Menselijke factor ondergeschoven kindje bij lean

LEAN
Hanna Boersema-Vermeer en Maurits Jan Vink
Menselijke factor
ondergeschoven kindje
bij lean management
Bij het efficiënter maken van bedrijfsprocessen op basis van lean management
krijgt de menselijke factor te weinig aandacht. Bedrijven richten zich te veel op de
technische kant en de herinrichting van de bedrijfsprocessen. Deze manier van
veranderen zorgt voor snelle verbeteringen op korte termijn, maar op lange termijn
houdt de nieuwe manier van werken geen stand.
22
NUMMER 6 - 2009
In Logistiek
V
eel bedrijven en organisaties zijn
druk met de invoering van lean management. Ooit begon deze manier van
veranderen in de maakindustrie. Inmiddels zijn er steeds meer sectoren waar de
principes van lean management worden
gehanteerd. En dat lijkt terecht. In deze
tijd van financiële crisis en economische
krimp is de druk om kosten te reduceren
groot. Lean management is een manier
om structurele kosten te verlagen. Daarnaast kan het helpen om voorraden te
verminderen, doorlooptijden te verlagen
en wachttijden te verkorten. Redenen
waarom recentelijk ook diverse organisaties in de dienstverlening (zoals verzekeraars) en non-profit (zoals ziekenhuizen)
met lean management zijn begonnen.
Inmiddels zijn er ook diverse studies
naar de resultaten en is er een NoordEuropees initiatief gestart voor het
verbeteren van de lean-methodologie.
Allemaal indicaties dat lean management
in de belangstelling staat.
Keerzijde
Toch is er ook een keerzijde aan deze belangstelling. Veel lean-projecten richten
zich op de korte termijn. Hierbij ligt de
nadruk op de inzet van tools, technieken
en experts. Dit leidt tot verbeteringen
in de resultaten (quick wins), maar niet
tot een blijvende verandering. Wat er
ontbreekt, is een visie hoe de organisatie
verbetervermogen in de organisatie wil
inbedden.
In plaats van een eenmalige verbeterslag, gaat het om het veranderen van
de manier van werken en de mindset
van management en medewerkers.
Doel hierbij is dat medewerkers leren te
denken en te werken vanuit de filosofie
van lean management. Dit vraagt van
medewerkers vaak een forse verandering. Een verandering van houding, een
verandering van gedrag. En wellicht nog
het meest: een andere manier waarop
mensen zich met hun werk identificeren.
Dit heeft pas kans van slagen als het
management gecommitteerd is om op
In Logistiek NUMMER 6 - 2009
lange termijn verbeteringen te realiseren
en niet alleen stuurt op de korte termijn.
Om draagvlak te creëren ligt de sleutel
bij het management. Zij zullen de lean
manier van denken en werken niet alleen
moeten verkondigen maar ook moeten
demonstreren in hun gedrag. Dit vraagt
uiteraard aandacht voor de feiten, maar
net zo zeer voor de nodige veranderingen in de cultuur van de organisatie.
Alternatief
Bedrijven moeten verandertrajecten naar
lean management geïntegreerd aanpakken.
Dit houdt in dat de diagnose en veranderstrategie van de organisatie niet alleen
gericht is op hoe de bedrijfsvoering is
georganiseerd, maar ook op sociaal-dynamische processen binnen de organisatie, zoals besluitvorming, interactie,
cultuur; de werking van ongeschreven
regels en veranderhistorie. De basis voor
een succesvolle veranderaanpak begint
met een veranderdiagnose waarbij je
op zoek gaat naar hoe en waarom de
organisatie werkt zoals die werkt. Op
basis van verbeterthema’s die genoemd
worden en informatie over sociaaldynamische processen kun je een keuze
maken voor een passende veranderstrategie en interventies.
De gedachte bij invoering van lean
management is dat het niet alleen maar
gaat om het behalen van quick wins
Het invoeren van lean
management vraagt om
een integrale aanpak waarin
naast aandacht voor tools
en technieken ook oog is
voor de menselijke factor
maar ook om een nieuwe werkfilosofie;
het structureel reduceren van verspilling.
Het gaat hier dus om een vernieuwingsvraag en niet om een verbeteringsvraag.
Een vernieuwingsvraag vraagt ook om
een vernieuwende aanpak. Een aanpak
die de organisatie waarschijnlijk niet gewend is en die draait om veranderingen
in het werk van medewerkers. Belangrijk
is om ruimte te creëren waarin medewerkers kunnen ontdekken wat die nieuwe
manier van werken inhoudt. Hierbij kan
het helpen om in groepjes aan de slag te
gaan met casussen in het werk. Dit helpt
om veranderingen zichtbaar te maken
en te leren welke nieuw gedrag van de
medewerker gevraagd wordt.
Betrokkenheid
Aandacht voor mensen komt terug in
drie thema’s:
• Strategie en verbinding: wat is de
strategie? En hoe wordt die overge-
Whirlpool scoort met lean
Tussen 2004 en 2008 heeft de universiteit van Cardiff uitgebreid onderzoek uitgevoerd naar
lean management. In het kader van het Innovative Manufacturing Research Programme zijn
succesfactoren op een rij gezet. In het rapport Staying Lean wordt onder meer een praktijkcase beschreven bij Whirlpool.
Whirlpool heeft op twaalf locaties in de Verenigde Staten lean-managementprojecten uitgevoerd op de werkvloer. Op zes locaties werd dit gedaan volgens de Kaizen-Lean- aanpak. Hier
werden snel de eerste resultaten gehaald. Verdere verbetering volgde in beperkte mate.
Op zes andere locaties werd lean management ingevoerd als onderdeel van een meer geïntegreerde aanpak gericht op cultuur. Hierbij was aandacht voor cultuur, draagvlak en inbreng
van medewerkers. Resultaten kwamen wat later in de tijd. Tegelijk werd er een verbeterproces
in gang gebracht dat door de tijd heen leidde tot voortdurend betere resultaten. Na enige tijd
waren de resultaten van deze fabrieken beter dan de resultaten van de andere zes locaties.
23
LEAN
bracht aan medewerkers? Motiveert
de strategie mensen om lean te gaan
denken en handelen? Helpt de strategie medewerkers te kiezen hoe zij
kunnen bijdragen aan het realiseren
van de verandering?
• Leiderschap: de rol van de leider ligt
in het stimuleren en inspireren van
medewerkers in woorden, daden en
concrete acties. Een leider inspireert
mensen om te veranderen van ‘gewoon je werk doen’ naar ‘mijn werk
maakt het verschil, mijn bijdrage is
nodig om veranderingen te realiseren.’
• Houding en gedrag: de betrokkenheid
van medewerkers tijdens het leanmanagementtraject is essentieel. Het
bepaalt hun houding en gedrag en het
succes van de organisatie.
Tips
Op welke wijze de menselijke factor
ingebed wordt in de veranderaanpak
hangt af van de veranderopgave en de
uitkomsten van de diagnose: wat werkt
er wel of juist niet in een organisatie.
Drie, veel voorkomende, kwesties die
een rol spelen bij het betrekken van
medewerkers bij de verandering worden
hieronder genoemd met tips voor een
aanpak:
• veranderingen in het werk geeft een
medewerker onzekerheid over de
eigen capaciteiten. Het tonen van
voorbeeldgedrag of het in een veilige
omgeving laten oefenen van de nieuwe rol (bijvoorbeeld in een game- of
spelsimulatie) kan deze onzekerheid
verminderen.
• een verandering kan op papier of in
taal heel abstract klinken en daardoor
onrealistisch lijken. Het opsplitsen
in kleine stapjes en concrete voorbeelden van gewenst gedrag noemen
helpt om de verandering makkelijker
te maken
• hoe moeilijker het veranderdoel hoe
hoger de weerstand. Het motiveren
van mensen en het laten zien van
resultaten waaruit blijkt dat veranderingen werken helpt om weerstand bij
medewerkers te verminderen.
Het invoeren van lean management
vraagt om een integrale aanpak waarin
naast aandacht voor tools en technieken
ook oog is voor de menselijke factor.
Juist deze combinatie zorgt voor een
duurzame verandering. Hierdoor worden
op korte en op langere termijn betere
resultaten geboekt. ■
Over de auteurs
Hanna Boersema-Vermeer en Maurits Jan
Vink zijn adviseur bij Twynstra Gudde. Vink is
daarnaast docent Verandermanagement aan
de Academie voor Management te Groningen
en Sioo.
(advertentie)
InformatIe voor de LogIstIek manager
In LogIstIek
27 JANUARI 2009
AbonneerNIEUWS
u
nu op de gratis
nieuwsbrief!
Rubrieken
›› Nieuws
›› Column
›› Nieuw in INL Kennisbanken
Vakblad Voor de logistiek manager
Zonder samenwerken geen innovatie
Zonder samenwerken valt er niets te innoveren. Dat blijkt uit de eerste resultaten van een kwalitatief onderzoek onder
ruim 70 logistiek professionals. VNU Exhibitions Europe voert het onderzoek uit ter voorbereiding aan de Strategie
Summit Logistiek 2009.
Lees verder ››
NUMMER 11/12 - 2008, jaaRgaNg 24
Supply chain bij een derde van de bedrijven niet passend
Bedrijven die ervoor zorgen dat hun supply chain goed past bij hun productportfolio presteren bovengemiddeld, blijkt
uit onderzoek van Roland Berger Strategy Consultants. De rentabiliteit op de activa van deze bedrijven is 4 tot 6
procentpunten hoger dan van bedrijven waarvan de supply chain niet op orde is.
Lees verder ››
in logistiek
› http://www.sdu.nl/actie/3815LN902/
24
hoogleraar henk akkermans:
veel maatregelen sorteren
het omgekeerde effect
-
Dure erP-lessen van Defensie
scenarioPlanning als
-
hulpmiDDel voor strategiebepaling
bij venDor manageD inventories
-
-
De oPtimale Distributie
aPics conference: globaal,
Minder uitstoot lichte bedrijfsauto’s
Vandaag ondertekenen 17 partijen uit het bedrijfsleven een convenant over beperking van fijnstofuitstoot door lichte
bedrijfsauto’s en kampeerauto’s met het kabinet. Doel van het convenant is het opkrikken van het aantal nieuw
NUMMER 6 - 2009
In Logistiek
verkochte bestelauto’s met roetfilter waardoor een forse reductie van fijnstof wordt bereikt.
Lees verder ››