Strategisch inzetten van talent kan veel beter

20 juni 2012
Samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2012
Strategisch inzetten van talent kan veel beter
De meeste organisaties hanteren het zogenoemde pindakaasprincipe, waarbij er evenveel wordt
geïnvesteerd in medewerkers ongeacht hun prestaties of potentie. Daarnaast weet bijna 60% van
de respondenten niet precies welke talenten nodig zijn en kan daardoor de talenten ook niet
strategisch inzetten. Hierdoor is er onvoldoende sprake van strategisch investeren in en inzetten
van talent. Dit is een van de opvallendste resultaten uit het recente onderzoek naar
talentmanagement in Nederland uitgevoerd door de Leerstoel Strategisch Talent Management van
de Nyenrode Business Universiteit en trainings- en adviesbureau Vergouwen Overduin.
Pindakaasprincipe overheerst
19% van de respondenten geeft aan dat ze onevenredig veel investeert in de ontwikkeling van
cruciale competenties van talentvolle medewerkers op cruciale posities. Het is opvallend dat
ongeveer 80% van de respondenten aangeeft dit niet te doen.
Daarnaast geeft ongeveer 42% van de respondenten aan dat er meer geïnvesteerd wordt in de
ontwikkeling van high potentials dan van gemiddeld presterende medewerkers. Hieruit blijkt dat
bijna 60% van de respondenten evenveel investeert in haar medewerkers, ongeacht hun prestaties
of potentie. Dit houdt in dat de meeste organisaties het zogenoemde pindakaasprincipe hanteren,
waarbij investeringen voor iedereen gelijk zijn.
Daarnaast weet bijna 60% van de respondenten niet precies welke talenten nodig zijn en kan
daardoor de talenten ook niet strategisch inzetten. Hierdoor is er onvoldoende sprake van
strategisch investeren in en inzetten van talent.
Talent nog (steeds) géén strategische factor
Het doel van het onderzoek was om, net als in 2008 en 2010, beleid en beleving omtrent talent in
profit- en not-for-profit-organisaties in beeld te brengen. Bij de meerderheid van de organisaties
blijkt talentmanagement nog steeds geen strategisch thema te zijn in de zin dat talentmanagement
verweven is “in the fabric of the organization”. Volgens de respondenten hebben organisaties
namelijk vaak weinig systematische procedures en processen om talenten te identificeren, te
ontwikkelen en gericht en optimaal in te zetten.
Talentprofiel onbekend
66% van de respondenten beschouwt talent als ‘talent als medewerkers die bovengemiddeld presteren, een bovengemiddeld potentieel hebben en de ambitie hebben om door te groeien’. Voor de organisaties van deze respondenten zou het belangrijk moeten zijn om te weten wie in de
organisatie het gewenste talentenprofiel heeft. Het is daarom opmerkelijk dat, net als in ons
1
voorgaande onderzoek uit 2010, een groot gedeelte van de respondenten (59,5%) aangeeft dit
profiel in de eigen organisatie niet te kennen.
Beoordelen van talent gebeurt teveel op basis van prestaties
Verder is een opvallende uitkomst van dit onderzoek dat bijna 20% van de respondenten talent (in
engere zin) vooral identificeert op basis van prestaties. Deze vrij hoge score is kennelijk ingegeven
door de redenering dat een bovengemiddelde prestatie in de huidige functie relevant is voor
toekomstige loopbaanstappen. Dit brengt echter een vrij groot risico met zich mee, want prestaties
uit het verleden zijn nog geen garantie voor de toekomst, in dit geval succes in de nieuwe functie.
Ontwikkeling op basis van aanleg en talent zet door
Het onderzoek laat zien dat de ingezette koers naar talentmanagement wordt doorgezet. Volgens
70% van de respondenten is talentontwikkeling vooral bedoeld om beter te worden in iets waar je al
goed in bent. Dit komt ongeveer overeen met de score uit 2010 (75%). Bij het eerste onderzoek in
2008 gaf ongeveer de helft van de respondenten nog aan dat talentontwikkeling een kwestie is van
het wegwerken van tekortkomingen.
Verwarring omtrent het begrip talent
Talent is een diffuus begrip geworden in de praktijk van HR. Het begrip talent kan als eigenschap (het
'wat', bijvoorbeeld een talent om leiding te geven) of als persoon ('wie', bijvoorbeeld de
leidinggevende zelf) worden beschouwd. In dit onderzoek worden talenten als personen beschouwd.
Vervolgens is de vraag wie dan als talenten worden benoemd in een organisatie. Het blijkt dat in
organisaties vele gebruikswijzen zijn om talent te benoemen.
Om orde te scheppen in die vele praktijken, hebben wij in dit survey een tweetal
hoofdonderscheidingen gemaakt namelijk tussen talent in engere zin of als talent in bredere zin.
Talent in engere zin wil zeggen een (selecte) groep van medewerkers met bovengemiddelde
prestaties en/of potentie of medewerkers op en/of met de potentie voor een sleutelpositie. Talent in
bredere zin betreft iedereen die bijdraagt aan de strategische of operationele) doelstellingen van de
organisatie.
Meer dan de helft van de respondenten beschouwt talent als ‘talent in engere zin’. Beide definities
worden overigens in de (HR-) praktijk soms naast elkaar en gelijktijdig in een organisatie gebruikt.
Aangemerkt worden als talent
Verder waren de meningen verdeeld over wie er als talent aangemerkt zou moeten worden. Zo gaf
bijna een derde van de respondenten aan dat 10-20% van de medewerkers aangemerkt zou moeten
worden als talent. Daar staat tegenover dat 20% van de respondenten vindt dat 80-100%
aangemerkt zou moeten worden als talent.
Veel (praktijkgericht) onderzoek geeft aan dat een percentage van 5-10% aangemerkt zou moeten
worden als talent (bij talent in engere zin). Dit hangt namelijk samen met een aantal criteria die
2
bepalen of medewerkers met hun sterke punten ook daadwerkelijk het verschil maken: zijn hun
sterke punten competitief, uniek en relevant voor de functie (Eichinger et al., 2009)?
Meer inzicht in het belang van de organisatiecontext
Volgens de respondenten maken de factoren ‘persoonseigenschappen’ en ‘motivatie/doorzettingsvermogen’ iemand vooral tot een talent. Daarbij scoren
persoonseigenschappen het hoogst. Vergeleken met het eerder uitgevoerde onderzoek naar
talentmanagement uit 2010 is het opvallend dat de respondenten nu wél aangeven dat de
organisatiecontext een grote rol speelt om talent goed tot z’n recht te laten komen.
Het management draagt té weinig verantwoordelijkheid
Opvallend is, dat men -evenals bij onze eerdere onderzoeken- aangeeft dat het management (lijn en
top) in de eerste plaats verantwoordelijk zou moeten zijn voor talentmanagement (zowel in bredere
zin als in engere zin). In de praktijk blijkt echter dat de staffuncties zich hier te veel mee bezig
houden. Deze uitkomsten zijn in lijn met de vraag wie er verantwoordelijk is voor de kwaliteit en
kwantiteit van de talentpool. Ook hieruit blijkt namelijk dat het management, volgens de
respondenten, té weinig verantwoordelijkheid draagt en de staf daarentegen te veel.
Meer lef van HR geëist als business partner
Op de vraag wat men de staf zou willen meegeven in de richting van beter talentmanagement in hun
organisatie werd gezegd dat de staf faciliterend op moet blijven treden bij talentmanagement.
Verder gaven de respondenten aan dat de staf vaak niet als volwaardig wordt beschouwd, zo zou de
staf (meer) lef moeten hebben om business partner te zijn en zich (beter) moeten vermarketen
richting management.
Management, denk vanuit organisatiebelang
Daarnaast is de vraag gesteld wat men het management zou willen meegeven in de richting van
beter talentmanagement in hun organisatie. Hieruit kwam naar voren dat men vindt dat het
management meer vanuit het organisatiebelang moet denken (lange termijn) in plaats van het korte
termijn management belang. Ook vinden de respondenten dat de lijn verantwoordelijk moet worden
gehouden voor bijvoorbeeld het binden en ontwikkelen van talent (accountability).
Weinig eenduidige keuzes als het gaat om talentmanagement
Dit onderzoek heeft ook gebruik gemaakt van het onderscheid dat Michaels et al. (2001) maken
tussen een oude en nieuwe talent mindset (zie onderstaande tabel). Met betrekking tot deze mindset
kwam uit ons onderzoek naar voren dat organisaties een tamelijk richtingloze indruk maken. Zo
wordt er niet duidelijk voor één van de mindsets gekozen, want de scores voor beide mindsets
binnen één organisatie gaan gelijk op.
3
Oude talent mindset
In mijn organisatie is er een algemene notie dat
‘medewerkers ons belangrijkste bezit zijn’
HR is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid
Nieuwe talent mindset
Mijn organisatie is ervan overtuigd dat beter
talent tot betere bedrijfsprestaties leidt.
Alle managers worden verantwoordelijk
gehouden voor het versterken van de talentpool
Mijn organisatie besteedt op jaarbasis een paar
Talentmanagement is een centraal onderdeel
dagen aan opvolgingsplanning
van de manier waarop we de organisatie runnen
Mijn organisatie zoekt niet actief naar talent
Mijn organisatie bouwt gericht aan de talentpool
die zij nodig heeft
Michaels, E., Handfield-Jones, H. and Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Boston: Harvard
Business School Publishing.
Deze onduidelijke keuzes hebben alles te maken met het reeds genoemde punt dat
talent(management) nog steeds geen echt systematische factor is.
Objectief talentbeleid is ver te zoeken
Uit het onderzoek komt naar voren dat 53% van de respondenten bevestigend antwoordt op de
vraag of het voorkomt dat een manager doorstroming van talent doelbewust tegenhoudt (belang om
iemand binnen het eigen organisatieonderdeel te houden of juist kwijt te raken). Dit is ongeveer
hetzelfde percentage als uit ons eerder uitgevoerde onderzoek in 2010 (52%). Daarnaast is er een
stijging waar te nemen bij het aantal benoemingen door managers op grond van politieke
overwegingen (33,3% in 2010 en 43,3% in 2012).
Net als in 2010 geeft ongeveer 60% aan dat het voorkomt dat managers talent benoemen op basis
van overeenkomsten met de manager zelf.
Kwantiteit en kwaliteit van de talentpool
De respondenten geven dezelfde verbeterpunten aan omtrent de kwaliteit en kwantiteit van de
talentpool als in onze eerdere onderzoeken uit 2008 en 2010. Ook nu gaven de respondenten
namelijk aan dat ze het belangrijk vinden dat het management verantwoordelijk wordt gehouden
voor de kwantiteit en kwaliteit van de talentpool (via prestaties, cyclus, KPI’s, etc.), maar dat dit in de praktijk onvoldoende het geval is.
Tevens gaven de respondenten aan dat het management (mede) beoordeeld zou moeten worden op
de kwantiteit en kwaliteit van de talentpool, maar dat dit in de praktijk nog (steeds) onvoldoende het
geval is.
Criteria om deel uit te maken van een talentpool onvoldoende in lijn met organisatiestrategie
Een andere opvallende uitkomst met betrekking tot de talentpool is dat een derde van de
respondenten aangeeft dat de criteria om deel uit te maken van een talentpool niet in lijn zijn met de
strategie (doelen) van de organisatie. Voor het gericht inzetten en optimaal renderen van talent is
het echter van groot belang dat deze criteria wél in lijn zijn met de organisatiestrategie.
4
Wat bepaalt aantrekkingskracht van organisaties?
Op de vraag welke factoren de aantrekkingskracht van een organisatie bepalen, staan, net als in
2010, ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden op de eerste plaats. Ook aan de reputatie (brand)
van de organisatie en een goede sfeer op het werk geven ze een vrij hoge score. Een andere factor
die dit jaar hoog scoort is product en/of dienst van de organisatie. Primaire en secundaire
arbeidsvoorwaarden evenals internationale functiemogelijkheden staan, net als bij onze eerdere
onderzoeken, laag op deze ranglijst.
Rapportcijfers voor aantrekkingskracht
De respondenten hebben hun eigen organisaties rapportcijfers gegeven voor die aspecten die de
aantrekkingskracht van hun organisatie bepalen. Opvallend is, dat men -evenals bij ons eerdere
onderzoeken uit 2008 en 2010- de eigen organisatie een relatief lage score toekent aan primaire
arbeidsvoorwaarden. Daarnaast geven de respondenten wederom een vrij lage score aan de
loopbaanperspectieven binnen hun eigen organisatie.
De respondenten gaven echter de hoogste score aan product en/of dienst van de organisatie, gevolgd
door ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden, goede sfeer op het werk en reputatie (brand) van de
organisatie.
Organisatiedoelstellingen steeds belangrijker
In vergelijking met onze eerdere onderzoeken uit 2008 en 2010 wordt talentontwikkeling in
organisaties steeds minder bepaald door individuele carrièredoelstellingen en steeds meer door
organisatiedoelstellingen. Zo wordt talentontwikkeling anno 2012 voor 56,8% bepaald door de
belangen en wensen van organisatie (in vergelijking met 49% in 2010 en 44,1% in 2008). Dat er
steeds meer nadruk wordt gelegd op organisatiedoelstellingen is begrijpelijk vanwege de verhoogde
prestatiedruk op medewerkers door de crisis.
Bij talentontwikkeling draait het om de combinatie
Volgens de respondenten heeft een combinatie van training en opleiding, nieuwe uitdagingen en
gerichte individuele coaching het beste effect op de ontwikkeling van talent. Dit is in lijn met het 7020-10 model (Lombardo en Eichinger, 1996) waarbij het draait om de combinatie die
(talent)ontwikkeling ook daadwerkelijk resultaatgericht maakt. Dit model houdt in dat de impact van
leren voor 70% gerelateerd is aan job experience, voor 20% aan learning from others en voor 10%
aan formal learning. Daarbij is het de integratie van deze leervormen die de totale impact bepalen en
de verschillende leervormen elk afzonderlijk effectiever maken. Leren in en door het werk kan
bijvoorbeeld aanzienlijk versneld worden door training of het lezen van een instructie. In de praktijk
echter maakt, net als in 2010, een derde geen gebruik van deze combinatie.
5
Onvoldoende zicht op rendement van talentontwikkeling
Net als in onze eerder uitgevoerde onderzoeken (uit 2008 en 2010) ontbreekt een aantoonbare
relatie tussen investeringen in training en opleiding voor talenten en de opbrengsten voor de
organisatie.
Bovendien is er een opvallend lage score op de vraag of het rendement van ontwikkelprogramma’s
binnen de eigen organisatie meetbaar wordt gemaakt. Ongeveer 40% van de respondenten geeft aan
dat ze het rendement van ontwikkelprogramma’s (formeel leren dus) vooral meten door de
tevredenheid/percepties. Deze score ligt nóg hoger dan bij ons vorige onderzoek uit 2010 (24,5%),
dat is verrassend want het effect van ontwikkelprogramma’s staat zwaar onder druk vanwege het
rendement dat geëist wordt op deze programma’s.
Daarentegen meet 21% het rendement van talentontwikkeling op basis van toename in
competenties en slechts 18% op basis van het effect van resultaten op team of organisatieniveau. Dit
houdt in dat organisaties met name het rendement op formeel leren meten.
Het is goed dat het meten van het rendement van ontwikkelprogramma’s (10% formal learning)
plaatsvindt, maar het is wel opvallend dat nog in 40% van de gevallen dat gebeurt door
tevredenheidsmeting. Het lastige van rendementsmetingen van formele leerprogramma’s is dat de
uiteindelijke kapitalisatie van zulke programma’s plaatsvindt in en door het werk. En dan zijn we weer beland bij de beroemde 70:20:10 verhouding.
Talentontwikkeling onvoldoende in lijn met visie en doelstellingen van organisaties
Bijna 80% van de respondenten geeft aan dat de richting waarin talenten zich ontwikkelen in lijn
moet zijn met de visie en doelstellingen van een organisatie. Van de respondenten geeft slechts
51,4% aan deze ook daadwerkelijk ‘aligned’ zijn. Het is opvallend dat dit bij bijna de helft van de
respondenten niet het geval is.
Het binden van talent
Op de vraag wat de belangrijkste elementen zijn waarmee een organisatie talenten kan binden, staat
op de eerste plaats groei- en ontwikkelingsmogelijkheden, gevold door respectievelijk hoge materiele
beloning en normen en waarden van de organisatie. Dezelfde elementen kwamen ook in 2010 naar
voren, alleen stond toen hoge materiele beloning op de eerste plaats.
Behoud van talent vanuit organisatieperspectief
De respondenten gaven in het belang van de organisatie aan dat zij talenten zouden willen behouden
vanwege: innovatie en kwaliteit; het behouden van rolmodellen met voorbeeldfunctie; en operational
excellence. In 2010 gaven de respondenten dezelfde punten en volgorde aan. Opvallend is de lage
score die de respondenten toekennen aan concurrentiepositie en winstgevendheid.
6
Redenen waarom talent vertrekt
Net als in 2010 zouden talenten vanuit hun eigen belang een organisatie vooral verlaten vanwege
onvoldoende doorgroeimogelijkheden. Daarnaast geven de respondenten aan dat talenten de
organisatie verlaten vanwege ontevredenheid met (direct) leidinggevende en onvoldoende
waardering en erkenning. In 2010 leken talenten de organisatie te verlaten doordat het gras bij de
buren groener leek: toen gaven de respondenten aan dat er elders betere arbeidsvoorwaarden
waren en meer en betere ontwikkelings- en leermogelijkheden.
De grootste uitdaging voor de toekomst: het gericht inzetten van talent
Het toekomstbeeld van talentmanagement anno 2012 is veranderd ten opzichte van onze eerdere
onderzoeken naar talentmanagement uit 2008 en 2010. In 2008 en 2010 gaven de respondenten aan
dat het binden van medewerkers de grootste uitdaging met betrekking tot talentmanagement voor
de komende jaren, gevolgd door het aantrekken van talent. In 2012 is gericht inzetten van talent als
antwoordmogelijkheid toegevoegd; deze werd door de respondenten als grootste uitdaging met
betrekking tot talentmanagement bestempeld, gevolgd door het binden en ontwikkelen van talent.
De verschuiving van het aantrekken en binden van talent naar het gericht inzetten van talent
(optimaal renderen) kan wellicht worden toegeschreven aan het huidige economische klimaat.
7