Kennismanagement: “het gemeen- schappelijk maken van kennis in

De mens in de IT-organisatie
Kennismanagement: “het gemeenschappelijk maken van kennis
in een kennisintensieve projectmanagement organisatie”
5.2
Kennismanagement: “het gemeenschappelijk maken van kennis in een
kennisintensieve projectmanagement
organisatie”
337
n een tijdperk waar kennis belangrijk is, zullen kennisacquisitie
en kennistoepassing belangrijke concurrentiefactoren zijn. Het
gemeenschappelijk maken van kennis is hierbij een belangrijke
kritische succesfactor.
Maar wat wordt nu exact onder kennis verstaan, hoe organiseer
je kennis en op welke wijze kan kennis overgedragen worden,
wat is kenniscreatie en hoe kan dit proces in een kennisintensieve omgeving plaats vinden en wat is kennismanagement?
Dit artikel geeft antwoord op deze vragen en gaat verder in op
de aanpak en resultaten van een praktijkonderzoek naar het
gemeenschappelijk maken van kennis binnen een professionele
kennisintensieve projectmanagementorganisatie van KPN. Daarbij is gebruikgemaakt van de kennisscan, een hulpmiddel waarmee een oordeel over het ontwikkelen, delen, toepassen en
evalueren van impliciete- en expliciete kennis kan worden
gegeven.
I
Auteur: Drs. Ing. C.J. (Cees) Brouwer, lid van het managementteam en senior
projectmanager bij KPN Project Management
INLEIDING
In een relatief korte periode zijn ondernemingen in de telecommunicatiebranche geconfronteerd met concurrenten op de markt, hetgeen gepaard gaat met vele vormen van
samenwerking, fusies en overnames.
In Nederland is de liberalisering van de markt
door de overheid ingezet en krijgt KPN te
maken met aanbieders van telecommunicatiediensten op de nationale markt. Dit houdt
in dat bedrijfsactiviteiten die zich richten op
de nationale markt voortdurend aan verandering onderhevig zijn. Bovendien beperken de
activiteiten zich niet uitsluitend meer tot
nationale markten, maar spreiden zij zich uit
over de gehele wereld.
Markt- en technologieontwikkelingen voltrek-
ken zich in een zeer hoog tempo. Klanten willen op een snelle en adequate manier van
deze ontwikkelingen kunnen profiteren. In de
nieuwe economie zullen steeds meer bedrijven win/win-relaties opbouwen om klanten
goed te bedienen en marktaandeel veilig te
stellen. Onderzoek, ontwikkeling en realisatie
zal binnen KPN en in samenspel met leveranciers en partners plaatsvinden in multidisciplinaire teams, die bijdragen aan projecten.
Projectmanagement slaat de brug tussen
markt en technologische innovatie, tussen
KPN en haar klanten en resultaatgericht werken in de bedrijfscontext van de toekomst.
5
TeleMaat is in 1995 binnen KPN opgericht
om in de behoefte aan tijdelijke hulp te voorzien en daarnaast te adviseren over de inzet
en de organisatie hiervan.
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
338
De unit ProjectManagement is een zelfstandig onderdeel van TeleMaat en biedt als
groep van professionele adviseurs en
managers haar diensten aan binnen KPN,
waarvan zij integrerend deel uitmaakt.
ORGANISATIE
De unit ProjectManagement (PM) richt zich
met name op het aanbieden van relevante en
actuele kennis en het verlenen van managementondersteuning op de volgende kennisen ervaringsgebieden:
• ontwikkeling van ‘new business’ op binnen- en buitenlandse markten, met een
focus op begeleiding van productvernieuwing van idee-ontwikkeling tot en met feitelijke exploitatie en organisatievernieuwing volgens moderne organisatorische
ondernemingsprincipes;
• kennis en ervaring op de aspectgebieden
van Informatie en Computer Technologie
(ICT), electronic commerce en combinaties
van telecommunicatietechniek, organisa-
tie(verandering), financiën en logistieke
dienstverlening;
• uitvoeren van (benchmark)onderzoek op
voor KPN interessante markten of marktsegmenten.
De medewerkers (ongeveer 160) opereren
altijd bij de klant op lokatie en worden daarbij gefaciliteerd door een kleine back-office
organisatie. Een lid van het managementteam geeft leiding aan de gehele unit, die is
opgesplitst in een aantal groepen. Een
resource manager geeft leiding een groep.
De organisatie kent een zeer platte structuur
(afbeelding 1).
In de groepen Projectleiding 1 tot en met
Projectleiding 4 zijn de projectleiders opgenomen. De beide Management en Advies
groepen bevatten (senior) business consultants en (senior) projectmanagers. Zij zijn
veelal verder in hun persoonlijke ontwikkeling, dragen meer eindverantwoording in projecten en zijn daarom hoger ingeschaald dan
de projectleiders.
general manager
TeleMaat
unitmanager
Projectmanagement
Management
en advies 1
Projectleiding
1
Projectleiding
2
Management
en advies 2
Projectleiding
3
Projectleiding
4
Figuur 1 Organisatiestructuur unit ProjectManagement TeleMaat
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
De mens in de IT-organisatie
Kennismanagement: “het gemeenschappelijk maken van kennis
in een kennisintensieve projectmanagement organisatie”
AANLEIDING
medewerkers bereid zijn (delen van) informatie ter beschikking te stellen.
Een goede opdrachtbeschrijving vormt het
startpunt voor een opdrachtuitvoering. De
resultaten van een opdracht zijn veelal in
fysieke documenten vastgelegd. De afsluiting van een opdracht gaat gepaard met een
schriftelijke evaluatie, waarop zowel gegevens over de inhoudelijke werkzaamheden
als over de klant(organisatie) zijn vermeld.
Standaard informatie-uitwisseling (urenregistratie, werkoverlegverslagen, e.d.) vindt op
regelmatige basis op elektronische wijze
plaats. Hiervoor staat een eigen Intranet
(CyberMate) ter beschikking.
aanvraag
HET ONDERZOEK
339
Onderzoeksopzet
Het gemeenschappelijk maken van kennis in
kennis intensieve organisaties, zoals de unit
ProjectManagement, vereist een zorgvuldige
inventarisatie en analyse van de wensen en
mogelijkheden, alvorens te komen met aanbevelingen voor oplossingen. In de aanpak
van het onderzoek is daarom gekozen voor
een theoretisch en een praktisch gedeelte
matchen
intake
gesprek
opdracht
beschrijving
project
definitie
project
uitvoering
protocol van
oplevering
project
evaluatie
Figuur 2 Globaal processchema unit ProjectManagement
Bij de inzet van resources op werkzaamheden wordt tot nu toe sterk uitgegaan van
bestaande individuele kwaliteiten en producten. In de praktijk blijkt vaak, dat er gedurende de opstart en uitvoering van werkzaamheden meer en/of andere expertise geraadpleegd of ingezet dient te worden.
Een organisatieverandering van KPN naar
een business-unitstructuur versterkt de
vraag naar deze expertise. De beschikbaarheid hiervan is voor de individuele medewerker onvoldoende en het is niet altijd even duidelijk of de gevraagde informatie wel toegankelijk is.
Diverse consultants, met name uit de
Management en Adviesgroepen, hebben
aangegeven dat het gemeenschappelijk
maken van dergelijke kennis binnen de eigen
organisatie op een meer professioneel niveau
moet worden gebracht. Onduidelijk is daarbij
welke informatie precies wordt bedoeld, hoe
medewerkers met informatie omgaan, hoe
expliciete van impliciete kennis kan worden
onderscheiden, op welke wijze informatie ter
beschikking moet worden gesteld en of
(Brouwer, 1998). Het theoretische deel geeft,
op grond van literatuuronderzoek, antwoord
op de volgende vragen:
• Wat is kennis, hoe organiseer je kennis en
op welke wijze kan kennis overgedragen
worden?
• Wat is kenniscreatie en hoe kan dit proces
in een kennisintensieve omgeving plaats
vinden?
• Wat is kennismanagement en wat zijn de
sterktes en zwaktes van deze benadering?
5
Om deze kennis toe te passen op de kennisintensieve omgeving van de unit Projectmanagement is een praktische uitwerking
noodzakelijk. Het eerste deel van de praktische uitwerking heeft daarbij een exploratief
karakter:
• Hoe wordt er binnen de unit ProjectManagement met kennis omgegaan?
Duidelijk moet worden of het gerechtvaardigd is de unit ProjectManagement als een
kennisintensieve organisatie te schetsen
en of het verschil tussen expliciete en impliciete kennis te maken is. Open interviews
bij ongeveer 15 managers en medewer-
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
340
kers moeten deze informatie opleveren.
• Hoe organiseer je de kennis en wat doe je
met de uitkomsten daarvan?
Er moet een duidelijk beeld worden gegeven hoe medewerkers met kennis omgaan
en op welke wensen er bestaan inzake de
gewenste veranderingen. Door middel van
open interviews wordt bij ongeveer 17
managers en medewerkers deze informatie opgehaald.
Het tweede deel van de praktische uitwerking heeft een toetsend karakter. Dit vormt
het accent van het onderzoek, waarbij het
delen van kennis centraal staat.
• Wat is de bereidheid van medewerkers om
kennis te delen met collega’s?
Een enquête onder alle medewerkers moet
uitsluitsel geven over de mate waarin men
bereid is informatie met anderen te delen.
Over kennis en kennismanagement
De in de inleiding genoemde ontwikkelingen
in de maatschappij gaan gepaard met een
toenemende kennisintensiteit. De traditionele
productiefactoren arbeid, kapitaal en grondstoffen worden naar de achtergrond gedron-
Kennis
Japans
Cultuur gericht op groep en samenleving
• Groep-gebaseerd
• Focus op impliciete kennis
• Sterk in socialisatie en internalisatie
• Nadruk op ervaring
• Risico van ‘group think’ en leunen op verleden
• Ambigue organisatie intentie
• Groep autonomie
• Creatieve chaos door overlap in taken
• Frequente fluctuatie topmanagement
• Redundantie van informatie
gen ten gunste van een nieuwe, bepalende
productiefactor: kennis (Drucker, 1993,
Nonaka & Takeuchi, 1995).
Kennis kan vanuit verschillende invalshoeken
worden bekeken. Het bij elkaar brengen van
persoonsgebonden (impliciete) kennis en
niet persoonsgebonden (expliciete) kennis
(Polyani, 1966) leidt tot een integrale benadering van kennis (Weggeman, 1997). Kennis
heeft daarin de volgende definitie:
Kennis is een persoonlijk vermogen dat
gezien moet worden als het product van
de informatie (I), de ervaring (E), de vaardigheid (V) en de attitude (A) waarover
iemand op een bepaald moment beschikt (K = I* EVA).
In de interpretatie van de impliciete en expliciete component van kennis liggen enorme
verschillen tussen de Westerse en Japanse
cultuur. In het Westerse denken is kennis een
individueel bezit, het Japanse denken gaat
uit van een collectief bezit (afbeelding 3).
Westers
Cultuur gericht op individu en individualisering
• Individueel
• Focus op expliciete kennis
• Sterk in externalisatie en combinatie
• Nadruk op analyse
• Risico van ‘paralysis by analysis’
• Heldere organisatie intentie
• Individuele autonomie
• Creatieve chaos door individuele verschillen
• Weinig fluctuatie topmanagement
• Weinig redundantie
Figuur 3 Cultuurverschillen Japanse en Westerse wereld (naar Brouwer, 1998)
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
De mens in de IT-organisatie
Kennismanagement: “het gemeenschappelijk maken van kennis
in een kennisintensieve projectmanagement organisatie”
impliciete
kennis
impliciete
kennis
opbouw van
het veld
expliciete
kennis
expliciete
kennis
discussie
1. SOCIALISEREN
2. EXTERNALISEREN
- afkijken, nadoen, imiteren
- creeer meester-gezel relaties
- ervaar door trial & error
- 'emperisch' leren
- geleerde in taal uitdrukken
- vastleggen in concepten
(metafoor of model)
4. INTERNALISEREN
3. COMBINEREN
- leren door te doen
- 'automatisch' uitvoeren
- studeren
- nieuwe combinaties maken
- 'rationeel' leren
341
koppeling van
expliciete kennis
al doende leren
Figuur 4 Vormen van kennisconversie
Kennis creëren doe je door te leren of mooier gezegd: “voor een individu is het vergroten
van het persoonlijk vermogen mogelijk door
het doorlopen van een proces waarmee
bestaande kennis verrijkt wordt”. Het leerproces is daarmee hetzelfde als een kenniscreatie- of kennisproductieproces.
Leren is dus het actualiseren van de kenniscomponenten I en EVA, maar ook de interactie tussen deze kenniscomponenten. Deze
interactie of kennisconversie kan op vier
manieren gebeuren: socialisatie, externalisatie, combinatie en internalisatie (Nonaka en
Takeuchi, 1995).
Leren kan echter ook op groeps-, organisatie- of netwerkniveau gebeuren. Daarmee is
kenniscreatie te definiëren als een spiraalvormig verlopend proces, dat op individueel
niveau begint en via zich uitbreidende en met
elkaar in interactie tredende groepen personen, dwars door alle organisatorische grenzen, naar boven kruipt.
Het is de taak van de manager dit proces te
faciliteren. Dit geldt met name voor professionals die bij het uitvoeren van hun primaire
taak permanent relatief veel moeten leren, de
kenniswerkers. Door leren zal dit type werknemer zijn kennis voortdurend context-relevant moeten houden.
Organisaties met relatief veel kenniswerkers
worden Kennis Intensieve Organisaties
genoemd:
Een Kennis Intensieve Organisatie is een
organisatie met overwegend kenniswerkers in het primaire proces of tenminste
in de technische staf, mits die een duurzame invloed heeft op het functioneren
van het primaire proces. In een kennisintensieve organisatie zijn kenniswerkers
bezig kennis te inventariseren, te ontwikkelen, te integreren, te delen, toe te
passen en te evalueren teneinde de
organisatiedoelen te realiseren en interne en externe klanten alsmede zichzelf
tevreden te stellen.
5
Uitgaande van deze definitie formuleert
Weggeman (1997) een aantal concrete voorstellen om een kennisintensieve organisatie
in te richten:
• Strategie: expliciteren van een collectieve
ambitie
De organisatie kan kenniswerkers aan zich
binden door ervoor te zorgen dat persoonlijke doelen overeenkomen met de doelen
van de organisatie (psychologisch contract).
• Cultuur: synergie-zoekend samenwerken
Refererend aan de K = I*EVA metafoor, verloopt de interactie van persoonlijke kennis
en organisatiecultuur met name via de
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
342
kenniscomponent attitude, waarachter de
‘beliefs and shared values’ schuil gaan.
• Structuur: relativeren
De organisatiestructuur zal enigszins in
overeenstemming moeten zijn met de cultuur.
• Systemen: ontbureaucratiseren
Een deel van de bestaande formele procedures en richtlijnen hebben weinig rendement in een kenniswerkersomgeving. De
kenniswerker primair zelf verantwoordelijk
is voor het vastleggen van een aantal
belangrijke gegevens.
Een deel van de kennis, ook die van de organisatie, zit ‘verpakt’ in de mensen. Dit maakt
het managen van kennis complex.
Kennismanagement is inrichten en besturen van de operationele processen van
de productiefactor kennis met als doel
het verhogen van het rendement en het
plezier van deze productiefactor.
De kenniswaardeketen (afbeelding 5) vormt
een continu cyclisch proces waarbij op basis
van de missie, doelen en strategie steeds
wordt bepaald welke kennis de organisatie
moet ontwikkelen, hoe de organisatie deze
kennis vervolgens verspreidt en uiteindelijk
weer afstoot. Iedere stap van de kenniswaardeketen richt zich op een eigen aspect van
de omgang met kennis binnen de organisatie
en bereidt tegelijkertijd de activiteiten van de
volgende stap voor.
De kenniswaardeketen omvat een aantal
operationele activiteiten:
• vaststellen van de benodigde kennis gegeven de strategie, missie en doelen van de
organisatie;
• inventariseren van de in de organisatie
beschikbare kennis (knowledge-in-use);
• kennis ontwikkelen;
• kennis delen;
• kennis toepassen;
• kennis evalueren.
De kennismanagement-scan maakt het
mogelijk een oordeel te geven welke operationele activiteit de meeste aandacht behoeft
van het management. De kennismanagement-scan is verwerkt in de vragenlijst, die in
dit onderzoek is gehanteerd. Met name op
het element kennis delen is de oorspronkelijke vragenlijst aanmerkelijk uitgebreid
(Brouwer, 1998)
Benodigde
kennis
vasstellen
Missie, visie
doelstellingen,
strategie
Kennis
ontwikkelen
Kennis
delen
Kennis
toepassen
Kennis
evalueren
Inventarisatie
beschikbare
kennis
Figuur 5 Kenniswaardeketen (Weggeman, 1995)
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
De mens in de IT-organisatie
Kennismanagement: “het gemeenschappelijk maken van kennis
in een kennisintensieve projectmanagement organisatie”
De praktische uitvoering
Exploratieve interviews
Het eerste deel van het onderzoek heeft een
exploratief karakter en omvat open interviews, die zijn afgenomen bij alle managers
en een aantal medewerkers. In deze interviews is gevraagd de gesloten vragen te
beantwoorden en - afhankelijk van het antwoord – aan de hand van een open vraag een
toelichting op dit antwoord te geven.
Het voornaamste doel van deze interviews
was het valideren van de vragenlijst, het verkrijgen van inzicht in de achterliggende
beweegredenen van respondenten en meer
gevoel te krijgen voor (uitvoering van) de
dagelijkse werkprocessen en procedures alsmede de effecten daarvan op de werkwijze
en perceptie van respondenten.
Toetsende enquête
In het tweede, toetsende deel van het onderzoek is een vragenlijst met gesloten vragen
gestuurd naar alle (162) medewerkers van de
unit ProjectManagement, waarvan 78 de vragenlijst hebben geretourneerd. Er is een
bewuste keuze gedaan om niet uitsluitend de
gesloten vragen met betrekking tot het delen
van kennis, maar om een totaalbeeld op alle
operationele activiteiten van de kenniswaardeketen te verkrijgen.
Basis voor de vragenlijst vormt de kenniswaardeketen zoals die door Weggeman
(1997) is geformuleerd. Iedere stap van de
kenniswaardeketen richt zich op een eigen
aspect van de omgang met kennis binnen de
organisatie en bereidt tegelijkertijd de activiteiten van de volgende stap voor.
De gesloten vragenlijst omvat in totaal 81
vragen, waarvan de eerste twee vragen een
algemeen karakter hebben. Bij elk van de
activiteiten zijn vervolgens vragen gesteld die
zich op een aspect binnen deze activiteit
richten. Daarbij is gebruik gemaakt van een
vijfpuntschaal (zeer mee oneens tot zeer mee
eens, of komt nooit voor tot komt vaak voor).
Een aantal vragen richt zich daarbij op de
informele, organisatieculturele component
van kennismanagement (in de vragenlijst
aangegeven met een @).
De operationele activiteit kennis delen is vrij
fors uitgewerkt naar enerzijds de mate van
toepassing van het genoemde middel en
anderzijds de effectiviteit van de inzet.
343
De onderzoeksresultaten
De algemene beleving is dat de unit
ProjectManagement bestaat uit een groep
individualisten, waarvoor geen expliciete
strategie is vastgelegd. Op basis van uitwisseling komt een ‘soort van’ strategie
gevoelsmatig tot stand, die echter geen
doorvertaling kent naar prioriteiten en/of
consequenties. Daar de middel-manager en
medewerkers deze ruimte ook krijgen is er
sprake van eilandvorming met als reëel
gevaar dat kleine IK-BV’s ontstaan, met als
negatief uitvloeisel dat gestuurd wordt op het
maximaliseren van eigen belangen.
Operationele activiteiten
De score op de algemene operationele activiteiten is vastgelegd in tabel 1. De kennisscan maakt het mogelijk om uitspraken te
kunnen doen over de samenhang van vragen
binnen een operationele activiteit en de daaruit voortvloeiende betrouwbaarheid (voor alle
operationele activiteiten geldt een hoge
Alpha-waarde). Op hoofdlijnen zijn de bevindingen voor de operationele activiteiten als
volgt:
• Vaststellen van benodigde kennis
De lage gemiddelde score komt doordat
de unit ProjectManagement geen duidelijke strategie heeft waaruit af te leiden valt
welke kennis nodig is om haar strategie te
realiseren. Het dagelijkse proces om deze
kennis vast te stellen verloopt ad hoc en is
sterk persoonsafhankelijk. Dit betekent dat
deze kennis veelal wel op persoonlijk
niveau aanwezig is, maar niet op overkoepelend niveau, waardoor het geen strategische gerichtheid heeft. Externe toetsing is
niet aanwezig omdat onvoldoende bekend
is van de wijze waarop concurrenten actief
zijn en van welke kennis zij daarbij gebruik
maken.
• Inventariseren van bestaande kennis
Medewerkers van de unit ProjectManage-
5
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
344
•
•
•
•
ment weten niet goed waar bestaande
kennis is te vinden (schaarse kennis of verwijzing naar het juiste bedrijfsonderdeel).
Buiten de eigen groep neemt de kennis
over collega’s enorm af. Over de gehele
linie is de binnen de unit ProjectManagement aanwezige kennis slecht in
systemen vastgelegd.
Het ontwikkelen van (nieuwe) kennis
De belangrijkste oorzaken zijn: het ontbreken van externe contacten, zowel met
leveranciers als onderzoeksinstituten, ontbrekende procedures voor kennisontwikkeling en het niet kennen van de kennisleemten als gevolg van het ontbreken van
een op kennis gerichte strategie.
Kennis delen
De unit ProjectManagement faciliteert het
delen van kennis nauwelijks, hetgeen blijkt
uit de geringe hoeveelheid gemeenschappelijke activiteiten, zoals het delen van
kennis via cases, evaluaties van afgesloten
projecten. Aan opleidingen wordt daarentegen wel aandacht besteed. Erg opvallend is dat er erg veel sprake is van informele face-to-face contacten.
Kennis toepassen
De relatief grote autonomie van medewerkers maakt dat een ieder de mogelijkheid
heeft persoonlijke belangen te kunnen
realiseren. Het feit dat de organisatie weinig faciliteert vormt daarin (nog) geen
belemmering.
Kennis evalueren
De vragen op het gebied van kennisevaluatie vertonen weinig samenhang en moeten derhalve afzonderlijk worden bekeken.
Operationele activiteit
1. Vaststellen van benodigde kennis
2. Inventariseren van bestaande kennis
3. Ontwikkelen van nieuwe kennis
4. Kennis delen
5. Kennis toepassen
Score
2.52
2.47
2.29
2.69
3.11
Operationele activiteit kennis delen
De oorspronkelijke vragenset van ‘kennis
delen’ is met een grote hoeveelheid vragen
uitgebreid (Brouwer, 1998). In de enquête is
respondenten gevraagd enerzijds een oordeel te geven over de mate waarin zij gebruik
maken van de genoemde wijze van kennis
delen en anderzijds de mate waarin zij het
genoemde middel effectief vinden in zijn uitwerking. Tabel 2 geeft de resultaten van deze
specifieke vragen aan.
Opvallend is dat vrijwel alle respondenten
een beperkt aantal vormen (maximaal 5) van
kennisdeling vaak gebruiken en dat alle
gehanteerde vormen op initiatief van de individuele medewerker kunnen worden genomen. Over de gehele linie geldt dat de effectiviteit van middelen een hogere waardering
krijgt dan het toepassen. Er is geen enkele
respondent die een score aan een toepassing geeft, die lager ligt dan de score voor de
effectiviteit.
Sommige resultaten geven aanleiding voor
directe actie. Het gaat om de vragen met:
• Een hoge toepassingswaarde (>3.00)
Bij een aantal middelen is sprake van een
fors gebruik, bijvoorbeeld ‘het bespreken
van knelpunten in project(en) met een collega’ en ‘af en toe bij een collega te rade
gaan’.
De effectiviteit van deze middelen komt op
een nog hogere score uit, hetgeen inhoudt
dat degenen die het middel nog niet toepassen dit wel effectief vinden. Door dit
middel beter te faciliteren kan de organisatie ook deze doelgroep bewegen het middel ook daadwerkelijk te gaan gebruiken.
• Een hoge effectiviteitswaarde (>3.50)
Een aantal middelen krijgt een hoge effectiviteitsscore zonder dat daar een hoge
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
De mens in de IT-organisatie
Kennismanagement: “het gemeenschappelijk maken van kennis
in een kennisintensieve projectmanagement organisatie”
Score
Gebruik
3.12
2.36
2.83
2.95
1.58
1.28
2.95
2.69
1.82
2.09
3.71
1.99
2.07
3.71
1.81
2.09
2.55
2.29
2.74
2.08
2.24
1.91
2.74
1.84
2.12
1.97
2.21
2.26
Kennis delen – toepassing en effectiviteit
Kopiëren van een interessant artikel of rapport voor een collega
Eigen publicaties verspreiden onder geïnteresseerde collega’s
Collega’s attenderen op interessante congressen,
studiebijeenkomsten en dergelijke
Regelmatig met collega’s bespreken van mogelijkheden voor
projecten en opdoemende marktkansen
Colloquia en lezingen organiseren
Een boekbespreking in het werkoverleg, voor collega’s of voor een
sector houden
Fungeren als mentor of coach voor een junior of jonge senior
Wederzijds coachen van senioren
Houden van breed aangekondigde projectevaluatie meetings
(tussentijds en achteraf)
Intervisiebijeenkomsten binnen de vakgroep organiseren
Bespreken van knelpunten in mijn project(en) met een collega
Meegaan op acquisitie
Bewust projecten opzetten met mensen van andere sectoren
Bij een collega om kennis te rade gaan
Het vakgroepoverleg laten bijwonen door iemand van een
andere vakgroep
Op e-mail vragen of iemand iets van een onderwerp afweet
Doorgeven van de indruk van een klant over het werk van
een collega
Bij collega’s op het bureau en in de boekenkast kijken en zo een
interessant artikel of gespreksonderwerp ontdekken
Een secretaresse vragen of zij weet wie met een bepaald
onderwerp bezig is
‘Kees Koffie’ vertellen waar een rapport over gaat. Dan kan hij dat
weer doorvertellen
Een bibliotheek zoeksysteem gebruiken
Een korte projectbeschrijving op Cybermate plaatsen of raadplegen
‘In het keukentje’ wat langer praten en zo toevallig op een
interessant onderwerp stuiten
Regelmatig op de kamer van een collega werken en zo
interessante kennis opdoen (stoelendans)
De privébibliotheek in mijn kamer openstellen voor collega’s
Gezamenlijk reizen (trein, bus, car-poolen)
Organiseren of deelnemen aan kennismakingsprogramma’s voor
nieuwe medewerkers
Iets roepen wat niet klopt en kijken wat er dan gebeurt
Score
Effectiviteit
3.66
3.43
Verschil
0.54
1.07
345
3.41
0.58
3.67
3.46
0.72
1.88
2.92
4.23
4.08
1.64
1.28
1.39
3.47
3.37
4.17
3.28
3.40
4.11
1.65
1.28
0.46
1.29
1.33
0.40
2.97
3.45
1.16
1.36
3.00
0.45
2.75
0.46
3.29
0.55
2.38
3.12
3.24
0.30
0.88
1.33
3.15
0.41
2.80
2.59
3.01
0.96
0.47
1.04
3.29
2.51
1.08
0.25
5
Tabel 2 Gemiddelde score ‘toepassen en effectiviteit van kennisdeling’
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
toepassingswaarde bij hoort, zoals ‘fungeren als mentor of coach voor een junior of
jonge senior’.
346
Dit betekent dat respondenten een hoge
waarde toekennen aan het middel, maar
op één of andere wijze niet in staat zijn dit
toe te passen. Het ontbreken van (mogelijkheden tot) fysiek contact tussen mensen is de belangrijkste reden om de middelen niet gebruiken. Respondenten
menen dat zijzelf maar in belangrijker mate
de organisatie hierin een meer actieve rol
kunnen spelen. Het geven van aandacht
aan elkaar is een zeer belangrijke component.
• Een groot verschil (>1.50) tussen toepassings- en effectiviteitswaarde
Er zijn middelen waar niet zozeer sprake is
van een hoge toepassings- of effectiviteitswaarde, maar van een enorm verschil
tussen beiden, bijvoorbeeld ‘colloquia en
lezingen organiseren’.
Als reden van het weinig toepassen wordt
gegeven dat de organisatie meer moet
faciliteren door het ter beschikking stellen
van fysieke middelen, ruimte en tijd.
Een ’ideale samenwerkingscultuur
heeft tenminste de volgende ingrediënten:
• Het gevoel van een gemeenschappelijk belang voor je bedrijf.
• Je bedrijf willen laten scoren.
• Samen resultaat willen halen.
• Delen van de kennis en ervaring door
middel van het over en weer principe
(meester-gezel principe).
• Een omgeving die stimulerend is, creativiteit van medewerkers aanmoedigt en voldoende regelruimte biedt;
• Open met elkaar omgaan, elkaar stimuleren om goed te werken, elkaar
constructief benaderen.
• Jezelf zwak mogen opstellen, vertrouwen dat dingen niet open op
straat komen.
Het spontaan delen van kennis wordt
belemmerd door de volgende elementen:
• Sturen op productie, uren en kosten.
• Het niet belonen van het doorgeven
van tips en hints.
• Een afrekencultuur waar mensen
worden geraakt en haantjepik aan de
orde is.
• Angst dat een ander met de veren
gaat pronken, collega’s die met je
verhaal aan de haal gaan, met je kennis goede sier maken.
• Leedvermaak: plezier hebben van de
ellende van anderen, vragen afstraffen, wantrouwen, monopoliseren van
kennis loont, kennis is macht.
• Uitwisseling via management laten
lopen.
• Faciliteren bijeenkomsten onvoldoende, geen middelen en ruimte om met
kennis om te gaan, werkoverleg:
agenda past niet binnen tijdslimiet en
te krappe planning.
• Geringe binding met de collega’s,
elkaar niet kennen, concrete tastbare
hulp niet aanwezig.
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
De mens in de IT-organisatie
Kennismanagement: “het gemeenschappelijk maken van kennis
in een kennisintensieve projectmanagement organisatie”
Aanbevelingen
De aanbevelingen zijn geordend naar de
aspecten strategie, cultuur, structuur en systemen. Bij elke aanbeveling zijn mogelijke
activiteiten opgesomd, die op korte termijn
tot concrete verbetering kunnen leiden.
1. Geef aandacht aan medewerkers.
Kenniswerkers opereren met een grote mate
van autonomie bij opdrachtgevers. De projecten waarin zij actief zijn kennen vaak een
hoge werkdruk en een grote mate van onzekerheid. Ondanks het feit dat deze elementen liggen opgesloten in een keuze voor het
werken bij de unit ProjectManagement, is het
van enorm belang medewerkers een plaats
te bieden waar zij ervaringen kunnen delen,
meningen kunnen toetsen en alternatieve
oplossingen kunnen doorspreken.
Voor het management liggen hier tal van
mogelijkheden om op een laagdrempelige
wijze aandacht aan haar medewerkers te
geven.
2. De strategie moet naar medewerkers en
managers helder gecommuniceerd worden, het kennisaspect moet integraal
onderdeel van de strategie uitmaken.
KPN heeft haar organisatie gewijzigd naar
een Business Unit georiënteerde structuur.
Dit betekent een behoorlijke wijziging in het
klantdomein, hetgeen een prima aanleiding is
om de missie, visie, doelstellingen en strategie aan te scherpen.
Strategie-acties
✔ Koppel bedrijfsdoel aan persoonlijke
doelen
✔ Communiceer strategie in
werkoverleg
✔ Herhaal strategische onderwerpen
op de agenda
✔ Kijk af van concurrenten
Aandacht-acties
✔ Medewerkers presenteren in MT
✔ Week agenda een dagdeel vrijmaken
✔ Rondlopen
✔ Mederwerkers om raad vragen
✔ Lunchbijeenkomsten
347
Communicatie van en sturing op strategie
De formulering van de missie, visie, doelstellingen en strategie kan in samenwerking met
medewerkers gebeuren. Sommigen hebben
de expertise met deze materie in hun klantomgeving opgebouwd.
In de reguliere werkoverleggen kunnen de
plannen worden doorgesproken en consequenties voor de diverse groepen bediscussieerd. Het regelmatig terugkeren van de
strategie op de agenda is ook van belang,
omdat het een gevoel van serieuze sturing
op de plannen geeft. Afwijkingen komen
sneller naar boven, alsmede oplossingen die
uit het veld kunnen worden aangedragen. Dit
vergroot de betrokkenheid van medewerkers.
Kennisaspect onderdeel van strategie
De expertise binnen de unit ProjectManagement heeft een functieaspect en een
vakkennisaspect. Het functieaspect betreft
de discipline projectmanagement, waar zij in
moet excelleren.
Op de volgende disciplines kan de unit
ProjectManagement vakkennis bieden:
Techniek (Telecommunicatie en ICT), Commercie, Senior en Financieel Management en
Organisatie en Processen.
5
3. De cultuur moet gericht zijn op synergiezoekend samenwerken tussen vakdisciplines en projectmanagement.
De interactie van persoonlijke kennis en
organisatiecultuur verloopt met name via de
kenniscomponent attitude, waarachter de
beliefs en shared values schuil gaan. In het
onderzoek geven veel kenniswerkers aan dat
het delen van kennis erg belangrijk is.
Maatregelen in de strategie en structuur heb-
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
348
ben gevolgen voor (forse) cultuurwijzigingen
en andersom. Maatregelen in het ene
aspectveld (b.v. structuur) hebben directe
gevolgen in het andere aspectveld (b.v. cultuur); het één is dus nooit los te zien van het
ander.
Belonen van kenniswerk
Eén van de twee pijlers van de unit
ProjectManagement is dat medewerkers
vakkennis hebben die bij klanten wordt ingezet. Het is aan het management om de beloningsstructuur een dusdanige vorm te geven
dat werken aan kennis wordt gewaardeerd
en gehonoreerd.
Dit kan door activiteiten van medewerker
beter te faciliteren in de vorm van het
beschikbaar stellen van tijd, ruimte, mensen
en middelen. Een andere - individuele - beloningsvorm is het mogen deelnemen aan voor
het vakgebied belangrijke conferenties, dure
opleidingen, het ter beschikking stellen van
vakbladen en lidmaatschappen aan vakverenigingen.
4. De structuur moet het werk van kenniswerkers ondersteunen.
Cultuur-acties
✔ Bespreken projectknelpunten
✔ Samen regelmatig markt kansen en
projecten doornemen
✔ Lezingen organiseren
✔ Brede projectevaluaties
✔ Projectbeschrijvingen delen
• Kleinere groepsgrootte waardoor deelnemers elkaar op relatief korte termijn leren
kennen. Dit maakt het makkelijker om
naast de fysieke omgeving ook in virtuele
omgevingen samen te werken (zie ook
systemen).
• Ondersteuning met events versterkt de virtuele samenwerking (denk aan samen
schrijven van een white paper, een workshop voorbereiden, vakliteratuur bespreken, etc.), maar zorgen ook voor een
bestendiging van de strategie.
• De grootte van de groep maakt het mogelijk om vaker en gerichter met elkaar bezig
te zijn de vakdiscipline naar een hoger
niveau te tillen.
Teammanagement
Belangrijk is het persoonlijke contact. Dit kan
verwezenlijkt worden door een aantal maatregelen:
general manager
TeleMaat
Team Senior
en Financial
Management
Team Techniek
(Telecom
en ICT)
Team
Commercie
Team
Organisatie en
Processen:
service
organisatie
Figuur 6 Nieuwe organisatiestructuur unit ProjectManagement
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
De mens in de IT-organisatie
Kennismanagement: “het gemeenschappelijk maken van kennis
in een kennisintensieve projectmanagement organisatie”
Diade van meester-gezel
Niet alleen de teammanager kan de rol van
coach vervullen. Kenniswerkers uit de
Management & Advies-groepen zijn zelf veelal zeer ervaren in hun vakgebied. Het is
mogelijk dat zij een meester-gezel relatie
aanknopen met medewerkers uit de
ProjectLeidingsgroepen. Wellicht is deze
constructie binnen deze groepen door te zetten, waardoor een opeenvolging van kennis
doorgifte ontstaat.
Een andere invulling is het wederzijds
coachen van senioren en/of managementteamleden. De ontstane cascade van ervaringsuitwisseling draagt er zorg voor dat kennis op een relatief snelle wijze door de organisatie vloeit.
Een aparte kennis task force
Kennis is voor de unit ProjectManagement
een cruciale productiefactor aan het worden.
Ervaringen gedurende afgelopen jaar hebben
uitgewezen dat slechts enkelingen zich bezig
houden met kennis. Om het belang van kennis te onderstrepen zou er structureel (20%)
tijd moeten worden gereserveerd voor bijvoorbeeld een teammanager en een resource manager, die de verantwoordelijkheid
hebben over te nemen initiatieven.
5. Introductie van geautomatiseerde systemen om kennis van medewerkers vast te
leggen.
De informatiesystemen die de kenniswerkers
gebruiken moeten ten dienste staan van een
omvangrijk, divers en zeer in beweging zijnd
kennisrepertoire van de kenniswerker.
Het intranet: CyberMate
De unit ProjectManagement beschikt over
een eigen intranet (CyberMate). Het doel van
het intranet is:
• Het vastleggen, toegankelijk en beheersbaar maken van informatie. Doordat alle
informatie op CyberMate staat is het vastgelegd en daarmee toegankelijk voor iedere projectmanager. Doordat informatie
centraal wordt geplaatst beschikt iedereen
altijd over de laatste informatie.
Structuur-acties
✔ Organiseer teams rondom
vakdicipline
✔ Cascade van meester-gezel relaties
✔ Ondersteun individuele kennis ont-
349
wikkeling (kenniscontract afsluiten)
✔ Richten op faciliteren medewerkers
✔ Organiseer events
✔ Combineer fysieke en virtuele
samenwerking
✔ Benoem een kennis taskforce
• Het terugdringen van de papierstromen,
voornamelijk doordat het niet meer per
post wordt rondgestuurd.
• Het creëren van een eenvoudig kanaal
voor communicatie.
Dit systeem voldoet nog niet aan de wensen
en eisen kenniswerkers. In het onderzoek
hebben veel medewerkers informatiecategorieën aangegeven, die zij in een KennisBank
opgenomen willen zien. Echter de meningen
zijn daarover nogal verschillend.
Beproeven van een KennisBank
Om deze meningen in de praktijk te toetsen
kan parallel aan het intranet het werken met
een KennisBank beproeft worden. In dit
proeftraject KennisBank moet inzicht opgeleverd worden over:
• de soorten kennis die volgens de proefpersonen van belang zijn in de werkwijze van
projectmanagers;
• de wijze waarop deze kennis toegankelijk
moet zijn;
• de eisen die aan een instrument moeten
worden gesteld om aan de behoeften van
projectmanagers te voldoen en welke
functionaliteit daarbij van belang is;
• de reacties van medewerkers op het werken met dit instrument.
5
Een belangrijke randvoorwaarde is dat de
kenniswerker zelf verantwoordelijk is voor
het vastleggen van een aantal belangrijke
gegevens. Bovendien moeten een aantal
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
350
faciliteiten worden geboden, die de dialoog
en communicatie alsmede de eensgezindheid stimuleren teneinde de uitwisseling van
tacit knowledge maximaal te ondersteunen.
Functionaliteit als chatten en discussiegroepen zijn daarvoor opgenomen in het systeem.
Combineren fysieke en virtuele omgeving
Kennisdeling komt pas goed tot stand als
mensen elkaar kennen. Dit betekent dat
zowel in het reguliere werk als bij de proef
met de KennisBank reële en virtuele activiteiten met elkaar in harmonie moeten zijn. In de
kleine teams kunnen onderwerpen binnen de
vakdiscipline worden voorbereid. De
KennisBank is daarna het medium om op
afstand met elkaar verder te werken.
Virtuele Communities
In het samenwerken aan tal van activiteiten
hebben mensen verschillende redenen om
zich te organiseren in een virtuele community. De unit ProjectManagement kan faciliteren dat er communities worden opgericht
waar wordt samengewerkt en kan opgerichte communities ondersteunen met de
instandhouding.
De volgende mogelijkheden zijn nu herkend:
• Vakgroepen
Medewerkers werken op basis van hun
vakdiscipline samen aan vraagstukken,
artikelen, bijeenkomsten en andere door
hen relevant geachte activiteiten.
• Het debat
Om zicht te krijgen op de mening van
medewerkers en klanten inzake bepaalde
onderwerpen is het mogelijk reactie te vragen op een hoofdstelling die is aangevuld
met een aantal substellingen aangaande
een bepaald onderwerp. Reacties zijn door
alle deelnemers in te zien en het resultaat
van de inbreng leidt tot een document dat
in de directie besproken wordt.
• ProjectManagement familie
Het management richt nieuwe ideevorming
door medewerkers in staat te stellen een
rudimentair idee in te dienen en dit idee
samen met collega’s op te harden. Op
Systeem-acties
✔ Beproef een KennisBank
✔ Faciliteer virtuele samenwerking
✔ Zorg voor voldoende functionaliteit
in de KennisBank
✔ Bedenk en faciliteer communities
✔ Organiseer events
✔ Combineer fysieke en virtuele
samenwerking
deze wijze steunt de organisatie haar eigen
beleid van kennisdeling.
GEVOLGEN VAN HET ONDERZOEK
Workshops met het Management Team
In een tweetal workshops met het
Management Team zijn de resultaten en met
name de aanbevelingen van het onderzoek
besproken. In brainstorms zijn de aangereikte activiteiten uitgebreid en gecompleteerd,
waarna de activiteiten in een aantal
(deel)projecten zijn gegroepeerd. Aan de projecten zijn vervolgens prioriteiten toegekend.
Besloten is een full-time kennismanager en
een projectmanager aan te stellen om de
projecten uit te voeren. Beiden rapporteren
rechtstreeks aan een lid van het
Management Team.
De eerste (tussen)resultaten
Bijna een jaar na aanvang van de werkzaamheden zijn veel aanbevelingen (en daaruit
ontstane initiatieven) daadwerkelijk geïmplementeerd, zoals:
• een eenduidig geformuleerde en gecommuniceerde strategie (een handige serie
kleine boekjes);
• de invoering van kleinere teams geordend
naar vakdiscipline;
• elke medewerker heeft een coach;
• in de targets is werken aan kenniswerk opgenomen als substantieel onderdeel van
de uit te voeren activiteiten;
• invoering van professionaliseringsdagen
om kennis te delen;
• een uitgebreide kennisbank, waarin een
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
De mens in de IT-organisatie
Kennismanagement: “het gemeenschappelijk maken van kennis
in een kennisintensieve projectmanagement organisatie”
aantal mogelijkheden om elkaar virtueel te
ontmoeten zijn opgenomen;
• de start van een eigen Project Management Academie.
stijl in kennisintensieve organisaties’. In:
Holland/Belgium Management Review, nr.
54., pag. 62-72, 1997.
351
Gebleken is dat pas na de uitvoering van de
eerste projecten bij de medewerkers duidelijk werd, dat het aanpakken van kennisdeling
een serieuze zaak van het management was.
Een tweede kennisscan staat op het punt uitgevoerd te worden en zal ongetwijfeld aantonen dat er enorme stappen zijn gemaakt. De
verwachting is echter ook, dat alle tot nu toe
behaalde resultaten pas het begin zijn een
verdere ontwikkeling naar een professionele
kennisorganisatie. Immers, kennisdeling is
telkens opnieuw kennisvermenigvuldiging,
die weer voedingsbodem blijkt voor nieuwe
ambities.
LITERATUURLIJST
• Aken, J. van. ‘Het ontwikkelen van
wetenschappelijke kennis voor organisatieprofessionals vanuit spelersperspectief’. In: M&O, Tijdschrift voor
Organisatiekunde en Sociaal Beleid, pp.
308-404, 1994.
• Brouwer, C.J. Kennismanagement: Het
gemeenschappelijk maken van kennis in
een kennisintensieve kleine organisatie.
KPN Projectmanagement, 1998.
• Drucker, P.F. Post-Capitalist society.
HarperBusiness, 1993.
• Nonaka I. en H. Takeuchi.The knowledge
creating company; how Japanese companies create the dynamics of innovation.
New York/Oxford, Oxford University
Press, 1995.
• Polanyi, M. The tacit dimension,
Routledge & Kegan Paul, 1966.
• Weggeman, M. en T. Boekhoff.
‘Kenniswerkers en kennismanagement’.
In: Holland Management Review, nr. 42,
pag. 80-89, 1995.
• Weggeman, M. Kennismanagement:
inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Scriptum Books, 1997.
• Weggeman M. ‘Cultuur en management-
5
IT Service Management, best practices
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net