Hoe kijken werknemers aan tegen HRM?

COLUMN
Hoe kijken werknemers aan
tegen HRM?
Prof. dr. Jaap Paauwe,
Hoogleraar Organisatie en Personeel
Universiteit van Tilburg/Erasmus
Universiteit Rotterdam
Onlangs kreeg ik van een financiële instelling de
opdracht onderzoek te doen naar de effectiviteit
van hun mobiliteitscentrum. Mobiliteits- of employability centra zijn sinds een jaar of tien/vijftien
gebruikelijk bij met name grote bedrijven. Soms
preventief om vooral te werken aan de inzetbaarheid en beweeglijkheid van medewerkers, soms
reactief als gevolg van de noodzaak van afslanking
van het personeelsbestand en de noodzaak de met
ontslag bedreigde medewerkers zorgvuldig te begeleiden naar een andere functie.
Maar soms is dat verschil niet al te duidelijk,
zeker niet voor de medewerker. Die ziet dat het
bedrijf iets gaat doen aan het bevorderen van mobiliteit en wordt uitgenodigd om deel te nemen aan
een traject ter bevordering van zijn of haar employability. Dat kan de betrokkene zien als een kans,
als een faciliteit die door het bedrijf wordt aangeboden ter versterking van iemand zijn positie op
de interne- dan wel externe arbeidsmarkt, maar het
kan ook worden gezien als een bedreiging in de
zin van “Oh jee, ik ben waarschijnlijk een van de
‘kanshebbers’ als het gaat om deelname aan de
eerstvolgende ontslagronde”.
Soortgelijke verschillen in waarneming of beleving door medewerkers kunnen ook voorkomen
bij tal van andere HRM-activiteiten. Denk bijvoorbeeld aan prestatiegerelateerde beloning. Dat kan
uitgelegd worden als “we moeten zeker met z’n
allen harder gaan werken” of “eindelijk komt er
een beloningssysteem waarbij ik beloond word
voor mijn inzet”. De eerste reactie kan negatief
doorwerken op de motivatie en de tweede juist positief.
In de theorie gaat het dan over welke attributies werknemers toeschrijven aan HRM gerelateerde activiteiten, die vervolgens van grote invloed
zijn op de wijze waarop werknemers daar weer op
reageren in houding, respectievelijk gedrag. Denk
P&OACTUEEL / OKTOBER 2011 / NR 10
bijvoorbeeld aan een nieuw competentiemanagementsysteem dat voortaan gebruik gaat worden bij
funcioneringsgesprekken en promoties. Dat kan
zowel negatief (“ik ga strenger beoordeeld worden
op de punten waarop ik dreig tekort te schieten”)
of positief uitwerken (“ik krijg meer houvast voor
het richting geven aan mijn ontwikkelingstraject”).
Wright en Nishi (2008) hebben de al langer
bestaande attributietheorie (Heider, 1958) losgelaten op HRM. Zij maken onderscheid tussen een
vijftal mogelijke attributies, die werknemers kunnen toedichten aan door het management ondernomen HR-activiteiten. Achtereenvolgens zijn dit:
kwaliteitsverbetering, kostenreductie, welzijn van
werknemers, uitbuiting van werknemers en gehoor geven aan vakbondseissen. Vervolgens veronderstellen zij dat attributies als kwaliteit en welzijn van werknemers zullen leiden tot grotere
tevredenheid en betrokkenheid. Omgekeerd zullen
attributies als kostenreductie en uitbuiting alleen
maar negatief uitwerken op tevredenheid en betrokkenheid.
Het bovenstaande onderstreept het belang van
het onderkennen dat positief bedoelde HR-initiatieven wel eens volledig anders door werknemers
en lijnmanagers kunnen worden geïnterpreteerd
en daardoor een averechtse werking kunnen hebben. Het is van groot belang de verwachtingen
goed te managen, veel aandacht te besteden aan
communicatie van het waarom en de achterliggende redenen. En – dat is het allerbelangrijkste
– de kans op misverstanden is het geringst als er
al sprake is van een vertrouwensklimaat. Daar waar
sprake is van achterdocht en wantrouwen tussen
top en werkvloer, tussen management en medewerkers, ga er dan maar vanuit dat de kans groot
is dat HR-initiatieven niet overkomen zoals bedoeld.
•
11