rapportage MSU audit
advertisement
RAPPORTAGE MSU+ 2.0 Audit Voor ... Auteur Versie Referentienummer Datum : : : : <naam auditeur> / … 1.0 … <datum> DOCUMENTBEHEER Document omschrijving Versie 0.1 0.2 1.0 Datum : Rapportage MSU+ audit Status Concept Concept Definitief Auteur Paraaf DISTRIBUTIE Naam Afdeling De heer … Hoofd Inkoop De heer … Hoofd Dienst Informatisering en Faciliteiten De heer … Hoofd Dienst Control Mevrouw … Hoofd …. VOOR AKKOORD <auditerende organisatie <geauditeerde organisatie> Naam Datum Naam Datum … : : <naam auditeur> Rapportage MSU+ Audit : De heer … : ii INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING ........................................................................................................................................ 7 1.1 Het MSU+ model .................................................................................................... 7 2. LEESWIJZER ..................................................................................................................................... 9 2.1 3. 4. De aanpak ............................................................................................................... 9 BEVINDINGEN EN GROEIMOGELIJKHEDEN STRATEGISCHE PROCESSEN ................................... 10 3.1 Bevindingen en conclusies ................................................................................... 10 3.2 Grafische weergave strategische processen ........................................................ 25 BEVINDINGEN EN GROEIMOGELIJKHEDEN ONDERSTEUNENDE PROCESSEN............................. 26 4.1 Bevindingen en conclusies ................................................................................... 26 4.2 Grafische weergave ondersteunende processen .................................................. 36 5. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ................................................................................................ 37 6. BENCHMARK ................................................................................................................................... 39 <geauditeerde organisatie> Rapportage MSU+ Audit iii MANAGEMENTSAMENVATTING De heer …, Hoofd Inkoop binnen het ..., heeft voor een audit waarin de mogelijkheden worden geïnventariseerd om de inkoopfunctie te optimaliseren. Als onderzoeksmethodiek is gekozen voor de MSU+ 2.0 methodologie van de globale inventarisatie die door NEVI samen met de publieke sector is ontwikkeld. Voorbeeldtekst <Op basis van de organisatievisie, inkoopbeleid en ambitie zijn de belangrijkste processen geïdentificeerd en is een ambitieniveau vastgesteld. Naar aanleiding van de audit bij het ... en uit metingen die reeds eerder door ons zijn uitgevoerd, constateren wij dat het ... goed presteert en de intentie en mogelijkheden heeft de inkoopfunctie verder te professionaliseren, langs het gedefinieerde ambitieniveau. Belangrijke stappen, die gezet zijn, zijn een vastgesteld inkoopbeleid met duidelijk omschreven inkoopdoelstellingen, een bewust kleine maar adequaat ingerichte inkooporganisatie, vertegenwoordigd op MT-niveau, en ondersteuning van het inkoopproces door middel van een geïntegreerd informatiesysteem waarmee benodigde prestatieindicatoren kunnen worden verkregen. <OPTIONEEL> Onderstaand overzicht geeft aan op welke processen de prioriteit voor komende periode zou moeten liggen om de ambities van <..> te realiseren. III Ontwikkelen II van een strategisch inkooppakket I Strategische Processen Inbesteden / Uitbesteden Strategisch Kosten management Optimaliseren van het leveranciersbestand V Optimaliseren van product- / procesinnovatie en ontwikkeling VIII Leveranciersprestaties verbeteren en kwaliteit mgt 2 of meer niveau’s verwijderd van ambitie, hoge prioriteit 1 tot 2 niveau’s verwijderd van ambitie, midden prioriteit Op of boven ambitie niveau, geen prioriteit IV Ontwikkelen en managen van leveranciersrelaties VII Integratie van leveranciers in het orderrelisatieproces II Inrichten van Ontwikkelen vanII de inkooporganisatie - en organisatie team-strategieën van wereldwijdvan Vaststellen geïntegreerde en plannen en beleid voor inkoop strategieën afgestemde plannen III Ontwikkelen III van inkoopprocedures Ondersteunende Processen VI Human VI Resource Ontwikkeling Management VI Kritische geïntegreerde ‘supply chain’ processen II 2 of meer niveau’s verwijderd van ambitie, hoge prioriteit 1 tot 2 niveau’s verwijderd van ambitie, midden prioriteit Op of boven ambitie niveau, geen prioriteit Prestatie indicatoren voor inkoop IV Ontwikkelen en V Informatieimplementeren vanV technologie voor ondersteunende inkoop IS/IT systemen Naar aanleiding van de audit doen wij de volgende aanbevelingen: Maak besluitvorming formeel en leg besluiten vast; Definieer inkooppakketten en bijbehorende strategieën (inclusief aanbestedingsstrategieën); Bepaal een gedifferentieerd leveranciersbeleid: Maak minimaal onderscheid tussen strategisch en niet-strategisch en leg vast hoe met diverse categorieën leveranciers om moet worden gegaan; Werk het leveranciersmanagement verder uit: stel de bepalende prestatie-indicatoren (ook kwalitatief) voor iedere categorie leveranciers vast en meet periodiek de prestaties van (strategische) leveranciers; Betrek leveranciers van routine producten (volgens Kraljic) intensiever dan tot nu toe bij de behoefteplanning; <geauditeerde organisatie> Rapportage MSU+ Audit 4 Stimuleer en beloon creativiteit en multidisciplinaire samenwerking die geleid heeft tot verbeterde inkoopprestaties.> Voor verdere bevindingen en groeimogelijkheden, verwijzen wij graag naar het rapport. Langs deze weg willen wij... en in het bijzonder …, danken voor hun open wijze van beantwoording van onze vragen in het kader van deze audit. <naam auditeur> … <geauditeerde organisatie> Rapportage MSU+ Audit 5 SAMENVATTING BEVINDINGEN Proces Status Score Ambitie Voorgestelde Actie SP 1 Nemen van een besluit over inbesteden of uitbesteden 1 1 SP 2 Ontwikkelen van een strategisch inkooppakket 2 3 SP 3 Optimaliseren van het leveranciersbestand 1 3 Prioriteit 7 2 8 SP 4 Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie 1 2 SP 5 Optimaliseren van product- / procesinnovatie en -ontwikkeling 1 1 SP 6 Integratie van leveranciers in het orderrelisatieproces 5 5 9 SP 7 Leveranciersprestaties verbeteren en kwaliteit bewaken en vergroten 3 4 2 4 3 SP 8 Strategisch Kostenmanagement Proces OP 1: Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop OP 2: Inrichten van de inkooporganisatie OP 3: Ontwikkelen van inkoopprocedures OP 4: Prestatie indicatoren voor inkoop OP 5: Informatietechnologie voor inkoop OP 6 : Human Resource Management (HRM) Status Score Ambitie Voorgestelde Actie Prioriteit 1 1 3 5 6 1 2 4 5 4 4 2 2 4 5 6 Opgemerkt moet worden dat de scores niets zeggen over de hoe de volwassenheid tendeert naar een hoger niveau. Soms is er weinig voor nodig om op een (veel) hoger ontwikkelniveau te komen. Het overzicht dat gevoegd is in hoofdstuk 5 (uitwerking bevindingen) geeft dit inzicht wel. <geauditeerde organisatie> Rapportage MSU+ Audit 6 1. INLEIDING Centraal in deze pilot staat het MSU model van prof. Monczka. Dit model, dat momenteel ook succesvol in het bedrijfsleven wordt toegepast, is door middel van een aantal aanpassingen geschikt gemaakt voor de publieke sector en in 2014 geheel is vernieuwd (MSU+ 2.0). Dit aangepaste model is het MSU+ 2.0 model. Deze pilot betreft een nulmeting van de inkoopprocessen van uw organisatie met de scope <… afdeling> op basis van dit model. Op basis van organisatievisie, inkoopbeleid en ambitie, zoals besproken in de intake, hebben we bepaald welke processen <wel/niet> in scope zijn en hebben we een ambitieniveau vastgesteld. Met behulp van de uitkomsten van deze nulmeting kan worden vastgesteld waar verbetering van de verschillende inkoopprocessen mogelijk is. Tevens zullen de uitkomsten van uw organisatie anoniem worden opgenomen in een database. In deze database zijn reeds in totaal meer dan 120 nulmetingen opgenomen. Deze database functioneert als dé benchmark voor de Nederlandse publieke sector op het gebied van inkoop. Het is de bedoeling dat de gecertificeerde auditeurs deze database continue actualiseren. 1.1 Het MSU+ model Het MSU+ model is een integraal raamwerk van acht strategische processen (Figuur 1-1) op het terrein van inkoop- en supply management en zes ondersteunende processen), gezamenlijk geven ze een beeld van Purchasing Excellence weer. Voor elk van de in totaal veertien processen zijn beoordelingscriteria ontwikkeld en niveaus van volwassenheid beschreven (niveau 1 tot en met niveau 10). Op grond van deze criteria wordt de organisatie beoordeeld en het volwassenheidsniveau vastgesteld. III Ontwikkelen van een strategisch inkooppakket I Optimaliseren van het leveranciersbestand Strategische Processen Inbesteden / Uitbesteden Strategisch Kosten management II V Optimaliseren van product- / procesinnovatie en ontwikkeling VIII Leveranciersprestaties verbeteren en kwaliteit mgt IV Ontwikkelen en managen van leveranciersrelaties VII Integratie van leveranciers in het orderrelisatieproces VI Kritische geïntegreerde ‘supply chain’ processen Figuur 1-1: acht strategische processen van het MSU+ model … Rapportage MSU+ Audit 7 II Inrichten van Ontwikkelen vanII de inkooporganisatie - en organisatie team-strategieën van Vaststellen van wereldwijd plannen en beleid en geïntegreerde voor inkoop strategieën afgestemde plannen II VI Human VI Resource Ontwikkeling Management III Ontwikkelen III van inkoopprocedures Ondersteunende Processen Prestatie indicatoren voor inkoop IV Ontwikkelen en V Informatieimplementeren vanV technologie voor ondersteunende inkoop IS/IT systemen Figuur 1-2: zes ondersteunende processen van het MSU+ model Belangrijk is dat de gebruiker van het model zich realiseert dat de focus niet altijd op niveau 10 hoeft te liggen. Het is zelfs onwaarschijnlijk dat niveau 10, voor iedere organisatie, het beste is. Zo kan het zijn dat het ene proces belangrijker is voor een organisatie dan het andere. Dit verschilt ook in tijd. Dus organisaties dienen eerst vast te stellen op welke van de 14 processen zij zich willen focussen en wat voor volwassenheidsniveau zij willen bereiken. Voor de overige processen is het op dat moment minder belangrijk hoe hoog er gescoord wordt. Overigens bestaan er geen organisaties (bedrijfsleven/publieke sector) die een 10 scoren op alle processen. In MSU+ 2.0 vindt het ‘scoren’ van de organisaties plaats op basis van interviews en het beoordelen van bewijsdocumenten. Het vaststellen van het volwassenheidsniveau van een bepaald proces gebeurt volgens het zogenaamde ‘strict step’ principe. Dat wil zeggen dat aan alle criteria van een bepaald niveau is voldaan, voordat de criteria van een volgend niveau relevant is. Zo scoort een organisatie een 2 op een bepaald proces wanneer er nog niet aan alle criteria van niveau 3 is voldaan, ook al is bijvoorbeeld wel aan de eisen van niveau 4 en 5 voldaan. Het gevolg is, dat de organisatie in dat geval, door aandacht te besteden aan de criteria van niveau 3, direct doorstijgt naar een score op niveau 5. Concluderend, een nulmeting van de inkoopprocessen van een deelnemende organisatie is een eerste stap op weg naar Inkoop excellentie. Conform de doelstelling binnen het kader van <organsiatiemissie>, luidt de doelstelling van dit onderzoek als volgt: Het inventariseren van de mogelijkheden die er binnen ... zijn om de inkoopfunctie te optimaliseren. … Rapportage MSU+ Audit 8 2. LEESWIJZER Voorliggende rapportage is een beschrijving van de uitkomsten van de audit welke is uitgevoerd op de inkoopfunctie binnen het ... te …. In hoofdstuk 3 zijn de bevindingen met betrekking tot de strategische processen beschreven. Hierbij is het huidige niveau aangegeven, het niveau waarbij aan alle onderliggende eisen wordt voldaan. Daarnaast is aangegeven (in rood en onderstreept) aan welke eisen men ‘nog’ niet voldoet ten opzichte van het ambitieniveau op korte termijn. Ook is gekeken naar de wenselijkheid en mogelijkheden voor lange termijn (ambitieniveau Lange Termijn). In hoofdstuk 4, is hetzelfde aangegeven, maar dan voor de ondersteunende processen. Als laatste zijn in hoofdstuk 5 een aantal aanbevelingen opgenomen, hiermee kan gestart worden om snel een groei in volwassenheid van de inkoopfunctie mogelijk te maken. 2.1 De aanpak Het onderzoek bestaat uit: 1. Bewijsstukken verzamelen: Documentstudie: vooraf zijn de volgende documenten ter beschikking gesteld: Beleidskader 2. <Vier> mensen zijn geïnterviewd vanwege hun rol bij de inkoopfunctie, te weten: De heer … De heer … De heer … Mevrouw … 3. Vaststellen van het volwassenheidsniveau Op basis van de beantwoording in de interviews en het ontvangen bewijsmateriaal, is het volwassenheidsniveau per proces vastgesteld. 4. Rapportage De audit, de bevindingen en de groeimogelijkheden zijn samengevat in voorliggende rapportage. 5. Presentatie De uitkomsten zijn na de audit (voorlopig) teruggekoppeld aan de heren … en …. De rapportage wordt desgewenst mondeling toegelicht. … Rapportage MSU+ Audit 9 3. BEVINDINGEN EN GROEIMOGELIJKHEDEN STRATEGISCHE PROCESSEN 3.1 Bevindingen en conclusies In onderstaande tabellen een beschrijving van het huidige niveau, ambitieniveau I (korte termijn) en ambitieniveau II (lange termijn). In rood (en onderstreept) zijn de elementen aangegeven waar het aan ontbreekt. 1. Nemen van een besluit over inbesteden (zelf doen) of uitbesteden Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 … Geen of weinig bewijs van de aanwezigheid van een gestructureerd besluitvormingsproces voor het in-/uitbesteden. Er wordt een ad hoc benadering gehanteerd. Er is sprake van specifieke crisisgerelateerde besluitvorming en implementatie, afhankelijk van bepaalde sleutelpersonen. Gedreven door capaciteitsoverwegingen. Weinig tot geen meetinstrumenten / prestatie-indicatoren (vooraf / achteraf). Inkoopdeskundigheid is niet betrokken of alleen bij de uitvoering. Er vindt weinig tot geen communicatie plaats met belanghebbenden. Geen bewijs dat aandacht uitgaat naar wet- en regelgeving. Systematisch, multidisciplinair besluitvormingsproces m.b.t. kern-/nietkerncompetenties. Gebaseerd op interne informatie, kosten / baten analyses o.b.v. een beperkt aantal beoordelingscriteria en korte termijn doelstellingen, weinig bewijs van een gestructureerd implementatieproces. Er is alleen communicatie binnen het project. Er is weinig bewijs dat aandacht wordt besteed aan wet- en regelgeving. Als 2, maar gebaseerd op interne en externe informatie. Inkoop is betrokken in dit proces als informatiebron voor kennis omtrent het huidige leveranciersbestand. Er is goed nagedacht over externe samenwerking. Als 3, maar gebaseerd op huidige en toekomstige behoeften: beslissingen zijn duidelijk genomen op basis van de eigen strategie en met kennis van de korte- en langetermijnstrategie van de huidige leveranciers en hun aanwezige vaardigheden en kwaliteiten (eventueel aangevuld met benchmarkstudies). Er vindt communicatie plaats over de afdelingen heen binnen de totale organisatie. Als 4, maar besluiten over in-/ uitbesteden zijn niet alleen genomen op basis van kennis van de korte / lange termijnstrategie van de huidige leveranciers en hun vaardigheden / kwaliteiten, maar ook van potentiële leveranciers. Potentiële leveranciers zijn geïdentificeerd door inkoopmarktonderzoek en leveranciersbeoordeling. Er is bewijs dat eventuele regelgeving nageleefd wordt. En er vindt formeel afgewogen besluitvorming plaats over het al dan niet samenwerken met geschikte externe partijen. Als 5, waarbij besluiten over in-/ uitbesteden gebaseerd zijn op kosten/baten analyses o.b.v. een integrale set van beoordelingscriteria. Er bestaat een duidelijk beeld van alle kosten en er is een evaluatie proces van alle kostelementen voor en na in-/uitbesteden. De onderbouwing van deze objectieve analyse is vastgelegd. Er is bewijsbaar sprake van duidelijke doelstellingen. Rapportage MSU+ Audit 10 1. Nemen van een besluit over inbesteden (zelf doen) of uitbesteden Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 SP1.1 SP1.2 SP1.3 SP1.4 SP1.5 SP1.6 SP1.7 SP1.8 SP1.9 SP1.10 SP1.11 SP1.12 SP1.13 SP1.14 … Op basis hiervan wordt gemeten. Inkoop wordt ook betrokken bij bedrijfseconomische afwegingen. Er is een uitgebreid communicatieplan met aandacht voor verschillende interne belanghebbenden. Als 6, en er is bewijs van een gestructureerd implementatieproces. Duidelijke gedefinieerde uitbestedingsovereenkomsten zijn beschikbaar, die alle relevante onderwerpen afdekken. Enige taakstellingen zijn geformuleerd. Er bestaat een formeel in-/uitbesteden besluitvormingsproces en een formeel implementatieproces. De gevolgen voor de interne organisatie zijn helder. Er vindt een evaluatie plaats van de mate waarin de wet- en regelgeving wordt nageleefd in het kader van het nemen van een besluit over in-/uitbesteden. Tevens wordt de besluitvorming over samenwerking met geschikte partijen geëvalueerd. Als 8, echter met inbegrip van een formeel beoordelings-/evaluatieproces op hoog bestuursniveau van resultaten op basis van de doelstellingen (inclusief analyse van de acties en de eventuele corrigerende maatregelen). Expliciete vastlegging van de resultaten. Er is ook communicatie over in- en uitbesteden met de leveranciersmarkt. Multidisciplinair / organisatieoverstijgend besluitvormingsproces. Beoordeling van de kerncompetenties o.b.v. grensoverschrijdend inzicht (intern, klanten, leveranciers). Aspecten Documentatie Strategie Kosten/baten analyse Informatie Teamsamenstelling Leverancier Benadering besluitvorming Primaire / Secundaire activiteiten Beoordelings/ evaluatieproces Implementatie proces Betrokkenheid van inkoopdeskundigen Communicatie Wet en -regelgeving Externe samenwerking 1 2 Rapportage MSU+ Audit 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2. Ontwikkelen van een strategie per inkooppakket Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 … Geen proces voor de ontwikkeling van een strategie per inkooppakket aanwezig respectievelijk geen of zeer beperkt aantoonbaar bewijs van het bestaan van inkooppakketstrategieën binnen de inkoopafdeling. Geen gedocumenteerde strategie. Er vinden geen of ad hoc leveranciersmarktonderzoeken plaats. Geen communicatie met direct belanghebbenden en geen bewust gebruik van inkoopmodellen voor het samenstellen van een strategie. Er is geen bewijs dat er aandacht uitgaat naar wet- en regelgeving. Multidisciplinaire teams zijn geïnstalleerd om een strategie per inkooppakket te ontwikkelen. Er zijn functionarissen aangesteld om de doelstellingen van de verschillende teams te formuleren, de besluitvorming over de verschillende teams heen te coördineren, gedegen te evalueren of de competenties van de teams nog overeenkomen met de strekking van de strategie en om participatie van de juiste deelnemers te organiseren. Teams komen aantoonbaar bij elkaar. Het ontwikkelen van een strategie per inkooppakket is gebaseerd op intern gedefinieerde eisen aan het product. Deze informatie is o.a. verkregen o.b.v. reactief overleg met de interne klant. De focus ligt op de korte termijn en denkt na over marktwerking. Inkoopstromen en risico analyseert men o.b.v. prijs en volume. Er is enig bewijs dat er aandacht uitgaat naar wet- en regelgeving. Als 2, maar de strategie per inkooppakket is ook gebaseerd op een gedegen begrip van de structuur en ontwikkeling van de leveranciersmarkt (gedocumenteerd), inclusief de specifieke bedrijfssituatie, vaardigheden, prestaties en resultaten van zowel huidige als potentiële leveranciers. Tevens maakt men gebruik van inkoopmodellen voor het onderscheiden van inkooppakketten. Als 3, maar ook gebaseerd op eisen aan het inkooppakket die met de klant zijn geïdentificeerd en afgestemd. De focus van de strategie is op de lange termijn en voor het bepalen van aanbestedingstrategieën wordt rekening gehouden met wet- en regelgeving. Tevens vindt er een analyse plaats van inkoopstromen en risico o.b.v. kosten. Formeel, gestructureerd en gedocumenteerd proces voor de ontwikkeling van een strategie per inkooppakket, gebaseerd op zowel de interne als externe (klanten) eisen inclusief een formeel evaluatieproces voor prioritering van alle relevante eisen. Voor het bepalen van de strategie gaat men pro-actief te werk richting de interne markt. Gedetailleerd plan van aanpak aanwezig, waarin taken verantwoordelijkheden en data zijn opgenomen. Het kritieke pad is expliciet zichtbaar gemaakt. Beperkt aantoonbaar dat communicatie met direct belanghebbenden plaatsvindt. Nauwelijks sprake van grensverleggende doelstellingen. Wet- en regelgeving worden nageleefd. Als 5, de strategie is gebaseerd op binnen de eigen organisatie en met leveranciersmarkt afgestemde en gebundelde technologieontwikkelingsplannen. Er wordt organisatieoverschrijdend samengewerkt en ook zijn verschillende innovatieve vormen van aanbestedingen zijn formeel overwogen (contractvormen, selectiecriteria). Als 6, maar inclusief specifieke, meetbare, tijdsgebonden (SMART) en grensverleggende doelstellingen, in lijn met organisatie- en inkoopbeleid. Tevens vindt er een analyse plaats van inkoopstromen en risico m.b.t. het proces. Gestructureerde opvolging en evaluatie van resultaten (inclusief corrigerende acties). Rapportage MSU+ Audit 12 2. Ontwikkelen van een strategie per inkooppakket Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 SP2.1 SP2.2 SP2.3 SP2.4 SP2.5 SP2.6 SP2.7 SP2.8 SP2.9 SP2.10 SP2.11 SP2.12 SP2.13 … Expliciete vastlegging van bereikte en verbeterde resultaten. Als 7, voor het opstellen van de strategie wordt er intensief samengewerkt met interne belanghebbenden. Dit zodat er “commitment” ontstaat. Met de belangrijkste interne en evt. externe belanghebbenden vindt er regelmatig terugkoppeling / afstemming van de strategie per inkooppakket plaats. Voor de aanbestedingstrategie houdt men rekening met de onderlinge verhoudingen en mechanismen op de leveranciersmarkt. Men evalueert de wijze waarop de organisatie wet- en regelgeving naleeft. 8, waarbij in het strategieontwikkelingsproces eveneens rekening wordt gehouden met benchmarkonderzoeken. Als 9, waarbij formele risicobeoordeling van de leveranciersmarkt een integraal onderdeel van de inkooppakketstrategie is. Er vindt een continue evaluatie van de aanbestedingstrategie plaats. Ook vindt er identificatie en opvolging van verbeteringen in ontwikkeling van aanbestedingstrategieën plaats. Aspecten Onderzoek leveranciersmarkt Onderzoek Interne klant Strategie Inkoopstromen en risico analyses Documentatie Besluitvormingsproces Communicatie Teamsamenstelling Inkoopmodellen Identificatie Productvereisten Inkoopplanning Evaluatie resultaten Wet- en regelgeving 1 2 Rapportage MSU+ Audit 3 4 5 6 7 8 9 10 13 3. Continue optimalisatie van het leveranciersbestand Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 … Leveranciersselectie is gebaseerd op prijs en beschikbaarheid. Geen initiatieven voor optimalisatie van het leveranciersbestand of in beperkte mate gebaseerd op de kwalitatieve perceptie van de leveranciersprestatie en eenvoudige evaluatie van kosten en inkooprisico. Leveranciers worden met name onderverdeeld in strategisch en niet-strategisch. Geen bewijs dat voldoende aandacht wordt besteed aan wet- en regelgeving. Er bestaat een formeel en gedocumenteerd leveranciersselectieproces gebaseerd op huidige eisen en capaciteiten van de organisatie. Weinig tot geen bewijs van gedifferentieerd beleid o.b.v. differentiatie tussen strategische en niet- strategische leveranciers. Er vindt ad hoc inkoopmarktonderzoek plaats. Enig bewijs dat aandacht wordt besteed aan wet- en regelgeving. Als 2, maar inclusief de aanwezigheid van een eenvoudig leveranciersmetingssysteem, waarin in ieder geval kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid van strategische leveranciers worden gemeten. Weinig bewijs van formele communicatie over dit onderwerp richting belanghebbenden. Als 3, maar met een leveranciersmetingssysteem, uitgebreid met een eenvoudig leverancierskwalificatiesysteem, dat optimalisatieplan van het leveranciersbestand ondersteunt. Als 4, maar waarbij het leveranciersbestand uitgebreid is geanalyseerd op basis van inkoopomzet en inkooprisico. Documentatie is aanwezig in de vorm van analyses aan de hand van inkoopmodellen. Weinig bewijs dat o.b.v. deze analyse gedifferentieerde actie richting leveranciers plaatsvindt. Er is bewijs van naleving van wet- en regelgeving. Als 5, maar duidelijk aantoonbaar dat er een gedifferentieerd leveranciersbestandmanagementproces plaatsvindt op basis van analyses aan de hand van inkoopmodellen. Gedocumenteerde bewijsvoering van differentiatie strategieën / acties richting leveranciers. Als 6, maar tevens is een geavanceerd leveranciersmetingsysteem aanwezig; dit systeem dekt zowel de lopende producten af, als het Product Proces Innovatie (PPI) proces, de criteria zijn gewogen in lijn met het organisatiebeleid, multidisciplinaire betrokkenheid en objectieve metingen. Bewijs aanwezig dat aanpak resultaat afwerpt en doelstellingen worden gerealiseerd. Deze informatie wordt gecommuniceerd richting leveranciers en met regelmaat worden verbeterprogramma's doorgesproken. De volgende informatie is beschikbaar voor alle strategische leveranciers en hoofdbetrokkenen o.b.v. de huidige eisen en vaardigheden: status leveranciersbestand, leveranciersprestaties en verbeteringsacties. Als 7, en er bestaat een formeel gedocumenteerd leveranciersselectieproces gebaseerd op toekomstige behoeften. Tevens vinden er regelmatige beoordelingen plaats van alle strategische leveranciers (bijvoorbeeld beoordeling van capaciteiten en actualisatie van het leveranciersprofiel) met als doel een duidelijk begrip te krijgen en te houden van de leverancier en zijn huidige en toekomstige mogelijkheden en vaardigheden (in relatie met de huidige en toekomstige behoeften en eisen van de eigen organisatie). Evaluatie van de naleving van wet- en regelgeving. Als 8, maar inclusief de mogelijkheid tijd en middelen te besteden aan fundamenteel Rapportage MSU+ Audit 14 3. Continue optimalisatie van het leveranciersbestand Niveau 10 SP3.1 SP3.2 SP3.3 SP3.4 SP3.5 SP3.6 SP3.7 SP3.8 SP3.9 SP3.10 SP3.11 … leveranciersmarktonderzoek (uitgaande van goed begrip van organisatie-eisen en het leveranciersbestand). De planning en uitvoering van inkoopmarktonderzoek is bewijsbaar gedocumenteerd. Gedifferentieerde strategie per inkooppakket aanwezig (tenminste score 7 bij element 2) teneinde het leveranciersbestand te kunnen optimaliseren en de prestaties van het juiste aantal / type leveranciers te maximaliseren. Aspecten Leveranciers selectie Beoordelen huidige leveranciers Teamsamenstelling Behoeftes organisatie Leveranciersmarkt-onderzoek Leveranciers-differentiatie Optimalisatie leveranciersbestand Gedifferentieerd beleid Documentatie Communicatie Wet- en regelgeving 1 2 Rapportage MSU+ Audit 3 4 5 6 7 8 9 10 15 4. Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 … In het inkoopbeleid is een formele definitie aanwezig met welke leveranciers men een strategische relatie dient op te bouwen. Formeel proces aanwezig om de criteria en doelstellingen voor iedere relatie vast te stellen in overeenstemming met het inkoopplan en organisatiedoelstellingen. Geen bewijs dat voldoende aandacht wordt besteed aan wet- en regelgeving. Gedocumenteerd en gestructureerd proces aanwezig om potentiële (strategische) leveranciers te identificeren, beoordelen en selecteren op basis van gedefinieerde criteria (zoals onder 1. gedefinieerd). Weinig bewijs voor het bestaan van gestructureerde communicatiekanalen en gemeenschappelijke formulering van doelstellingen. Enig bewijs dat er aandacht uitgaat naar wet- en regelgeving. Als 2, waarbij (indien relevant) voor de meest strategische leveranciers overeenkomsten aanwezig zijn, inclusief documentatie dat er gewerkt wordt aan een leveranciersrelatieprogramma. Als 3, waarbij senior management van beide zijden betrokken is bij het opzetten en managen van de relatie. Er vindt functiescheiding plaats en inkoopdeskundigheid is apart betrokken in de relatie. Leveranciersrelaties vormen af en toe en agendapunt van het managementteam en gemeenschappelijke verbeteringsprogramma's (met leverancier) staan in de kinderschoenen. Communicatie tussen de verschillende niveaus in de organisatie is formeel georganiseerd. Als 4, waarbij (indien van toepassing) de strategische leveranciersrelatie is geïntegreerd in het Product Proces Innovatie (PPI) proces. Er is bewijs dat wet- en regelgeving wordt nageleefd. Als 5, waarbij gemeenschappelijke taakstellingen zijn geformuleerd voor huidige projecten. Er is sprake van gemeenschappelijke definiëring van doelstellingen en er is een gemeenschappelijk planningsproces. Geen bewijs dat toekomststrategieën zijn afgestemd. Als 6, waarbij de integrale kosten en processen gemeenschappelijk zijn geanalyseerd. Openboekbeleid om kostenopbouw en -calculaties te delen over de gehele waardeketen. Als 7, waarbij duidelijk aantoonbaar een gemeenschappelijke, ambitieuze verbeteringsagenda is opgesteld (met leverancier) op basis van benchmarking. Continue beoordeling van de relatie in het licht van de beoogde doelen. Er vindt evaluatie plaats van de naleving van wet- en regelgeving. Als 8, waarbij een gemeenschappelijk opleidings- en trainingsprogramma is geformuleerd (met leverancier). Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten. Als 9, waarbij er formeel sprake is van afstemming en wederzijdse toekomstplannen op het gebied van technologie, doelstellingen en strategieën. Informatie over toekomstige producten en technologiebeleid wordt openlijk gedeeld. Rapportage MSU+ Audit 16 SP4.1 SP4.2 SP4.3 SP4.4 SP4.5 SP4.6 SP4.7 … Aspecten Inkoopbeleid Beoordelingsproces Documentatie Samenwerking met leverancier Verbeterings-programma's Communicatie Wet- en regelgeving 1 2 Rapportage MSU+ Audit 3 4 5 6 7 8 9 10 17 5. Optimaliseren van product/proces innovatie en ontwikkeling Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 … Niet of in mindere mate aantoonbaar dat leveranciersintegratie (in PPI) een thema is. Geen of beperkte aanwezigheid van PPI-beleid en procedures, waarin (indien aanwezig) de rol van inkoop en leveranciers wordt beschreven / vastgelegd. Geen bewijs dat er voldoende aandacht wordt besteed aan wet- en regelgeving. Als 1, waarbij er expliciete besluitvorming plaatsvindt over een innovatie- of ontwikkelingsproject. Inkoop is vanaf (voor-)ontwikkelfase van een project betrokken bij PPI. Er is enig bewijs dat aandacht wordt besteed aan wet- en regelgeving. Als 2, waarbij er een goede kennis is van de leveranciersmarkt en de selectie van de leverancier nadrukkelijk is gebaseerd op de onder strategisch proces 2 gedefinieerde vereisten en in lijn is met het beleid en het project. Alleen indien noodzakelijk vindt er verdergaande beoordeling van de leveranciersprocessen plaats. Er is expliciet aandacht besteed aan de na te leven wet- en regelgeving voor het optimaliseren van product- en procesinnovatie en –ontwikkeling. Als 3, waarbij een formeel besluitvormingsproces is ingericht ter vaststelling van wijze en tijdstip van betrokkenheid van de leverancier in PPI. In beperkte mate is sprake van taakstelling en contractering (minstens geheimhoudingsverklaringen en regeling van intellectueel eigendomsrecht). Als 4, waarbij duidelijke projectdoelstellingen zijn geformuleerd (incl. tijd, kosten en kwaliteit) en deze zijn vertaald in inkoop- en leveranciersdoelstellingen. Ontwikkelingscontracten zijn aanwezig waarin de doelstellingen voor de leverancier zijn geformuleerd. Controle op het naleven van wet- en regelgeving voor het optimaliseren van de product- en procesinnovatie en –ontwikkeling is in de procedures verankerd. Als 5, waarbij regelmatige vergaderingen zijn gepland. De projectdoelstellingen zijn over de verschillende niveaus van de organisatie en over de grenzen van verschillende disciplines heen gecommuniceerd en vastgelegd (meer dan alleen de productfunctionaliteiten). Indien relevant is ook fysieke aanwezigheid van ontwikkelaars van leverancier in eigen ontwikkelafdeling georganiseerd. Als 6, waarbij de leveranciersprestatie wordt gemeten en beoordeeld versus de verwachtingen. Relevante correctieve maatregelen worden gepland en geïmplementeerd. Er bestaat een geavanceerd leveranciersmeetsysteem voor de leveranciersprestatie in PPI (dit omdat innovatieve zaken moeilijk meetbaar zijn). Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten. Als 7, waarbij een open-boek-beleid wordt gevoerd voor wat betreft het delen van kennis en ontwikkelingsplannen. Optimalisatie van het naleven van wet- en regelgeving door analyse en evaluatie van de procedures. Als 8, waarbij met elkaar verbonden interne / externe informatiesystemen (bijv. EDI, databases) de informatie uitwisseling faciliteren om kosten en tijdverlies te voorkomen. Er bestaat een formeel evaluatieproces met leveranciers voor beoordeling van ontwikkelingsprojecten en vaststelling van toekomstige verbeteringsprogramma's. Als 9, waarbij een overzicht van strategische leveranciers beschikbaar is per technologiecluster o.b.v. uitgebreid leveranciersmarkt onderzoek, continu onderzoek relevante bedrijfstakken en discussies over de richting van gemeenschappelijk technologieonderzoek. Rapportage MSU+ Audit 18 SP5.1 SP5.2 SP5.3 SP5.4 SP5.5 SP5.6 SP5.7 SP5.8 SP5.9 SP5.10 SP5.11 SP5.12 SP5.13 SP5.14 … Aspecten Leveranciersmarkt-onderzoek PPI beleid en procedures Betrokkenheid inkoop Leveranciersselectie Beoordeling leveranciers-processen Evaluatie leveranciers-prestatie Nemen van correctieve acties Besluitvormingsproces Aanwezigheid projectdoelstellingen Samenwerking met leverancier Communicatie Multidisciplinair zijn van aanpak Gebruik IT systemen Wet- en regelgeving 1 2 Rapportage MSU+ Audit 3 4 5 6 7 8 9 10 19 6. Integreren van leveranciers in het order realisatie proces Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 SP6.1 SP6.2 SP6.3 SP6.4 SP6.5 SP6.6 SP6.7 … Leveranciers integratie in het Order Realisatie Proces (ORP) is niet of nauwelijks aantoonbaar. Er is sprake van interne optimalisatie van het behoefteplanningproces. Er is een formele interne communicatiestructuur waarin interne multidisciplinaire teams betrokken zijn om de behoefte bepalende vraag af te stemmen met de leveranciers. Als 1, waarbij er een geautomatiseerd (productieplannings- en) coderingssysteem aanwezig is om de interne informatie-uitwisseling te optimaliseren. Als 2, waarbij er aantoonbaar taakstellingen zijn geformuleerd op het gebied van bijvoorbeeld doorlooptijdverkorting als onderdeel van het inkoopplan (alleen intern bediscussieerd). Als 3, waarbij aantoonbaar (strategische) leveranciers zijn betrokken in het behoefteplanningsproces. Met deze leveranciers worden de (geautomatiseerde) voorspellingen uitgewisseld. Leveranciers worden ook betrokken bij het proces om operationele inkoop te optimaliseren. Als 4, waarbij een actief proces bestaat om het aantal logistieke processtappen, het aantal facturen, voorraad etc. te reduceren. Als 5, waarbij er aantoonbaar teams met leden van de zijde van de opdrachtgever en de leverancier zijn samengesteld om bijvoorbeeld voorraadniveaus, besteltijden en doorlooptijden te verminderen en het intern administratief proces te optimaliseren. Er bestaat een actieplan, implementatieplan en een evaluatieproces van de resultaten. Als 6, waarbij een informatiesysteem aanwezig is, dat uitwisseling van informatie mogelijk maakt over de gehele waardenketen heen inclusief de klant (m.b.v. bijv. EDI). Tevens wordt het evaluatieproces gedocumenteerd. Als 7, waarbij de krachten over de gehele waardeketen heen (contractanten / klanten) gebundeld en geïntegreerd zijn ter verbetering van planning, voorraadniveaus, facturering, etc. Als 8, waarbij duidelijk aantoonbaar is dat de kwaliteiten en vaardigheden in de totale waardeketen maximaal benut worden door een optimaal ontwerp van systemen en processen en het gebruik maken van e-tools en andere innovatieve vormen. Benchmarking van de complete waardeketen, resulterend in verbeteringsprogramma’s op wereldklasseniveau. Aspecten Leveranciersintegratie Multidisciplinaire samenwerking Communicatie Documentatie Planningsproces Verbeteringsplan Evaluatieproces 1 2 Rapportage MSU+ Audit 3 4 5 6 7 8 9 10 20 7. Het verbeteren van de leveranciersprestatie en het bewaken en vergroten van de kwaliteit Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 … Geen of beperkte aanwezigheid van een leveranciersverbeteringsprogramma. Ad hoc leveranciersverbeteringacties zonder of in zeer beperkte mate gestructureerde opvolging van verbeteringsacties. De strategische leveranciers zijn aan de proceskant voor contractering getoetst op relevante aspecten (waaronder ISO, AQAP, audits). Als 1, waarbij een formeel systeem aanwezig is voor eenvoudige meting van de leveranciersprestaties. Nauwelijks (aantoonbaar) sprake van terugkoppeling van deze resultaten, voorzien van analyse en correctieve actie, naar leveranciers. Als 2, waarbij ad hoc op basis van slechte prestaties (slechte kwaliteit, te late leveringen) met de leveranciers wordt gecommuniceerd: reactieve leveranciersverbetering. Als 3, waarbij er een formele klachtenprocedure is opgesteld om zo efficiënt mogelijk interne klachten naar leveranciers te communiceren. Er bestaat (aantoonbaar) een werkend systeem, dat de geïdentificeerde corrigerende maatregelen van de leverancier (o.b.v. de klachten en de leveranciersmeting) opvolgt. Als 4, waarbij leveranciersbezoeken worden georganiseerd ter evaluatie van de leverancier en om op gestructureerde wijze organisatiestrategie en inkoopdoelstellingen te communiceren. Voorts zijn er bij een aantal strategische leveranciers een aantal audits uitgevoerd. Als 5, waarbij aantoonbaar bij alle strategische leveranciers audits en processtudies zijn uitgevoerd door de opdrachtgever om de huidige en toekomstige bekwaamheden van deze leveranciers volledig te kunnen beoordelen. Deze informatie wordt gedocumenteerd, regelmatig geactualiseerd en effectief gecommuniceerd met de belangrijkste betrokkenen. Als 6, waarbij een procescontrolesysteem overeengekomen is met strategische leveranciers. Er is statistisch bewijs van de stabiliteit / bekwaamheid van deze leveranciers of er is bewijs dat correctieve maatregelen zijn gepland. De klachtenprocedure wordt geëvalueerd. Als 7, waarbij er m.b.t. leveranciersontwikkeling pro-actief wordt geacteerd en er wordt met name veel energie gestoken in de belangrijkste inkooppakketten en leveranciers. Er zijn specifiek voor leveranciersontwikkeling getrainde functionarissen in de organisatie aanwezig. Ter plekke worden leveranciersbeoordelingen uitgevoerd (bijv. quick scans). Als 8, waarbij geavanceerde kwaliteitsmeetsystemen beschikbaar zijn. Zo worden kosten van 'non quality' gemeten en zijn targets gedefinieerd en gecommuniceerd met betreffende leveranciers en belangrijkste betrokkenen. Er is sprake van een officieel zgn. nulfoutenprogramma voor kritische leveringen. Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten. Als 9, waarbij leveranciersbeoordelingen en gemeenschappelijke / wederzijdse trainingen worden georganiseerd om van elkaar te kunnen leren en om een gemeenschappelijk verbeteringsprogramma vast te stellen (inclusief taakstellingen en opvolging). Rapportage MSU+ Audit 21 SP7.1 SP7.2 SP7.3 SP7.4 SP7.5 SP7.6 SP7.7 SP7.8 … Aspecten Bestaan van leveranciers-verbeteringsprogramma Opvolging verbeterings-programma Certificering leveranciers Evaluatie leveranciersprestatie Identificatie van correctieve acties Communicatie Klachten procedure Documentatie 1 2 Rapportage MSU+ Audit 3 4 5 6 7 8 9 10 22 8. Strategisch kosten management Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 … Geen kostenverbeteringsprogramma's of alleen eenvoudig inkoop prijsmanagement met focus op (prijs-) onderhandeling en volume-effecten. Er wordt geen rekening gehouden met specifieke wijze van financiering. Als 1, waarbij het Total Cost of Ownership-principe wordt gehanteerd (bijv. bij leveranciersselectie). Voorts wordt de TCO-procedure formeel gehanteerd voor belangrijke producten en / of 'speciale' inkopen / projecten (bijv. kapitaalgoederen). Als 2, waarbij tevens een stimuleringsprogramma bestaat voor medewerkers en multidisciplinaire teams om kostenbesparingsideeën te genereren (interne programma's). Wel multidisciplinaire samenwerking in de organisatie. Weinig aanleiding te veronderstellen dat leveranciers in de formulering van ideeën betrokken zijn. Communicatie is intern gericht. Als 3, waarbij leverancierscontracten clausules bevatten waarin leveranciers worden gestimuleerd / geforceerd kostenreductie-ideeën en targets te genereren (bijv. efficiencytargets). Beperkt bewijs van gemeenschappelijke (leverancier / inkopende organisatie) brainstorming met als doel kostenreductie. Als 4, waarbij duidelijk aantoonbaar taakstellingen (budgetten) op het gebied van kosten gehanteerd in PPI voor alle projecten. Uitgaande van de prijs, o.b.v. marktconformiteit, wordt teruggerekend naar maximum prijs die betaald mag worden voor een bepaalde dienst of goed. Als 5, waarbij structureel gebruik wordt gemaakt van verschillende kostenmodellen om leveranciers te selecteren en kostenstructuren te verbeteren. De inkoopprijs volgt (aantoonbaar) minstens de marktconformiteit. Kosten worden geanalyseerd m.b.v. kostenmodellen die rekening houden met de specifieke kenmerken van financiering. Als 6, waarbij evident is dat er gemeenschappelijke brainstormsessies worden georganiseerd (huidige leverancier / inkopende organisatie) met als doel kostenreductie. Aantoonbare acties en resultaten. Analyse van de kosten rekening houdend met specifieke kenmerken van de wijze waarop financiering in de non-profit sector plaatsvindt. Als 7, waarbij er een gestructureerd en formeel georganiseerd stimuleringsprogramma bestaat voor leveranciers om besparingsideeën te genereren. Als 8, waarbij multidisciplinaire teams met betrokkenheid van leveranciers en (externe) klanten systematisch werken aan integrale kostenverlaging. Taakstelling-, meet- en opvolgingsmechanisme is aanwezig. Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten Als 9, waarbij een formeel, gestructureerd en gedocumenteerd besluitvormingsproces m.b.t. kostenverbeteringen aanwezig is, dat de gehele waardenketen afdekt en waarin alle betrokken leveranciers en (externe) klanten in ogenschouw worden genomen. Rapportage MSU+ Audit 23 SP8.1 SP8.2 SP8.3 SP8.4 SP8.5 SP8.6 SP8.7 SP8.8 … Aspecten Verbeterings-programma's kosten Invloed ontwikkelingen verkoopmarkt Evaluatieproces Selectieprocedures Multidisciplinaire samenwerking Documentatie Communicatie Omgaan met specifieke wijze van financiering 1 2 Rapportage MSU+ Audit 3 4 5 6 7 8 9 10 24 3.2 Grafische weergave strategische processen In onderstaande spindiagram wordt het huidige niveau weergegeven (blauw) met daarbij het ambitieniveau wat op korte termijn zou kunnen worden bereikt (groen). Via een rode stip wordt het ambitieniveau op lange termijn. In- of uitbesteden 7 6 Strategisch kosten management Inko 5 4 3 2 1 0 Verbetering leveranciersprestaties Figuur 3-1: grafische weergave van de strategische processen Man Integratie leveranciers Optimaliseren PPI Huidig Niveau … Rapportage MSU+ Audit Ambitieniveau KT Ambitieniveau L 25 4. BEVINDINGEN EN GROEIMOGELIJKHEDEN ONDERSTEUNENDE PROCESSEN 4.1 Bevindingen en conclusies In onderstaande tabellen een beschrijving van het huidige niveau, ambitieniveau I (korte termijn) en ambitieniveau II (lange termijn). In rood (en onderstreept) zijn de elementen aangegeven waar het aan ontbreekt. 1. Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 … Er is geen of een beperkt inkoopplan aanwezig. Wanneer het aanwezig is dan is het opgesteld exclusief door inkoop. Het inkoopplan beschrijft alleen welke activiteiten er door de verschillende inkopende organisaties moeten worden uitgevoerd. Er wordt gebruik gemaakt van beleidsuitgangspunten. Er is geen systematiek om leveranciers te onderscheiden (d.m.v. inkoopmodellen) en om aan te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan. Inkoopplan is gebaseerd op gedetailleerd inzicht in leveranciersmarkt en - bestand. Er is een goed begrip van verhoudingen en mogelijkheden op de huidige leveranciersmarkt. Er is een systematiek om leveranciers te onderscheiden (d.m.v. inkoopmodellen) en om aan te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan. Als 2, maar met inkoopdoelstellingen die duidelijk in lijn zijn met de organisatiedoelstellingen. De inkoopdoelstellingen zijn expliciet zichtbaar gemaakt in formele rapportages net als de relatie met de organisatiedoelstellingen. Dit met behulp van bijvoorbeeld BSC, INK of EFQM. Als 3, maar realisatie van het inkoopplan is onderdeel van een formeel begrotings- en evaluatieproces. Er wordt inkoopbeleid gemaakt dat is gebaseerd op het algemeen beleid. Inkoopdoelstellingen zijn in lijn met organisatie en andere doelstellingen. Doelstellingen worden actief gemonitord t.o.v. de werkelijkheid en indien nodig bijgesteld door het management. Inkoop is betrokken bij het opstellen van budgetten. Als 4, maar het inkoopbeleid wordt goed gecommuniceerd aan de interne belanghebbenden. Weinig bewijs van communicatie over (delen) van het inkoopbeleid richting strategische leveranciers. Als 5, met bewijs dat zelfbeoordelingen zijn gebruikt om inkoopdoelstellingen te formuleren en prioriteiten te stellen voor het ondernemen van verbeteringsactiviteiten. Sommige doelstellingen in het inkoopbeleid zijn ook gericht op interne efficiency van het inkoopproces, naast de aandacht voor het optimaliseren van de relatie met de leverancier. Wel wordt er gebruik gemaakt van de systematiek om leveranciers te onderscheiden (d.m.v. inkoopmodellen) en om aan te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan. Als 6, het inkoopbeleid wordt vertaald en geaccordeerd in inkoopplannen via multidisciplinaire sessies. “Commitment” voor het inkoopbeleid wordt actief verkregen van het laagst mogelijke bevoegde orgaan (het laagste niveau wat erover mag beslissen) en de belangrijkste belanghebbenden. Rapportage MSU+ Audit 26 1. Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 OP1.1 OP1.2 OP1.3 OP1.4 OP1.5 OP1.6 OP1.7 OP1.8 … Het inkoopbeleid is onderdeel van en vastgelegd in het algemeen beleid. Als 7, en het inkoopbeleid wordt overlegd met strategische leveranciers. Er is bewijs dat de uitkomsten van de discussies worden gebruikt bij het (in de toekomst) actualiseren van het inkoopbeleid. Als 8, en inschatting van het risico van de leveranciersmarkt is integraal onderdeel van het inkoopbeleid en de inkoopplannen. Als 9, bij het opstellen van het inkoopplan wordt rekening gehouden met de uitkomsten van benchmarkanalyses. Hierbij wordt met alle efficiency doelstellingen rekening gehouden. Deze doelstellingen hebben ondermeer betrekking op het inkopen en op procesoptimalisatie. Het inkoopplan is onderdeel van het beleid van lijnorganisaties en niet alleen van inkoop. Aspecten Teamsamenstelling Documentatie Inzicht in leveranciersmarkt Indeling van leveranciers Communicatie Inkoopplan Evaluatieproces Strategie 1 2 Rapportage MSU+ Audit 3 4 5 6 7 8 9 10 27 2. Inrichten van de inkooporganisatie Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 … Geen of weinig coördinatie en / of samenwerking tussen de inkopende functies binnen de organisatie en tussen verschillende organisaties. De inkopende rol is met name uitvoerend administratief. De verdeling van inkooptaken ter optimalisatie van de inkoop is (zeer) beperkt, verloopt ongecoördineerd en wordt niet gecommuniceerd. Er is geen beleid voor samenwerkingsverbanden. Inkoopdeskundigheid is betrokken bij alle inkoop- en uitgavenstromen en wordt ook tijdig op de hoogte gesteld om een bijdrage te kunnen leveren aan leveranciersselectie- en contracteringsproces. Tactische inkoop is geïmplementeerd als een separate groep activiteiten naast de operationele inkoop. Er is weinig bewijs van strategische inkoopactiviteiten. Er is nagedacht over de wijze waarop samenwerking met andere organsaties (onderdelen), met verschillende uitgangspunten, kan plaatsvinden. Als 2, en inkoop vervult zowel een tactische als een strategische rol. Er is duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden van teamleden. Inkoop is vertegenwoordigd op strategisch niveau waarbij een lid van het management team (MT) eindverantwoordelijk is. Deel van de inkooporganisatie is in lijn met het beleid, doelstellingen en structuur van de organisatie. Er is formeel beleid voor de wijze waarop samenwerking met andere organisaties (onderdelen), met verschillende uitgangspunten, plaatsvindt. Als 3, enig bewijs van coördinatie van inkoopfunctie over organisatieonderdelen heen. De verdeling van inkooptaken vindt redelijk gecoördineerd plaats en wordt ook gecommuniceerd aan belanghebbenden. Enige multidisciplinaire teams om inkoopprocessen te ondersteunen. Als 4, en verschillende multidisciplinaire teams zijn geïnstalleerd op organisatieonderdeelniveau om leveranciersevaluatie, -selectie en -integratie in product en proces ontwikkelingsprocessen te ondersteunen. Het huidige beleid t.a.v. samenwerkingsverbanden wordt geëvalueerd. Als 5, strategische inkoop wordt geïmplementeerd als een aparte set activiteiten naast de tactische en operationele inkoopactiviteiten. Typische strategische inkoopactiviteiten worden formeel en structureel uitgevoerd zoals het doen van fundamenteel markt-/technologieonderzoek, het ontwikkelen van een strategie per inkooppakket. De verdeling van de inkooptaken ter optimalisatie van de inkoop is volledig gecoördineerd. Als 6, alle benodigde multidisciplinaire teams zijn geïnstalleerd. Er is een stuurgroep aanwezig die concernbreed de teams aanstuurt, besluitvorming tussen de teams coördineert, de positie en het niveau binnen de organisatie van de inkoopfunctie evalueert en besluiten neemt over participanten aan deze teams. Inkoop is vertegenwoordigd in beleidsbepalende gremia op concernniveau. Als 7, maar multidisciplinaire teams hebben ook invloed op ontwikkelingen bij de gecontracteerde leveranciers. Er is sprake van identificatie van mogelijke verbeteringen in de samenwerking en realisatie verdere optimalisatie Als 8, multidisciplinaire teams werken samen met klant en leverancier om tot verdere verbeteringen / innovaties te komen. Huidige inkooporganisatie is volledig in lijn met beleid, doelstellingen en structuur van de organisatie. De inkooporganisatie maximaliseert strategische, tactische en operationele inkoop (hiertussen vindt functiescheiding plaats). Rapportage MSU+ Audit 28 2. Inrichten van de inkooporganisatie Er vindt ook functiescheiding plaats tussen de verschillende disciplines. OP2.1 OP2.2 OP2.3 OP2.4 OP2.5 OP2.6 OP2.7 OP2.8 OP2.9 … Aspecten Multidisciplinaire samenwerking Evaluatie Verantwoordelijkheid Documentatie Managementniveau Inkoop optimalisatie Inkooporganisatie Beleid t.a.v. samenwerkingsverbanden Communicatie 1 2 Rapportage MSU+ Audit 3 4 5 6 7 8 9 10 29 3. Ontwikkelen van inkoopprocedures Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 … Er zijn geen procedures voor publieke verantwoording, het omgaan met wet- en regelgeving en voor de operationele, tactische en strategische inkoopprocessen. Er is geen beleid met betrekking tot integriteit voor medewerkers en leveranciers. Bestuurders worden niet of ad hoc betrokken bij het opstellen van inkoopprocedures. Als 1, en aan belanghebbenden wordt alleen ad hoc verantwoording afgelegd over de inkoopprocessen. In procedures wordt expliciet aandacht besteed aan het omgaan met wet- en regelgeving. Er is bewijs dat er procedures zijn opgesteld voor externe samenwerking. Er zijn procedures aanwezig voor de operationele, tactische en strategische inkoopprocessen maar deze zijn niet bekend bij de medewerkers. Er vindt identificatie plaats van en besluitvorming over de integriteitprincipes. Er vindt schriftelijke communicatieplaats over de procedures binnen de inkoopafdeling. Als2, en de procedures voor het omgaan met wet- en regelgeving worden niet consequent gevolgd. Er bestaan procedures voor het communiceren over integriteitprincipes aan medewerkers en leveranciers. Als 3, en er zijn procedures aanwezig voor de wijze waarop achteraf verantwoording aan belanghebbenden plaats zal vinden. Het bestuur keurt procedures goed en neemt samen met het inkoopmanagement besluiten over door te voeren procedurele verbeteringen. De procedures voor de operationele, tactische en strategische inkoopprocessen zijn bekend bij de medewerkers. Er vindt schriftelijke communicatie en mondelinge toelichting plaats over nut en noodzaak. Als 4, en periodiek wordt gecontroleerd of de procedures voor het omgaan met wet- en regelgeving en de procedures voor externe samenwerking worden nageleefd. Tevens vinden er periodiek controles plaats van het naleven van integriteitprincipes door medewerkers. Als 5, en er zijn procedures aanwezig voor de wijze waarop vooraf verantwoording aan belanghebbenden zal gaan plaatsvinden. Periodiek worden de procedures voor het omgaan met wet- en regelgeving en externe samenwerking geëvalueerd. Het bestuur wordt periodiek geïnformeerd over de mate waarin medewerkers inkoopprocedures naleven. De procedures voor de operationele, tactische en strategische inkoopprocessen worden gebruikt / toegepast. Als 6, en er zijn procedures voor het evalueren en terugkoppelen van het naleven van integriteitprincipes aan medewerkers. Er vindt schriftelijk communicatie plaats over mate van naleving van procedures binnen de eigen organisatie. Als 7, er vindt transparante / open communicatie plaats over de prestaties op het gebied van wet- en regelgeving, externe samenwerking en integriteit. De procedures voor de operationele, tactische en strategische inkoopprocessen worden geëvalueerd. Er vindt ook schriftelijk communicatie plaats over de mate van naleving ook naar externen. Als 8, het bestuur neemt maatregelen om de naleving van inkoopprocedures te bevorderen. Als 9, en de procedures voor de operationele, tactische en strategische inkoopprocessen worden geoptimaliseerd mede op basis van best practices bij andere organisaties. Rapportage MSU+ Audit 30 OP3.1 OP3.2 OP3.3 OP3.4 OP3.5 OP3.6 OP3.7 OP3.8 OP3.9 … Aspecten Formalisatie publieke verantwoordingsplicht Wet- en regelgeving Externe samenwerking Integriteit Rol bestuur Communicatie Procedures voor het operationele proces Procedures voor het tactische proces Procedures voor het strategische proces 1 2 Rapportage MSU+ Audit 3 4 5 6 7 8 9 10 31 4. Prestatie indicatoren voor inkoop Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 OP4.1 OP4.2 OP4.3 OP4.4 OP4.5 OP4.6 OP4.7 … Geen of een basispakket van leveranciersprestatieindicatoren, om de prestaties van leveranciers te beoordelen (bijv. kwaliteit, prijsgedrag, tijdigheid leveringen en aanwezigheid ondersteuning) en inkoopprestatieindicatoren. De leveranciersprestatieindicatoren worden gemeten en vergeleken met targets. Er wordt een systematische indeling voor inkooppakketten toegepast. Als 1, en er is schriftelijk bewijs aanwezig dat de inkoopprestatieindicatoren overeenkomstig zijn met het inkoopbeleid en organisatiedoelstellingen. Als 2, en er zijn formele criteria en een systeem aanwezig om te identificeren van welke leveranciers de prestaties moeten worden gemeten. Terugkoppeling over de werkelijke prestaties t.o.v. overeengekomen prestaties wordt gecommuniceerd aan directe belanghebbenden en regelmatig geëvalueerd. Meetwaarden worden gebruikt voor opstellen algemene verbeteringsplannen met leveranciers. Als 4, en er is een uitgebreid geïntegreerd pakket van prestatie-indicatoren aanwezig om prestaties van leveranciers te meten op het gebied van het operationele en het verbeteringsproces. Als 5, en er zijn prestatie-indicatoren aanwezig voor het meten van efficiency van inkoopprocessen (optimalisatie inkoopprocessen). Ze zijn zichtbaar gemaakt en worden gecommuniceerd en begrepen door de gehele organisatie. Als 6, en er worden regelmatig zelfbeoordelingen georganiseerd van om volwassenheid van inkoop te meten en benchmarken. Als 7, er zijn kwalitatieve en kwantitatieve (TCO) prestatieindicatoren aanwezig voor de gehele productlevenscyclus van het ingekochte product. Deze indicatoren omvatten o.a. prijs, kwaliteit, afleverservice en kosten voor het nietpresteren van de leverancier. De prestatiemetingen worden gebruikt bij toekomstige inkooptrajecten (sourcing), nieuwe ontwikkeltrajecten en continue verbeteringsactiviteiten, passend binnen de regelgeving. De resultaten verbeteren continu. Als 8, en de inkoopprestatieindicatoren zijn onderdeel van een integraal pakket van organisatieprestatieindicatoren. De indicatoren worden regelmatig (min. elk kwartaal) en formeel op managementniveau via formele managementrapportages geëvalueerd (m.b.v. tools zoals Business Balance Scorecard, EFQM of INK). Meetwaarden worden gebruikt om samen met leveranciers en klanten de belangrijkste productkostendrijvers te identificeren, isoleren en analyseren in de gehele waardeketen. Aspecten Kengetallen Integratie Prestatie Indicatoren en doelstellingen Evaluatie Documentatie Communicatie Verbeterplan Classificatie systeem 1 2 Rapportage MSU+ Audit 3 4 5 6 7 8 9 10 32 5. Informatie technologie voor inkoop Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 OP5.1 OP5.2 OP5.3 OP5.4 OP5.5 OP5.6 … Geen inkoopinformatiesysteem aanwezig. Geen netwerkverbinding aanwezig voor de inkoopafdeling. ‘Standalone' inkoopinformatiesysteem aanwezig enkel gericht op het operationele inkoopproces. Het inkoopinformatiesysteem is een integraal onderdeel van het organisatieinformatiesysteem. Als 3, en er is bewijs dat inkoop-prestatie-indicatoren automatisch worden gemeten en gepresenteerd door IS-systeem. Als 4, en informatiesysteem ondersteunt de betrokkenheid van leveranciers bij het Order Realisatie Proces. Er zijn organisatieoverstijgende links aanwezig zoals extranet en EDI. Als 5, en informatiesystemen die inkoopcontrol mogelijk maken. Er is bewijs van het gebruik van data-warehouses die bijvoorbeeld de strategische inkoop(-functie) ondersteunen door volumebundeling mogelijk te maken, standaardisatie en centralisatie van het inkooppakketmanagement en het decentraal afroepen / bestellen. Als 6, en informatiesystemen ondersteunen de strategische besluitvorming. Als 7, en informatiesystemen maken het, indien van toepassing, mogelijk dat de leverancier betrokken wordt bij productontwikkeling (bijvoorbeeld CAD/CAM). Prestatieindicatoren worden gebruikt om vergelijkingen met andere organisaties te trekken en daarvan te leren. Als 8, en er is bewijs dat internetmogelijkheden uitgebreid gebruikt worden (ecommerce, leveranciersselectie, marktonderzoek, e-veilingen en e-factureren). Als 9, en er is bewijs van een formele en pro-actieve samenwerking met informatiesysteem(IS)/informatietechnologie (IT)-management om inkoopvereisten te identificeren en strategieën te implementeren. Er is een IS/IT-beleid aanwezig dat is afgestemd op het IS/IT-beleid van de hele organisatie. Aspecten Inkoop Informatie systeem Proces optimalisatie Inkoop prestatie indicatoren Documentatie Plaats in organisatie Inkoop IS/IT beleid 1 2 Rapportage MSU+ Audit 3 4 5 6 7 8 9 10 33 6. Human Resource Management (HRM) Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7 Niveau 8 Niveau 9 Niveau 10 … Er is niet of beperkt sprake van HRM-ondersteuning voor inkoopproces. Er is geen sprake van competentieontwikkeling. Beperkte beschikbaarheid van actuele functieprofielen voor inkoop (incl. functiebeschrijvingen en competenties). Profielen worden gebruikt voor werving en selectie. Er vindt (aantoonbaar) persoonlijke beoordeling plaats en individuele doelstellingen (targets) worden gesteld voor iedere inkoper. Weinig bewijs van persoonlijke competentieontwikkeling. Men houdt geen specifiek toezicht op de integriteit van de medewerkers. Als 2, waarbij het beoordelings- en beloningssysteem zijn gerelateerd aan de inkoopprestatie. Er ligt een expliciete relatie tussen de realisatie van de inkoopdoelstellingen en de uitkomst van de beoordelingsgesprekken (voor eenieder die betrokken is bij het inkoopproces). Beoordelings- en beloningsplan zijn deels gerelateerd aan multidisciplinaire teamprestatie. Medewerkers zijn op de hoogte gebracht van integriteitprincipes waar zij zich aan moeten houden. Als 3, waarbij een continu en formeel proces aanwezig is om individuele vaardigheden (vereist versus aanwezig) te beoordelen en op basis daarvan te werven c.q. te trainen. Functieprofielen worden (aantoonbaar) gebruikt en HRM is betrokken in dit proces. Er vindt evaluatie plaats van de integriteit van medewerkers. Als 4, waarbij er een specifiek HRM-beleid is voor inkoop, incl. doelstellingen, opvolgingsplanning, training, werving en selectie. Er is inzicht in de binnen de organisatie onder medewerkers aanwezige competenties en vaktechnische kennis die voor inkoopteams kunnen worden ingezet. Als 5, waarbij inkoop formeel is opgenomen in de (als regel) jaarlijkse management development beoordeling van alle te onderscheiden afdelingen. Als 6, waarbij persoonlijke ontwikkelplannen aanwezig zijn (incl. individueel trainingsen loopbaanplan) gebaseerd op inkoopprofiel, verschilanalyse en beoordelingsgesprekken. Het persoonlijk ontwikkelplan wordt regelmatig door de inkoopmanager en het individu geëvalueerd. Er vindt terugkoppeling plaats aan de medewerkers over de mate waarin de integriteitprincipes worden nageleefd. Als 7, waarbij het organisatieonderdeel actief loopbaanbeleid nastreeft over de functionele grenzen heen (binnen het bedrijfsonderdeel). Als 8, waarbij het organisatieonderdeel actief loopbaanbeleid nastreeft over de organisatiegrenzen heen. Elk inkooporganisatieonderdeel neemt adequate maatregelen om het naleven van de integriteitprincipes door medewerkers te waarborgen. Er wordt gebruik gemaakt van informatiesystemen voor kennismanagement over de individuele organisatieleden heen. Als 9, waarbij er sprake is (aantoonbaar) van multidisciplinaire beoordelingsrondes. Op basis van een formeel proces worden teamtargets gesteld en regelmatig beoordeeld. Rapportage MSU+ Audit 34 OP6.1 OP6.2 OP6.3 OP6.4 OP6.5 OP6.6 OP6.7 OP6.8 OP6.9 OP6.10 … Aspecten HRM ondersteuning Inkoop profielen Training Multidisciplinaire aanpak Beoordeling Beloning Communicatie Teams Documentatie Integriteit medewerkers 1 2 Rapportage MSU+ Audit 3 4 5 6 7 8 9 10 35 4.2 Grafische weergave ondersteunende processen In onderstaande spindiagram wordt het huidige niveau weergegeven (blauw) met daarbij het ambitieniveau wat op korte termijn zou kunnen worden bereikt (groen). Via een rode stip wordt het ambitieniveau op lange termijn. HRM Inkoopbeleid/-plannen 7 6 5 4 3 2 1 0 Inrichting inkooporganisatie Ontwikkeling inkoopprocedures Informatietechnologie Prestatie indicatoren Huidig Niveau Ambitieniveau KT Ambitieniveau LT Figuur 4-2: grafische weergave van de ondersteunende processen … Rapportage MSU+ Audit 36 5. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Voorbeeldtekst <Uit de scores komt naar voren dat het ... al veel aspecten van de inkoopfunctie en de organisatie daarom heen, relatief goed geregeld heeft. Op de strategische processen; “ontwikkelen van een strategie per inkooppakket”, “integreren van leveranciers in het order realisatieproces”, “verbeteren van leveranciersprestaties en het bewaken en vergroten van de kwaliteit” en het “Strategisch Kosten Management” heeft het ... een bijzonder goede basis gelegd om naar een hoger volwassenheidsniveau door te groeien. Op de ondersteunende processen, met name op de “inrichting van de inkooporganisatie” en “prestatie-indicatoren voor inkoop”, laat het ... zeer goede resultaten zien. Door de aandacht op een beperkt aantal aspecten van de strategische en ondersteunende processen te leggen, achten wij het haalbaar dat het ... binnen 1-2 jaar relatief makkelijk in volwassenheid kan groeien. Hieronder worden deze aspecten behandeld. Het formaliseren en/of documenteren van het inkoopproces (OP3) heeft nog onvoldoende plaatsgevonden. In de praktijk wordt het beleid gevolgd, maar in de uitwerking van het beleid ontbreekt vaak een moment van formele besluitvorming en vastleggen van afspraken. Activiteiten, zoals bijvoorbeeld leveranciersmarktonderzoek (SP2) en het bepalen van inkooppakket-strategieën en de daaruit voorvloeiende aanbestedingsstrategieën (SP2) zouden geformaliseerd en gedocumenteerd moeten worden. Door in het verlengde hiervan ook het leveranciersselectieproces te formaliseren en te documenteren kan het optimaliseren van het leveranciersbestand (SP3) verder vorm krijgen. Een methode die gebruikt kan worden voor de bepaling van een strategie per inkooppakket (SP2) is het indelen van de uitgaven in inkooppakketten. Deze pakketten kunnen worden ingedeeld in de Kraljic portfolio, waarmee per pakket een inkoopstrategie bepaald kan worden. Het ad hoc meten van leveranciersprestaties (SP7), op basis van incidenten en de informele terugkoppeling daarvan vanuit de organisatie richting inkoop, zou omgezet kunnen worden in een meer gestructureerd leveranciersmetingsysteem. Er is aangegeven dat er plannen zijn om reeds gebruikte modules binnen het informatiesysteem (SAP) waarmee de prestaties van leveranciers automatisch gemeten kunnen worden, verder te gaan benutten. Wellicht zou hierbij aandacht gegeven kunnen worden aan meer kwalitatieve dan kwantitatieve prestatiegegevens (SP7). Binnen het nog te ontwikkelen leveranciersbeleid moet worden vastgelegd van welke leveranciers de prestaties worden gemeten en hoe deze meting plaatsvindt. Daarnaast kan binnen dit beleid worden vastgelegd, op basis van bijvoorbeeld de portfolio analyse van Kraljic, wat het gewenste aantal leveranciers is waarmee het ... zaken wil doen, maar ook hoe leveranciersrelaties moeten worden vormgegeven en onderhouden (OP1). Een mogelijkheid om met name leveranciers van routine producten (kwadrant linksonder in de Kraljic-matrix) op een voor het ... voordelige wijze te betrekken bij het order realisatie proces (SP6) is hen meer nog dan reeds het geval is medeverantwoordelijk te maken voor de <geauditeerde organisatie> Rapportage MSU+ Audit 37 behoefteplanning op basis van verleden en geautomatiseerde voorspellingen voor de toekomst. Het bewust gekozen kleine inkoopteam van het ... kan verdere stappen in dit proces vooral met behulp van haar leveranciers maken. Het personeel kan gestimuleerd en gemotiveerd worden tot een groter kostenbewustzijn en het groeiende belang van een professionele inkoop door ideeën voor kostenbesparing (SP8) en multidisciplinaire teamprestaties (OP6) positief te belonen. Deze stimuleringsmaatregelen zijn in lijn met het door de Raad van Bestuur vastgestelde beleidskader waarin vermeld is dat: “Medewerkers van het ... het belangrijk vinden nauw samen te werken om te komen tot een optimale kwaliteit van de dienstverlening. Dit doen ze met respect voor elkaar, waarbij het geven van opbouwende kritiek niet uit de weg wordt gegaan. De medewerkers worden uitgenodigd en gestimuleerd om creatief en oplossingsgericht te werken.” Om structurele verbeteringen binnen de inkoopfunctie verder door te zetten, is het van belang de in het inkoopbeleid geformuleerde inkoopdoelstellingen jaarlijks vast te leggen in een inkoop(actie)plan. De realisatie van deze doelstellingen dient meetbaar te worden gemaakt, door middel van het benoemen van prestatie-indicatoren en deze bijvoorbeeld op te nemen in een planning & control cyclus (OP1).> <geauditeerde organisatie> Rapportage MSU+ Audit 38 6. BENCHMARK Hieronder worden de hoogste (zwarte lijn) en gemiddelde (rode lijn) scores weergegeven, die wij bij andere onderzoeken in de <sector> hebben geconstateerd. Daarnaast hebben wij de scores van het ... weergegeven (groene staaf), met daarnaast het ambitieniveau op korte termijn (oranje staaf). Benchmark Strategische Processen 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 SP1 Huidig Niveau SP2 SP3 SP4 Ambitieniveau KT SP5 SP6 SP7 Benchmark gemiddeld SP8 Benchmark hoogste Benchmark Ondersteunende Processen 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 OP1 Huidig Niveau <geauditeerde organisatie> OP2 OP3 Ambitieniveau KT OP4 Benchmark gemiddeld Rapportage MSU+ Audit OP5 OP6 Benchmark hoogste 39
