BANABA Orthopedagogisch Management Academiejaar 2015-2016

BANABA ORTHOPEDAGOGISCH MANAGEMENT
Academiejaar 2015-2016
POSTGRADUAAT ORTHOPEDAGOGISCH MANAGEMENT
‘DE LEIDINGGEVENDE ALS PERSOON EN
ALS (BEGE)LEIDER VAN EEN TEAM’
Toelichting van de inhoud
1.
De leidinggevende als persoon
In de deelmodule ‘de leidinggevende als persoon’ wordt aan de hand van vijf thema’s ingegaan op
de persoon van de leidinggevende en de specifieke rol die deze vervult in de organisatie.
De rol(len) van de leidinggevende en leiderschapsstijlen
Eerst bespreken we de historiek van het leiderschapsonderzoek en hoe er doorheen de tijd werd
gedacht over leidinggeven en management. Vervolgens gaan we uitgebreid in op de verschillende
stijlen van leidinggeven met hun typische kenmerken. We brengen onze eigen stijl hierbij in kaart.
Tenslotte staan we stil bij de verschillende deelprocessen en verantwoordelijkheden van het
management en bij de rollen die de leidinggevende vervult. De stijl van leidinggeven en de typische
moeilijkheden en uitdagingen eigen aan de leidinggevende rol worden uitgediept in oefeningen en
case-besprekingen.
Persoonlijke effectiviteit
Om authentiek leiding te geven is zelfkennis nodig. De laatste jaren wordt hier veel aandacht aan
besteed in de managementliteratuur. Men spreekt dan van zogenaamd ‘self-management’. Van de
leidinggevende wordt verwacht dat hij zicht heeft op zijn of haar eigen sterktes en zwaktes, en van
daaruit de eigen reacties beter kan begrijpen. Dit laat de leidinggevende toe om adequater te
reageren op bepaalde omstandigheden of op andere personen, zij het medewerkers of collega’s.
We maken gebruik van reflectietaken en zelfanalyse om de eigen kernkwaliteiten en valkuilen te
onderzoeken. Deze inzichten vormen het uitgangspunt voor persoonlijke ontwikkeling en
zelfvertrouwen.
Naast zelfkennis en het durven in vraag stellen van de eigen vooronderstellingen, omvat ‘selfmanagement’ ook zelforganisatie. Dit betreft vooral goed timemanagement en het kunnen omgaan
met stress.
Assertiviteit en het creatief omgaan met verandering, macht en weerstand
Assertief kunnen optreden is zowel voor de medewerkers als voor de leidinggevende een belangrijke
vaardigheid. Assertiviteit heeft te maken met onze eigen positie en in het verlengde daarvan ook
met macht. Macht is een belangrijk thema in organisaties, waarover nochtans maar zelden expliciet
wordt gesproken. We behandelen de verschillende vormen van macht en gaan d.m.v. oefeningen na
hoe machtsdynamieken kunnen spelen.
Opkomen voor de eigen belangen kan zowel vanuit een authentieke persoonlijke overtuiging
(assertieve houding) als vanuit een machtspositie. Beide invalshoeken spelen dan ook een grote rol
bij veranderingen, zowel op individueel vlak, als in groep of op organisatieniveau. De bereidheid tot
verandering is cruciaal voor het welslagen ervan. Het is voor de leidinggevende dan ook belangrijk
om inzicht te hebben in de processen van weerstand en te weten hoe daar mee om te gaan.
Plannen, organiseren en delegeren
Dit thema handelt over het maken van een planning en het toewijzen van taken en
verantwoordelijkheden in functie van de gegeven doelen en middelen. Het proces van concretiseren
en vertalen van een visie naar concrete actie voor medewerkers staat hier centraal.
Op een juiste manier instructies geven is een eerste belangrijke vaardigheid, die de motivatie van
medewerkers sterk beïnvloedt. We gaan dan ook uitgebreid in op het verschil tussen het aansturen
van ‘wat’ er moet gedaan worden en het aansturen van ‘hoe’ er dient gewerkt te worden. Dit is
belangrijk om ieder in zijn of haar rol zo effectief en efficiënt mogelijk te laten werken.
Empowerment ligt in het verlengde hiervan. Medewerkers machtigen om zelf initiatief te nemen
wordt tegenwoordig van elke moderne leidinggevende verwacht. We geven aan hoe empowerment
in de praktijk kan gerealiseerd worden door taken en verantwoordelijkheden te delegeren. En we
oefenen de nodige vaardigheden om te delegeren in.
Gespreks,- overleg-, en vergadertechnieken, besluitvorming en participatie
We verkennen de kenmerken van samenwerking. We bekijken de verschillende vormen van overleg
en de (gespreks)houding die we daarbij kunnen aannemen als leidinggevende. Verder gaan we in op
de kenmerken van en aandachtspunten bij vergaderingen. De voorbereiding, het verloop en de
opvolging van een vergadering worden besproken, met aandacht voor de rol van de voorzitter en
het belang van een evenwichtige taakverdeling in de groep. Tot slot bespreken we de verschillende
soorten van besluitvorming, met hun voor- en nadelen. De dynamiek van besluitvorming wordt
geïllustreerd met oefeningen.
2. ‘De leidinggevende als (bege)leider van een team’
In deze deelmodule staan groepsprocessen en teambuilding centraal. We bespreken hoe de
leidinggevende hierbij kan faciliteren.
Communicatie en feedback, intervisie, supervisie en interdisciplinariteit
We bespreken de centrale rol van communicatie in elke vorm van samenwerking of
groepsgebeuren. Naast het basismodel van communicatie lichten we enkele ‘wetmatigheden’ i.v.m.
communiceren toe, alsook de voornaamste communicatieregels uit de transactionele analyse. Deze
theorie biedt een aantal praktische handvaten om de interpersoonlijke communicatie beter te
begrijpen en te beïnvloeden. We oefenen verschillende elementen inzake communicatie tijdens de
les praktisch in.
Het bevorderen van de communicatie en informatie-uitwisseling tussen de hogere leiding en de
operationele medewerkers is een centrale taak van het leidinggevend middenkader. We bespreken
en illustreren verschillende manieren om deze intermediaire communicatierol op te nemen. In het
verlengde hiervan bespreken we de ervaringen, moeilijkheden en mogelijkheden van
interdisciplinair werken. Tot slot staan klantgericht werken en de basisprincipes van
klachtenbehandeling op het programma. Middels de bespreking van eigen cases worden
vaardigheden in het omgaan met klachten aangeleerd.
Werken met teams en teameffectiviteit
Het belang van teamwerk in een organisatie kan niet onderschat worden. We behandelen de
voornaamste kenmerken van teams en de factoren die de effectiviteit van groepswerk bepalen. We
gaan uitgebreid in op de rollen die verschillende teamleden kunnen opnemen. En we onderzoeken
de eigen houding t.a.v. teamwerk en de rol die we zelf spontaan opnemen in een groep. We geven
ook basiskennis i.v.m. teambuilding mee.
Parallel met de nadruk op empowerment en het belang van delegeren bij het leidinggeven,
promoten veel organisaties steeds meer het werken met zogenaamde zelfsturende teams. We
bespreken de typische kenmerken van zo’n teams en de randvoorwaarden die nodig zijn om hen
goed te kunnen laten werken. Tot slot gaan we dieper in op de specifieke aansturing en coaching
die nodig is om teams te ontwikkelen in de richting van zelfsturing.
Groepsprocessen en groepsdynamica
We bespreken verschillende modellen van groepsontwikkeling, met bijzondere aandacht voor de
klassieke fazenmodellen. Elke fase van groepsontwikkeling vertoont eigen kenmerken die
herkenbaar zijn voor het geoefende oog van een aandachtige leidinggevende. We werken vooral
met praktische groepsoefeningen en bespreken eigen cases van de studenten. Ook de dynamiek
van intergroepsrelaties komt aan bod.
Onderhandelen en conflicthantering
In het luik ‘onderhandelen’ lichten we eerst de eigen aard van het onderhandelingsproces en de
voornaamste kenmerken en dynamieken van verschillende manieren van onderhandelen toe.
Vervolgens staan we stil bij de fazen in een onderhandelingsproces en wijzen we op een aantal
aandachtspunten en veel voorkomende fouten. Door realistische onderhandelingssituaties te
simuleren, oefenen we vaardigheden in.
Daarna staan we stil bij de definitie en soorten van conflict, alsook bij de verschillende fazen in een
conflict en de manier waarop een conflict kan escaleren. Bij conflicten is het belangrijk om te weten
welke houding men meestal aanneemt en welke stijl men dan hanteert. We leren onze eigen
conflicthanteringstijl kennen en leren zien welke stijl een tegenpartij hanteert. En we analyseren de
effecten daarvan. Tot slot staan we stil bij de mogelijkheden tot bemiddeling, waarin de
leidinggevende vaak een belangrijke rol kan spelen.
Personeelsbeleid voeren / De lerende organisatie
De belangrijkste opdrachten van de leidinggevende inzake personeelsbeleid komen hier aan bod.
Nadat we in de vorige lessen de dagdagelijkse omgang met de medewerkers inoefenden, kijken we
nu naar een meer gesystematiseerde aanpak van de ‘human resources’ binnen de organisatie.
Competentiemanagement vormt hierbij een belangrijke invalshoek.
Na een korte toelichting over het belang en de vereisten van een degelijke functiebeschrijving gaan
we uitgebreid in op het functioneringsgesprek: wat zijn de kenmerken van dit soort gesprekken en
hoe voert men een goed functioneringsgesprek? We staan zowel stil bij de voorbereiding als bij de
aanpak van een concreet gesprek met een medewerker. Via rollenspelen oefenen we dit in.
Van de leidinggevende wordt meestal ook verwacht dat hij/zij een evaluatie van zijn/haar personeel
maakt. Daarom gaan we in op het beoordelingsgesprek en op de typische valkuilen en
aandachtspunten die daarbij in acht moeten genomen worden. We behandelen het geven en
ontvangen van feedback. Hoe kan feedback helpen om jezelf en anderen beter te begrijpen? Hoe
kan je best feedback geven? En hoe geef je op een constructieve manier kritiek? We bespreken deze
vragen en oefenen de betreffende vaardigheden in. We staan ook stil bij de eigenheid van het
slecht-nieuwsgesprek.
Om op een gepaste manier met medewerkers om te gaan, is het eveneens nodig om rekening te
houden met de ontwikkeling van hun carrière. Verschillende levensfazen brengen een andere
ingesteldheid en motivatie mee t.a.v. de job. De leidinggevende kan hierop inspelen. Welke
opleidingsbehoeften heeft een oudere medewerker bijvoorbeeld nog? En de nieuweling? Ook alle
andere categorieën van medewerkers hebben regelmatig behoefte aan opleiding en vorming. We
leren hoe opleidingsbehoeften kunnen opgespoord worden en welke stappen men kan ondernemen
om tot een concreet en relevant trainingsprogramma te komen. We bespreken onze eigen
ervaringen met het organiseren van opleiding.