projectmanagement in de praktijk

RECENSIE
●
PROJECTMANAGEMENT
IN
DE
PRAKTIJK
PROJECTMANAGEMENT IN
DE PRAKTIJK
HET BEHEERSEN VAN WANORDE
Dr. H. de Man*
Klaus D. Tumuscheit, Hoe overleef ik een project: tien
valkuilen in een project en hoe ze ontweken kunnen worden, Scriptum, Schiedam 1999, ISBN 90 5594 142 5, 221 p. (Oorspronkelijke
titel: Überleben im Projekt: 10 Projektfallen und wie man sie
umschifft, Orell Füssli Verlag, Zürich 19981)
bij komt dat de omgeving het ‘project’ op diverse manieren
doorkruist, soms helpt, vaak hindert. De pers wil informatie, de
chef heeft te maken met politiek en beleid rondom zijn eigen
bureau, groepen die niets met de zaak te maken hebben, proberen hun voordeel te doen met het politieonderzoek.
Uiteindelijk lukt het steeds weer om een goed eindresultaat te bereiken, zij het vaak een minder of zelfs een ander
resultaat dan aanvankelijk beoogd. Meestal zijn de kosten hoger
nr.
Inspecteur Kurt Wallander moet regelmatig ingewikkelde moordzaken oplossen, zoals in de boeken van Henning Mankell3 wordt beschreven. Hij doet dit niet alleen, maar
met een team van medewerkers en uiteraard rapporteert hij aan
de lokale politiechef. Zodra er weer ergens een lijk is gevonden
en het vermoeden van een criminele toedracht bestaat, stelt
Wallander zijn team samen, verdeelt taken en coördineert de
voortgang. Er is sprake van een project, zoals door het NoordAmerikaanse Project Management Institute (P.M.I.) gedefinieerd:
‘een project is een tijdelijke inspanning om een uniek product
of een unieke dienst tot stand te brengen’.4 Dit unieke product
is de oplossing van de puzzel die elke moord weer is: geen
moord is gelijk aan de vorige en ook het proces van oplossen
wordt gekenmerkt door onzekerheden en toevalligheden. Dit
neemt niet weg dat er veel standaardelementen terugkomen in
de projecten van Wallander: de technische recherche die de
sporen onderzoekt, het natrekken van gegevens over verdachte personen, het uitvoeren van sectie op het lichaam van de
overleden persoon enzovoort. Het geheel is echter uniek. Daar-
2001
‘Uit ervaring wist hij dat er bijna altijd iets gebeurde dat
zijn plannen in de war bracht. Als hij de helft voor elkaar kreeg
van wat hij zich had voorgesteld, was dat een goed resultaat’.
(Inspecteur Wallander in ‘Dwaalspoor’ door Henning Mankell2)
73,
Projecten: een lastige manier van werken
jaargang
48-6, 407 p.
De projecten van Wallander zijn dus tamelijk chaotisch, en in elk boek over hem is er tenminste één moment,
waarop deze projectleider aan zichzelf begint te twijfelen en
aan de zin van de gehele onderneming. Dan zoekt hij zijn toevlucht in de drank of overweegt hij een rustiger baantje te nemen
bij een bewakingsdienst.
Als projectleider heeft hij vaak een gebrek aan middelen, want de moordenaars houden geen rekening met de bezuinigingen bij de politie: men moet steeds meer met minder doen,
en dat gaat dan vooral om personeel. Het gebrek aan middelen wordt verergerd door de bureaucratisering bij de politie,
waardoor steeds meer middelen aan het ‘echte werk’ worden
onttrokken, iets waaraan ook Wallanders chef zich ergert, maar
weinig aan kan doen.
De voortgang van het project, dat altijd onder grote tijdsdruk staat, is afhankelijk van de motivatie en de deskundigheid
van de teamleden en van hun onderlinge samenwerking. Ook
de privé-situatie van de mensen speelt mee. Conflicten binnen
het team gaan soms ten koste van de onderlinge samenwerking.
Voor Wallander is het steeds balanceren tussen zijn team, zijn
chef en zijn eigen inzichten. Regelmatig dreigt een conflict met
de officier van justitie over zijn al te informele aanpak, waarbij
hij regels en voorschriften aan zijn laars lapt, zichzelf in gevaar
brengt en zelfs zijn eigen team tijdelijk buiten spel zet. Toch
moet dit conflict binnen de perken worden gehouden, anders
loopt het project daarop stuk.
Bedrijfskunde,
Project Management Institute, Newton Square 2000, ISBN 1-880410-
2
Francis T. Hartman, Don’t park your brain outside: a practical guide to improve shareholder value with SMART management,
* Dr. H. de Man is als universitair hoofddocent verbonden aan de Open Universiteit Nederland.
95
PROJECTMANAGEMENT
IN
dan voorzien, niet alleen in geld uitgedrukt maar ook op menselijk vlak. In de regel heeft het veel langer geduurd dan men
had gehoopt. De weg naar het einddoel blijkt bij terugkijken
een slingerend pad.
Deze projecten zijn extreem, omdat het proces heel
slecht planbaar is. Toch zijn kernproblemen van het projectmanagement zichtbaar, waarmee een projectmanager worstelt:
hoe bereik ik binnen een acceptabele tijd en met acceptabele
kosten een resultaat waarmee mijn ‘klanten’ tevreden zijn? En
hoe houd ik daarbij mezelf en mijn team ook nog overeind? De
twee besproken boeken proberen projectmanagers daarbij te
helpen. Laten we kijken wat ze te bieden hebben.
Valkuilen in de praktijk gezien vanuit de projectleider en het topmanagement
Bedrijfskunde,
jaargang
73,
2001
nr.
2
Klaus Tumuscheit, management consultant5 in Heidelberg (Duitsland), schreef zijn boek vanuit praktijkervaringen
met projecten. Terwijl veel boeken over projectmanagement
zich concentreren op de hulpmiddelen en instrumenten voor
projectmanagement, gaat Tumuscheit in op de knelpunten die
zich in d e praktijk van projecten voordoen en hoe je daarmee kunt omgaan. Daarbij denkt Tumuscheit vanuit twee rollen: die van de projectleider die belast is met de coördinatie van
het project en die van zijn of haar baas: het topmanagement.
96
Tumuscheit neemt zijn startpunt in de ervaringen van
projectleiders: projecten zijn lastig, frustrerend en zijn zelden
100% succesvol. Net als inspecteur Wallander werkt de projectmanager in een onduidelijke en onzekere omgeving waar
hij of zij er het beste van moet maken. Doelen zijn onduidelijk,
de middelen zijn schaars en belangrijke onderdelen van het
bedrijf werken onvoldoende samen. De projectmanager dreigt
in de rol van het slachtoffer terecht te komen. Tumuscheit praat
niet over drank en het zoeken naar een nieuwe baan, maar
als je zijn levendige schilderingen van het projectmanagersleed
leest, zou je zulke reacties zeker verwachten.
Veel bedrijven grijpen volgens Tumuscheit naar verkeerde medicijnen om het leed te bestrijden: cursussen projectmanagement waarin managers getraind worden in netwerkplanningen, kritieke paden en staafdiagrammen, en dure,
in de praktijk vaak onbruikbare software. Hoewel deels nuttig, pakken deze zaken het verkeerde probleem aan. De projectmanager zelf is namelijk het probleem. De projectmanager
moet beter leren managen, zo is de les van Tumuscheit en daar
helpen deze zaken niet echt bij. Dat ‘beter managen’ betekent in de eerste plaats een assertievere houding, waardoor
de projectmanager zich losmaakt uit zijn slachtofferrol en zelf
de touwtjes in handen neemt, duidelijkheid schept in plaats van
om duidelijkheid te vragen, zakelijk onderhandelt met chefs en
DE
PRAKTIJK
●
RECENSIE
gebruikers en op een participatieve manier effectief leiding geeft
aan zijn of haar team. Planningen, tijdschema’s en kostenramingen gebruikt hij om binnen de eigen organisatie draagvlak te creëren en betrokkenen op één lijn te krijgen. De technieken die daarbij gebruikt worden, blijven tamelijk elementair
en de software gaat nauwelijks verder dan een tekstverwerker
en een spreadsheetprogramma. De projectmanager is de procesdeskundige die zorgt dat de bijdragen van de verschillende
projectleden tot een zinvol geheel samengesmeed worden en
dat het resultaat afgestemd blijft op wat de klant wil. In de uitvoering van het project vertrouwt de projectmanager niet uitsluitend op formele informatie; de projectmanager loopt rond
en kijkt naar wat iedereen doet, helpt problemen op te lossen,
zonder bemoeial te zijn. Planning is een iteratief proces.
Interessant zijn de valkuilen waar de titel van het boek
naar verwijst. Het gaat om zaken die ieder die wel eens in projecten heeft gewerkt, zal herkennen, zoals de valkuil van het
optimisme, of de valkuil van de dwarsliggende afdelingschefs
Ook heel herkenbaar is de ‘parkeerplaatsvalkuil’: slecht functionerende medewerkers worden in projecten ‘geparkeerd’. En
last but not least de ‘instrumentenvalkuil’, waar het management dure maar ineffectieve instrumenten koopt voor projectmanagement. Voor dit soort valkuilen heeft Tumuscheit acceptabele oplossingen die vooral neerkomen op een stuk common
sense en een goed gevoel voor processen in organisaties.
Het ideale project komen we bij Tumuscheit niet tegen,
zelfs geen eisen waaraan een project minimaal zou moeten voldoen, wel pogingen om bruikbare antwoorden te geven op vragen van (onzekere) projectmanagers, waarmee hun lijden verlicht kan worden. Reacties op het boek (op de website van
Amazon) geven aan dat deze nabijheid bij de praktijk veel (Duitse) lezers aanspreekt: ‘Standaardboeken over calculatie en
gereedschappen zijn er genoeg, hier gaat het om de uitvoering!’,
‘Geen managementgeleuter, maar echte hulp’, ‘Geen theoretische schema’s, maar echte problemen’. Hierbij sluit ik me
graag aan, ook al is het boek zeker gekleurd door de persoonlijke voorkeuren van de auteur en door de Duitse bedrijfscultuur, waarin het omgaan met onzekerheid en wanorde een nog
groter probleem lijkt te zijn dan in de ‘lossere’ cultuur van Nederland.
Alternatieven voor de klassieke instrumenten
In de Verenigde Staten heeft het projectmanagement
een lange traditie in de technische bedrijfskunde Industrial engineering die begon met de projectbeheersingstechnieken van
de jaren vijftig en zestig die nog steeds in veel teksten over projectmanagement opduiken: CPM, PERT, Gantt Charts en dergelijke. Er is een hele machinerie ontstaan ‘rondom’ projecten
om de omvang (de scope), de kosten, het personeel, de kwali-
RECENSIE
●
PROJECTMANAGEMENT
teit, risico’s en andere aspecten te beheersen. Geschreven plannen, controle op de uitvoering en terugkoppeling op resultaten,
met zo nodig formele herplanning, staan centraal (zie Duncan,
1996). Voor elk aspect bestaan instrumenten die kunnen helpen bij analyse, planning, controle en bijsturing.
De beperkingen van het nogal mechanische en instrumentele klassieke projectmanagement worden inmiddels
ook door de ingenieurs zelf erkend, zoals door Hartman6 die
een alternatief systeem presenteert dat hij SMART noemt: ‘Strategically Managed, Aligned, Regenerative and Transitional’
management. Hij presenteert het eerder als een filosofie dan als
een vast systeem, als een aantal principes waarmee een project
gemanaged kan worden. SMART is meer dan het klassieke projectmanagement ingesteld op een wereld in snelle verandering,
met grote onzekerheden en is mensgericht.
DE
PRAKTIJK
Zo neemt Hartman enerzijds afscheid van het klassieke projectmanagement met zijn mechanische technieken en
schijnzekerheid, maar anderzijds zijn instrumenten nog steeds
heel belangrijk. Hoewel de auteur herhaaldelijk opmerkt dat
communicatie eigenlijk de enige factor is die het succes van
projecten bepaalt, en dat het vooral om mensen gaat in projecten, blijft de nadruk op instrumenten liggen. Het eigenlijke
managen, het omgaan met tegenstrijdigheden en paradoxen in
een onzekere en veranderlijke omgeving, komt niet goed uit de
verf. Voor wie, met name vanuit een adviseursrol op zoek is
naar nieuwe ideeën over de instrumentatie van projectmanagement, zal veel van zijn gading kunnen vinden in het boek,
dat inmiddels binnen KPMG toepassing heeft gevonden, al vind
ik het Nederlandse standaardwerk over projectmanagement
(Wijnen, Renes & Storm, 1986) evenwichtiger in de balans tussen instrumenten en gedragsaspecten. Voor de gestresste projectmanager die uitwegen zoekt uit managementdilemma’s, is
het boek minder aantrekkelijk.
Het beheersen van de wanorde
Deze twee, uitermate verschillende boeken, behandelen beide het probleem van het totstandbrengen van een uniek
resultaat ten behoeve van een klant (van stakeholders, van de
markt) in een tijdelijke organisatie, waarin mensen met elkaar
moeten samenwerken om dit resultaat te bereiken. Niet alleen
is het proces zelf ongewis, omdat het, net als de eerdergenoemde
moordzaken, nooit om een exacte herhaling gaat, maar ook de
belanghebbende en betrokken variëren in hun betrokkenheid,
doelstellingen, inzet en motivatie. Om de woorden van Hartman te gebruiken: het gaat om ‘beheerste anarchie’.
Wie beseft, dat geen enkel project gelijk is aan een ander,
dat er geen recepten bestaan voor geslaagde projecten, en dat
het altijd tobben blijft, kan met beide boeken zijn voordeel doen.
2001
73,
jaargang
Projecten die volgens Hartman gedijen in ‘beheerste
anarchie’, moeten zo gemanaged worden dat steeds een balans
moet worden gevonden tussen de doelen en verwachtingen
van betrokkenen, tussen sociale, technische en economische
aspecten, tussen snelheid, omvang (scope), kwaliteit en kosten.
Om deze manier van management mogelijk te maken, biedt
het boek een veelheid van instrumenten, aanwijzingen, waarschuwingen en recepten. Het gaat daarbij om het schrijven van
projectplannen, methoden om kosten te berekenen, een balanced scorecard om de voortgang van projecten mee te volgen
vanuit de cockpit van het management, risicoanalyses, methoden van contractering en technieken van kwaliteitsmanagement.
De twee boeken leveren elk een bijdrage om de wanorde beheersbaar te maken en een dialoog op gang te houden tussen de diverse betrokkenen in de projecten. De instrumenten van Hartman maken het mogelijk om het project
strategisch binnen het geheel van de organisatie te houden en
wederzijdse verwachtingen op elkaar af te stemmen. De aanwijzingen van Tumuscheit zijn vooral op de projectmanager
gericht, die assertief moet leren managen, zich geen oren moet
laten aannaaien en zakelijk moet leren onderhandelen met
betrokkenen.
Bedrijfskunde,
Zijn resultaatgerichte benadering van projectmanagement legt niet zozeer de nadruk op activiteiten, zoals in de klassieke netwerkplanning, maar op deliverables, dingen die af moeten zijn als bijdrage aan het totale projectresultaat. Hier wordt
immers de ‘waarde’ geproduceerd waar het in projecten om
gaat.
nr.
2
Projecten zijn geslaagd, aldus Hartman, als ze bijdragen aan de waarde van de onderneming, en een goed project
is dus direct verankerd in de strategie van de onderneming.
Alignment betekent dat in een project de verschillende delen,
partijen en aspecten goed op elkaar afgestemd zijn. Participatie van de verschillende stakeholders in het projectteam is daarom van groot belang. Projecten werken verder alleen als de
mensen in het project met plezier werken en samenwerken:
een regenerative werkomgeving, waarin open communicatie,
autonomie in het werk, onderling vertrouwen en het gevoel van
een ‘stam’ onderdeel te zijn belangrijke aspecten zijn. ‘There
are sound business reasons for having fun’, aldus de auteur. Projecten zijn ingesteld op ingrijpende veranderingen en kunnen
daarmee omgaan; dit is de betekenis van transitional.
IN
97
PROJECTMANAGEMENT
IN
Noten
1. Eerder gerecenseerd in Nederland door Cok de Zwart in Computable, 29 oktober
1999, nr. 43, p. 4, op internet beschikbaar:
http://www.computable.nl/artikels/archief9/d43ag9dw.htm.
2. Henning Mankell, Villospår, Ordfront Förlag, Stockholm 1995, p. 145, mijn vertaling.
3. Het gaat om negen detectives, door Henning Mankell geschreven tussen 1991 en
1999, waarvan er een aantal ook in het Nederlands zijn uitgegeven. Ik heb ze hier
als voorbeeld gebruikt omdat hier meer dan in vergelijkbare boeken steeds in een
team wordt gewerkt en de context van de organisatie aan bod komt.
4. ‘A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service’ (Duncan, 1996, p. vii).
5. Voor nadere informatie zie zijn website: http://www.projecting.de/start.htm.
6. Hartman werkt aan de universiteit van Calgary, Canada. Zie: http://www.eng.ucal
gary.ca/resrch_civil/Civil_Hartman.htm.
Literatuur
Duncan, W.R., A guide to the project management body of knowledge, PMI Standards Committee, Project Management Institute, Newton Square 1996 (ook te downloaden via de website van PMI: http://www.pmi.org).
Wijnen, G., W. Renes & P. Storm, Projectmatig werken (2e druk), Het Spectrum,
Bedrijfskunde,
jaargang
73,
2001
nr.
2
Utrecht 1986.
98
DE
PRAKTIJK
●
RECENSIE