Artikel: Volwassenheidsmodel voor duurzaam projectmanagement

Hoe onderzoek de praktijk innoveert
Volwassenheidsmodel
voor duurzaam
projectmanagement
Economic
Sustainability
Environmental
Sustainability
Return on Investment
- Direct financial benefits / Net Present Value
- Strategic value
Business Agility
- Flexibility / Optionality in the project
- Increased business flexibility
Transport
- Local procurement / supplier selection
- Digital communication
- Traveling
- Transport
Energy
- Energy used
- Emission / CO2 from energy used
Water
- Water usage
- Recycling
Waste
- Recycling
- Disposal
Materials and resources
- Reusability
- Incorporated energy
- Supplier selection
Labor Practices and Decent Work
- Employment
- Labor / Management relations
- Health and Safety
- Training and Education
- Organizational learning
Human Rights
- Non-discrimination
- Diversity and Equal opportunity
- Freedom of association
- Child labor
- Forced and compulsory labor
Society and Customers
- Community support
- Public policy / Compliance
- Customer health and safety
- Products and services labeling
- Market communication and Advertising
- Customer privacy
Ethical behaviour
- Investment and Procurement practices
- Bribery and corruption
- Anti-competition behaviour
Duurzaamheid wordt wereldwijd erkend als één van de meest belangrijke uitdagingen van deze tijd. Na het
succes van Al Gore’s film ‘An inconvenient truth’ is er brede bewustwording ontstaan over de noodzaak om
ons gedrag en beleid te veranderen. Immers, hoe kan anders welvaart gecreëerd worden zonder de toekomst te verkwanselen? Duurzaamheid vraagt om verandering en innovatie, waarvoor projecten vaak de
geschikte aanpak zijn. Daarmee ontstaat de vraag hoe projecten, projectmanagement en projectmanagers
omgaan of moeten omgaan met de eisen die vanuit duurzaamheid gesteld kunnen worden.
M
et deze vraag als centraal thema zijn Hogeschool Utrecht
en Van Aetsveld een onderzoekstraject gestart waarin wetenschap (Hogeschool Utrecht) en praktijk (Van Aetsveld)
intensief samenwerken. Dit leidde onder andere tot gezamenlijke
publicaties, waaronder de Projectie-special over duurzaamheid,
en tot de ontwikkeling van een volwassenheidsmodel waarmee
organisaties de integratie van duurzaamheid en projectmanagement
concreet handen en voeten kunnen geven en waarmee wetenschappelijk onderzoek gedaan kan worden. Dit artikel presenteert dit
volwassenheidsmodel en enkele concepten hierachter.
Relatie project en duurzaamheid
Duurzaamheid is de afgelopen jaren al door diverse mensen
gerelateerd aan projecten en projectmanagement (Gareis, Silvius).
auteurs ron schipper
Enerzijds een eenvoudig te leggen relatie aangezien projecten
veelgebruikte managementinstrumenten zijn om iets te veranderen: producten, diensten, processen, bedrijfsmiddelen, locaties,
etc. En duurzaamheid heeft verandering nodig. Duurzaamheid
impliceert dat de huidige wijze van produceren, organiseren,
distribueren, consumeren, etc. moet veranderen, omdat deze negatieve effecten heeft op de toekomst. We mogen daarom concluderen dat de ontwikkeling naar een meer duurzame maatschappij
vraagt om veranderingen en daarmee vraagt om projecten. In feite
was deze verbinding tussen duurzaamheid en projecten al in 1987
gelegd door de bekende World Commission on Environment and
Development, in het mijlpaalrapport ‘Our Common Future’.
Wat betreft de betekenis van duurzaamheid voor projectmanagement is de relatie echter minder eenvoudig. Want hoe worden de
inzichten vanuit duurzaamheid geconcretiseerd op de werkvloer?
Hoe integreren bedrijven de concepten van duurzaamheid in
hun projecten en projectmanagement? De standaarden voor
projectmanagement bieden op dit vlak nog weinig houvast en
ook de praktijk laat nog niet veel zien op dit vlak, concludeert Eid
in 2009. Toch zou verwacht mogen worden, gezien de nadruk
die veel organisaties momenteel op duurzaamheid leggen, dat de
concepten en criteria van duurzaamheid in de nabije toekomst
toch ook hun weg zullen vinden naar projecten en projectmanagement.
Gilbert Silvius
([email protected]), ([email protected]),
Verantwoordelijkheid nemen
senior consultant Van
lector Hogeschool
Aetsveld verander- en
Utrecht en principal
projectmanagement en
consultant Van Aetsveld
Het belang van duurzaamheid voor de beroepsgroep van projectmanagers komt regelmatig aan de orde op de internationale
IPMA-congressen. Zo stelde IPMA vice-presidente Mary McKinlay
in haar congrestoespraak van 2008 dat het voor de verdere ontwikkeling van projectmanagement nodig is dat projectmanagers
verantwoordelijkheid nemen voor duurzaamheid. In haar visie
Assessor IPMA Excellence verander- en
Award.
24
projectmanagement.
IPMA Projectie Magazine | 03-2011
Social Sustainability
Tabel 1. Een checklist voor duurzaamheidaspecten van projecten.
dienen projectmanagers in de toekomst hun rol breder in te vullen dan tot nu toe het geval is. Op de IPMA-conferentie van 2010
werd duurzaamheid in vijf presentaties benoemd. De rode draad
daarbij was dat projectmanagement zich dient te ontwikkelen
van de ‘dingen goed doen’ naar ‘de goede dingen goed doen’. Dat
impliceert dat projectmanagers ook een bepaalde verantwoordelijkheid nemen voor het resultaat van hun project, inclusief
de duurzaamheidsaspecten hiervan. Het gaat er daarbij niet om
of ze verantwoordelijk zijn, maar of ze vanuit hun professie een
bepaalde verantwoordelijkheid nemen.
Onderzoeksliteratuur
In wetenschappelijk onderzoek is de relatie tussen projectmanagement en duurzaamheid nog steeds een opkomend onderzoeksveld. Literatuur is schaars, maar enkele eerste onderzoeken
en ideeën zijn de afgelopen jaren gepubliceerd (onder andere
door Labuschagne, Silvius, Gareis en Eid). De belangrijkste
inzichten uit de huidige onderzoeksliteratuur zijn:
1.Duurzaamheid in projectmanagement gaat over het integreren van economische, sociale en ecologische aspecten in het
managen en uitvoeren van projecten.
2.Duurzaamheid in projectmanagement gaat ook over het integreren van het lange termijn perspectief van duurzaamheid in
het korte termijn perspectief van projectmanagement.
3.Duurzaamheid in projectmanagement wordt niet adequaat
geadresseerd in de projectmanagementstandaarden.
4.Duurzaamheid in projectmanagement rekt de grenzen van
projectmanagement op.
De huidige resultaten uit onderzoek zijn vooral interpretatief en
verkennend van aard. De onderzoeken trachten betekenis gevend
te zijn aan hoe concepten van duurzaamheid geïnterpreteerd
kunnen worden in de context van projecten. Onderzoeksresultaten zijn nog niet descriptief in de zin van voorschrijvend hoe
duurzaamheid geïntegreerd moet worden in projecten. De onderzoeken verschaffen vooral de ingrediënten, maar niet het recept.
Duurzaamheid is daar blijkbaar een te complex concept voor.
Volwassenheidsmodellen zijn bijzonder geschikt voor het ‘vertalen’ van complexe concepten in organisatorische maatregelen en
aspecten. Een volwassenheidsmodel biedt richting en aanwijzingen voor organisatorische implementatie en vaak ook een meetinstrument om status en voortgang inzichtelijk te maken (Dinsmore,
1998). De meest gebruikte volwassenheidsmodellen zijn afgeleid
van het Capability Maturity Model (Carnegie Mellon Software
Engineering Institute, 2002) en zijn gebaseerd op procesvolwas-
>
03-2011 | IPMA Projectie Magazine
25
Non
Non
existing
existing
Sustainability aspects
Inhoudelijke aspecten
Sustainability in projects is considered at the level of the
Sustainability aspects
> senheid. Hoe goed is de organisatie in staat een bepaald
bedrijfsproces, bijvoorbeeld
de uitvoering van projecten,
beheerst en geoptimaliseerd
te doen plaatsvinden?
Sustainability inBusiness
projects is considered
level of the
Resources
Businessat theProducts
/
Resources
Business
Business
Products /
Processes
Model
Services
Processes
Model
Services
People
criteria
People
criteria
Planet
criteria
Planet
criteria
Volwassenheid gaat echter
verder dan alleen het beheerst
Profit
criteria
Profit
criteria
uitvoeren van processen
(Pasian, 2010). Voor het
inzichtelijk maken van de
mate waarin de aspecten van
Tabel 2: Conceptueel model van het volwassenheidsmodel.
duurzaamheid in beschouwing worden genomen in
nisatie of het project waarde genereert voor haar stakeholders.
projecten lijkt daarom een meer inhoudelijk model op z’n plaats.
Bedrijfsprocessen zijn hier onderdeel van.
Het ‘Sustainable Project Management Maturity Model’ (Silvius &
Het vierde niveau van beschouwing betreft de waardegenereSchipper, 2010) is daarom gebaseerd op twee concepten.
rende producten en diensten (products and services) zelf. In welke
Het eerste concept betreft de inhoudelijke aspecten van
mate dragen de producten en diensten van de organisatie bij aan
duurzaamheid. Deze zijn gebaseerd op de bekende definitie van
een meer duurzame samenleving. In het geval van een project is
duurzame ontwikkeling zoals neergelegd in het eerdergenoemde
de vraag dus in welke mate het resultaat van het project bijdraagt
rapport ‘Our Common Future’: “Sustainable development is
aan een meer duurzame samenleving.
development that meets the needs of the present without
Deze niveaus van beschouwing reflecteren de ontwikkeling van
compromising the ability of future generations to meet their own
het denken over duurzaamheid in organisaties. In de hedenneeds.” In essentie gaat deze definitie over eerlijkheid, of gelijkdaagse visie op duurzaamheid gaat het niet over hoe organisaties
heid tussen generaties. En die gelijkheid vereist dat we verstandig
‘minder slecht’ kunnen zijn, maar hoe ze ‘goed’ kunnen zijn. Van
omgaan met de natuurlijke bronnen op onze planeet en deze niet
reactief naar proactief derhalve. En van kosten naar opbrengsuitputten. “Consuming income, not capital”, noemen Dyllick and
ten, want duurzaamheid is geen liefdadigheid; duurzaamheid is
Hockerts (2002) dit. Maar duurzaamheid betreft ook eerlijkheid
business!
of gelijkheid tussen regio’s, volkeren en landen. Een rechtvaardige verdeling van bronnen en welvaart derhalve. De combinatie
Negentien vragen
van dit sociale perspectief, het ecologische perspectief en het
Op basis van de twee hierboven genoemde conceptuele invalseconomische perspectief wordt het ‘triple P’- of ‘People, Planet,
hoeken ziet het volwassenheidsmodel er uit als weergegeven in
Profit’-model genoemd, naar John Elkington (1997).
tabel 2.
In het Expert Seminar ‘Survival and Sustainability as Challenges
De aspecten van duurzaamheid, zoals geconcretiseerd in de eerfor Project’ is op basis van deze concepten van duurzaamheid een
der besproken checklist (zie tabel 1), zijn in het volwassenheidschecklist met sustainability-aspecten voor projecten ontwikkeld.
model omgezet in negentien vragen (vier voor de profit-criteria,
Tabel 1 toont deze checklist.
zeven voor de people-criteria en acht voor de planet-criteria) met
Niveau van duurzaamheid
beschrijvende antwoorden die aangeven op welk niveau het desHet tweede concept waarop het volwassenheidsmodel gebaseerd
betreffende aspect wordt beschouwd. Naast de eerder beschreven
is, betreft het niveau waarop de duurzaamheidaspecten worden
vier niveaus van beschouwing, is een vijfde niveau (non existing)
beschouwd.
toegevoegd voor het geval het aspect in het project totaal niet
Een eerste logische niveau wat dit betreft is dat van de bedrijfsgeadresseerd wordt. Per vraag kan ook worden aangegeven wat de
middelen (resources). Zo kan een projectorganisatie ervoor kiezen
huidige situatie (actual) en de gewenste situatie (desired) is.
in hybride auto’s te rijden in plaats van in meer vervuilende auto’s.
Het werk en de oorzaak van vervuiling blijft hetzelfde, maar de
Een belangrijk aspect van het model is dat het niet normatief is.
gebruikte middelen zijn minder ‘slecht’.
Het geeft dus geen oordeel over hoe in een project duurzaamEen tweede niveau van beschouwing is het veranderen van
heid beschouwd moet worden. Het meet slechts hoe de aspecten
het bedrijfsproces (business processes) waarin de vervuilende
van duurzaamheid in beschouwing worden genomen en maakt
bedrijfsmiddelen worden gebruikt. Is het transport met de auto’s
dit communiceerbaar. Tabel 3 toont het grafische format van de
eigenlijk wel noodzakelijk? Kan het werk ook met communicaeindrapportage. Met dit inzicht kan duurzaamheid in projecten
tiemiddelen als videoconferencing worden uitgevoerd? Op dit
en projectmanagement bespreekbaar worden gemaakt en kan een
niveau probeert men niet het ‘schadelijke’ effect van de gebruikte
ambitie worden geformuleerd. Het model biedt projectmanagers
middelen te verminderen, maar probeert men die middelen zelf
en opdrachtgevers dus een instrument om duurzaamheid in
weg te nemen door het bedrijfsproces slimmer in te richten.
projecten vorm te geven en te monitoren.
Het derde niveau heeft in beginsel dezelfde benadering als het
Model in praktijk
tweede niveau: het wegnemen van de oorzaak, maar dan op het
Het volwassenheidsmodel is door wetenschap en praktijk samen
niveau van het bedrijfsmodel (business model) van de gehele
ontwikkeld. Er is gezamenlijk overleg geweest over de structuur,
organisatie. Het bedrijfsmodel betreft de wijze waarop de orga-
26
IPMA Projectie Magazine | 03-2011
opzet en rationale achter het volwassenheidsmodel en vervolgens
is het model concreet ingevuld en zijn vragenlijsten geconstrueerd.
Na het opstellen van het model zijn diverse acties uitgezet. In de
eerste plaats is het model natuurlijk gevalideerd op kwaliteit en
bruikbaarheid. Hiertoe is het getoetst door een aantal internationale collega’s en wetenschappers.
In de tweede plaats is het model gebruikt om concrete projecten te
beoordelen. Dit is gedaan door studenten van Hogeschool Utrecht
die met behulp van het model circa veertig projecten in Nederlands hebben onderzocht. De resultaten van deze casestudies
zullen in een later stadium worden gerapporteerd. De praktijkervaringen hebben naast waardevolle feedback over de bruikbaarheid
van het model ook de eerste benchmark-informatie opgeleverd.
Een derde initiatief is het gebruiken van het model om bewustwording en actiegerichtheid te creëren bij projectmanagers van een
grote softwareleverancier in Nederland.
Tot slot vormt het model uiteindelijk ook een belangrijke basis
voor een later dit jaar te verschijnen boek over de integratie van
duurzaamheid in projecten en projectmanagement.
Profit perspective
Planet perspective
People perspective
Conclusie
Het in dit artikel gepresenteerde volwassenheidsmodel biedt een
concreet handvat om duurzaamheid te integreren in de wijze
waarom projecten ontwikkeld, georganiseerd en gemanaged
worden, Het biedt daarmee een ‘vertaling’ van de abstracte
concepten van duurzaamheid naar concrete acties in de praktijk
van projecten en projectmanagement. Het geeft daarmee onder
andere input aan de volgende versie van een projectmanagementstandaard als PMBOK.
Maar daarmee houdt het niet op. Duurzaamheid in projecten en
projectmanagement heeft ook consequenties voor de organisaties
die projecten uitvoeren; voor projectportfoliomanagement en de
overall governance van projecten. En duurzaamheid heeft ook
consequenties voor de professie van de projectmanager. Onder
andere voor zijn of haar competenties, maar wellicht zelfs voor
zijn of haar waarden en normen?
De toenemende rol van duurzaamheid in organisaties zal niet aan
projecten en projectmanagement voorbijgaan. Het onderzoek
en de verdere ontwikkeling van kennis naar de manier waarop
duurzaamheid geïntegreerd kan worden in projecten en projectmanagement is daarom van belang voor de verdere ontwikkeling
van de projecten en projectmanagers. De groei van de projectmanagementprofessional van de ‘dingen goed doen’ naar ‘de
goede dingen goed doen’ - in de context van verantwoordelijkheid
nemen voor duurzaamheidsaspecten van projecten - betekent een
enorme evolutie van de projectmanagementprofessie. De projectmanager dient zich te ontwikkelen van een handlanger van de opdrachtgever, die doet wat hem gevraagd wordt, tot een ‘sparring’
en ‘business’ partner die specialist is in ‘organisational change’.
Dat wil zeggen: het realiseren van duurzame veranderingen.
Literatuur
- Carnegie Mellon Software Engineering Institute (2002), Carnegie Mellon Software Engineering Institute: Capability maturity
models.
- Dinsmore, P.C. (1998), ‘How grown-up is your organization?’, PM
Network, vol. 12, no. 6.
- Dyllick, T. en Hockerts, K. (2002), ‘Beyond the business case for
corporate sustainability’, in Business Strategy and the Environment, 11, pp. 130-141.
Tabel 3: Grafische rapportage van de duurzaamheidanalyse van
een specifiek project.
- Eid, M. (2009), ‘Sustainable Development & Project Management: Rethinking Relationships in the Construction Industry;
Integrating Sustainable Development (SD) into Project Management (PM) Processes’, Lambert Academic Publishing.
- Elkington, J. (1997), ‘Cannibals with Forks: the Triple Bottom
Line of 21st Century Business’, Capstone Publishing Ltc. Oxford.
- Gareis, R., Heumann, M. en Martinuzzi, A. (2009), ‘Relating
sustainable development and project management’, IRNOP IX,
Berlin.
- Labuschagne, C. en Brent, A.C. (2006), ‘Social indicators for
sustainable project and technology life cycle management in the
process industry’, in International Journal of Life Cycle Assessment, vol. 11, no.1.
- Pasian, B. (2010), ‘Project management maturity: a critical
review of existing and emergent contributing factors’, 24th
International Project Management Association (IPMA) World
Congress, Istanbul.
- Silvius, A.J.G., Brink, J. van der en Köhler, A. (2009), ‘Views on
Sustainable Project Management’, in Human Side of Projects
in Modern Business, Kalle Kähköhnen, Abdul Samad Kazi and
Mirkka Rekola (Eds.), IPMA Scientific Research Paper Series,
Helsinki, Finland.
- Silvius, A.J.G. en Schipper, R. (2010), ‘A Maturity Model for Integrating Sustainability in Projects and Project Management’, 24th
International Project Management Association (IPMA) World
Congress, Istanbul.
- World Commission on Environment and Development (1987),
‘Our Common Future’, Oxford University Press, Great Britain. <
03-2011 | IPMA Projectie Magazine
27