Het feit dat de brandweer monopolist is en in de regel geen

Hoofdstuk 6.
Resultaten van het praktijkonderzoek
6.1.
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de ervaringen van ander organisaties op het gebied van
inkoop. Dit wordt enerzijds gedaan aan de hand van het praktijkonderzoek waarvan de
resultaten zijn beschreven in de vorige twee hoofdstukken, anderzijds aan de hand van het
Nevi-onderzoek Purchasing Excellence [13].
Daarnaast wordt in dit hoofdstuk met de bril van een tweetal toeleveranciers gekeken naar
de inkooporganisatie van de brandweer. Dit is gedaan omdat inkopende partijen een
rechtstreekse relatie hebben met aanbieders, waardoor de onderlinge afhankelijkheid groot
kan zijn. Daarnaast is de brandweermarkt een vrij kleine markt, zeker op het gebied van
specialistische gereedschappen, kleding en bijvoorbeeld adembescherming, waardoor het
aantal aanbieders en daarmee de keuzevrijheid beperkt en de onderlinge afhankelijkheid
groot is.
6.2.
Organisatie
De brandweer is, zoals geconstateerd is in hoofdstuk 4, een machinebureaucratie. Het lijkt
op het eerste gezicht een goed functionerende organisatievorm en het valt buiten de scope
van deze scriptie om antwoord te geven op de vraag of het wenselijk is om het
organisatiemechanisme te wijzigen. Nog los van de vraag of een wijziging reëel en mogelijk
geacht kan worden.
Rabobank en Rode Kruis zijn beide divisiestructuren, waardoor de discussie omtrent de
plaats van Inkoop binnen de beide organisaties actueel is. Dit komt overeen met de
brandweerorganisatie. Bij Zorggroep Meander en het KLPD spelen deze discussies niet.
6.3.
Organisatiestrategie
In hoofdstuk 4 is aangegeven dat van de vijf krachten van Porter voor de brandweer alleen
de onderhandelingskracht van de leveranciers echt van grote betekenis is. Hieruit is
vervolgens geconstateerd dat de strategie van de brandweer gericht is op differentiatie. Kort
gezegd moet de continuïteit gewaarborgd zijn, ook onder moeilijke omstandigheden. “De
kerntaak van de brandweer dient te worden uitgevoerd als de maatschappij stokt”, aldus een
inmiddels gepensioneerde officier van brandweer Heerlen. Dit geeft aan dat de brandweer te
allen tijde moet kunnen beschikken over alle gereedschappen.
Geen van de andere in dit onderzoek betrokken organisaties is gericht op kostenfocus,
hetgeen volledig overeenkomt met de brandweer. Zowel voor de plaats van inkoop als voor
de inkoopstrategie zijn tussen de genoemde instanties dus parallellen te trekken.
6.4.
Inkoopstrategie
Ondanks de hierboven genoemde organisatiestrategie is de inkoopstrategie van de
brandweer nauwelijks ontwikkeld. Voor de brandweer is op dit moment nog geen structureel
gemeentegrensoverschrijdende of landelijke inkoopafdeling beschikbaar. De relaties met de
leveranciers zijn onderbelicht en het scala aan relatievarianten wordt niet bewust gebruikt.
Leveranciers worden gebruikt zoals ze zich aandienen, maar de op die wijze gegroeide
relatie wordt niet door een inkoopbril geanalyseerd, laat staan beïnvloed. Dit is onder andere
gebleken bij de voorbeelden die aangehaald zijn in hoofdstuk 1. Niet alleen de
aanbestedingsprocedures van bijvoorbeeld de tankautospuiten en de bluskleding zijn als
projecten uitgevoerd, zonder oog te hebben voor de processen die in de regio of in het land
speelden of leveranciersrelaties die op dat moment of ervoor actueel waren. Ook de
deelnemersgroep van de aanbestedingstrajecten wisselde per project en is na de voltooiing
van het project uit elkaar gevallen. Dit leidt ertoe dat het bijzonder moeilijk is een andere
leveranciersrelatie op te bouwen dan de marktrelatie.
Voor de Rabobank en het Rode Kruis geldt dat deze organisaties, anders dan de brandweer,
wel al een centraal landelijk dekkend organen hebben in de vorm van Rabobank Nederland
35
en het Landelijk Bureau van het Nederlandse Rode Kruis. Hier zijn reeds centrale
inkoopafdelingen gevestigd, alleen is de rol en de positie van deze afdelingen nog aan
discussie onderhevig. Toch kunnen deze centrale afdelingen werken aan leveranciersrelaties
en bijvoorbeeld marktonderzoeken.
Zorggroep Meander en het KLPD zijn wat centralisatie betreft de bovengenoemde
organisaties ver vooruit. Alle inkoop wordt centraal geregeld en de inbreng van de
“werkvloer” is beperkt. Of deze situatie voor de brandweer wenselijk en vervolgens haalbaar
is, zal verderop in dit hoofdstuk worden aangegeven.
6.5.
Relatie organisatiestrategie en inkoop
In hoofdstuk 4 is aangegeven dat de functie van inkoop binnen de brandweer veelal op het
laagste (administratieve) niveau is ingeschaald. Dit is ook terug te zien in de in hoofdstuk 1
aangegeven voorbeelden, waarbij wel projectmatig wordt samengewerkt tussen een aantal
korpsen, maar op geen enkele wijze de inkoopprocessen zijn beschouwd. De
aanbestedingsprocedures zijn separaat, dus zonder onderling verband, ingezet om een zo
goed mogelijk resultaat uit die ene procedure te verkrijgen. Hierbij is de definitie van het
resultaat niet verder gegaan dan de termen “correcte procedure” en “tijdig geleverd”. Door
inkoop op een hoger, bijvoorbeeld het logistieke niveau, in te schalen is het onder andere
mogelijk de continuïteit van de organisatie te verbeteren. Hierbij geldt dat ook de eigen
organisatie niet onkwetsbaar is en dat een kosten-baten-analyse verrassende uitkomsten
zou kunnen hebben.
Inkoop betrekken bij de strategie van de brandweerorganisatie zou vervolgens zelfs kunnen
leiden tot een kerntakendiscussie, waarbij relaties met leveranciers, zoals bijvoorbeeld
bewust sturen op integratie, opnieuw bezien zouden moeten worden.
Dit beeld komt overeen met dat van het Rode Kruis, want ook in deze organisatie spelen
vele andere belangen een rol boven die van het bijvoorbeeld besparen van geld. De
Rabobank doet het iets “beter” maar dat komt voornamelijk door de centrale aanschaf van
producten met een groot beveiligingsrisico.
De afdelingen Inkoop van zowel Zorggroep Meander als het KLPD worden door de beide
directies op strategisch niveau ingeschaald. Het grote verschil van deze beide organisaties
ten opzichte van de overig genoemde is het feit dat ze slechts één directie hebben. Alle
andere organisaties hebben niet één centraal beslissend orgaan.
De bijdrage van inkoop kan, zoals reeds aangegeven in hoofdstuk 3, op hoofdlijnen in twee
aspecten worden opgedeeld, te weten een financieel belang en een continuïteitsaspect. Het
financiële belang kan worden gediend door kosten te besparen, continuïteit betekent een
reductie van onzekerheden. Deze belangen worden nu in onvoldoende maten gediend
doordat:
1. Inkoop te versnipperd plaatsvindt waardoor de orders te klein zijn
2. Door de kleine orders veel capaciteit verloren gaat aan administratieve procedures
3. De kwaliteit van de producten van essentieel belang is voor het goed en vooral ook
veilig functioneren van de brandweer
Voor de Rabobank en het Rode Kruis geldt dat bij de inkoopafdelingen van beide
organisaties inmiddels het besef is doorgedrongen dat bovengenoemde drie
aandachtspunten ook op hun van toepassing zijn. De mogelijke besparingen door de
aanschaf van grotere aantallen en de vermindering van administratieve handelingen kunnen
aanzienlijk zijn. Voor alle instanties geldt dat de kwaliteit van de aan te schaffen producten
van rechtstreekse invloed is op het functioneren van de organisaties in hun kerntaken.
36
6.6.
Inkoopsynergie
In hoofdstuk 2 is aangegeven dat de brandweer van oudsher lokaal is georganiseerd en dat
alle pogingen die worden ondernomen om te komen tot (beheersmatige) samenwerking met
argusogen worden bekeken. Door de aangegeven organisatieontwikkeling, schaalvergroting
in het beheer van de brandweer, staat de deur naar verdere samenwerking open. Er vindt
momenteel een gedwongen verschuiving naar links plaats op de as van “Haalbaarheid”,
waardoor het criterium van de mogelijke “Besparingen” weliswaar nog steeds relevant is,
maar minder doorslaggevend. Dit is gevisualiseerd in afbeelding 7.
Grote
besparing
Centraliseren
Kleine
besparing
Inschatten
krachtsverhouding
Decentraliseren
Afweging inzet vs
besparing
Wel
haalbaar
Niet
haalbaar
Afbeelding 7,(de-)centralisatie
Bij de Rabobank en het Rode Kruis spelen de genoemde organisatieontwikkelingen niet. Dat
betekent dat de inkoopafdelingen de wind wat dat betreft niet mee hebben en de
positiewijziging van de inkoopdiscipline volledig zelfstandig ter tafel moeten brengen. Toch is
bij deze beide organisaties een trend waarneembaar in de richting van “meer samen doen”,
hetgeen voor de brandweer een teken aan de wand kan zijn.
6.7.
Inkoopbeleid
Doordat de inkoopfuncties bij het KLPD en Zorggroep Meander op strategisch niveau zijn
ingeschaald, is een duidelijke splitsing waarneembaar tussen de strategische, tactische en
operationele inkoop. Hierbij geldt overigens in beide organisaties dat alleen een klein stukje
operationele inkoop decentraal wordt uitgevoerd. Niet alleen het afsluiten van bijvoorbeeld
raamcontracten maar ook het vervolgens ervan gebruik maken, gebeurt in vrijwel alle
gevallen door of via de afdeling inkoop.
De inkoopafdelingen van de Rabobank en het Rode Kruis hebben beide een visie op de rol
van inkoop binnen de organisatie op lange termijn. De strategische component van inkoop is
daarmee aangezet. Tactische en operationeel is echter minder duidelijk te onderscheiden.
De centrale inkoopafdelingen houden zich in hoofdzaak niet met de operationele
inkoopactiviteiten bezig, terwijl de “werkvloer” zich met zowel de operationele als de
tactische inkoop bezighoudt.
De centrale inkoopafdelingen van beide organisaties hebben wel een duidelijke voorkeur
voor de indeling van de drie niveaus. Zo geven ze de voorkeur aan het centraal organiseren
van de strategische en tactische componenten, terwijl ze er allebei voor pleiten om de
operationele inkoop decentraal, dus bij de gebruikers, te laten liggen.
37
In hoofdstuk 4 is aangegeven dat binnen de brandweer op dit moment geen onderscheid
gemaakt wordt tussen strategische, tactische en operationele inkoop. Voor zover deze
verschillende niveaus herkenbaar zijn liggen de tactische en operationele inkoop in één
hand, dicht bij of op de werkvloer. Aan strategische inkoop, het ontwikkelen van een
middellange of lange termijn visie, inkoopstrategie of over de rol van inkoop in de
organisatie, wordt vrijwel niks gedaan. Zo wordt in geen van de beleidsplannen van de
brandweerkorpsen in Zuid-Limburg ook maar met één woord gerept over inkoop terwijl dit –
zoals blijkt uit hoofdstuk 3 – wel zeer wenselijk is.
6.8.
Ervaringen uit het Nevi-onderzoek Purchasing Excellence
In hoofdstuk 3 is aangehaald dat volgens De Cock en Koopman over een periode van drie
jaar de inkoopuitgaven 10% lager zouden zijn uitgevallen, hetgeen neerkomt op ongeveer
1,9 miljard euro, wanneer de Nederlandse bedrijven de geleerde “best practices” op dezelfde
wijze had toegepast als de referentiebedrijven. In de derde deelrapportage van het Nevionderzoek Purchasing Excellence wordt dit andermaal bevestigd. Daar waar de leiders uit
Kearney’s AEP-studie, dus de internationale referentiebedrijven, een relatieve winstgroei
hebben laten zien van 10%, hebben over dezelfde periode de onderzochte Nederlandse
bedrijven een winstdaling van 20% behaald. Hiervan wordt 10% veroorzaakt door een
geringere besparing op de inkoopuitgaven.
In het onderstaande overzicht zijn de verbeterpunten weergegeven die voor vrijwel alle
onderzochte bedrijven van toepassing zijn:
6.8.1. Inkoopstrategie
Door inkoopuitgaven transparant te maken zouden niet alleen de actuele kosten maar ook
de besparingen door bijvoorbeeld bundeling van inkooporders aangetoond moeten worden.
Inkoopprocessen kosten tijd en geld. Besparingen zijn te realiseren door samenwerking en
standaardisatie. Aantonen van succes is nodig om draagvlak te verkrijgen. Draagvlak is
nodig om samenwerking en veranderingen van de grond te krijgen.
6.8.2. Relatie organisatiestrategie en inkoop
Inkoop wordt in het algemeen onvoldoende onderkend als een vak waardoor het niveau van
inkoop te laag wordt ingeschaald. Inkopers zouden gezien moeten worden als specialisten
met specifieke kennis (zoals de kennis van inkoopprocedures). Ze houden zich bezig met
relatiemanagement, contractmanagement en ketenmanagement. Daarnaast beschikken
inkopers over een groot netwerk en kunnen ze emotioneel afstand bewaren, hetgeen in
onderhandelingen tot een beter resultaat leidt. Dit manco kan echter niet alleen bij de leiding
van een organisatie worden neergelegd, de inkopers dienen zichzelf binnen de organisatie te
verkopen en draagvlak te creëren.
6.8.3. Inkoopsynergie
In het algemeen hebben de onderzochte bedrijven te veel leveranciers waardoor de orders
te versnipperd zijn, de voorwaarden niet eenduidig zijn en daardoor te veel administratieve
capaciteit noodzakelijk is. Vergroten van de orders kan geschieden door de in te kopen
artikelen te categoriseren en te bundelen. De reductie van het aantal leveranciers kan
geschieden door het opstellen van een zogenaamde Approved Vendor list. Deze lijst wordt,
aan de hand van een vooraf vastgesteld profiel, opgesteld door de gebruikers. Leveranciers
die niet op deze lijst staan, worden uitgesloten en de lijst wordt periodiek geactualiseerd. Dit
dient te leiden tot vereenvoudigen en stroomlijnen van de inkoopprocessen. Bovendien
leiden grotere orders tot staffelkortingen en betere voorwaarden.
38
6.8.4. Inkoopbeleid
De onderzochte bedrijven constateren dat het noodzakelijk is om een onderscheid te maken
tussen strategische inkoop en operationele inkoop. Strategische inkoop dient gedaan te
worden door de inkoopafdeling, operationele inkoop door de lijnafdelingen.
6.9.
Visie van toeleveranciers
In dit geval is gekozen voor de firma’s Dutch Rescue Holding, beter bekend als HDS,
leverancier van brandweerauto’s, en PWG, een leverancier van bluspakken. Beide firma’s
zijn voornamelijk gericht op de Nederlandse markt en zijn hierin een serieuze partij.
Ik ben grootgebracht met het principe: eerst werken, dan verdienen.
6.9.1. Inkoopstrategie
Het doel van de inkoopafdeling van Dutch Rescue Holding is om een gezonde klantleverancier relatie op te bouwen. Iedere leverancier wil immers tevreden klanten, teneinde
ook in de toekomst zeker te zijn van opdrachten. Dit heeft vervolgens weer een positieve
werking op de continuïteit van het bedrijf. Met name de Europese aanbestedingsprocedures
zijn er volgens de Dutch Rescue Holding debet aan dat dit doel in onvoldoende mate wordt
gehaald. In een gezonde en professionele verhouding kunnen bijvoorbeeld wensen
wederzijds uitgesproken worden, waarbij de klant uitvoerig de mogelijkheid krijgt om
producten ook in praktijk te testen. Door de Nederlandse overheden, en dus ook de
brandweerorganisaties, wordt volgens deze marktpartij krampachtig getracht om vooral geen
contact te hebben met potentiële aanbieders omdat dit van Europa niet zou mogen. Tot
overmaat van ramp wordt, volgens de verkopers, de gewenste productomschrijving
gebaseerd op verouderde en erg vage bestekken. Het eisen- en wensenpakket geeft in
onvoldoende mate aan welke aspecten belangrijk worden gevonden en welke voorkeuren de
klant heeft. Hierbij is het, volgens Dutch Rescue Holding, te naïef om te stellen dat klanten
geen voorkeur hebben, maar het ontbreekt simpelweg aan kennis en durf van de inkopende
partijen.
Bovenbeschreven kritiek van de Dutch Rescue Holding is in praktijk herkenbaar. Als
voorbeeld heeft in 2005 de gemeente Sittard-Geleen een Europese aanbesteding gedaan
voor de verwerving van een nieuwe hoogwerker.
Als uitgangspunt voor deze verwerving is het standaard bestek gekozen zoals dat is
samengesteld door het Landelijke Netwerk Materieel, onder auspiciën van de NVBR7. In dit
bestek, dat dateert uit eind ‘90-er jaren, staat bijvoorbeeld omschreven dat de controle op de
afstempeling van de hoogwerker visueel gemaakt moet worden met behulp van groene
lampen. Anno 2005 wordt geen enkel nieuw (brandweer-)voertuig nog uitgerust met
controlelampen, alle informatie is af te lezen op één of meerdere displays die vaak veel meer
informatie geven dan alleen de noodzakelijke.
Vervolgens is het enige directe contact met potentiële leveranciers de (schriftelijke) vraag- en
antwoordronde. De eerste daadwerkelijke kennismaking met de nieuwe hoogwerker is pas
nadat (schriftelijk) de keuze gemaakt is voor een leverancier.
Een ander aspect dat samenhangt met een professionele manier van inkoop is volgens de
beide toeleveranciers de risicodeling. In het geval van een professionele leverancier - klant
relatie worden over en weer de kosten inzichtelijk gemaakt en kunnen eventuele productieof garantieproblemen gezamenlijk worden aangepakt. Bij het ontbreken van een goede
leverancier - klant relatie wordt (te) vaak alleen gekeken naar de offerteprijs. Dit zet
aanbieders ertoe aan om een zogenaamd instapmodel te maken, dat weliswaar goedkoop is
en aan de wettelijke eisen voldoet maar waarvan bij voorbaat duidelijk is dat de klant
aanpassingen in uitvoering, kwaliteit en opties wil. De winst van de leverancier wordt
vervolgens gehaald uit het meerwerk.
7
Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding, branchevereniging van en voor de
brandweer en rampenbestrijding in Nederland
39
6.9.2. Relatie organisatiestrategie en inkoop
Het is de beide marktpartijen zeer duidelijk dat de door hun geleverde producten van directe
invloed zijn op het eindproduct van hun afnemers. Het zou daarom voor de hand liggen om
niet alleen inkoop maar zelfs de toeleverancier op een hoger niveau in te schalen binnen de
organisatie. Daardoor zou de leverancier beter kunnen inspelen op de wensen en behoeften
van de klant en zou de brandweer dus een beter product krijgen. Dit zou vervolgens weer
moeten resulteren in een betere klanttevredenheid.
Toch worden door diezelfde toeleveranciers vraagtekens gezet bij het op een hoger niveau
inschalen van inkoop binnen de brandweerorganisatie. Inschaling op bijvoorbeeld strategisch
niveau gaat volgens de verkopende partijen namelijk gepaard met een verdere
professionalisering van de inkoop. Dit leidt vervolgens tot een meer projectmatige aanpak
van het inkoopproces. Aanschaffen wordt niet meer gedaan door de mensen die ermee
moeten werken, maar door een projectteam. Een dergelijk team staat dan onder leiding van
een inkoper en bestaat uit niet alleen gebruikers maar ook milieumensen,
kwaliteitsdeskundigen, arbo-functionarissen en dergelijke. Het inkoopproces wordt, volgens
de verkopers hierdoor een doel op zich, waardoor het eigenlijke doel, namelijk een voor de
werkvloer werkbaar product neerzetten, soms ondersneeuwt. Het gevolg hiervan is dat de
uitkomst van een aanbestedingsprocedure vaak niet gewenst is.
Deze kanttekening van de zijde van de toeleveranciers is herkenbaar als inkoop projectmatig
wordt aangepakt. Door ad hoc een aantal specialisten, allen op hun eigen vakgebied, bij
elkaar te brengen om een project voor de aanbesteding een product tot een goed einde te
brengen wordt in de hand gewerkt dat iedere specialist voor zijn eigen belang vecht. Ieder
project staat immers op zichzelf en ieder projectlid wil uit dat ene project zoveel mogelijk
rendement halen. Zoals omschreven door De Bruijn, Ten Heuvelhof en In ’t Veld [14] kan
een betere koppeling tussen de verschillende belangen worden bereikt door inkoop
procesmatig te benaderen. In een inkoopproces zullen de belanghebbenden, intern dus de
deelnemers aan een aantal verwervingsronden achter elkaar, meer oog hebben voor de
belangen van elkaar omdat ze weten als ze bij het eerste product toegeven, dit als krediet
opbouwen voor de volgende ronde. In de tijd kunnen ze dan hun doelen selecteren. Als
voorbeeld zou de milieudeskundige bij de aanschaf van ademlucht apparatuur krediet
kunnen opbouwen om dit bij de aanschaf van handschoenen te incasseren. Uiteindelijk zal
op deze wijze de resultaten van inkoop minder onvoorspelbaar worden.
Een procesmatige benadering van inkoop stelt eisen aan de inkopers zelf. Inkopers dienen
specialisten te zijn met specifieke kennis (zoals de kennis van inkoopprocedures). Ze
houden zich bezig met relatiemanagement, contractmanagement, ketenmanagement en,
bovenal, procesmanagement.
6.9.3. Inkoopsynergie
Zowel PWG als de Dutch Rescue Holding geven als toeleveranciers aan dat
schaalvergroting door de brandweer goed is voor hun eigen omzet maar niet voor de winst.
Grotere orders met een langere looptijd geven het bedrijf continuïteit maar op bulkorders
worden vaak grotere kortingen gegeven. Deze kortingen staan niet altijd in verhouding tot de
kostenreductie die in het productieproces wordt behaald, waardoor de winst gedrukt wordt.
Voor de brandweer geldt dan weer dat de kortingen resulteren in een reductie van de
uitgaven van de aankopende partij. Dit betekent ook dat het argument van “Besparingen” in
de discussie over centrale versus decentrale inkoop een positieve invloed heeft in de richting
van centrale inkoop.
Toch mag dit niet in extreme vormen doorslaan. De meest extreme variant van centrale
inkoop is landelijke aanbesteding van materieel, kleding of voertuigen in contracten die lange
tijd lopen. Dit is niet wenselijk omdat dit allereerst kan leiden tot extreme risico’s.
Het verschil tussen een order wel of niet krijgen wordt erg groot en kan zelfs direct invloed
hebben op het voortbestaan van bedrijven. Zeker als een grote order ten einde loopt en een
40
volgende grote order wordt misgelopen, dan zijn de gevolgen voor het personeel snel aan de
orde. Daarnaast zullen kleine ondernemingen de grote klussen niet aankunnen, waardoor
het aantal onafhankelijke spelers in de markt snel afneemt. Tenslotte zal voor de grote
spelers in de markt die de order zijn misgelopen de motivatie om nog tijd en energie te
steken in bijvoorbeeld productontwikkeling snel dalen. Bij een volgende aanbesteding zullen
de gemaakte kosten namelijk terugverdiend moeten worden, hetgeen nadelig zal zijn voor de
aan te bieden prijs. En ook dan is wederom het risico groot dat de order wordt misgelopen,
met alle financiële gevolgen van dien.
De Dutch Rescue Holding geeft aan dat schaalvergroting leidt tot een toename van het
aantal Europese aanbestedingsprocedures. Dit laatste zou een ongewenste ontwikkeling zijn
omdat deze procedures voor aanbieders erg arbeidsintensief zijn, namelijk ongeveer 200 à
300 uur per aanbieding. Deze uren, en dus kosten, worden doorbelast naar de klant. In het
geval de betreffende order wordt misgelopen, zullen de gemaakte kosten in een volgende
procedure doorberekend worden. Daarnaast leiden deze procedures volgens de Dutch
Rescue Holding in toenemende mate tot rechtszaken van aanbieders die de gunning van de
opdracht niet hebben gekregen op grond van (volgens hun) oneerlijke argumenten. Met deze
rechtszaken gaat volgens deze marktpartij ook veel geld, tijd en energie verloren.
Toch kunnen deze argumenten weerlegd worden door goed naar de procedures te kijken.
Zo is een toename van het aantal Europese procedures onvermijdbaar. In hoofdstuk 3 is
aangegeven dat de drempelwaarde voor een Europese aanbestedingsprocedure in 2002 is
vastgesteld en niet wordt geïndexeerd. De genoemde drempelbedragen die gelden voor
leveringen aan de lagere overheid zijn echter sinds 1999 niet meer gewijzigd. Maar
inmiddels zijn producten, zoals brandweerauto’s, sinds 1999 meerdere tientallen procenten
in prijs gestegen, terwijl het drempelbedrag niet is aangepast. Was het in 1999 nog zo dat
één tankautospuit eenvoudig zonder Europese procedure kon worden besteld, in 2006 is dat
al bijna niet meer mogelijk. Als deze lijn zich doorzet zullen in de toekomst steeds meer
producten het drempelbedrag gaan overstijgen. Het is dan voor de procedure niet meer
relevant of één of meerdere producten worden aangeschaft.
Ook kan worden betwijfeld of de Europese procedure daadwerkelijk als een blok aan het
inkoopbeen mag worden beschouwd. Grotere orders die meerdere stuks van een bepaald
product bevatten, ook die waarbij de Europese procedure gevolgd moet worden, hoeven
namelijk slechts één keer, alleen voor die ene procedure, administratief te worden
uitgewerkt. Ook de werkvoorbereiding kan efficiënter worden ingericht dan bij de verwerving
van enkelstuks. Om meer van hetzelfde te kunnen fabriceren moet het fabricageproces
namelijk één keer worden voorbereid. Bij meerdere verschillende producten zal dat voor
ieder product afzonderlijk moeten worden gedaan.
Daarnaast zou het, in het licht van het doel van de Europese procedure, niet mogen
uitmaken of deze procedure wel of niet gevolgd wordt. Ter illustratie zijn in hoofdstuk 3 de
verschillende inkoopprocedures van de gemeentelijke overheid beschreven. Alle procedures
hebben hetzelfde doel, namelijk het garanderen van een zo eerlijk en transparant mogelijk
aanbestedingstraject. Alle aanbieders hebben vooraf evenveel kans om de opdracht binnen
te halen en de keuze voor een leverancier wordt gemaakt op basis van vooraf vastgelegde
criteria. Dit zou voor de Europese maar ook voor de niet-Europese aanbestedingsprocedures
moeten gelden.
Dat dit door leveranciers niet als zodanig ervaren wordt zegt dan ook eerder iets over de
wijze waarop de procedures worden toegepast, en dus over de inkoopprofessionaliteit van
de brandweer, dan over het doel van de procedures zelf. De brandweer zou dus
professioneel inkopen als niet de procedures krampachtig worden vastgehouden, maar als
het doel ervan behaald wordt.
41
Het doel voor de brandweer is om het juiste product op het juiste moment en voor het juiste
bedrag binnen te halen. De procedures moeten hulpmiddelen en randvoorwaarden hierbij
zijn.
Tenslotte is opvallend dat de Dutch Rescue Holding aangeeft tegenstander te zijn van
schaalvergroting omdat dit, zoals ook hierboven beschreven, met een kostenstijging gepaard
gaat. In hun betoog wordt echter aangegeven dat voor hun eigen productieproces geldt dat
bij grotere orders besparingen gerealiseerd kunnen worden, onder andere doordat
grondstoffen op grotere schaal kunnen worden ingekocht. Wat voor de eigen organisatie wel
geldt, is blijkbaar bij de klant niet van toepassing.
6.9.4. Inkoopbeleid
De Dutch Rescue Holding heeft klanttevredenheid hoog in het vaandel staan. Met
klanttevredenheid wordt dan met name de tevredenheid bedoeld van de eindgebruikers van
de materialen. Om dit te bewerkstelligen is het noodzakelijk dat er korte lijnen naar de
daadwerkelijke gebruikers bestaan. De operationele inkoop dient derhalve dicht bij werkvloer
te liggen. Dit betekent echter niet dat ook de strategische inkoop door de lijnafdelingen moet
worden gedaan. Voorwaarde is dan wel dat binnen de strategische kaders voldoende
bewegingsvrijheid is om het door de eindgebruiker gewenste product neer te zetten. Deze
bewegingsvrijheid wordt mede mogelijk gemaakt door geen formele hiërarchische laag te
creëren tussen de leverancier en de werkvloer.
Ook PWG merkt op dat de bluskleding per individu wordt aangemeten en gefabriceerd. Dit
betekent dat de operationele inkoop dichtbij de werkvloer dient te liggen, maar sluit niet uit
dat de strategische inkoop op een hoger niveau in de organisatie gelegd wordt.
42