit / bekwaamheid van deze leveranciers of er is bewijs dat correctieve maatregelen zijn gepland. De klachtenprocedure wordt geëvalueerd Als 7, waarbij men proactief werkt aan leveranciersontwikkeling. Met name steekt men veel energie in de belangrijkste inkooppakketten en leveranciers. Er zijn medewerkers aanwezig in de organisatie die specifiek voor leveranciersontwikkeling zijn getraind. Ter plekke worden leveranciersbeoordelingen uitgevoerd (bijvoorbeeld Quick scans). Als 8, waarbij geavanceerde kwaliteitsmeetsystemen beschikbaar zijn. Zo worden de kosten van ‘non quality’ gemeten en zijn targets gedefinieerd en gecommuniceerd met de betreffende leveranciers en de belangrijkste betrokkenen. Er is sprake van een officieel zogeheten ’nul fouten programma’ voor kritische leveringen. Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten. Rapportage MSU+ 2.0 Audit 21 Niveau 10 Als 9, waarbij leveranciersbeoordelingen en gemeenschappelijke/wederzijdse trainingen worden georganiseerd om van elkaar te kunnen leren en om een gemeenschappelijk verbeteringsprogramma vast te stellen (inclusief taakstellingen en opvolging). Aspecten SP7.1 SP7.2 SP7.3 SP7.4 SP7.5 SP7.6 SP7.7 SP7.8 … 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bestaan van leveranciersverbeteringsprogramma Opvolging verbeteringsprogramma Certificering leveranciers Evaluatie leveranciersprestatie Identificatie van correctieve acties Communicatie Klachten procedure Documentatie Rapportage MSU+ 2.0 Audit 22 8. Strategisch kosten management Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 … Geen kostenverbeteringsprogramma's of alleen eenvoudig inkoop prijsmanagement met focus op (prijs-) onderhandeling en volume-effecten. Er wordt geen rekening gehouden met specifieke wijze van financiering. Als 1, waarbij het Total Cost of Ownership (TCO)-principe wordt gehanteerd. Als 2, waarbij met de TCO-procedure formeel toepast voor belangrijke producten en/of 'speciale' inkopen/projecten (bijvoorbeeld kapitaalgoederen). Tevens bestaat er stimuleringsprogramma bestaat voor medewerkers en multidisciplinaire teams om kostenbesparingsideeën te genereren (interne programma's). Weinig aanleiding te veronderstellen dat leveranciers in de formulering van ideeën betrokken zijn. Communicatie is intern gericht. Als 3, waarbij leverancierscontracten clausules bevatten die leveranciers stimuleren of forceren om ideeën en targets voor kostenreductie te genereren (bijvoorbeeld efficiency targets). Beperkt bewijs van gemeenschappelijke brainstorms (tussen leverancier en inkopende organisatie) met als doel kostenreductie. Als 4, waarbij men duidelijk aantoonbaar taakstellingen (budgetten) hanteert voor kosten bij PPI voor alle projecten. Uitgaande van een marktconforme prijs rekent men terug naar een maximum prijs die mag worden betaald voor een bepaalde dienst of goed. Als 5, waarbij men structureel gebruik maakt van verschillende kostenmodellen om leveranciers te selecteren en kostenstructuren te verbeteren. De inkoopprijs is (aantoonbaar) minstens marktconform. Kosten analyseert men met behulp van kostenmodellen die rekening houden met de specifieke kenmerken van financiering. Als 6, waarbij evident is dat er gemeenschappelijke brainstormsessies plaatsvinden (tussen huidige leverancier en inkopende organisatie) met als doel kostenreductie. Aantoonbare acties en resultaten. Analyse van de kosten, rekening houdend met specifieke kenmerken van de wijze waarop financiering in de not for profitsector plaatsvindt. Als 7, waarbij er een gestructureerd en formeel georganiseerd stimuleringsprogramma bestaat voor leveranciers om besparingsideeën te genereren. Als 8, waarbij multidisciplinaire teams met betrokkenheid van leveranciers en (externe) klanten systematisch werken aan integrale kostenverlaging. Taakstelling-, meet- en opvolgingsmechanisme is aanwezig. Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten. Als 9, waarbij een formeel, gestructureerd en gedocumenteerd besluitvormingsproces voor kostenverbeteringen aanwezig is, dat de gehele waardeketen afdekt en waarbij alle betrokken leveranciers en (externe) klanten in ogenschouw zijn genomen. Rapportage MSU+ 2.0 Audit 23 Aspecten SP8.1 SP8.2 SP8.3 SP8.4 SP8.5 SP8.6 SP8.7 SP8.9 3.2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Verbeteringsprogramma's kosten Invloed ontwikkelingen verkoopmarkt Evaluatieproces Selectie procedures Multidisciplinaire samenwerking Documentatie Communicatie Omgaan met specifieke wijze van financiering Grafische weergave strategische processen In onderstaande spindiagram wordt het huidige niveau weergegeven (blauw) met daarbij het ambitieniveau wat op korte termijn zou kunnen worden bereikt (groen). Via een rode stip wordt het ambitieniveau op lange termijn. In- of uitbesteden 7 6 Strategisch kosten management Inko 5 4 3 2 1 0 Verbetering leveranciersprestaties Figuur 3-1: grafische weergave van de strategische processen Integratie leveranciers Man Optimaliseren PPI Huidig Niveau … Rapportage MSU+ 2.0 Audit Ambitieniveau KT Ambitieniveau L 24 4. BEVINDINGEN EN GROEIMOGELIJKHEDEN ONDERSTEUNENDE PROCESSEN 4.1 Bevindingen en conclusies In onderstaande tabellen een beschrijving van het huidige niveau, ambitieniveau I (korte termijn) en ambitieniveau II (lange termijn). In rood (en onderstreept) zijn de elementen aangegeven waar het aan ontbreekt. 1. Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 … Er is geen of een beperkt inkoopplan aanwezig. Wanneer het aanwezig is dan is het opgesteld exclusief door inkoop. Het inkoopplan beschrijft alleen welke activiteiten er door de verschillende inkopende organisaties moeten worden uitgevoerd. Er is geen systematiek om leveranciers te onderscheiden ( d.m.v. inkoopmodellen) en om aan te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan. Er wordt gebruik gemaakt van beleidsuitgangspunten. Inkoopplan is gebaseerd op de resultaten van een kwantitatieve inkoopanalyse. Er is een systematiek om leveranciers te onderscheiden (door middel van inkoopmodellen) en om aan te geven hoe men met verschillende leveranciers om moet gaan. Als 2, maar het inkoopplan is ook gebaseerd op een gedetailleerd inzicht in leveranciersmarkt. Er is een goed begrip van verhoudingen en mogelijkheden op de huidige leveranciersmarkt. De inkoopdoelstellingen zijn duidelijk in lijn met de organisatiedoelstellingen. De inkoopdoelstellingen en de relatie met de organisatiedoelstellingen zijn expliciet zichtbaar gemaakt in formele rapportages. Als 3, maar realisatie van het inkoopplan is onderdeel van een formeel begrotings- en evaluatieproces. Het inkoopbeleid is gebaseerd op het algemeen beleid. Doelstellingen worden actief vergeleken met de werkelijkheid en indien nodig bijgesteld door het management. Als 4, maar er is een goede communicatie over het inkoopbeleid richting de interne belanghebbenden Het inkoopbeleid wordt vertaald en geaccordeerd in inkoopplannen via multidisciplinaire sessies. Weinig bewijs van communicatie over (delen van) het inkoopbeleid richting strategische leveranciers. Als 5, met bewijs dat (zelf-)beoordelingen zijn gebruikt om inkoopdoelstellingen te formuleren en prioriteiten te stellen voor het ondernemen van verbeteringsactiviteiten. Er is aandacht voor de interne efficiëntie van het inkoopproces en voor het optimaliseren van de relatie met de leverancier. Ook maakt men gebruik van de systematiek om leveranciers te onderscheiden (door middel van inkoopmodellen) en om aan te geven hoe Rapportage MSU+ 2.0 Audit 25 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 men met verschillende leveranciers om moet gaan. Als 6, commitment (steun) voor het inkoopbeleid verkrijgt men actief van het laagst mogelijke bevoegde orgaan (het laagste niveau dat erover mag beslissen) en de belangrijkste belanghebbenden. Het inkoopbeleid is onderdeel van en vastgelegd in het algemeen beleid. Als 7, en relevante delen van het inkoopbeleid worden gecommuniceerd aan en overlegd met strategische leveranciers. Er is bewijs dat de uitkomsten van de discussies worden gebruikt bij het (in de toekomst) actualiseren van het inkoopbeleid. Als 8, en inschatting van het risico van de leveranciersmarkt is integraal onderdeel van het inkoopbeleid en de inkoopplannen. Als 9, bij het opstellen van inkoopbeleid en inkoopplannen betrekt men de uitkomsten van benchmarkanalyses. Hierbij houdt men rekening met alle doelstellingen om de efficiëntie verbeteren. Deze doelstellingen hebben onder meer betrekking op het inkopen en op procesoptimalisatie. Aspecten 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 OP1.1 Team samenstelling OP1.2 Documentatie OP1.3 Inzicht in leveranciersmarkt OP1.4 Indeling van leveranciers OP1.5 Communicatie OP1.6 Inkoopplan OP1.7 Evaluatieproces OP1.8 Strategie … Rapportage MSU+ 2.0 Audit 26 2. Inrichten van de inkooporganisatie Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 … Geen of weinig coördinatie en / of samenwerking tussen de inkopende functies binnen de organisatie en tussen verschillende organisaties. De inkopende rol is met name uitvoerend administratief. De verdeling van inkooptaken ter optimalisatie van de inkoop is beperkt, verloopt ongecoördineerd en wordt niet gecommuniceerd. Er is geen beleid voor samenwerkingsverbanden. Alle inkoop- en uitgavenstromen worden meegenomen in de kwantitatieve inkoopanalyse en inkoop voert hier periodiek een controle op uit. Inkoop wordt tijdig op de hoogte gesteld om een bijdrage te kunnen leveren aan leveranciersselectie- en contracteringsproces. Tactische inkoop is geïmplementeerd als een separate groep activiteiten naast de operationele inkoop. Er is weinig bewijs van strategische inkoopactiviteiten. Er is nagedacht over de wijze waarop samenwerking met andere organisaties (onderdelen), met verschillende uitgangspunten, kan plaatsvinden. Als 2, en inkoop vervult zowel een tactische als een strategische rol. Er is duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden van teamleden. Inkoop is vertegenwoordigd op strategisch niveau waarbij een lid van het management team (MT) eindverantwoordelijk is. Deel van de inkooporganisatie is in lijn met het beleid, doelstellingen en structuur van de organisatie. Als 3, met enig bewijs van coördinatie van de inkoopfunctie over organisatieonderdelen heen. De verdeling van inkooptaken vindt redelijk gecoördineerd plaats en wordt gecommuniceerd aan belanghebbenden. Enige multidisciplinaire teams om inkoopprocessen te ondersteunen Als 4, en verschillende multidisciplinaire teams zijn geïnstalleerd op organisatieonderdeelniveau om leveranciersevaluatie, -selectie en integratie in processen voor product- en procesontwikkeling te ondersteunen. Het huidige beleid voor samenwerkingsverbanden wordt geëvalueerd. Als 5, waarbij men strategische inkoop implementeert als een aparte set van activiteiten naast de tactische en operationele inkoopactiviteiten. Typisch strategische inkoopactiviteiten worden formeel en structureel uitgevoerd, zoals het doen van fundamenteel markt- of technologieonderzoek en het ontwikkelen van een strategie per inkooppakket. De verdeling van de inkooptaken ter optimalisatie van de inkoop is volledig gecoördineerd Als 6, alle benodigde multidisciplinaire teams zijn geïnstalleerd. Er is een stuurgroep aanwezig die concern breed de teams aanstuurt, besluitvorming tussen de teams coördineert, de positie en het niveau van de inkoopfunctie binnen de organisatie evalueert en die besluiten neemt over geschikte participanten aan deze teams. Inkoop is vertegenwoordigd in beleidsbepalende gremia op concernniveau. Als 7, maar multidisciplinaire teams hebben ook invloed op de ontwikkelingen bij de gecontracteerde leveranciers. Identificatie van mogelijke verbeteringen en realisatie van verdere optimalisatie van het samenwerkingsbeleid. Rapportage MSU+ 2.0 Audit 27 Niveau 9 Niveau 10 Als 8, Multidisciplinaire teams werken samen met klant en leverancier om tot verdere verbeteringen / innovaties te komen. Huidige inkooporganisatie is volledig in lijn met het beleid, de doelstellingen en de structuur van de organisatie. De inkooporganisatie maximaliseert strategische, tactische en operationele inkoop (hiertussen vindt functiescheiding plaats). Er vindt ook functiescheiding plaats tussen de verschillende disciplines. Aspecten OP2.1 OP2.2 OP2.3 OP2.4 OP2.5 OP2.6 OP2.7 OP2.9 OP2.8 … 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Multidisciplinaire samenwerking Evaluatie Verantwoordelijkheid Documentatie Managementniveau Inkoop optimalisatie Inkooporganisatie Communicatie Beleid t.a.v. samenwerkingsverbanden Rapportage MSU+ 2.0 Audit 28 3. Ontwikkelen van inkoopprocedures Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 … Er zijn geen procedures voor publieke verantwoording, het omgaan met wet- en regelgeving en voor de operationele, tactische en strategische inkoopprocessen. Er is geen beleid met betrekking tot integriteit voor medewerkers en leveranciers. Bestuurders worden niet of ad hoc betrokken bij het opstellen van inkoopprocedures. Als 1, en aan belanghebbenden wordt alleen ad hoc verantwoording afgelegd over de inkoopprocessen. In procedures wordt expliciet aandacht besteed aan het omgaan met weten regelgeving. Er is bewijs dat er procedures zijn opgesteld voor externe samenwerking. Er zijn procedures aanwezig voor de operationele, tactische en strategische inkoopprocessen maar deze zijn niet bekend bij de medewerkers. Er vindt identificatie plaats van, en besluitvorming over de integriteitsprincipes. Er vindt schriftelijke communicatie plaats over de procedures binnen de inkoopafdeling. Als 2, waarbij de procedures voor het omgaan met regelgeving consequent worden gevolgd. Er bestaan procedures voor het communiceren van de integriteitsprincipes aan medewerkers en leveranciers. Als 3 en er zijn procedures aanwezig voor de wijze waarop achteraf verantwoording aan belanghebbenden (bijvoorbeeld leveranciers burgers) plaats zal vinden. Het bestuur keurt procedures goed en neemt samen met het inkoopmanagement besluiten over door te voeren procedurele verbeteringen. De procedures voor de operationele, tactische en strategische inkoopprocessen zijn bekend bij de medewerkers. Er vindt schriftelijke communicatie en mondelinge toelichting plaats over nut en noodzaak van inkoopprocedures binnen hele organisatie. Als 4, en periodiek controleert men of de procedures voor het omgaan met regelgeving en voor externe samenwerking worden nageleefd. Tevens controleert men periodiek of medewerkers integriteitsprincipes naleven. Als 5, en er zijn procedures aanwezig voor de wijze waarop vooraf verantwoording aan belanghebbenden zal gaan plaatsvinden. Periodiek evalueert men de procedures voor het omgaan met regelgeving en externe samenwerking. Het bestuur wordt periodiek geïnformeerd over de mate waarin medewerkers inkoopprocedures naleven. De procedures voor de operationele, tactische en strategische inkoopprocessen worden gebruikt / toegepast. Er vindt ook schriftelijke communicatie plaats over de procedures richting leverancier. Als 6, en er zijn procedures voor het evalueren en terugkoppelen van het naleven van integriteitsprincipes aan medewerkers. Er vindt schriftelijk communicatie plaats over mate van naleving van procedures binnen de eigen organisatie Rapportage MSU+ 2.0 Audit 29 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 Als 7, en er vindt transparante / open communicatie plaats over de prestaties op het gebied van regelgeving, externe samenwerking en integriteit. De procedures voor de operationele, tactische en strategische inkoopprocessen worden geëvalueerd. Er vindt ook schriftelijk communicatie plaats over de mate van naleving ook naar externen Als 8, het bestuur neemt maatregelen om de naleving van inkoopprocedures te bevorderen. Als 9, en de procedures voor de operationele, tactische en strategische inkoopprocessen worden geoptimaliseerd mede op basis van best practices bij andere organisaties. Aspecten 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 OP3.1 Formalisatie publieke verantwoordingsplicht OP3.2 Wet- en regelgeving OP3.3 Externe samenwerking OP3.4 Integriteit OP3.5 Rol bestuur OP3.6 Communicatie OP3.7 Procedures voor het operationele proces OP3.8 Procedures voor het tactische proces OP3.9 Procedures voor het strategische proces … Rapportage MSU+ 2.0 Audit 30 4. Prestatie indicatoren voor inkoop Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 … Geen of een basispakket van leveranciersprestatie-indicatoren (om de prestaties van leveranciers te beoordelen: bijvoorbeeld kwaliteit, prijsgedrag, tijdigheid leveringen en aanwezigheid ondersteuning) en inkoopprestatie-indicatoren. De leveranciersprestatie-indicatoren worden gemeten en vergeleken met targets. Er wordt een systematische indeling voor inkooppakketten toegepast. Daarnaast er is schriftelijk bewijs aanwezig dat de inkoopprestatieindicatoren in overeenstemming zijn met het inkoopbeleid en organisatiedoelstellingen. Als 2, en er zijn formele criteria en een systeem aanwezig om te identificeren van welke leveranciers de prestaties moeten worden gemeten. Terugkoppeling over de werkelijke prestaties ten opzichte van overeengekomen prestaties wordt gegeven aan de directe belanghebbenden en regelmatig geëvalueerd. Als 3, meetwaarden worden gebruikt om samen met de leveranciers algemene verbeterplannen op te stellen. Als 4, en er is een uitgebreid geïntegreerd pakket van prestatie-indicatoren aanwezig om te meten hoe leveranciers presteren in het operationele en het verbeteringsproces. Als 5, en er zijn prestatie-indicatoren aanwezig voor het meten van de efficiëntie van inkoopprocessen (voor optimalisatie van inkoopprocessen). De prestatie-indicatoren worden zichtbaar gemaakt voor, gecommuniceerd aan en begrepen door de gehele organisatie waarvoor wordt ingekocht. Als 6, en regelmatig organiseert men (zelf-)beoordelingen om de volwassenheid van de inkoop te meten. Tevens past men benchmarking toe. Als 7, er zijn kwalitatieve en kwantitatieve (TCO) prestatie-indicatoren aanwezig voor de gehele productlevenscyclus van het ingekochte product. Deze indicatoren omvatten onder andere prijs, kwaliteit, afleverservice en kosten voor het niet-presteren van de leverancier. De prestatiemetingen gebruikt men voor toekomstige inkooptrajecten (sourcing), nieuwe ontwikkeltrajecten en continue verbeteractiviteiten, passend binnen de regelgeving. De resultaten verbeteren continue. Als 8, en de inkoopprestatie-indicatoren zijn onderdeel van een integraal pakket van organisatieprestatie-indicatoren. De indicatoren worden regelmatig (minimaal elk kwartaal) en formeel op managementniveau via formele managementrapportages geëvalueerd (met behulp van tools zoals Balanced Scorecard, EFQM of INK). Meetwaarden gebruikt men om samen met leveranciers en klanten de belangrijkste productkostendrijvers te identificeren, isoleren en analyseren in de gehele waardeketen. Rapportage MSU+ 2.0 Audit 31 Aspecten OP4.1 OP4.2 OP4.3 OP4.4 OP4.5 OP4.6 OP4.7 … 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kengetallen Integratie KPI en doelstellingen Evaluatie Documentatie Communicatie Verbeterplan Classificatie systeem Rapportage MSU+ 2.0 Audit 32 10 5. Informatie technologie voor inkoop Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 Geen inkoop Informatie Systeem aanwezig. Internettoepassingen worden ingezet voor bijvoorbeeld marktonderzoek. Standalone Inkoop Informatie Systeem aanwezig enkel gericht op het operationele inkoopproces. Inkoop Informatie Systeem is onderdeel van het integraal organisatie informatie systeem. Als 3, en er is bewijs dat inkoop prestatie indicatoren automatisch worden gemeten en gepresenteerd door Informatie Systeem Als 4, en er is bewijs dat internetmogelijkheden uitgebreid worden gebruikt (leveranciersselectie, marktonderzoek en e-factureren). Als 5, en een informatiesysteem ondersteunt de betrokkenheid van leveranciers bij het orderrealisatieproces Er zijn organisatie-overstijgende links aanwezig specifiek gericht op ondersteuning van (operationele) inkoop/bestelprocessen Als 6, en er zijn informatiesystemen die inkoopcontrole mogelijk maken. Er is bewijs van het gebruik van data warehouses die bijvoorbeeld de strategische inkoop(functie) ondersteunen door volume-bundeling mogelijk te maken, standaardisatie en centralisatie van het inkooppakketmanagement en het decentraal afroepen / bestellen Als 7, en informatiesystemen ondersteunen de strategische besluitvorming (bijvoorbeeld Kostenanalyse-modellen). Als 8, en informatiesystemen maken het, indien van toepassing, mogelijk dat de leverancier betrokken wordt bij productontwikkeling (bijvoorbeeld CAD/CAM). Prestatie-indicatoren worden gebruikt om vergelijkingen met andere organisaties te maken en daarvan te leren Als 9, en er is bewijs van een formele en proactieve samenwerking met Informatie Systeem (IS) Management om inkoop vereisten te identificeren en strategieën te implementeren, er is een IS beleid aanwezig dat is afgestemd op het IS beleid van de hele organisatie Aspecten OP5.1 OP5.2 OP5.3 OP5.4 OP5.5 OP5.6 … 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inkoop Informatie systeem Proces optimalisatie Inkoop prestatie indicatoren Documentatie Plaats in organisatie Inkoop IS beleid Rapportage MSU+ 2.0 Audit 33 10 6. Human Resource Management (HRM) Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 … Er is niet of beperkt sprake van HRM-ondersteuning voor het inkoopproces. Er is geen sprake van bewust gestuurde competentie ontwikkeling. Beschikbaarheid van actuele functieprofielen voor inkoop (incl. functiebeschrijvingen en competenties). Profielen worden gebruikt voor werving en selectie. Er vindt (aantoonbaar) persoonlijke beoordeling plaats en individuele doelstellingen (targets) worden gesteld voor iedere inkoper. Weinig bewijs van persoonlijke competentieontwikkeling. Men houdt geen specifiek toezicht op de integriteit van de medewerkers Als 2, waarbij het beoordelings- en beloningssysteem is gerelateerd aan de inkoopprestatie. Er ligt een expliciete relatie tussen de realisatie van de inkoopdoelstellingen en de uitkomst van de beoordelingsgesprekken (voor eenieder die betrokken is bij het inkoopproces). Beoordelings- en beloningsplan zijn deels gerelateerd aan de multidisciplinaire teamprestatie. Medewerkers zijn op de hoogte gebracht van de integriteitsprincipes waar zij zich aan moeten houden. Als 3, waarbij een continu en formeel proces aanwezig is om individuele vaardigheden (vereist versus aanwezig) te beoordelen en op basis daarvan te werven c.q. te trainen. Functieprofielen worden (aantoonbaar) gebruikt en HRM is betrokken in dit proces. Er vindt evaluatie plaats van de integriteit van medewerkers Als 4, waarbij er een specifiek HRM-beleid is voor inkoop, inclusief doelstellingen, opvolgingsplanning, training, werving en selectie. Er is inzicht in de binnen de organisatie onder medewerkers aanwezige competenties en vaktechnische kennis die voor inkoopteams kunnen worden ingezet. Als 5, waarbij inkoop formeel is opgenomen in de (als regel) jaarlijkse management development beoordeling van alle te onderscheiden afdelingen Als 6, waarbij persoonlijke ontwikkelplannen aanwezig zijn (inclusief individuele trainings- en loopbaanplannen) gebaseerd op inkoopprofiel, verschilanalyse en beoordelingsgesprekken. De inkoopmanager en het individu evalueren het persoonlijk ontwikkelplan regelmatig. Er vindt terugkoppeling plaats aan de medewerkers over de mate waarin de integriteitsprincipes worden nageleefd. Als 7, waarbij het organisatieonderdeel actief loopbaanbeleid nastreeft over de functionele grenzen heen (binnen het bedrijfsonderdeel). Als 8, waarbij het organisatieonderdeel actief loopbaanbeleid nastreeft over de organisatiegrenzen heen. Elk inkooporganisatieonderdeel neemt adequate maatregelen om het naleven van de integriteitsprincipes door medewerkers te waarborgen. Er wordt gebruik gemaakt van informatiesystemen voor kennismanagement over de individuele organisatieleden heen Als 9, waarbij er sprake is (aantoonbaar) van multidisciplinaire beoordelingsrondes. Op basis van een formeel proces worden teamtargets gesteld en regelmatig beoordeeld Rapportage MSU+ 2.0 Audit 34 Aspecten OP6.1 OP6.2 OP6.3 OP6.4 OP6.5 OP6.6 OP6.7 OP6.8 OP6.9 OP6.10 … 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 HRM ondersteuning Inkoop profielen Training Multidisciplinaire aanpak Beoordeling Beloning Communicatie Teams Documentatie Integriteit medewerkers Rapportage MSU+ 2.0 Audit 35 10 4.2 Grafische weergave ondersteunende processen In onderstaande spindiagram wordt het huidige niveau weergegeven (blauw) met daarbij het ambitieniveau wat op korte termijn zou kunnen worden bereikt (groen). Via een rode stip wordt het ambitieniveau op lange termijn. HRM Inkoopbeleid/-plannen 7 6 5 4 3 2 1 0 Inrichting inkooporganisatie Ontwikkeling inkoopprocedures Informatietechnologie Prestatie indicatoren Huidig Niveau Ambitieniveau KT Ambitieniveau LT Figuur 4-2: grafische weergave van de ondersteunende processen … Rapportage MSU+ 2.0 Audit 36 5. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Voorbeeldtekst <Uit de scores komt naar voren dat het ... al veel aspecten van de inkoopfunctie en de organisatie daarom heen, relatief goed geregeld heeft. Op de strategische processen; “ontwikkelen van een strategie per inkooppakket”, “integreren van leveranciers in het order realisatieproces”, “verbeteren van leveranciersprestaties en het bewaken en vergroten van de kwaliteit” en het “Strategisch Kosten Management” heeft het ... een bijzonder goede basis gelegd om naar een hoger volwassenheidsniveau door te groeien. Op de ondersteunende processen, met name op de “inrichting van de inkooporganisatie” en “prestatie-indicatoren voor inkoop”, laat het ... zeer goede resultaten zien. Door de aandacht op een beperkt aantal aspecten van de strategische en ondersteunende processen te leggen, achten wij het haalbaar dat het ... binnen 1-2 jaar relatief makkelijk in volwassenheid kan groeien. Hieronder worden deze aspecten behandeld. Het formaliseren en/of documenteren van het inkoopproces (OP3) heeft nog onvoldoende plaatsgevonden. In de praktijk wordt het beleid gevolgd, maar in de uitwerking van het beleid ontbreekt vaak een moment van formele besluitvorming en vastleggen van afspraken. Activiteiten, zoals bijvoorbeeld leveranciersmarktonderzoek (SP2) en het bepalen van inkooppakket-strategieën en de daaruit voorvloeiende aanbestedingsstrategieën (SP2) zouden geformaliseerd en gedocumenteerd moeten worden. Door in het verlengde hiervan ook het leveranciersselectieproces te formaliseren en te documenteren kan het optimaliseren van het leveranciersbestand (SP3) verder vorm krijgen. Een methode die gebruikt kan worden voor de bepaling van een strategie per inkooppakket (SP2) is het indelen van de uitgaven in inkooppakketten. Deze pakketten kunnen worden ingedeeld in de Kraljic portfolio, waarmee per pakket een inkoopstrategie bepaald kan worden. Het ad hoc meten van leveranciersprestaties (SP7), op basis van incidenten en de informele terugkoppeling daarvan vanuit de organisatie richting inkoop, zou omgezet kunnen worden in een meer gestructureerd leveranciersmetingsysteem. Er is aangegeven dat er plannen zijn om reeds gebruikte modules binnen het informatiesysteem (SAP) waarmee de prestaties van leveranciers automatisch gemeten kunnen worden, verder te gaan benutten. Wellicht zou hierbij aandacht gegeven kunnen worden aan meer kwalitatieve dan kwantitatieve prestatiegegevens (SP7). Binnen het nog te ontwikkelen leveranciersbeleid moet worden vastgelegd van welke leveranciers de prestaties worden gemeten en hoe deze meting plaatsvindt. Daarnaast kan binnen dit beleid worden vastgelegd, op basis van bijvoorbeeld de portfolio analyse van Kraljic, wat het gewenste aantal leveranciers is waarmee het ... zaken wil doen, maar ook hoe leveranciersrelaties moeten worden vormgegeven en onderhouden (OP1). Een mogelijkheid om met name leveranciers van routine producten (kwadrant linksonder in de Kraljic-matrix) op een voor het ... voordelige wijze te betrekken bij het order realisatie proces (SP6) is hen meer nog dan reeds het geval is medeverantwoordelijk te maken voor de behoefteplanning op basis van verleden en geautomatiseerde voorspellingen voor de <geauditeerde organisatie> Rapportage MSU+ 2.0 Audit 37 toekomst. Het bewust gekozen kleine inkoopteam van het ... kan verdere stappen in dit proces vooral met behulp van haar leveranciers maken. Het personeel kan gestimuleerd en gemotiveerd worden tot een groter kostenbewustzijn en het groeiende belang van een professionele inkoop door ideeën voor kostenbesparing (SP8) en multidisciplinaire teamprestaties (OP6) positief te belonen. Deze stimuleringsmaatregelen zijn in lijn met het door de Raad van Bestuur vastgestelde beleidskader waarin vermeld is dat: “Medewerkers van het ... het belangrijk vinden nauw samen te werken om te komen tot een optimale kwaliteit van de dienstverlening. Dit doen ze met respect voor elkaar, waarbij het geven van opbouwende kritiek niet uit de weg wordt gegaan. De medewerkers worden uitgenodigd en gestimuleerd om creatief en oplossingsgericht te werken.” Om structurele verbeteringen binnen de inkoopfunctie verder door te zetten, is het van belang de in het inkoopbeleid geformuleerde inkoopdoelstellingen jaarlijks vast te leggen in een inkoop(actie)plan. De realisatie van deze doelstellingen dient meetbaar te worden gemaakt, door middel van het benoemen van prestatie-indicatoren en deze bijvoorbeeld op te nemen in een planning & control cyclus (OP1).> <geauditeerde organisatie> Rapportage MSU+ 2.0 Audit 38 6. BENCHMARK Hieronder worden de hoogste (zwarte lijn) en gemiddelde (rode lijn) scores weergegeven, die wij bij andere onderzoeken in de <sector> hebben geconstateerd. Daarnaast hebben wij de scores van het ... weergegeven (groene staaf), met daarnaast het ambitieniveau op korte termijn (oranje staaf). Benchmark Strategische Processen 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 SP1 Huidig Niveau SP2 SP3 SP4 Ambitieniveau KT SP5 SP6 SP7 Benchmark gemiddeld SP8 Benchmark hoogste Benchmark Ondersteunende Processen 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 OP1 Huidig Niveau <geauditeerde organisatie> OP2 OP3 Ambitieniveau KT OP4 Benchmark gemiddeld Rapportage MSU+ 2.0 Audit OP5 OP6 Benchmark hoogste 39
