Samenvatting 1

Projectmanagement
1. Inleiding



Projecten zijn niet nieuw (bvb piramides)
Projectmatig werken is ook niet nieuw (vroeger werd onder een project meestal
een bouwwerk verstaan)
Wel nieuw is uitbreiding van toepassingsgebied. Men gaat zowel intern als extern
projecten opstarten en dit zowel hard als zacht.

Projectmanagement werd integrale methodiek (= ook oog hebben voor andere
items) in plaats van verzameling van planningstechnieken.

Er zijn soms te hoog gespannen verwachtingen, mede door begripsverwarring.
Daarom deze cursus.
1
Projectmanagement
2. Kenmerken van projectmatig werken
2.1. Wat is een project?
Definitie
Een project is een reeks van samenhangende activiteiten met zeker:
 Een concreet omschreven eindresultaat (vernieuwing, verbetering, verandering)
 Een duidelijk gedefinieerd begin en einde
 Gestelde (beperkende) randvoorwaarden
 1 enkele opdrachtgever (je mag van niemand anders opdrachten aanvaarden)
Meestal ook:
 Unieke of niet vaak voorkomende elementen (het is nog niet op de manier
gedaan)
 Samenwerking tussen verschillende disciplines en afdelingen
 Element van risico en onzekerheid
 Tijdelijkheid
Conclusie
Een project is een nieuw, tijdelijk samenwerkingsverband om een eenmalig doel te
verwezenlijken  bewuste keuze
Voorbeelden van projecten
 Het ontwikkelen en implementeren van een nieuw logistiek systeem
 Het opzetten van een vaktijdschrift
 Het ontwikkelen van een structuurplan voor de binnenstad
 Huwelijksfeest
 De afdeling verpleegkunde die een symposium organiseert
Voorbeelden van niet-projecten
 Het gebruiken en onderhouden van een logistiek systeem
 De exploitatie van een vaktijdschrift
 Het instellen van een bouwcommissie
 Jaarlijks mosselsouper
 Een hotel dat een symposium organiseert
Soorten
 Technische (harde) projecten (tastbaar)
 Sociale (zachte) projecten (niet-tastbaar)
 Gemengde projecten
2
Projectmanagement
3
2.2. Aard van projectmatig werken
Projectmatig
Eenmalige maximale
prestatie  effectiviteit
Duidelijk einde
Bestaande organisatie
vervangen door tijdelijke
structuur (=matrixstructuur)
Systematisch (gerichte
afspraken)
Activiteiten verdelen in
fasen  middelen moeilijk
gelijktijdig in te zetten
Routinematig
Regelmatig, constante
kwaliteit  efficiëntie,
starheid
Duidelijk einde
Bestaande organisatie niet
verstoren
Systematisch (vaste
richtlijnen)
Activiteiten evenredig
spreiden in de tijd 
gelijkmatige inzet van
middelen mogelijk
Improviserend
Zo snel mogelijk beginnen
 snelheid, flexibiliteit
Einde onbekend
Bestaande organisatie
negeren, nieuwe groeit
wel geleidelijk aan
(vanzelf)
Chaotisch (weinig
afspraken)
Wirwar van activiteiten 
gebruik van middelen
moeilijk beheersbaar
Kenmerken van projectmatig werken
 Eerst denken, dan doen  startvragen
 Planmatig werken
 Fasen en plannen (van in het begin teugels in handen hebben)
 Domino-effecten vermijden ( bvb een folder uitgeven. De drukproeven
komen niet op tijd terug  planning klopt niet. De projectmanager laat de
eindredactie stand-by blijven  kosten omhoog …
 Afspraak is afspraak  vastleggen op papier
 Resultaatgericht werken
 Effectief (liefst ook efficiënt)
 Niet mooier, sneller of beter dan gevraagd
 manier van werken gedragen door manier van denken
2.3. Slaag- en faalfactoren
Projectmatig werken is de consequenties aanvaarden.
Succes wordt meebepaald door
 Opdrachtgever:
 Doel omschrijven
 Middelen ter beschikking stellen
 Mag niet moeien
 Moet het project belangrijk vinden want anders gaat het niet lukken
 Bestaande organisatie (uit alle afdelingen moet er iemand zijn die meewerkt)
 Projectmanager
 Externe gerichtheid en leiderschap
 Een goed uitgewerkt projectplan schrijven en dit beheersen
 Duidelijke betrokkenheid van de klant tijdens het project bewerkstelligen en
vasthouden
 Tijdig signaleren en aanpakken van problemen
 Projectteam  opdrachtgever
 projectmatig werken is een groeiproces voor alle betrokkenen!
Projectmanagement
4
3. Principes van succesvol projectmanagement
3.1. Management en uitvoering scheiden
Vroeger was de projectleider een coördinerend vakman (werkt mee). Tegenwoordig is
een projectleider een bestuurder van het project (besturen en beoordelen):
 Inhoudelijke (uitvoering) en bestuurlijke (plannen, coördineren, beheersen, leiden)
activiteiten opsplitsen
 Makkelijker gezegd dan gedaan
3.2. Managementproces opdelen
3 stadia
 Projectvoorbereiding (kan maanden duren)  projectplan opstellen
 Besturing van de projectuitvoering  tot eindresultaat opgeleverd en
geaccepteerd is
 Projectafronding
 Projectevaluatierapport opstellen
 Formele décharge (= ontlasten van verdere verantwoordelijkheid) van de
projectleider  iedereen moet weten dat het klaar is
3.3. Richting geven aan de omgeving
Project mag geen gesloten systeem worden dat los staat van zijn omgeving.
Omgeving
 Moederorganisatie (stelt ons te werk, we moeten er altijd terug naar toe)
 Contractpartners (derden)
 Projectteam
 krachtenveld in kaart brengen bij de projectvoorbereiding
 moet worden gemanaged
contractpartners
gebruikers
opdrachtgever
Projectleider
Medewerkers
lijnmanagers
…
Projectmanagement
3.4. Model gebruiken voor uitvoering
Complexiteit van project toch overzichtelijk maken via
Fasering
 Voorstudie
 Afbakening
 Ontwerp
 Organisatie van het te leveren resultaat
 Opleveren van het resultaat
Planten van milestones
Dit zijn afbakeningen tussen de verschillende fases. Je moet een fase formeel afsluiten,
want je keert niet terug.
3.5. Uitvoering beheersen
Beheersaspecten
 Kwaliteit
 Tijd
 Geld
 doel op zich
 Organisatie
 Informatie
 Mensen
 Andere hulpmiddelen
 helpen projecten beheersbaar houden
Projectmanager moet op voorhand voldoende bevoegdheden krijgen.
3.6. Projectmanagement – vaardigheden
= technieken om te plannen
 Cognitieve (technische aspecten)
 Sociale (menselijk vlak)
 analogie, synthese en communicatie
Men moet tijdig conflicten voelen aankomen en deze proberen op te lossen =
conflicthantering.
5
Projectmanagement
6
4. Projectvoorbereiding
Belang
Legt basis voor een goede uitvoering
Einddoel
Antwoord op de 7 W’s
 Waarom komt het project er?
 Wat is het vooropgestelde resultaat?
 Op welke wijze moeten we dat behalen?
 Wie zal eraan meewerken?
 Welke middelen zijn er ter beschikking?
 Waar moet het gebeuren?
 Wanneer moeten de tussenresultaten en het totale project klaar zijn?
Neergeschreven in projectplan.
Resultaat van aantal tussenstappen
 Opdracht en resultaat bepalen
 Projectopzet
 Projectplan afronden
4.1. Opdracht en resultaat bepalen
Stel dat de projectleider al is aangesteld, dan moet er zoveel mogelijk informatie
verzameld worden zodat er duidelijkheid is met betrekking tot:
 De opdrachtgever (persoonlijk aanspreekpunt, maar moet spreken vanuit de
organisatie)
 De uitgangsituatie (hoe zijn we tot deze situatie gekomen? Schetsen van het
probleem)
 Doelstelling (welke verandering wil men?)
 Uitgesproken
 Onuitgesproken
 Beoogde resultaat (wat moet er gerealiseerd worden om het projectresultaat een
succes te noemen?)
 Randvoorwaarden (middelen, budget, tijd, mensen, …)
 opdrachtgever geeft antwoorden maar de projectleider moet de juiste vragen
stellen.
Belangrijke voorwaarden
 SMART formuleren van resultaten
 Specifiek
 Meetbaar
 Aanvaardbaar
 Realistisch
 Tijd-gerelateerd
 Communiceren
 Ook luisteren
 Open vragen stellen
 Rekening houden met de achtergrond van de gesprekspartner
 Analyseren van de omgeving
 Netwerktekening maken (mag met namen maar hoeft niet)
Projectmanagement
4.2. Projectopzet maken
Vraag
Hoe wordt het resultaat bereikt met een optimaal evenwicht tussen tijd, geld en
andere hulpmiddelen?
Antwoord via
 Fasering (in fases indelen)
 Inrichting (wie doet wat?)
 Planning
Komt tot stand dankzij
 Iteratie (telkens opnieuw beginnen)
 Samenwerking
 Van grof naar fijn
 Van voor naar achter en andersom (om te vermijden dat je iets vergeet)
4.3. Projectplan afronden
Schriftelijke neerslag van de voorbereiding
Vervult 3 functies
 Bezinning (nadenken over een aantal vragen)
 Wat zijn de risico’s?
 Kan het project op tijd klaar zijn?
 Is het project haalbaar?
 Welke condities zijn er voor nodig?
 Afspraken vastleggen
 Communicatie
7
Projectmanagement
8
5. Faseren van projecten
Wat?
 Indelen van de projectactiviteiten in gescheiden, maar samenhangende
eenheden
 Aanduiden op welke wijze het project wordt gerealiseerd
Hoe?
 Verticaal faseren
 Horizontaal faseren
 Resultatenmatrix
5.1. Verticaal faseren
Wat moet er gebeuren?
Wat?
Gestructureerde ontleding van het project in onderling logisch samenhangende
elementen die beheersbaar en bestuurbaar zijn (eventueel in relatie met de omgeving)
Hoe?
Meestal via Work Breakdown Structure (WBS)
 Boomdiagram
 Top-down
 Project, aandachtsgebieden, taken, activiteiten
Voorbeeld
Tuin
Vijver
Ontwerp
Graven
gazon
bestrating
borders
tuinhuis
verlichting
aanleggen
bak plaatsen
vullen
vissen
planten
Project = tuin
Aandachtsgebieden = vijver, gazon, bestrating, …
Taken = ontwerp, aanleggen
Activiteiten = graven, bak plaatsen, …
Voordelen
 Niets vergeten
 Uitgangspunt voor planning, begroting, rapportering, …
 Interne en externe afhankelijkheden (wat moet er klaar zijn voor men met iets
anders kan beginnen) makkelijker ontdekken
Projectmanagement
5.2. Horizontaal faseren
Wanneer moet het gebeuren en in welke volgorde?
5.3. Resultatenmatrix opstellen
= horizontale en verticale fasering samenbrengen
 Horizontale: gekozen fasering
 Verticaal: gekozen aandachtsgebieden
 Vakken: activiteiten en tussenresultaten
 om na te gaan of timing wordt gerespecteerd
Voorbeeld
Pagina 69
9
Projectmanagement
10
6. Projecten inrichten
Wie, waarmee, waar?  expliciete keuzes maken
6.1. Projectorganisatie maken
Wat?
Formele vorm van het tijdelijke samenwerkingsverband definiëren
Hoe?
Profielschets
 Wat voor functionarissen en waar?
Verantwoordelijkheidsschema
 Welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden per functionaris?
 Voordeel: je denkt op voorhand na wie wat gaat doen
Voorbeeld
Pagina 73
Organogram
Welke organen en onderlinge relaties binnen de projectorganisatie?
 Opdrachtgever
 Stuurgroep
 Projectmanager
 Projectbureau (geeft advies maar heeft geen beslissingsmacht)
 Projectleider
 Projectmedewerker
Voorbeeld
Stuurgroep
Projectmanager
Projectbureau
Projectgroep 1
Werkgroep 1
projectgroep 2
werkgroep 2
projectgroep 3
werkgroep 3
6.2. Zorgen voor externe organisatie
Commitment van bestaande organisatie en betrokken externen is belangrijke KFS en
daarom moet je de projectomgeving bij het project betrekken.
Projectmanagement
11
6.3. Projectcommunicatie organiseren
De juiste informatie (= verwerkte gegevens) in de juiste hoeveelheid op het juiste
moment geven en krijgen via
 Formele kanalen
 Overlegstructuur
 Rapporteringsstructuur
Voorbeeld
Linking pin: van elke afdeling is er 1 spreekbuis die de informatie verder doorgeeft
aan zijn achterban
 Informele kanalen
 Tijdens koffiepauzes
 Collega’s die onder elkaar babbelen
 op voorhand bepalen
6.4. Faciliteiten en hulpmiddelen voorzien


Vooraf inventariseren wat nodig is
Concrete afspraken maken wie wat ter beschikking stelt
6.5. Procedures en richtlijnen opstellen


Onder andere inzake overdracht, wijziging, goedkeuring, kwaliteit, testen en
methoden
Zelf gekozen houvast (stuurinstrument) of opgelegd door de omgeving
Projectmanagement
12
7. Projectplanning
Definitie
Plannen is het uitzetten van de verschillende onderdelen uit het projectplan in de tijd.
4 deelplanningen
 Activiteitenplanning
 Middelplanning
 Mijlpalen plannen
 Financiën plannen
7.1. Activiteitenplanning
Hoe lang duren de activiteiten en is er een onderlinge samenhang?
Resultaat van WBS voorzien van geschatte noodzakelijke tijd via
 Analogie (tijd schatten op basis van vergelijkbare projecten)
 Top-down (begroting maken op basis van een geschatte tijd voor het hele
project)
 Mening van experten (delphi)
 Price to win (we hebben 9 maanden tijd, dus het project duurt 9 maanden en zo
verkopen we dat aan de opdrachtgever)
Netwerkplanning
= samenhang en onderlinge afhankelijkheden van verschillende activiteiten
vastleggen
 Nuttig bij het plannen van complexe en eenmalige projecten
 Toepasbaar op een afgelijnd geheel van deelactiviteiten waartussen tijdrelaties
bestaan
Techniek laat immers toe
 Het project op voorhand beter te analyseren en zo de verwachte tijdsduur en de
middelen die moeten ingezet worden te bepalen
 De kritieke activiteiten te identificeren bij de uitvoering van het project speciaal in
het oog gehouden moeten worden
 Op een doelmatige manier de kosten van de ingezette middelen af te wegen
tegen de kosten van het overschrijden van de vooropgezette tijdslimiet
CPM (Critical Path Method)
Analyse van een project
 Identificatie van de verschillende activiteiten van het project
 Opstellen van het netwerk
 Bepalen van het kritieke pad
 Afwegen van de ingezette middelen t.o.v. de tijdsduur
 Opvolgen van het project
Identificatie van de verschillende activiteiten
 Men werkt met geschatte tijden
 Activiteiten onderscheiden
 Elke activiteit kan men opsplitsen in deelactiviteiten
Projectmanagement
13
Opstellen van het netwerk
 Pijlendiagramma
 Activity-on-arrow = de pijl stelt de opdracht voor. De knooppunten zijn de beginen eindpunten.
 Tekenen van netwerken
 De lengte van de pijl is geen maat voor de tijdsduur
 Beginpunt van de volgende activiteit valt samen met het eindpunt van de
vorige
 Kruisingen vermijden
 Van links naar rechts tekenen
Figuur 1: het netwerk ontwerpen
Men moet vaak gebruik maken van blinde activiteiten. Dit zijn fictieve activiteiten
die geen tijdsduur hebben. Ze worden gebruikt om de regels m.b.t.
netwerkvoorstelling te respecteren of om een bepaalde volgorderelatie aan te
geven.
Figuur 2: netwerk nummeren: geen enkele pijl vertrekt in een bol met een hoger
nummer dan de bol waarin hij toekomt
Projectmanagement
14
Bepalen van het kritieke pad
Figuur 3: de vroegste startdatum = het tijdstip waarop een activiteit ten vroegste kan
starten. Van links naar rechts bepalen.
Figuur 4: laatste startdata en deze wordt bepaald door achterwaarts te gaan.
Kritieke activiteiten
Activiteiten waarbij de vroegste en laatste datum samenvallen.
Speling of slack
Men kan de activiteit later laten beginnen of eindigen zonder dat de projectduur
verlengd wordt.
Opvolgen van het project
Een verandering van 1 van de tijden van een kritieke activiteit beïnvloedt de
projectduur en eventueel zelfs het verloop van het kritieke pad.
Projectmanagement
15
8. Afronden van het projectplan
Een geaccepteerd projectplan is het einde van de projectvoorbereiding en het begin
van de projectuitvoering.
8.1. Informatie samenvoegen en beoordelen
Bijzondere aandachtspunten
 Accenten bij besturing
 Risico’s:
 Identificeren via:
 Standaard vragenlijsten
 Kritische derde
 Waarderen
 Houding vastleggen
 Uitsluiten
 Verminderen
 Accepteren
 Transfereren
8.2. Projectplan uitschrijven
Twee stappen
 Eerst op basis van standaard raamwerk (pagina 100 – 103)
 Dan aanpassen aan eigen aard van het project (type, omgeving, opdrachtgever,
…)
8.3. Projectplan bespreken



Met opdrachtgever en met diegenen die resources ter beschikking stellen
Belang van presenteren en onderhandelen
Hier wordt het projectcontract definitief vastgelegd
Projectmanagement
16
9. Project start-up
9.1. Doel
Via 1 of meerdere samenkomsten met het projectteam en betrokkenen (directe en
indirecte) om:
 Duidelijkheid te creëren omtrent het doel, resultaat, middelen en
verantwoordelijkheden
 Het commitment en motivatie aan te wakkeren
 bvb een weekend centerparcs
9.2. Wanneer?



Bij het begin van het eigenlijke project
Bij het begin van een nieuwe projectfase
Naar aanleiding van bijsturingen tijdens het project
9.3. Hoe? (vorm)



Doelgericht, gestructureerd
Praktisch en interactief (medewerkers moeten ook hun mening kunnen zeggen)
Constructief
9.4. Wie begeleidt?
Dit hoeft niet noodzakelijk de projectleider te zijn. Dit kan dus iemand uit de organisatie
zijn maar ook een externe. Belangrijk is dat de begeleider:
 Deskundig is op het gebied van projectmanagementprocessen, start-ups en
groepsprocessen
 De branche en haar taalgebruik begrijpt
Projectmanagement
10. Leiding geven aan projectteams
11. Beheersen van de uitvoering
11.1. Werkplan maken
Wat?
Dit is een verdere detaillering van het projectplan tot op het niveau van de
medewerkers.
Doel?
 Werkzaamheden toewijzen aan medewerkers
 Werkzaamheden starten
 Werkzaamheden laten verdergaan
11.2. Leiding geven aan de uitvoering
Bij start uitvoering
Individuele opdrachtbespreking
Tijdens uitvoering
Situatiegericht leiding geven. Dit is zeer belangrijk.
11.3. Voortgang controleren
Op elk ogenblik is informatie nodig over de status van het project
 Graad van afwerking
 Nog beschikbare tijd
 Nog beschikbaar budget
 Kwaliteit
 Goede of minder goede organisatie
 …
Informatie verzamelen (= meten) via
Formele kanalen
 Uurstaten
 Voortgangsrapportering
 Overleg
 …
Informele kanalen
 MBWA = management by walking around
 …
Informatie beoordelen
Als realiteit afwijkt van het werkplan
 Oorzaak opsporen
 Maatregelen nemen
 Bijsturen binnen het werkplan
 Bijsturen van het werkplan
 Bijsturen van het projectplan (beter vermijden)
17
Projectmanagement
18
11.4. Beslissingen nemen
 er is een probleem (= iets dat afwijkt van de norm)
4 stappen van besluitvorming
 Beeldvorming (wat kunnen we doen? Welke alternatieven zijn er?)
 Beoordeling (alternatieven vergelijken)
 Besluitvorming (alternatief kiezen)
 Uitvoering (alternatief uitvoeren)
11.5. Voortgang rapporteren


Enkel voor formele contacten
Volgt indeling van het projectplan
2 types
Intern
 Voor en door allen die betrokken die zijn bij de uitvoering
 Schriftelijk of mondeling
Extern
Voor allen die deel uitmaken van management en omgeving
Figuur pagina 144
11.6. Anticiperen op conflicten
Een project is een veranderingsproces en dit kan tot strubbelingen leiden. Met andere
woorden de projectmanager kan conflicten verwachten.
Voorspelbare potentiële conflictbronnen
 Tijd (planning)
 Prioriteiten
 Personele middelen
 Technische opvattingen
 Procedures
 Persoonlijke sfeer
 Kosten
De oorzaak (= bron) en intensiteit van conflicten varieert naargelang de projectfase
(voorbereiding, besturing en afronding.)
Figuur pagina 150
Een snelle detectie en aangepaste reactie zijn belangrijk.
5 mogelijke stijlen van conflicthantering
 Vechten
 Samenwerken
 Onderhandelen
 Ontlopen
 Toedekken
Een conflict kan negatieve maar ook positieve gevolgen hebben!
Projectmanagement
19
11.7. Omgaan met veranderingen
Bronnen van veranderingen
 Project
 Tijdens project
 Omgeving
Voorwaarden om ze te beantwoorden: creativiteit en flexibiliteit van alle betrokkenen.
Projectmanagement
12. Projectafsluiting
Een project moet een duidelijk einde hebben!!!
Afsluiting bepaalt
 Perceptie (= de manier waarop iemand dat ervaart) en gebruik van resultaat
door opdrachtgever
 Ervaring van teamleden en projectleider
 Relaties met diverse partijen na afloop
De afsluiting is een formele fase met eigen taken, verantwoordelijkheden en
budgetten!
12.1. Activiteiten en verplichtingen afhandelen




Acties na acceptatie? (bvb opleiding geven)
Zorgen voor onderhoud en beheer
Procedures in geval van garantie of support
Algemene decharge
12.2. Projectteam ontbinden





Moet formeel gebeuren
Evaluatie
Afspraken omtrent beëindiging van medewerking
Afspraken omtrent overdracht van materiaal en middelen
Champagne? (= feestje)
12.3. Projectmanagementproces afronden



Eindevaluatie met het projectmanagementteam
Projectevaluatie schrijven
 Feitelijk en verklarend
 Bron van kennis en ervaring voor toekomstige projecten
 Eventueel op basis van projectdagboek
Projectdossier vervolledigen
12.4. Bijzondere projectafsluitingen
Tussentijdse stopzetting
Schade beperken door minimale afsluitfase met het oog op eventuele latere
heropstart van het project
Langzame dood
Gewoon stoppen
20