FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE IN DE PUBLIEKE

Functiewaardering en -classificatie in de publieke sector: van de theorie naar de praktijk
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE IN
DE PUBLIEKE SECTOR:
VAN DE THEORIE NAAR DE PRAKTIJK
Ingrid WILLEMS
Prof. dr. Ria JANVIER
Prof. dr. Erik HENDERICKX
Rapport
December 2005
D/2005/10106/030
Algemeen secretariaat - Steunpunt Beleidsrelevant onderzoek
BESTUURLIJKE ORGANISATIE VLAANDEREN
E. VAN EVENSTRAAT 2 C - B-3000 LEUVEN – BELGIE
Tel: 0032 16 32 36 10
Fax: 0032 16 32 36 11
www.steunpuntbov.be
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
E-mail: [email protected]
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
2
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Functiewaardering en -classificatie in de publieke sector: van de theorie naar de praktijk
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE IN DE PUBLIEKE
SECTOR: VAN DE THEORIE NAAR DE PRAKTIJK
ABSTRACT
Het verbeteren van de interne loonbillijkheid staat nog steeds hoog op het prioriteitenlijstje
van de Vlaamse overheid. Het invoeren van een (kwantitatief) functiewaarderingssysteem is
daarbij een mogelijke denkpiste. Zulk een systeem moet dan een solide en consequente
functiestructuur op poten zetten, gebaseerd op functiezwaarte. In de Vlaamse overheid leven
echter nog een aantal vragen rond de invoering van zulk een (ver)nieuw(d) systeem,
voornamelijk wat de decentralisering en de aanpak van personeelsweerstand betreft. Om een
antwoord op deze vragen te vinden, analyseren we in dit rapport de ervaringen van vier
organisaties op het vlak van functiewaardering. Meer concreet bekijken we de invoering van
een nieuw functiewaarderingssysteem in de drie instellingen van de Universiteit Antwerpen
en het mislukte invoeringsproces in een anonieme organisatie. Ter vergelijking nemen we ook
de ervaringen van de UK civil service en de Nederlandse Rijksoverheid met hun kwantitatief
functiewaarderingssysteem.
Het theoretisch hoofdstuk en de analyses uit de cases leren dat hoewel een
functiewaarderingssysteem als belangrijkste taak heeft een objectieve basis te bieden voor de
indeling van functies, het geen mathematisch model is. Subjectiviteit is nog steeds mogelijk.
Voornamelijk wanneer in een gedecentraliseerde organisatie, het systeem verschillend wordt
gehanteerd over afdelingen heen, zijn onbillijkheden nog mogelijk. Dit is dan niet te wijten
aan het systeem, wel aan het verschillend gebruik en een verschillende visie op HRM. Het
hoeft verder weinig betoog dat een functiewaarderingssysteem medewerkers niet motiveert,
het neemt hoogstens interne onbillijkheden weg. Wanneer de verbetering van de motivatie en
prestaties de belangrijkste HRM-doelstelling is, besteedt de organisatie beter aandacht aan
andere personeelsinstrumenten. Bij het invoeringsproces is de bekendmaking van de
resultaten de meest cruciale fase. Doorgaans zijn medewerkers niet gekant tegen
functiewaardering op zich. De weerstand steekt echter de kop op wanneer personeelsleden
worden geconfronteerd met de nieuwe indeling van hun functie. Goede, duidelijke
communicatie, waarin de nieuwe indeling wordt gemotiveerd, is cruciaal om
veranderingsbereidheid te bekomen. Daarbij is het belangrijk in het achterhoofd te houden dat
een rationele, objectief billijke indeling niet noodzakelijk makkelijker wordt aanvaard dan
bestaande, scheefgegroeide, onbillijke functie- indelingen. Een nieuwe structuur schudt
immers historisch gegroeide en soms vrij algemeen aanvaarde machtsverhoudingen door
elkaar. Het bekendmaken van de rangordening van alle functies is dan een handige manier om
personeelsleden de logica van de nieuwe structuur - en de onlogica van sommige oude
verhoudingen - duidelijk te maken. Beroepsmogelijkheden tegen de uitkomst van de
functiewaarderingen zijn onvermijdelijk, al moet de organisatie er op toezien dat de
beroepscommissie voldoende kennis heeft van de organisatie en van functiewaardering, om te
voorkomen dat ze toegevingen doet die de logica van de functiestructuur ondermijnen. Deze
en nog enkele andere beleidskeuzes dient een organisatie goed en tijdig te overwegen als ze
wil dat de invoering van een nieuw functiewaarderingssysteem een succes wordt.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
3
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
4
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Functiewaardering en -classificatie in de publieke sector: van de theorie naar de praktijk
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE IN DE PUBLIEKE
SECTOR: VAN DE THEORIE NAAR DE PRAKTIJK
WOORD VOORAF
Deze tussentijdse publicatie vormt de neerslag van de onderzoeksresultaten en -analyse van
enkele case studies over (de invoering) van functiewaardering in de publieke sector. Het
kadert in het onderzoek ‘Deregulering en decentralisering als katalysatoren voor een modern
en flexibel personeelsmanagement: beloningsbeleid’ van het Steunpunt Bestuurlijke
Organisatie Vlaanderen – Spoor HRM en Veranderingsmanagement, dat aan de Universiteit
Antwerpen wordt uitgevoerd.
Dit rapport sluit aan bij het onderzoeksrapport dat vorig jaar werd uitgebracht, “Beter beloond
bij de buren? Het beloningsbeleid in de Uk Civil Service en de Nederlandse Rijksoverheid
doorgelicht”. Daar waar we vorig jaar een beschrijving en evaluatie maakten van het
beloningssystemen van deze twee overheden in hun geheel, diepen we in dit rapport één
thema, dat van functiewaardering, verder uit. We analyseren twee nieuwe cases en maken ook
gebruik van het onderzoeksmateriaal dat vorig jaar werd verzameld rond de Nederlandse case
en die van het Verenigd Koninkrijk.
Graag willen we de bevoorrechte getuigen bedanken, die we voor onze casestudies
interviewden.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
5
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
6
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Functiewaardering en -classificatie in de publieke sector: van de theorie naar de praktijk
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE IN DE PUBLIEKE
SECTOR: VAN DE THEORIE NAAR DE PRAKTIJK
INHOUDSOPGAVE
HOOFDSTUK 1
INLEIDING
1.1.
CONTEXT ONDERZOEK
1.2.
ONDERZOEKSVRAGEN
1.3.
ONDERZOEKSMETHODE
HOOFDSTUK 2
THEORETISCH KADER: FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE,
LOONSTRUCTUUR EN VERANDERINGSMANAGEMENT
2.1.
INLEIDING
Pijlers van het beloningsbeleid
Grondslagen van de beloning
2.2.
WAT IS FUNCTIEWAARDERING EN - CLASSIFICATIE?
Omschrijving
Doelstellingen
2.3.
2.4.
2.5.
ONDERDELEN - STAPPEN
SOORTEN SYSTEMEN
ALGEMENE KNELPUNTEN BIJ FUNCTIECLASSIFICATIESYSTEMEN
Up to date houden
Starheid
Voorbij ‘functies’
Veranderend waardepatroon
Evaluatie van de punt-factor methode
2.6.
LOONSTRUCTUUR
Loonschalen / gesloten salarisstructuur / baremieke aanpak
Loonvorken / open salarisstructuur/ loonklassen
2.7.
VERANDERINGSMANAGEMENT
Weerstand tegen verandering vs. veranderingsbereidheid
Weerstand tegen functiewaardering
HOOFDSTUK 3
CONTEXT VAN DE CASES: ORGANISATIE, HRM EN LOONBELEID
3.1.
ORGANISATIESTRUCTUUR
3.2.
PERSONEELSBELEID
3.3.
LOONBELEID
HOOFDSTUK 4
FUNCTIEWAARDERINGS- EN -CLASSIFICATIESYSTEEM IN DE CASES:
ANALYSE
4.1.
HISTORIEK VROEGERE FUNCTIE- EN LOONSTRUCTUUR
4.2.
HUIDIG FUNCTIEWAARDERINGSSYSTEEM
Proces Invoering
Beschrijving functiewaarderingssysteem en link met loonstructuur
Decentralisering
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
11
11
11
11
12
15
15
15
16
17
17
18
18
20
23
23
23
24
24
25
27
27
27
29
29
32
35
35
36
38
43
43
45
45
54
65
7
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
Weerstand
Andere opportuniteiten en problemen, voor- en nadelen i.v.m. functiewaardering
HOOFDSTUK 5
CONCLUSIE
5.1.
FUNCTIEWAARDERINGSSYSTEEM EN PROBLEMATIEK VAN DECENTRALISERING
5.2.
INVOERING EN COMMUNICATIE
5.3.
BETROKKENHEID EN WEERSTAND
BIBLIOGRAFIE
BELONING EN FUNCTIEWAARDERING: THEORIE
CASES
BIJLAGEN
BIJLAGE 1. LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN
Case Verenigd Koninkrijk
Case Nederlandse Rijksoverheid
68
75
79
79
80
82
85
85
87
89
89
89
89
BIJLAGE 2 – UA: VOORBEELD LOONSCHALEN ATP - GRAAD 1
BIJLAGE 3 - UK CIVIL S ERVICE: FUNCTIE ANALYSE FORMULIER, IN TE VULLEN DOOR
90
FUNCTIEHOUDER
92
BIJLAGE 4 – UK CIVIL SERVICE : FUNCTIE ANALYSE FORMULIER, ZOALS GEBRUIKT IN DWP
(2004)
95
BIJLAGE 5 – UK CIVIL SERVICE : FRAGMENT UIT JEGS VRAGENLIJST, IN TE VULLEN DOOR
FUNCTIEWAARDERINGSEXPERT
104
BIJLAGE 6 – RIJKSOVERHEID : INDELINGSSTRUCTUUR IN HOOFD- EN NIVEAUGROEPEN MET
BIJHORENDE SALARISSCHAAL
106
BIJLAGE 7 – RIJKSOVERHEID : FUWASYS CRITERIA VOOR HET BEPALEN VAN FUNCTIEZWAARTE
107
8
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Functiewaardering en -classificatie in de publieke sector: van de theorie naar de praktijk
LIJST VAN TABELLEN
TABEL 2.1 – OVERZICHT FUNCTIEWAARDERINGSSYSTEMEN
20
TABEL 2.2 – MEEST GEBRUIKTE FUNCTIERANGORDENINGSSYSTEMEN MET BELANGRIJKSTE
KENMERKEN , VOOR- EN NADELEN
22
TABEL 2.3- INTERVENTIES VOOR VERANDERSUCCES (NAAR INTERVENTIEWIEL VAN METSELAAR EN
COZIJNSEN, 1997: 95)
32
TABEL 4.1 - OVERZICHT JEGS FACTOREN EN HUN GEWICHT (BRON : DWP, 2004)
57
TABEL 4.2 - DWP FUNCTIEGROEPEN EN OVEREENKOMSTIGE JEGS PUNTEN (BRON : DWP (2004:
55))
59
TABEL 4.3 - FUWASYS CONVERSIETABEL VOOR KOPPELING FUNCTIEZWAARTE AAN SALARISSCHAAL
(BRON : MINBZK , 2003B: 152)
62
LIJST VAN FIGUREN
FIGUUR 2.1- VIJF PIJLERS VAN HET BELONINGSBELEID
15
FIGUUR 2.2 - VOORBEELD LOONSTRUCTUUR EN ONDERDELEN (NAAR POELS , 1995: 168)
28
FIGUUR 2.3 - COMPONENTEN VAN VERANDERINGSBEREIDHEID (NAAR HET DIAGNOSEMODEL VAN
METSELAAR EN COZIJNSEN, 1997, OP HUN BEURT GEBASEERD OP AJZEN’S THEORY OF
PLANNED BEHAVIOR)
31
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
9
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
10
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 1: Inleiding
HOOFDSTUK 1
INLEIDING
1.1.
CONTEXT ONDERZOEK
De Vlaamse overheid kent al een tijdje het plan om haar beloningsbeleid te moderniseren. Zo
staat het verbeteren van de interne billijkheid nog steeds hoog op het prioriteitenlijstje. Ze
vermeldt zelf “Het verhaal van functiewaardering en -classificatie is hier onlosmakelijk mee
verbonden. Zo is het project ‘Functiefamilies’ opgestart, met als doel een raamwerk met
gemeenschappelijke functiefamilies voor de Vlaamse overheid uit te werken. Dit hangt samen
met het eerder ontwikkelde competentiewoordenboek en moet leiden tot meer coherentie en
transparantie in functies en competenties. Het raamwerk van functiefamilies is ook nodig om
het huidige beloningsbeleid, dat in de meeste entiteiten van de Vlaamse overheid nog
traditioneel bestaat uit een baremasysteem volgens kwalificatieniveaus op basis van diploma
en anciënniteit, te kunnen moderniseren”
(http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/beleidsrapport03/info/6.htm).
Binnen het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap leven nog een heel aantal concrete
vragen rond de invoering en uitwerking van een functiewaarderingssysteem. De bedoeling
van dit onderzoek is een oplossing te vinden voor deze vragen, door een kijkje te nemen naar
de praktijken in andere, min of meer vergelijkbare organisaties. Op die manier willen we de
ervaringen van andere organisaties nagaan met (de invoer van) functiewaardering en classificatie. Inzicht in hoe anderen met de problematiek van functiewaardering en classificatie omgaan, moet inspiratie bieden voor de vernieuwingen in de Vlaamse overheid
en maakt het mogelijk om lessen te trekken voor de eigen invoering zodat mogelijke valkuilen
kunnen worden vermeden. De analyse van de verschillende cases moet het mogelijk maken de
mogelijke gevolgen van bepaalde beslissingen met betrekking tot het systeem en rond de
invoering in te schatten en moet op die manier leiden tot aanbevelingen aan het ministerie van
de Vlaamse Gemeenschap.
1.2.
ONDERZOEKSVRAGEN
Binnen de Vlaamse overheid is er vooral nog onduidelijkheid over twee thema’s die
betrekking hebben op functiewaardering, zijnde decentralisering en de aanpak van de
weerstand rond de invoering van functiewaardering. Het is dan ook rond deze onderwerpen
dat de onderzoeksvragen zich toespitsen.
De algemene onderzoeksvraag kan als volgt worden geformuleerd: wat kan de Vlaamse
overheid leren uit de ervaringen van anderen met de invoer van een functiewaarderings- en classificatiesysteem, meer bepaald met betrekking tot decentralisering en het overwinnen van
tegenstand van het personeel?
Meer concreet is het de bedoeling in de cases telkens een antwoord te zoeken op volgende
vragen:
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
11
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
Rond de problematiek van decentralisering : Welke elementen van het
functiewaarderingsproces en het -systeem worden decentraal geregeld en welke liggen
centraal vast? Welke bevoegdheden heeft het decentrale gezag (leidinggevenden van
afdelingen,...)? Hoe wordt de coherentie behouden en interne billijkheid gegarandeerd in het
geval er sprake is van decentralisering? Hoe gebeurt de kwaliteitscontrole en onderhoud van
het systeem? Welke andere problemen en opportuniteiten stellen zich rond de thematiek van
decentralisering?
Wat de weerstand tegen het systeem betreft: Welke vorm neemt de weerstand tegen het
systeem aan? Wie biedt voornamelijk weerstand, wie is fel gekant tegen de invoering van het
nieuwe systeem? Is hier een verschil merkbaar tussen personeelsgroepen? Welke argumenten
worden gebruikt tegen het systeem of de invoering ervan? Wat zijn de achterliggende redenen
en motivaties voor deze weerstand? Gaat het bijvoorbeeld om weerstand tegen het systeem in
het algemeen of bepaalde elementen ervan of veeleer tegen de eigen
functiewaarderingsuitkomst? Hoe probeerde de organisatie dit op te lossen of voorkomen?
Welke argumenten worden gebruikt om de weerstand te counteren en de tegenstanders te
overtuigen? Welke communicatiemiddelen werden ingezet? Welke garanties werden aan het
personeel gegeven met betrekking tot hun loon of hun positie in de loonschaal of - vork?
Welke beroepsmogelijkheden heeft het personeel? Welke door de organisatie gebruikte
‘tactieken’ om het personeel te betrekken en te overtuigen bleken achteraf effectief?
Daarnaast moet het case onderzoek ook telkens een algemene evaluatie bieden van (de
invoering van) het systeem. Vragen die we hierbij nagaan zijn: Welke moeilijkheden naast
mogelijke weerstand werden bij de invoering en bij het gebruik van het systeem zelf
ondervonden? Hoe evalueert men het hele proces achteraf? Wat zijn de algemene ervaringen,
de ervaringen van specifieke groepen (leidinggevenden, loonexperten, vakorganisaties,
personeel)? Wat zijn de voor- en nadelen, mogelijkheden voor de toekomst en mogelijke
valkuilen van het functiewaarderings- en -classificatiesysteem? Welke toekomstplannen heeft
men nog, staan er nog veranderingen of aanpassingen van het systeem op til?
Om de antwoorden op deze onderzoeksvragen voldoende te kunnen evalueren en kaderen,
geven we van elke case ook een omschrijving van de context mee. Hierin zit een beschrijving
vervat van de organisatiestructuur (o.a. de mate van decentralisering), andere elementen van
HRM, de historiek van het classificatiesysteem, de verschillende stappen in het
invoeringsproces, het functiewaarderings-systeem zelf (onder andere ook de
beroepsmogelijkheden en de koppeling met de loonstructuur) en andere elementen van het
loonsysteem.
1.3.
ONDERZOEKSMETHODE
Om bovenstaande onderzoeksvragen van een antwoord te voorzien, worden verscheidene
cases onderzocht. De selectie van enkele zeer gerichte cases geschiedde op basis van de reeds
verzamelde informatie over beloning in centrale overheden in verschillende landen en in
publieke organisaties in België. Daarbij werd voornamelijk gekeken naar de vergelijkbaarheid
met de situatie binnen de Vlaamse overheid en haar plannen rond functiewaardering. De
selectie gebeurde in nauw overleg met de Kenniscel Beloningsbeleid.
12
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 1: Inleiding
Het bleek niet eenvoudig goede cases te vinden. Aan de oorspronkelijk vooropgestelde
criteria bleken maar zeer weinig cases in de publieke sector te beantwoorden. (De criteria
waren de grootte van de organisatie, de verscheidenheid aan functies, de aanwezigheid van
contractanten en statutairen, en als laatste en belangrijkste criterium gold dat
functiewaardering al een tijdje geleden moest zijn ingevoerd, zodat het mogelijk is reeds een
evaluatie te geven van de invoering en het nieuwe systeem zelf). Het was vooral moeilijk een
case in de publieke sector te vinden waar men functiewaardering kende voor het hele
personeel, of een voldoende verscheiden groep aan personeel.
Na enkele omzwervingen werd er uiteindelijk voor geopteerd om als eerste case de
Universiteit Antwerpen zelf te nemen, meer specifiek het Administratief en Technisch
Personeel. De ‘troeven’ van deze case zijn dat het gaat om een vrij verscheiden groep, gaande
van schoonmaakpersoneel over secretaresses, laboranten tot directeurs. Ook het facet
decentralisatie is interessant in deze case, gezien de UA tot twee jaar geleden bestond uit drie
aparte instellingen, die elk hun eigen personeelsbeleid en ook functiewaarderingssysteem
hadden. Verder kent deze personeelsgroep al een tiental jaar een kwantitatief
functiewaarderingssysteem, althans in UFSIA , en iets later ook in RUCA . Deze case kent één
nadeel, namelijk dat het om een veel kleinere personeelsgroep gaat dan in de Vlaamse
overheid. Niet alle bevindingen zijn dus zomaar op de Vlaamse overheid van toepassing.
Zolang we hier echter mee rekening houden, zal deze case wel een hoop interessante
gegevens opleveren. De tweede case is, op aanvraag van de organisatie zelf, een anonieme
case geworden. De organisatie maakt deel uit van de publieke sector en kent eveneens een
grote verscheidenheid aan functies. Leerrijk aan deze case is dat men er heeft geprobeerd
functiewaardering in te voeren, maar dat dit om allerlei redenen niet gelukt is. De studie van
het invoeringsproces en de bijhorende weerstand van het personeel zal voornamelijk leiden tot
aanbevelingen omtrent te vermijden valkuilen. Tot slot nemen we in dit rapport ook nog de
onderzoeksgegevens op, die we vorig jaar verzamelden in he t raam van de casestudies van de
UK civil service en de Nederlandse Rijksoverheid. Deze cases zijn minder uitgewerkt, en
bieden vooral een bredere kijk op de materie. Ze worden in dit rapport dan ook voornamelijk
als vergelijkingsmateriaal gebruikt.
De analyse steunt op gegevens verzameld uit primair bronnenmateriaal (rapporten,
informatieve documenten over beloningssysteem, studies uitgevoerd in opdracht van de
betreffende organisatie…) en semi- gestructureerde diepte- interviews met bevoorrechte
getuigen uit de geselecteerde cases. Deze getuigen zijn loon- of functiewaarderingsexperten,
projectmedewerkers, personeelsverantwoordelijken en verantwoordelijken of experten van
vakorganisaties. Om de resultaten uit de cases voldoende te kunnen kaderen en interpreteren,
werd op voorhand een beperkte literatuurstudie uitgevoerd.
Dit theoretische kader wordt in het volgende hoofdstuk voorgesteld. Hoofdstuk 3 presenteert
de cases, de eigenlijke analyse van het functiewaarderingssysteem in de onderzochte
organisaties volgt in hoofdstuk 4. Hoofdstuk 5 vat de belangrijkste conclusies en
aanbevelingen samen.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
13
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
14
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader: functiewaardering en -classificatie, loonstructuur en veranderingsmanagement
HOOFDSTUK 2
THEORETISCH KADER: FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE,
LOONSTRUCTUUR EN VERANDERINGSMANAGEMENT
2.1.
INLEIDING
Pijlers van het beloningsbeleid
Bij het uittekenen van een beloningbeleid moet een organisatie een aantal strategische keuzes
maken rond vijf basisvraagstukken. Deze vijf pijlers van het beloningsbeleid worden in het
volgende schema voorgesteld (uit Henderickx en Janvier, 2005).
Strategische missie en
kernperformantieindicatoren
Beloningsbeleid
Individuele differentiatie
Interne
billijkheid
Totale beloningsmix
Externe
marktcompatibiliteit
Figuur 2.1- Vijf pijlers van het beloningsbeleid
Individuele differentiatie handelt over de individuele loonverschillen tussen functies binnen
eenzelfde loon- of functieniveau. Deze loonverschillen kunnen bepaald zijn door onder andere
variërende performantie of een verschillende competentiegroei en kunnen de vorm aannemen
van variabele premies of bonussen zowel als van vaste loonprogressie (Willems & Janvier,
2005). De legitimiteit van deze individuele loondifferentiatie tussen medewerkers in dezelfde
organisatie met dezelfde functie wordt dan de individuele billijkheid genoemd (Fisher et al.,
1999).
De beloningsverhoudingen tussen functies binnen een organisatie bepalen de interne
billijkheid (Fisher et al, 1995: 555). Het handelt over de legitimiteit van het verschil in het
beloningspakket tussen medewerkers met verschillende functies in de organisaties. Onder
meer ook de vraag of personeelsleden met gelijke competenties, prestaties en functie
gelijk(aardig) worden beloond hoort hierbij. Als antwoord op deze problematiek hanteren veel
organisaties een functiewaarderingssysteem (cf. infra). Ook de interne verhouding tussen de
hoogste lonen, van topmanagers en de laagste loonpakketten in de organisatie behoort tot het
vraagstuk van de interne billijkheid (Henderickx & Janvier, 2005).
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
15
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
Verder dient een organisatie ook een keuze te maken over welke loonpositie ze wil innemen
ten opzichte van andere actoren op de arbeidsmarkt. Als de organisatie competitief wil
belonen, zal ze zich moeten vergelijken met de markt en als positie de mediaan of daarboven
innemen en met andere woorden voor gelijkaardige functies minstens hetzelfde loon bieden
als haar concurrenten. Medewerkers willen immers niet alleen graag een intern billijk, maar
ook een extern billijk loon. Externe billijkheid gaat dan om de legitimiteit van de
beloningsverhouding tussen gelijkaardige functies in verschillende organisaties (Willems &
Janvier, 2005). Deze beloningspijler van externe marktcompetitiviteit voegt de externe
omgeving als belangrijke factor toe bij het uitstippelen van een beloningsbeleid.
Een beloningsbeleid houdt meer in dan salarissen alleen. De organisatie dient ook een keuze
te maken uit secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden als pensioen, bijkomende
verzekeringen of andere extralegale voordelen, mogelijkheden tot ontplooiing van
medewerkers, flexibele werkuren, mogelijkheden tot thuiswerk, extra voordelen als een
bedrijfswagen of een laptop, allerlei vergoedingen, enzovoort. Al deze elementen horen thuis
in het totale beloningspakket van personeelsleden.
Strategisch belonen koppelt de missie en strategie van de organisatie aan het loonbeleid
(Gerhart & Rynes, 2003). Door middel van haar keuze voor bepaalde loongrondslagen,
secundaire arbeidsvoorwaarden, vormen van beloning enzovoort, tracht de organisatie de
algemene organisatiestrategie waar te maken (Willems & Janvier, 2005). Concreet kan dit
betekenen dat de organisatie via het beloningsbeleid tracht de medewerkers te motiveren om
goed te presteren of om competenties te ontwikkelen. Dit kan onder andere door de keuze van
de grondslag van het loon.
Grondslagen van de beloning
Voor de beloning van haar personeelsleden kan de organisatie kiezen uit verscheidene
grondslagen. Het loon kan gebaseerd zijn op de functie-inhoud, op de prestaties of resultaten
van het personeelslid en/of op diens competenties. Daarnaast spelen vaak ook het diploma en
de anciënniteit of de leeftijd van het personeelslid een rol (Willems & Janvier, 2005).
Het loon van een personeelslid kan ten eerste gebaseerd zijn op zijn of haar prestaties of
resultaten. Prestatieloon kan zowel individueel als voor teams worden berekend en uitbetaald.
Ook de vorm kan verschillen gaande van een eenmalige bonus tot permanente
loonsverhoging.
Meer recent vormen ook competenties een mogelijke grondslag voor het loon van
medewerkers. Competentieloon is gebaseerd op de kenmerken, vaardigheden of competenties
van de functiehouder. Meer concreet wordt (een toename in) al dan niet gedemonstreerde
vaardigheden beloond met een bonus of een blijvende verhoging van het loon.
Een laatste loongrondslag is de functiezwaarte of - inhoud. Functies variëren immers
naargelang hun complexiteit, verantwoordelijkheidsniveau, mate van autonomie, enzovoort.
Het functieloon brengt deze verschillen in rekening. Loonsverschillen tussen functies worden
dan gelegitimeerd op basis van de variatie in uit te voeren taken die in de functies vervat
16
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader: functiewaardering en -classificatie, loonstructuur en veranderingsmanagement
liggen. Het volgende onderdeel legt meer in detail uit hoe organisaties dit functieloon
opbouwen.
2.2.
WAT IS FUNCTIEWAARDERING EN -CLASSIFICATIE?
Omschrijving
Een functie is, volgens Hoogstad en Weststeijn (1997: 244)
“een geheel van door een of meerdere mensen te verrichten taken en te dragen
verantwoordelijkheden”.
De functiehouder is de persoon aan wie de taken of werkzaamheden worden opgedragen. Het
begrip functie is vrij eenduidig, in tegenstelling tot de term ‘functiewaardering’, waar de
definities meer uiteenlopen.
Functiewaardering in de brede zin is
“een methode om te komen tot een rangorde van zwaarte van de functies die binnen een
arbeidsorganisatie worden uitgeoefend”
(Hoogstad en Weststeijn, 1997: 244). Of nog:
“Functiewaardering is het proces waarbij de inhoud van de functie wordt onderzocht,
omschreven en geëva lueerd en een rangorde wordt opgesteld”
(Poels, 1995: 13). In de meer strikte betekenis wordt functiewaardering ook wel gebruikt als
het bepalen van de relatieve zwaarte van functies aan de hand van puntentabellen, het
zogenaamde puntensysteem dus. Dan wordt de term functiewaardering enkel gebruikt
wanneer het gaat om de kwantitatieve methode om functiezwaarte na te gaan. Daarnaast
bestaan echter nog een aantal andere, meer kwalitatieve functiewaarderingsmethodes (cf. infra
2.3). Het eigenlijke vormen van een rangordening van functies in groepen of klassen van
vergelijkbare zwaarte, wordt dan functieclassificatie genoemd.
De begrippen functiewaardering en functieclassificatie worden in de praktijk wel eens door
elkaar gebruikt, daarom is het belangrijk van meet af aan het verschil te verduidelijken.
Hoogstad en Weststeijn (1997) omschrijven functiewaardering louter als een methode om tot
functierangordening te komen, daar waar functieclassificatie volgens hen meer een
beleidspolitieke aangelegenheid is. Een functiewaarderingssysteem is dan
“een geheel van criteria, methoden en technieken om functies naar hun inhoud te waarderen
en vervolgens onderling naar zwaarte te rangschikken”
(Hoogstad en Weststeijn, 1997: 244). Het is deze bredere definiëring die wij in dit verdere
rapport ook hanteren, al gaat het in de praktijk in dit rapport bijna steeds over een
puntensysteem.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
17
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
Functieclassificatiesystemen maken een rangorde van functies en stellen de klassen vast
waarin deze functies thuishoren, dit om desbetreffende lonen en wedden te bepalen (Gaillet,
1986 in Seghers en van der Hallen, 1994: 20). Nadat de functierangordening is vastgesteld
gebeurt het verbinden van de functierangordening aan de beloning (Poels, 1995: 13). De
rangorde houdt immers niet automa tisch een bepaalde loonstructuur in. Vooraleer de
verbinding wordt gemaakt tussen de classificatie en de loonstructuur moet de organisaties
beslissen welke verschillen tussen functies ook daadwerkelijk tot verschillen in beloning
moeten leiden (Hoogstad en Weststeijn, 1997). Deze verbinding met de loonstructuur hoort
strikt genomen niet tot het functiewaarderings- en -classificatieproces (Mahoney, 1991).
Doelstellingen
De primaire doelstelling van functiewaardering in de meeste organisaties, is de structuur
uittekenen die als basis dient voor het loonsysteem, met andere woorden een functierangorde
opstellen. De zwaarte van de functies dient dan meestal als criterium voor de
functierangordening. Het is een methode om de subjectiviteit in de beoordeling van functies te
beperken door op een systematische en rationele manier te werk te gaan. Hoogstad en
Weststeijn (1997: 247) spreken in dit verband van een ‘geobjectiveerde subjectiviteit’.
Functiewaardering omvat immers nog steeds een subjectief element, in die zin dat de criteria
om de functiezwaarte te bepalen steeds afhankelijk zijn van de waarden en normen maatschappelijke verhoudingen en opvattingen - in de samenleving. Niet alle
functiewaarderingssystemen hanteren immers dezelfde criteria (zie ook infra, 2.4.4).
Deze doelstelling vormt tevens ook de reden waarom functiewaarderingssystemen worden
gebruikt: ze bieden een systematische basis om de relatieve waarde van functies in
organisaties na te gaan. Het klinkt logisch om functies te betalen naargelang hun waarde.
Functiewaardering zorgt daarom voor interne billijkheid bij het vaststellen van loonhoogtes
(Gupta, 2001: 133).
Functiebeschrijvingen kunnen echter ook in een reeks andere HRM-domeinen worden
ingezet. Werving en selectie kunnen gebruik maken va n de functievereisten uit
functiebeschrijvingen om daaruit de vereiste opleiding, vaardigheden en kennis voor de
functie af te leiden. Ook om de opleidingsnoden te bepalen kan beroep worden gedaan op de
functievereisten, gecombineerd met de personeelsbeoordeling. Het biedt ook een uitstekende
basis voor de functioneringsbeoordeling op zich, aangezien in een functiebeschrijving
vermeld staat wat wordt verwacht van de medewerker. Ook loopbaanbegeleiding en
personeelsplanning
zijn
gebaat
bij
een
uitgewerkte
functieomschrijving.
Functiebeschrijvingen kunnen dan aangeven welke opleiding medewerkers nog nodig hebben
om een hogere functie te kunnen uitoefenen. Het maken van functieomschrijvingen is
bovendien een uitstekend middel om de organisatie beter te doorgronden en kan daarom
worden gezien als een instrument tot organisatieanalyse (Poels, 1995: 28-29; Hoogstad en
Weststeijn, 1997: 254).
2.3.
ONDERDELEN - STAPPEN
Hoewel er vele soorten functiewaarderingssystemen bestaan, volgen de meeste ongeveer
dezelfde stappen. Hieronder geven we een schematisch overzicht van de meest vernoemde
18
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader: functiewaardering en -classificatie, loonstructuur en veranderingsmanagement
stappen (gebaseerd op overzichten van Vloeberghs, 2004: 322; Poels, 1995: 26; Seghers &
van der Hallen, 1994: 20; Hoogstad en Weststeijn, 1997: 253).
Doelstelling
Procedure
Voorlichting
Organigram
Functie- inventarisatie
Functieomschrijving
Vaststellen van de doelstellingen van de functiewaardering.
Een goed uitgewerkte functiewaarderingsprocedure opstellen
om het proces zo objectief, duidelijk en zorgvuldig mogelijk te
laten verlopen. Vooral een beroepsprocedure is volgens Poels
(1995: 30) onontbeerlijk (cf. infra). De procedure kan de
volgende stappen omvatten: invullen vragenlijst, interview met
functievervuller,
functieomschrijving,
goedkeuring
functieomschrijving,
functieanalyse
en
evaluatie
en
beroepsprocedure.
Dit kan de doelstellingen, een handleiding, de procedures en
voorbeelden omvatten. Training kan hier ook toe behoren.
Wie levert aan wie, wie stuurt aan, hoe zijn de
verantwoordelijkheden verdeeld in de organisatie, wat zijn de
relaties tussen afdelingen, hoe dragen ze elk bij tot het realiseren
van de doelstellingen van de organisatie. De onderdelen van een
organisatiekarakteristiek zijn volgens Poels (1995: 36):
omschrijvingen van de geschiedenis, de hoofdactiviteit, de
organisatiestructuur, de belangrijkste producten en markten, een
beschrijving
van
het
voortbrengingsproces
en
de
goederenstromen, een overzicht van de strategische thema’s en
de belangrijkste cijfers uit de begroting.
Het opstellen van een overzichtslijst van functies in de
organisatie.
Omschrijving van de inhoud van de functie met het geheel van
één of diverse taken en te dragen verantwoordelijkheden en de
situering van de functie in het geheel van de organisatie.
Beschrijving van de (1) feitelijke situatie, werkelijk verrichte
taken (persoonsgerichte functiebeschrijvingen) of van de (2)
gewenste, normatieve situatie (organieke functiebeschrijving1 ).
De voordelen en nadelen van deze twee types zijn
respectievelijk (1) dit is duidelijk herkenbaar voor de
functievervuller, maar meer onderhoudsgevoelig (2) dit vergt
meer discipline van de organisatie (Poels, 1995: 40). Doorgaans
wordt de functiebeschrijving opgemaakt door de functiehouder
en diens chef.
Functiebeeld
Een functiebeeld kan ook worden gebruikt in de verdere analyse en
omvat een korte samenvatting van de functieomschrijving.
Analyse
De functieanalyse bepaalt in hoeverre de gezichtspunten van de
methode op de functie van toepassing zijn, bijvoorbeeld welke
mate van kennis nodig is om de functie te vervullen (Poels,
1995: 47).
1
Een organieke functiebeschrijving kan van toepassing zijn op meerdere personeelsleden. Dit is geen feitelijke
beschrijving van de taken die een persoon uitvoert, de werkzaamheden zijn afgeleid uit de doelstellingen en de
taken van de betreffende afdeling (Timmer, 2004).
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
19
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
Functie-evaluatie
De relatieve zwaarte van functies wordt bepaald aan de hand
van functieanalyse en met behulp van referentiefuncties en evaluaties. Het toekennen van scores voor de verschillende
kenmerken van de methode (Poels, 1995: 57).
Waardering
Een rangordening opmaken van functies naar zwaarte, via
bepaalde criteria.
Functieclassificatie (klasse) Het vormen van klassen en functies van vergelijkbare zwaarte,
indelen.
2
Salarisklasse
Het koppelen van functieclassificatie aan beloning (in geval van
functieloon).
Nazorg
Beroepsmogelijkheden
In de meeste functiewaarderingssystemen zijn
beroepsmogelijkheden voor personeelsleden opgenomen.
Onderhoudsafspraken
Tot slot zijn in het systeem doorgaans ook
onderhoudsafspraken gemaakt. Wijzigingen in de
organisatiestructuur, in functies of functie- inhoud
moeten immers tijdig leiden tot aanpassingen in de
functiewaardering, zodat het systeem up-to-date blijft.
2.4.
SOORTEN SYSTEMEN
Een veelgebruikte indeling van functiewaarderingsmethodes maakt gebruik van twee assen: 1.
Wat wordt er gewaardeerd en 2. Hoe gebeurt de waardering? (vb. Hoogstad en Weststeijn,
1997: 256).
HO E
WAT
RANGORDE
EEN KENMERK
Factor comparison
M EERDERE KENMERKEN
GEHELE FUNCTIE
(indeling op basis van
totaliteit functie)
Ranking, paarsgewijze
vergelijking
INDELING IN KLASSEN*
SCHAAL
Beslissingsbandmethode
Tijdspannemethode
Beredeneerde
vergelijking
Puntensystemen (punten
toekennen per kenmerk)
Functieklasse indeling
Tabel 2.1 – Overzicht functiewaarderingssystemen
*Vooraf worden een aantal klassen omschreven en elk functiekenmerk wordt ondergebracht
in één van die klassen (Seghers & van der Hallen, 1994: 21)
Hieronder vermelden we de volledige omschrijving (definiëring) van de belangrijkste van
deze methodes:
- Factor comparison: “A method of evaluating jobs on a systematic basis by comparing
key jobs with each other on a predetermined number of factors so that each key job is
ranked in its relative order of importance on each factor. Factor values are determined
2
Al hoort dit volgens sommigen strikt genomen niet tot het functiewaarderings- en classificatieproces (cf.
Mahoney, 1991).
20
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader: functiewaardering en -classificatie, loonstructuur en veranderingsmanagement
-
-
-
-
by apportioning the current rate being paid for the job among the various factors.
Raters for all other jobs are determined by comparison with the key jobs on each
factor; the sum of factor values awarded is the job rate.” (McConomy & Ganschinietz,
1983: 2).
Ranking (‘position ranking’): “A method of comparing job on a ‘whole job’ basis for
the purpose of ranking such jobs in a hierarchy from highest to lowest. Usually the
basis for ranking is unspecified but frequently includes consideration of organizational
level of the position, perceived importance of the position to the organization’s
mission, personal status of the incumbent, etc.” (McConomy & Ganschinietz, 1983:
2).
De Decision-Band methode van Paterson ziet de noodzakelijke beslissingsvrijheid in
een functie als het onderscheidende kenmerk voor de indeling van functies (Hoogstad
en Weststeijn, 1997: 258).
Indeling in voorafbepaalde klassen (‘position classification’): functies worden op basis
van de beschrijving van de klasse in een van de voorafbepaalde klassen ingedeeld. “A
method of comparing jobs on a ‘whole job’ basis and grouping together into classes
those jobs deemed sufficiently alike with respect to their duties and responsibilities
and qualifications as to justify the same descriptive title, rates of pay and qualification
requirements. The resultant classes are set forth in written class specifications which
define and distinguish the various classes of positions.” (McConomy & Ganschinietz,
1983: 2).
Puntensystemen (‘factor point method’): De functiezwaarte, bepalend voor de indeling
van de functie, wordt berekend aan de hand van een score op een schaal voor
verschillende functiekenmerken. “A quantitative method of evaluating jobs or
grouping of jobs on a systematic basis using a predetermines number of factors which
are divided into a number of defined levels or degrees, each if which is assigns a value
expressed in points. The sum of all the points awarded to the job determines its
relative value among the others being evaluated.” (McConomy & Ganschinietz, 1983:
2).
Tabel 2.2 geeft een overzicht van de meest gebruikte methodes, hun kenmerken en voor- en
nadelen (naar McConomy & Ganschinietz, 1981 en Jaarboek Personeelsmanagement in
Seghers en van der Hallen, 1994: 22 en in Poels, 1995: 81).
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
21
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
TYPE
RANGORDENING
PAARSGEWIJZE
VERGELIJKING
FUNCTIENIVEAU
INDELING / CLASSIFICATIE
A NALYTISCH
PUNTENSYSTEEM**
(vb HAY, ORBA, USB
EN FUWASYS)
COMPETENTIEANALYSE *
KENMERKEN
VOORDELEN
Vergelijking van hele
functies ten opzichte van
elkaar
Elke functie vergelijken
met alle andere, in
wisselende paren, en
punten toekennen (vb 0=
lichter, 1= zelfde, 2=
zwaarder). Optelsom van
punten bepaalt rangorde.
Vergelijken van hele
functies op basis van
standaard beschrijvingen
en/of graderingen (d.w.z.
per niveau een uitleg van
bepaalde factor zoals
kennisniveau)
Gemakkelijk in gebruik,
eenvoudig te begrijpen
Aantal aspecten waarop
zwaarte van functie wordt
gescoord. Per aspect
krijgt de functie een
score, al dan niet
gewogen. Eindscore is
optelsom van (gewogen)
scores: globale
functiezwaarte.
- Objectiviteit groter door
aparte factoren te
onderscheiden.
- Makkelijker verschillen
in functies te bepalen en
te verdedigen.
- Externe
vergelijkbaarheid
- Universeel (toepasbaar
op alle functies)
- Wetenschappelijk
onderbouwd, analytisch
Geschikt om functies in
te delen wanneer
progressie meer afhangt
van individuele invulling
en bijgevolg moeilijk te
definiëren of graderen is.
Hiërarchie van
competenties wordt
gemaakt, die dient voor
uitbouw van
loonstructuur.
Vervolgens wordt
bepaald welke
competenties nodig zijn
voor een bepaalde
functie.
Vrij betrouwbaar
Eenvoudig in gebruik
mits graderingen per
niveau bruikbaar en goed
geschreven zijn en als
voorbeeldfuncties passen
bij de organisatie
NADELEN
Moeilijk verdedigbaar
want geen gedefinieerde
standaard
Moeilijk verdedigbaar
want geen gedefinieerde
standaard
Afstand tussen functies
wordt niet bepaald, enkel
de volgorde
Moeilijk te gebruiken bij
ingewikkelde functies
omdat beschrijvingen dan
vaak niet geschikt zijn
en/of de uitleg van
gebruikte factoren bij
gradering te complex en
abstract wordt
- Moeilijk in te voeren en
te onderhouden.
- Nog steeds subjectief
doordat oordeel nodig is
voor scoren.
- tijdsintensief onderhoud
- acceptatieproblemen,
(ondoorzichtig)
- aangepastheid
(verouderd)
- Moeilijk om te zetten en
te onderhouden
- Abstract en niet steeds
eenduidig gedefinieerd
begrippenapparaat
Tabel 2.2 – meest gebruikte functierangordeningssystemen met belangrijkste kenmerken, voor- en
nadelen
* maakt gebruik van een breder gamma van vaardigheden dan de traditionele structuur gebaseerd op ‘skills’: o.a.
communicatieve vaardigheden, vaardigheden in informatietechnologie, manuele en technische vaardigheden
(Hastings, 2000: 88). ** de voor- en nadelen van het puntensysteem worden verderop in 2.5.5 besproken.
Poels (1995) maakt nog een andere indeling van functiewaarderingssystemen. Ten eerste
beschrijft hij het verschil tussen de interne en de externe werkwijze bij functiewaardering en evaluatie. In het eerste geval is de organisatie (management) zelf verantwoordelijk voor de
evaluatie. Het voordeel aan deze methode is de hogere acceptatie door het personeel van de
uitkomsten van de evaluatie en de grotere betrokkenheid en commitment van de
leidinggevenden. Gebeurt de evaluatie op een externe manier, door een systeemhouder, dan is
22
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader: functiewaardering en -classificatie, loonstructuur en veranderingsmanagement
de objectiviteit doorgaans groter. De kwaliteit primeert immers voor de systeemhouder, die
buiten de organisatie staat (Poels, 1995: 66).
Een tweede verschil bestaat tussen de geautomatiseerde en de niet-geautomatiseerde
systemen. De geautomatiseerde pakketten hebben als voordeel dat ze niet alleen
functiewaardering bieden, maar dat ook soms looninformatie uit de markt aan de
functiewaardering kan worden gekoppeld. Het systeem kan bovendien de validiteit van de
antwoorden automatisch nagaan, wat de consistentie ten goede komt (Poels, 1995).
Bovendien vormen ze een hele tijdsbesparing in vergelijking met niet-automatische systemen.
Niet alle bestaande systemen kunnen echter worden aangepast aan de specifieke kenmerken
van een organisatie.
2.5.
ALGEMENE KNELPUNTEN BIJ FUNCTIECLASSIFICATIESYSTEMEN
In de literatuur over functiewaardering en -classificatie wordt veel kritiek geleverd op onder
andere de puntensystemen. De algemene teneur is wel dat dit niet betekent dat je
functiewaardering niet mag gebruiken. De organisatie moet gewoon zien dat ze weet waar ze
aan begint, op voorhand mogelijke knelpunten opvangt en ervoor zorgt dat er aanvullende
zaken zijn zoals prestatieloon, die bepaalde lacunes van functiewaardering overbruggen.
Functiewaardering is een begin, maar is niet genoeg, is de algemene raadgeving… Hieronder
beschrijven we enkele knelpunten bij deze systemen en de trends die op dit vlak in de
literatuur worden vermeld.
Up to date houden
Een eerste nadeel is dat functieclassificatiesystemen veel onderhoud vergen. Dit manifesteert
zich op twee vlakken:
- Voorbeeld of referentiemateriaal (Seghers & van der Hallen, 1994: 77-84): Functies
ontbreken of zijn niet meer relevant. De oplossing hiervoor is een regelmatig update.
Regelmatige inventarisatie van bestaande functies is nodig om het referentiemateriaal actueel
te houden.
- Nazorg en onderhoud reële functies: functies veranderen steeds sneller, door de toegenomen
dynamiek van organisaties. De methodes en procedures van functieclassificatie moeten deze
dynamiek kunnen bijhouden. Concreet betekent dit dat er een nood ontstaat aan
voorgestructureerde vragen in functievragenlijsten en computerondersteuning bij het opstellen
van een functiebeschrijving en het bepalen van een functieniveau (Seghers & van der Hallen,
1994: 84).
Starheid
Flexibeler functievormen, flexibeler eisen aan personeelsleden (brede inzetbaarheid) en een
grotere nadruk op de rol veeleer dan op de functie maakt dat niet meer primair wordt gekeken
naar functie-eisen maar naar de rolbeschrijving. Deze omschrijving omvat de vereiste
vaardigheden om op een bepaald niveau in de organisatie te kunnen werken. In het verlengde
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
23
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
daarvan ontstond ook broadbanding, een functiestructuur met brede banden, die twee tot drie
conventionele functiegroepen omvatten (Seghers & van der Hallen, 1994: 89).
Voorbij ‘functies’
Het concept functies wordt meer en meer in vraag gesteld (Seghers & van der Hallen, 1994:
94). Jobrotatie is een eerste mogelijke afwijking van het functieconcept. Het houdt in dat
medewerkers op regelmatige wijze en doorgaans gepland andere functies of taken opnemen.
De eis voor polyvalentie van medewerkers ho udt hetzelfde principe in, maar hier is de
wijziging van functie niet regelmatig, noch gepland. Op het vlak van functieverloning levert
dit meer problemen op dan jobrotatie. Polyvalentie kan immers als een persoonlijke
eigenschap worden gezien, en als dusdanig worden beloond met een bonus of dergelijke. Het
kan echter ook als een functievereiste worden beschouwd. Tot slot kan een medewerker ook
groeien in zijn functie. Daar waar hij in het begin niet in staat is alle taken van de functie op te
nemen kan hij na verloop van tijd activiteiten ontwikkelen die buiten de grenzen van de
functie liggen. De weerspiegeling in het loon gebeurt doorgaans door middel van
basisfunctiebeschrijvingen met verschillende modaliteiten die aansluiten bij de uiteenlopende
niveaus van invulling die in de praktijk voorkomen (Seghers & van der Hallen, 1994: 101).
Mahoney (1991: 160-161) vat dit mooi samen in de volgende stellingen:
“job evaluations will be increasingly anachronistic in work organizations where the
dominating concept of job as individual task performance is abandoned for team work, task
rotation, and continual change in task performance”
en
“job evaluation appears increasingly irrelevant for flexible work where either performanceor person-based pay is viewed to more accurately capture differences in work”.
Veranderend waardepatroon
De veranderende maatschappelijke waarden zetten de functiewaarderingssystemen ook onder
druk. Zo kan men zich afvragen of de basiscriteria nog wel gelden.
-
-
24
Verantwoordelijkheid: gedeelde verantwoordelijkheden nemen de plaats in van
individuele verantwoordelijkheid. De traditionele hiërarchische aflijning is niet meer
steeds van toepassing (Seghers & van der Hallen, 1994: 105).
Kennis: diploma’s worden nog steeds gewaardeerd, maar hun belang kan afnemen
doordat ook diploma’s minder schaars worden.
Inconveniënten: Uit het onderzoek van Seghers & van der Hallen (1994: 105) bij
Vlaamse organisaties blijkt dat sommigen van oordeel zijn dat inconveniënten niet
thuishoren in functieclassificatie en op een andere manier moeten worden
gecompenseerd omdat inconveniënten niets zouden te maken hebben met het niveau
van functies. Inconveniënten kunnen bijvoorbeeld via een bonus of vergoeding
worden gecompenseerd. Thierry (2001: 27) meldt dat inconveniënten meer en meer
los van functiewaardering worden berekend, omdat ze op die manier ook makkelijker
wijzigbaar zijn.
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader: functiewaardering en -classificatie, loonstructuur en veranderingsmanagement
De factoren en subfactoren gebruikt in sommige vormen van functiewaardering reflecteren
impliciet de maatschappelijke waarde die aan bepaalde functiekenmerken wordt gehecht. Zo
worden vaardigheden ontleedt in mentale (opleiding en ervaring) en fysieke componenten.
Deze indelingen en de waarde die aan bepaalde factoren wordt gehecht (zoals opleiding),
houden echter geen rekening met de noden en de specifieke kenmerken van de organisatie
(Nupta & Jenkins, 1991). De functiewaardering vertrekt op die manier van vooraf bepaalde
elementen in de functie, veeleer dan naar de relatieve waarde van de functie in de prestaties
van de organisatie te kijken.
Evaluatie van de punt-factor methode
Kwantitatieve en statistische methodes worden vaak gebruikt om geloofwaardigheid aan het
systeem te geven. Personeelsleden geloven sneller in de resultaten van deze methode, omdat
er cijfers mee gemoeid zijn. Aan rationaliteit wordt in organisaties immers een groot belang
gehecht (Quaid, 1993). Trice et al (1969 in Quaid, 1993: 250) formuleren het zelfs nog iets
sterker:
“the main organizational value of job evaluation lies not in its ability to precisely weigh jobs,
but rather in its ‘scientific sounding’ approach to this problem”.
Bij de punt-factor methode ligt de focus echter vooral intern, volgens Francese en Susseles
(2001: 48), gezien het functies vergelijkt binnen de organisatie. Het is verder meer complex
en minder flexibel dan andere vormen van functiewaardering zoals een kwalitatieve
functierangordening.
Lawler (1986) ziet de punt-factor methode, of het analytische functiewaarderingssysteem, als
een functiewaarderingssysteem met een bureaucratische oriëntatie. Organisaties zien deze
methode vaak als een objectieve en billijke manier om de lonen te regelen, maar vergeten,
volgens Lawler, dat deze methode ook een bepaalde manier van denken over werk en de
relaties tussen werknemers en de organisatie weerspiegelt. Dit blijkt al duidelijk uit het
vertrekpunt van deze methode: de functiebeschrijving. Deze gaat er van uit dat individuen
duidelijk omschreven activiteiten moeten uitvoeren en hiervoor verantwoordelijkheid dragen.
Een strikte functiebeschrijving is handig bij een prestatiebeoordeling, maar het moedigt
individuen aan om enkel te doen wat in de functieomschrijving staat. Het is verbonden met
een top-down, bureaucratische en controlegeoriënteerde aanpak van leidinggeven. Lawler
geeft, al in 1986 overigens, een opsomming van een aantal meer specifieke problemen met de
puntenmethode (cf. ook Francese & Susseles, 2001: 4):
-
-
Een functieomschrijving geeft de functiehouder meteen ook een boodschap mee over
de taken die hij niet moet uitvoeren (te weten de taken die niet in de
functieomschrijving staan).
Functiewaardering leidt tot een vergrote aandacht voor (ongewenste en onnodige)
hiërarchie en machtsrelaties. Zelfs in relatief egalitaire groepen geeft de introductie
van functiewaardering aanleiding tot een meer hiërarchische en machtsoriëntatie.
Hoge punten komen doorgaans immers overeen met meer verantwoordelijkheid en een
hogere functie in de hiërarchie.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
25
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
-
-
-
-
-
Puntensystemen leggen de nadruk op interne relaties tussen functies. Daarbij gaat vaak
te weinig aandacht naar externe marktvergelijkingen (competitiviteit).
Puntensystemen beknotten het strategische loonmanagement, omdat het interne
billijkheid bevordert veeleer dan extern business denken. Een organisatie die zich op
verschillende markten richt qua producten of diensten zou strategisch gezien best de
loonhoogtes decentraliseren en aanpassen aan deze verschillende markten. Met een
centraal vastgelegd puntensysteem is dit echter niet mogelijk omdat functies met
hetzelfde puntenaantal doorgaans dezelfde loonhoogtes kennen. Een mogelijke
oplossing zou wel zijn om het puntensysteem (en vooral de koppeling met het loon)
zelf te decentraliseren, maar dit is vaak politiek niet haalbaar omdat het dan weer
interne onbillijkheden kan teweegbrengen.
Een functiewaarderingssysteem verhindert organisatieverandering. Het kost immers
veel tijd en geld om functies te herzien, dus is men meer geneigd om bij een status quo
te blijven. Bovendien kan een verandering of aanpassing van het systeem tot grote
veranderingen in lonen voor individuen leiden (sommigen krijgen verhoging, anderen
niet), wat weer een reden is tot behoudsgezindheid.
Individuen leren zeer snel na de invoering van een analytisch
functiewaarderingssysteem hoe ze hun functies precies moeten voorstellen om ze een
hoog puntenaantal te doen krijgen. Individuen kunnen veel tijd en moeite in het
(her)schrijven van een functiebeschrijving steken, die beter kan worden gespendeerd
aan hun eigenlijke taken. Het zet managers en medewerkers aan tot oneerlijkheid en
overwaarderen van functies door functiebeschrijvingen kunstmatig aan te dikken (vb
door het niveau van verantwoordelijkheid te overdrijven) om hogere lonen te bekomen
(soms om marktcompetitief te kunnen belonen). Organisaties moeten daarom
controlemechanismen invoeren om dit (zo veel mogelijk) tegen te gaan. Een voorbeeld
hiervan is zorgen dat de functiebeschrijving genoeg concrete voorbeelden van taken
bevat.
Een puntensysteem legt een sterke nadruk op managementhiërarchie, doordat
verantwoordelijkheden doorgaans veel punten opleveren. Dit houdt in dat in zulk een
systeem promotie de beste manier is om loonsverhoging te verwerven (door een
stijging in punten). De expertenloopbaan en een horizontale carrière worden in dit
systeem niet ondersteund of beloond. Het legt te sterk de nadruk op het veranderen
van loonklasse als de manier om loonsverhoging te verwerven.
Tot slot kennen puntensystemen hoge administratieve kosten. Het vergt veel tijd,
(externe) expertise en geld om het systeem goed toe te passen en te onderhouden
(Lawler, 1986: 47).
Bredere functiebeschrijvingen zouden een deel van de problemen kunnen oplossen, maar
leiden volgens Lawler (1986: 45) opnieuw tot moeilijkheden, doordat het personeel
bijvoorbeeld loonsverhogingen verwacht wanneer hun functiebeschrijvingen worden
uitgebreid, of wanneer meer flexibiliteit wordt ingebouwd.
Lawler besluit dat een puntensysteem bepaalde waarden benadrukt en een bepaalde – meer
hiërarchische en strikte – managementvisie versterkt. Om die reden mag de beslissing om
analytische functiewaardering niet licht worden genomen. In het algemeen stelt hij dat de
punt- factor methode ‘has outlived its usefulness’ (1986: 48).
26
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader: functiewaardering en -classificatie, loonstructuur en veranderingsmanagement
Vele van deze problemen zijn al een tijd gekend en zijn ondertussen ook al van een oplossing
voorzien. Voornamelijk het opnemen van competenties in functiebeschrijvingen wordt daarbij
genoemd. Dit laat toe flexibeler om te gaan met de verdeling van taken binnen de organisatie,
doordat functiebeschrijvingen meer uitgaan van generieke competenties, veeleer dan van
strikte taakomschrijvingen.
2.6.
LOONSTRUCTUUR
De loonstructuur kan worden omschreven als een samenhangend geheel van salarisbedragen
dat in een bepaalde verhouding de individuele beloning en de beloningsverhoudingen tussen
functies en functionarissen regelt binnen een organisatorische eenheid (Poels, 1995: 145).
Loonschalen / gesloten salarisstructuur / baremieke aanpak
Een van de voornaamste kenmerken van een loonschaal is de vaste bedragen of treden die een
medewerker volgt om van het minimumloon naar het maximumloon in de schaal te groeien.
De indeling van een medewerker in een loonschaal wordt bepaald door de functiegroep
waarin zijn of haar functie is ingedeeld. Verschillende loonschalen hangen met andere
woorden samen met verschillende functies (of functiegroepen). Per uitzondering kan een
medewerker ook in een andere loonschaal terechtkomen dan degene waarbij zijn functie
hoort. Een reden hiervoor kan zijn dat de betreffende functie op de externe markt een hoger
loon kent dan binnen de normaal van toepassing zijnde loonschaal zou kunnen bieden (Poels,
1995: 151).
Binnen de loonschaal zelf is het de anciënniteit (of eventueel leeftijd) die de indeling van de
medewerker bepaalt. Doorgaans begint een startende medewerker op de onderste trede van de
loonschaal. Heeft hij of zij echter al ervaring in de functie, opgebouwd in een andere afdeling
of organisatie, dan kan de organisatie beslissen dit personeelslid in een hogere trap in te
schalen. Ook bij promoties, waarbij een medewerker in een hogere loonschaal terechtkomt,
kan het loon hoger zijn dan het minimumloon in de schaal, omdat men wil vermijden dat het
loon lager is dan in de vorige functie. Loonschalen overlappen elkaar immers vaak, wat erop
neerkomt dat het hoogste loon in schaal 1 bijvoorbeeld hoger is dan het laagste loon in schaal
2. Overlapping is het verschil van het maximumloon van een loongroep en het minimumloon
van de daarop volgende loongroep.
Het voordeel aan loonschalen is dat de criteria vastliggen, dat ze zeer transparant zijn en dat er
geen discussie is. Het evidente nadeel is dat ze de organisatie geen enkele garantie geven op
het vlak van individuele prestaties of capaciteiten van personeelsleden. Daarom zijn sommige
organisaties op zoek gegaan naar alternatieven. Zo is het mogelijk om de jaarlijkse stijging in
de loonschaal afhankelijk te maken van prestaties. Iemand die niet voldoende presteert kan
dan een jaar geen verhoging krijgen. Een ander alternatief is de open salarisstructuur.
Loonvorken / open salarisstructuur/ loonklassen
Een open loonstructuur deelt functies, eventueel na weging, in loonklassen in en bepaalt voor
elk van deze klassen een loonvork. Het grote verschil met de gesloten loonstructuur is dat de
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
27
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
evolutie van het loon binnen een loonklasse niet vastligt, er zijn geen vaste treden. De criteria
voor jaarlijkse loonsverhogingen liggen doorgaans wel vast, maar de omvang en diversiteit
van de jaarlijkse verhogingen variëren van jaar tot jaar. Een loonvork bestaat uit een
minimum, een maximum en een middelpunt. Het middelpunt of referentiepunt wordt bepaald
in functie van de marktpositie van de organisatie. Een veelvoorkomende loonvork is die met
een minimumwaarde van 80% van het middelpunt en een maximumwaarde van 120%. Dit
betekent dat de maximumwaarde anderhalve keer de minimumwaarde is, of een verschil van
50%. Figuur 2.2 geeft een schematische weergave van een loonvork en haar onderdelen.
Figuur 2.2 - Voorbeeld loonstructuur en onderdelen (naar Poels, 1995: 168)
De loongroep omvat het loonbereik dat de ruimte aangeeft waarbinnen functies van dezelfde
functiegroep (vergelijkbaar niveau) worden beloond. De midpoint is “het loonniveau dat
iedere medewerker kan bereiken, mits een normale functie- uitoefe ning In termen van zwaarte
van de functie is dit het midden van de loongroep, uitgedrukt in punten functiewaardering”.
Het loonbereik is het verschil tussen het minimum- en het maximumloon van een loongroep
(cf. Poels, pp 229-236).
Het nadeel aan zulke loonvorken is vaak dat medewerkers snel aan het maximum van hun
loonvork zitten, wat betekent dat zij enkel nog een loonsverhoging kunnen krijgen als zij naar
een hogere functie promoveren (concreet: in een functie met een hogere loonklasse). Daarom
is meer recent broadbanding ontstaan. Dit houdt in dat de functies in een organisatie in een
kleiner aantal bredere klassen is ingedeeld. Het minimum en maximum van de loonvork
liggen verder uit elkaar, waardoor medewerkers in dezelfde loonvork een belangrijker
loongroei kunnen hebben. Dit biedt ook meer mogelijkheden naar de ontwikkeling van
vaardigheden in functies van hetzelfde niveau.
28
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader: functiewaardering en -classificatie, loonstructuur en veranderingsmanagement
2.7.
VERANDERINGSMANAGEMENT
Aangezien een van de onderzoeksvragen zeer sterk aanleunt bij het thema van
veranderingsmanagement, namelijk het anticiperen op en overwinnen van weerstand, gaan we
hieronder iets dieper in op de theorieën die over dit thema al zijn verschenen.
Weerstand tegen verandering vs. veranderingsbereidheid
Metselaar en Cozijnsen (1997: 6-8) omschrijven vier verschillende perspectieven voor de
verklaring van weerstand tegen veranderingen: het irrationele, het politieke, het sociale en het
psychologische perspectief. De irrationele invalshoek, gebaseerd op het onderzoek van Kurt
Lewin, portretteert een medewerker die met verandering wordt geconfronteerd als een
irrationeel handelend individu, die angstvallig vasthoudt aan het oude, uit onzekerheid over
nieuwe ontwikkelingen. Weerstand gaat met andere woorden gepaard met een scala aan
negatieve emoties als angst, twijfel, verdriet, boosheid en ‘verlamming’ (niet kunnen
veranderen). Weerstand bekeken vanuit deze invalshoek valt ook niet echt op te lossen,
mensen zijn nu eenmaal tegen veranderingen. De tweede invalshoek, de politieke, ziet een
organisatieverandering als een herdefiniëring van de machtsverhoudingen tussen partijen in
een organisatie. Weerstand ontstaat dan omdat betrokkenen een strijd leveren om de
verdediging van de eigen doelen en belangen. Weerstand vanuit het sociale perspectief
bekeken, ontstaat wanneer normen en waarden van groepen niet met elkaar in
overeenstemming zijn. Zo hecht de top van een organisatie meer belang aan de invloed van de
veranderingen op de algemene prestaties van de organisatie, daar waar de werknemers de
impact op hun eigen werksituatie belangrijker vinden. Een ander voorbeeld van deze
invalshoek is een fusie tussen twee organisaties met verschillende culturen en de bijhorende
waarden en normen. Het laatste perspectief, het psychologische, staat haaks op de irrationele
invalshoek en gaat er van uit dat medewerkers zoeken naar een evenwicht tussen verandering
en stabiliteit. Vooral de vroegere ervaringen van personeelsleden met veranderingen spelen
een rol. Negatieve ervaringen met organisatieveranderingen leiden er immers toe dat
medewerkers zich in de toekomst minder open stellen voor veranderingen. Ook de verwachte
gevolgen van de veranderingen zijn van belang (Metselaar en Cozijnsen, 1997: 9).
Metselaar en Cozijnsen (1997) stellen een meer holistische, positieve en procesmatige
benadering van het thema voor, die vertrekt vanuit het concept veranderingsbereidheid. De
fundamenten voor hun model vinden ze bij Ajzen’s theory of planned behavior, die vertrekt
van het idee dat aan de intentie van een individu om bepaald gedrag te stellen een aantal
motivationele krachten ten grondslag liggen (Metselaar en Cozijnsen, 1997). Ajzen’s model
geeft drie factoren aan die van invloed zijn op de intentie van een persoon om bepaald gedrag
te vertonen: de attitude van de persoon ten aanzien van het gedrag – verwacht hij of zij
positieve of negatieve uitkomsten van het gedrag –, de subjectieve norm ten aanzien van het
gedrag – de mate waarin er druk geldt vanuit de omgeving om bepaald gedrag te stellen – en
de controle die het individu ervaart ten aanzien van het gedrag, met andere woorden de mate
waarin de persoon overtuigd is van de haalbaarheid van het gedrag.
Metselaar en Cozijnsen (1997: 35) definiëren veranderingsbereidheid op basis van Ajzen’s
theorie als
“een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van
veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling,
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
29
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te
ondersteunen dan wel te versnellen”.
Door veranderingsbereidheid te definiëren als een gedragsintentie, kan ook de rest van
Ajzen’s model op dit concept worden toegepast. Zo toont Figuur 2.3 dat de
veranderingsbereidheid van een individu wordt bepaald door de uitkomsten die hij of zij
verwacht van het veranderingsproces (attitude), de houding van collega’s en leidinggevenden
ten opzichte van het veranderproces en de hoeveelheid controle die de medewerker over dit
proces ervaart. Meer specifiek toegepast op veranderingsmanagement spreken Metselaar en
Cozijnsen (1997: 35) over willen, moeten en kunnen veranderen om respectievelijk de
attitude van een medewerker, de subjectieve norm en de gedragscontrole van de medewerker
ten aanzien van een veranderingsproces aan te geven. Deze drie variabelen splitsen ze ook
verder op in deelfacetten. De houding van een medewerker ten aanzien van een verandering
bestaat uit zowel cognitieve als affectieve reacties. Meer concreet gaat het dan om de
verwachte gevolgen van de verandering voor het werk en de organisatie (cognitief) en de
positieve of negatieve emoties die de verandering teweegbrengt (affectief). De subjectieve
norm is de houding van anderen in de omgeving van het individu ten opzichte van het
attitudeobject. Vertaald naar een organisatie zijn dit de houding van collega’s,
leidinggevenden en de directie, die door druk uit te oefenen op het individu, mee bepalen hoe
sterk deze het gevoel heeft dat hij moet veranderen. De laatste variabele, gedragscontrole,
wijst op de mate waarin een persoon beschikt over kennis, ervaring en middelen (tijd en
mankracht), nodig om te kunnen veranderen. Ook de wijze waarop het veranderingsproces
wordt aangestuurd en de complexiteit van de verandering hebben een invloed om de mate
waarin iemand kán veranderen. Een doelgerichte aansturing en heldere fasering vergroot
immers de controle die men ervaart (Metselaar en Cozijnsen, 1997: 40). De stippellijnen in de
figuur slaan op de drempels - in de organisatie of het individu - die ertoe kunnen leiden dat
ondanks een hoge veranderingsbereidheid het gedrag niet wordt gesteld en de doelen van de
verandering dus niet worden gerealiseerd.
30
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader: functiewaardering en -classificatie, loonstructuur en veranderingsmanagement
Gevolgen voor
het werk
Meerwaarde
voor organisatie
Attitude tov gedrag
(willen veranderen)
Emoties
Houding
collega’s e.a.
Subjectieve norm
(moeten
veranderen)
Veranderings bereidheid
Gedrag
Kennis, ervaring
met verandering
Tijd en
mankracht
Aansturing
veranderings proces
Gepercipieerde
gedragscontrole
(kunnen veranderen)
Complexiteit
verandering
Figuur 2.3 - Componenten van veranderingsbereidheid (naar het diagnosemodel van Metselaar en
Cozijnsen, 1997, op hun beurt gebaseerd op Ajzen’s theory of planned behavior)
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
31
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
BOUWSTENEN
VERANDERINGSBEREIDHEID
GEVOLGEN WERK
EMOTIES
INTERVENTIES OP
ORGANISATIE-
V ERANDER -
INTERVENTIES OP
INTERVENTIES OP
STRATEGIEËN
PERSOONSNIVEAU
GROEPSNIVEAU
Persoonlijk gesprek
Workshop
teamprestatie
Herplaatsing en
overplaatsing
Groepssessie
SWOT-analyse
E-mail, info
bijeenkomsten
Onderhandelen
Coachen
Loopbaangesprek
Open gesprek
Zelfontwikkeling
NIVEAU
M EERWAARDE
Overtuigen
Open gesprek
Workshop
HOUDING
COLLEGA ’S
Mobiliseren
Informatie
uitwisselen
Teambuilding
HOUDING DIRECTIE
Mobiliseren
Change management
by walking around
Participatie directie
in werkgroepen
Opleiden
Key persons trainen
Groepen trainen
Opleiden
organisatiebreed
Ondersteunen
Persoonlijke doelen
bijstellen
Extra mankracht
Organisatiedoelen
bijstellen
A ANSTURING
Plannen
Verantwoordelijkheden verduidelijken
Infobijeenko mst
Planning en doelen
verduidelijken
COMPLEXITEIT
Vereenvoudigen
Taakverlichting
Taken verdelen
Fasering aanpassen
KENNIS EN
ERVARING
TIJD EN
MANKRACHT
Centraal overleg
Nieuwsbrief
Kick-off meeting
Rapportage
Tabel 2.3- Interventies voor verandersucces (naar interventiewiel van Metselaar en Cozijnsen,
1997: 95)
Vertrekkend vanuit hun diagnosemodel voor de veranderingsbereidheid van medewerkers
stellen Metselaar en Cozijnsen (1997) ook maatregelen voor die deze veranderingsbereidheid
moeten vergroten. Voor elke bouwsteen (uit Figuur 2.3) geven ze aan welke interventies
mogelijk zijn voor individuele medewerkers, voor teams en voor de hele organisatie. Tabel
2.3 geeft een overzicht van deze interventiemogelijkheden. De eerste drie soorten interventies
richten zich op de wil om te veranderen, de volgende twee op het ‘moeten veranderen’, de
laatste vier op het ‘kunnen veranderen’. Wanneer de verandering een negatieve invloed heeft
op de werkinhoud of de loopbaan, is het nuttig met medewerkers een persoonlijk gesprek of
loopbaangesprek aan te knopen. Op die manier kan opnieuw een evenwicht worden gezocht
in de functie- inhoud, een verzwaarde functie kan een hogere beloning krijgen, taken kunnen
anders worden ingedeeld enzovoort. Op groepsniveau kan in een workshop worden
onderhandeld over de verschuivingen in taken en functies, en kan de invloed van de
organisatieverandering op de samenwerking en onderlinge communicatie worden besproken.
Overplaatsingen van medewerkers en herwaarderingen van functies behoren tot de
mogelijkheden op organisatieniveau. Op dezelfde manier kunnen de interventies op de andere
bouwstenen van veranderingsbereidheid worden gelezen. We bespreken ze daarom ook niet
verder, maar besteden liever nog wat aandacht aan veranderingen rond functiewaardering en classificatie zelf en (het counteren van) de weerstand die daarmee gepaard kan gaan.
Weerstand tegen functiewaardering
Timmer ziet twee mogelijke vormen van bezwaar, namelijk bezwaar tegen de
functiebeschrijving en/of bezwaar tegen de functiewaardering (2004: 109).
32
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader: functiewaardering en -classificatie, loonstructuur en veranderingsmanagement
Weerstand tegen functiewaardering wordt vaak verklaard in het licht van de Equity Theorie
(Adams, 1965). Volgens de equity theory van Adams streven werkers naar het bereiken van
een rechtvaardige en billijke verhouding tussen hun eigen job inputs en job outputs en die van
anderen (Adams, 1963). Equity theory benadrukt dus de relatieve beloning van iemand ten
opzichte van anderen. Dit wordt ook verdelende rechtvaardigheid genoemd. Naast verdelende
rechtvaardigheid (distributive justice), bestaan echter ook nog twee andere dimensies, telkens
behorend tot het algemene concept van organisational justice. Zo bestaan ook procedurele en
interactionele rechtvaardigheid (procedural justice, interactional justice) (Timmer, 2004).
Vertaald naar het thema functiewaardering is er verdelende rechtvaardigheid wanneer
personeelsleden hun functiewaarderingsresultaat - met de loonschaal als output - in
verhouding tot de geleverde prestaties - input - en in vergelijking met anderen als rechtvaardig
beoordelen. Procedurele rechtvaardigheid handelt over de besluitvormingsprocessen. Er moet
voldoende inzicht zijn in de procedures, het proces moet objectief zijn, personeelsleden
moeten het gevoel hebben dat ze worden gehoord (‘voice’), wil er sprake zijn van een
beleving van rechtvaardigheid. Interactionele rechtvaardigheid gaat dan meer om de kwaliteit
van de communicatieprocessen rond het functiewaarderingsproject, zoals de
informatiedoorstroming en de kwaliteit van de contacten tussen functiehouders en
functiewaarderingsdeskundigen (Timmer, 2004).
Uit empirisch onderzoek van Timmer (2004) in een Nederlandse gemeente bleek dat de
neiging van personeelsleden om in bezwaar te gaan tegen functiewaarderingsresultaten
significant steeg naarmate de perceptie van ‘organisational justice’ afnam. Voornamelijk het
gevoel van verdelende rechtvaardigheid speelde een grote rol.
Ghobadian (1990) vroeg in het Verenigd Koninkrijk een groot aantal vertegenwoordigers van
de vakorganisaties en het personeel naar hun mening over functiewaardering. Daaruit bleek
dat problemen rond functiewaardering vooral te maken hadden met de manier waarop functies
werden gewaardeerd en de uitslag van de waardering. Met het systeem van functiewaardering
zelf hadden weinig vakorganisaties problemen. De oplossing bestond er doorgaans in om de
functies of groepen te herwaarderen, wat meestal resulteerde in een hogere waardering.
Functiewaardering in het algemeen werd als een billijk systeem beschouwd. Belangrijke
voordelen zijn, volgens de vakorganisaties, dat het de functie- en loonstructuur
rationaliseerde, dat medewerkers beter wisten wat van hen werd verwacht, dat de functie
wordt gewaardeerd en niet de functiehouder en dat er een duidelijke link bestaat tussen het
werk, het loon en promotie. De meest genoemde nadelen zijn het subjectieve karakter, de
restrictie op horizontale mobiliteit, het gegeven dat functiewaardering geen beloning geeft
voor goede prestaties en dat het tot inadequate functiestructuren kan leiden die niet zonder
meer worden geaccepteerd. Als voornaamste problemen bij functiewaardering duidden de
vakorganisaties de moeilijkheid aan om functies te waarderen en te verbinden aan de
loonstructuur, het overtuigen van werknemers, het gebrek aan betrokkenheid en de slechte
communicatie va nwege het management (Ghobadian, 1990).
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
33
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
34
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 3: Context van de cases: organisatie, HRM en loonbeleid
HOOFDSTUK 3
CONTEXT VAN DE CASES: ORGANISATIE, HRM EN LOONBELEID
3.1.
ORGANISATIESTRUCTUUR
Universiteit Antwerpen3
De Universiteit Antwerpen was, op het moment dat functiewaardering voor het administratief
en technisch personeel werd ingevoerd, opgedeeld in drie entiteiten: het Rijksuniversitair
Centrum Antwerpen (RUCA), de Universitaire Faculteiten Sint-Ignatius Antwerpen (UFSIA)
en de Universitaire Instelling Antwerpen (UIA). Dit waren aparte entiteiten, met eigen
ondersteunende diensten, een apart management enzovoort. Er werd wel samengewerkt tussen
de universiteiten, op verschillende vlakken, maar elk was autonoom. De entiteiten waren elk
opgebouwd uit een aantal ondersteunende diensten (personeelsdienst, financiële dienst,
technische diensten) en een reeks faculteiten. Intussen zijn de drie instellingen sinds 2003
gefuseerd in de Universiteit Antwerpen. In dit rapport vermelden we echter de drie
universiteiten apart, gezien we enkel de periode voor de fusie bespreken.
Case24
De organisatie behoort tot de publieke sector en is opgesplitst in enkele meer technische,
operationele afdelingen, waarin zich veel arbeidersfuncties bevinden en een paar
administratieve, ondersteunende afdelingen met voornamelijk bediendefuncties. Deze twee
groepen zijn sterk gescheiden en kennen een zeer verschillende cultuur (Willems, 2005e).
Ook binnen de technische afdelingen zijn de taken van het personeel zeer uiteenlopend. De
organisatie kent verder ook een erg hiërarchische structuur. Ze wordt geleid door een
directiecomité, voorgezeten door de algemene directeur en verder bestaande uit de vijf
directeurs van de verschillende technische en ondersteunende diensten.
UK Civil Service5
De centrale overheid in het Verenigd Koninkrijk bestaat uit om en bij de veertig
departementen en rond de 150 agentschappen. De departementen, of ministeries, zijn
verantwoordelijk voor de beleidsvoorbereiding. De agentschappen hebben veeleer
uitvoerende taken. Ze zijn vaak verbonden aan een moederdepartement, maar hebben
doorgaans vrij vergaande autonomie. Er bestaat ook nog een tussensoort, de niet- ministeriële
departementen, dit zijn agentschappen die zelf een departement zijn en die geen minister aan
het hoofd hebben. Daarnaast zijn er nog een duizendtal Non Departmental Public Bodies, die
3
De UA case gaat enkel over een specifieke personeelsgroep van de UA, namelijk het ATP. We bespreken ook
voornamelijk de periode waarin het functiewaarderingssysteem is ingevoerd, begin jaren 1990.
4
Gezien deze case anoniem is, zal ook de achtergrondinformatie over de organisatie beperkt blijven om te
vermijden dat dit de organisatie identificeerbaar zou maken. We vermelden wel, in algemene termen, de
belangrijkste kenmerken, die verder ook van invloed kunnen zijn op (het invoeringsproces van) het
functiewaarderingssysteem.
5
Voor een uitgebreide beschrijving van de organisatiestructuur, het personeelsbeleid en het loonsysteem in de
Nederlandse Rijksoverheid en de UK Civil Service, zie Willems et al. (2004). Hier geven we enkel de
belangrijkste kenmerken mee.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
35
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
onafhankelijk werken van de minister aan wie zij verantwoording zijn verschuldigd
(www.direct.gov.uk ).
Nederlandse Rijksoverheid
De Nederlandse Rijksoverheid bestaat uit dertien ministeries en Hoge Colleges. Er zijn meer
dan tweehonderd uitvoeringsorganisaties, die min of meer zelfstandig werken en autonomie
hebben over personele en/of budgettaire zaken. Departementen krijgen een vast budget en
beslissen zelf waaraan ze dit besteden. De formatie heeft geen invloed meer op de financiële
middelen. Het budget wordt enkel verhoogd bij een beleidsintensivering. Het ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties neemt de taak van coördinator in de sector Rijk op
zich.
Vergelijking
De vier cases die we in dit rapport bespreken zijn (minstens) in twee types onder te verdelen.
Aan de ene kant nemen we een kijkje bij twee zeer grote, centrale (federale) overheden, aan
de andere kant gaat de aandacht naar twee kleinere organisaties in de (semi- ) publieke sector.
3.2.
PERSONEELSBELEID
Universiteit Antwerpen
Het Administratief en Technisch personeel (ATP) van de Universiteit Antwerpen is een
verscheiden groep, met functies gaande van schoonmaak- en cafetariapersoneel over
secretaresses en laboranten, personeels- en financiële medewerkers tot industriële ingenieurs
en personeelsdirecteurs. Het gaat met andere woorden om het niet-academisch personeel. In
de periode waarin het functiewaarderingssysteem werd ingevoerd – begin jaren 1990 – waren
er op het RUCA een 250-tal ATP-functies, aan de UIA het drievoud daarvan en bij het UFSIA
rond de 400. De meeste van deze personeelsleden zijn vastbenoemd. Een minderheid,
voornamelijk de jongere generatie, is contractueel tewerkgesteld.
Zoals vermeld hadden de drie universiteiten elk een aparte personeelsdienst, met bijgevolg
ook elk een afzonderlijk personeelsbeleid. Wel bestond er een commissie personeelsbeleid,
waarin de personeelsverantwoordelijken van de drie instellingen geregeld samenkwamen.
Deze zorgde er voor dat het beleid toch enigszins op elkaar werd afgestemd.
Een element van het personeelsbeleid dat nog relevant is om de verdere analyse van de case te
begrijpen, is de evolutie van het wervingsbeleid. In het verleden werkte de universiteit met
algemene wervingsexamens, bijvoorbeeld voor de functie van correspondent. Werden mensen
aangeworven, dan konden ze nog op zeer verschillende diensten (secretariaat faculteit,
personeelsdienst,...) terechtkomen. Vertrekkende van hun basiskennis, leerden ze dan al
doende de meer specifieke taken van de diensten. De laatste tien jaar is men veel gerichter
gaan werven, waarbij men vraagt naar specifieke kwalificaties, diploma’s en kennis. Deze
nieuwe medewerkers komen op een hoger niveau binnen, daar waar de oudere medewerkers
geleidelijk aan opklommen op basis van hun anciënniteit en ervaring (Willems, 2005a).
36
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 3: Context van de cases: organisatie, HRM en loonbeleid
Case2
Het personeelsbeleid in deze organisatie is nog voornamelijk gericht op
personeelsadministratie. De verschillende HR onderdelen, zoals opleiding, werving, beloning,
zijn wel uitgewerkt, maar staan redelijk los van elkaar. Van een integraal HR- management is
weinig sprake (X, 2005). Verder staat de centrale HR afdeling in voor het personeelsbeleid.
Decentrale entiteiten hebben wat dit betreft geen beslissingsbevoegdheden.
Momenteel, en ook tijdens de invoering van het functiewaarderingssysteem, is de functie van
personeelshoofd niet ingevuld. De taken worden overgenomen door een andere directeur, die
daarnaast ook nog de eigen bevoegdheden behoudt.
De beoordelingscyclus van medewerkers vertrekt met de jaarlijkse opmaak van een document
met taakafspraken en doelstellingen. Deze doelstellingen zijn niet gekoppeld aan de
functiebeschrijving of de organisatie doelstellingen. In het jaarlijkse waarderingsgesprek
worden de resultaten beoordeeld en gescoord aan de hand van een standaardformulier. Een
medewerker kan de beoordeling ‘onvoldoende,’ voldoende’, ‘goed’ of ‘uitstekend’ krijgen.
Wanneer een medewerker twee opeenvolgende jaren een onvoldoende krijgt, wordt hij of zij
ontslagen. Verder hebben de scores weinig invloed op de loopbaan of het loon. Voor
sommige bevorderingen – de promotie waarvoor de kandidaat geen bevorderingsexamen
moet afleggen –
is wel een gunstige evaluatie nodig. Daarnaast zijn er nog
functioneringsgesprekken die officieel twee keer per jaar plaatsvinden. In werkelijkheid kan
dit variëren (X, 2005).
De waarderingsformulieren bevatten eveneens een rubriek waarin medewerker en
leidinggevende kunnen aangeven welke opleidingen gewenst of nodig zijn ter verbetering van
het functioneren van de medewerker. Deze worden dan later besproken met de
vormingsverantwoordelijke, waarna de te volgen opleidingen worden vastgelegd. Het volgen
van opleidingen is met andere woorden afhankelijk van het initiatief van de leidinggevende en
de medewerker zelf. Er bestaan een aantal basisopleidingen die elke medewerker dient te
volgen, maar die zijn niet functiespecifiek (X, 2005).
UK Civil Service
In de Civil Service werken iets meer dan een half miljoen ambtenaren, verspreid over de
departementen en agentschappen. Zij vertegenwoordigen ongeveer twee percent van de
werkende populatie en vormen samen tien percent van het hele overheidspersoneel. Het
voornaamste kenmerk van het personeelsbeleid is de decentralisering. Departementen zijn in
hoge mate verantwoordelijk voor het personeelsbeleid. De Cabinet Office coördineert en
neemt de taak van de corporate HR-function op zich. De ministeries zijn wel nog
verantwoording verschuldigd aan het ministerie van Financiën, va n wie ze ook hun budgetten
krijgen. Ook dienen ze aan dit ministerie toestemming te vragen, wanneer ze veranderingen
doorvoeren in het loonbeleid (cf. infra) (Willems et al, 2004).
Nederlandse Rijksoverheid
De Nederlandse Rijksoverheid telt ongeveer 125 000 medewerkers, waarvan tachtig percent
in de uitvoeringsorganisaties. De coördinatie van het personeelsmanagement gebeurt door het
ministerie van Binnenlandse Zaken. Zij onderhandelt met de vakorganisaties over CAO’s,
geeft advies aan de vakministers over de beloning van topambtenaren en is beheerder van het
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
37
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
functiewaarderingssysteem. Verder ligt de verantwoordelijkheid voor personeelsmateries,
zoals opleiding, werving, loopbaanbeleid, op het laagst mogelijke niveau in de organisatie. De
directeuren Personeel en Organisatie van de ministeries plegen regelmatig overleg, evenals de
secretarissen-generaal. Op die manier tracht de Rijksoverheid ondanks het decentrale beleid
toch coherentie te behouden (Willems et al, 2004).
Vergelijking
De beperkte beschrijving van het personeelsbeleid in de cases maakt duidelijk dat er ook hier
een verschil is tussen de twee overheden, waar de bevoegdheden op personeelsvlak
gedelegeerd zijn naar de ministeries en de andere twee cases, waar het personeelsbeleid nog
op centraal niveau wordt gevoerd. De Universiteit Antwerpen is enigszins verschillend, en
naargelang vanuit welk standpunt je de organisatie bekijkt kan het personeelsbeleid als een
decentrale of een centrale bevoegdheid worden gezien. In elk van de universitaire instellingen
werd het personeelsbeleid op centraal niveau uitgestippeld. Als men het als één universiteit
beschouwt, dan gebeurde het decentraal. Intussen, in de eengemaakte universiteit, zijn de
personeelsdiensten samengevoegd en is er met andere woorden een centraal personeelsbeleid.
3.3.
LOONBELEID
Universiteit Antwerpen
De drie universiteiten werkten voor het ATP met een gesloten baremastructuur. Het (nieuwe)
functiewaarderingssysteem deelde de functies in een van 10 graden in. Aan deze graden
waren doorgaans nog salarisschalen gekoppeld. De koppeling van de functies aan lonen en de
verdere loonprogressie gebeurde in de drie entiteiten op ongeveer dezelfde manier.
Progressie in de schalen gebeurde op basis van anciënniteit met vaste trappen. Er waren twee
mogelijkheden tot verdere loonprogressie, ten eerste door een herwaardering van de functie
via de functieclassificatiecommissie (cf. infra, hoofdstuk 4). Daarnaast kon het diensthoofd
ook vragen om een versnelde toepassing van het loopbaanplan, wat inhield dat (zeer goede)
medewerkers sneller een graad of schaalverhoging kregen dan normaal was voorzien volgens
de vaste anciënniteittrappen. Het diensthoofd gaf een advies aan de loopbaancommissie. De
loopbaancommissie bestond uit leden van het ATP en een vakbondsvertegenwoordiger en had
als taak de Raad van Beheer te adviseren over de toekenning van een versnelde (of
vertraagde) loopbaan. De Raad van Beheer nam dan de uiteindelijke beslissing.
Op RUCA trachtte men vanaf de invoering van het nieuwe UFSIA systeem (cf. infra, hoofdstuk
4) ook meer de nadruk te leggen op het belang van evaluatie van de prestaties van het
personeel. Vroeger bestond er ook een beoordelingssysteem, maar dit werkte niet naar
behoren. Personeelsleden kregen de quotering ‘onvoldoende’, ‘goed’, of ‘zeer goed’. Deze
laatste beoordeling werd aan ongeveer 98% van het personeel gegeven. Medewerkers met een
‘goede’ of ‘onvoldoende’ beoordeling gingen ook telkens in beroep en kregen meestal ook
gelijk. Het nieuwe systeem kende een meer uitgebreid evaluatieformulier en er werd meer
werk gemaakt van functioneringsgesprekken. Medewerkers kregen een score op een schaal
van vier op een aantal voor de functie relevantie criteria. Men evolueerde niet meer
automatisch naar een financieel hogere graad, dit was nu meer afhankelijk van de evaluatie
van het personeelslid. Was de evaluatie onvoldoende, dan was er geen verhoging. Vervolgens
38
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 3: Context van de cases: organisatie, HRM en loonbeleid
werd een verbeterplan of remediëring opgesteld tussen de leidinggevende en de medewerker.
Na zes maanden hielden ze een functioneringsgesprek, gevolgd door een evaluatie(gesprek)
na twaalf maanden.
Case2
De organisatie kent een baremastructuur met loonschalen, typisch in verschillende
overheidsorganisaties zoals de federale en Vlaamse overheid. Het functieclassificatiesysteem
(baremasysteem) deelt functies in één van de vijf niveaus 6 in. De functie is de titel die
overeenstemt met een bepaalde betrekking. Aan elke functie is een bepaalde weddenschaal
verbonden, die op haar beurt bestaat uit weddentrappen. Deze weddentrappen geven de
periodieke (jaarlijkse of tweejaarlijkse) automatische weddenverhogingen weer. De geldelijke
anciënniteit is bepalend voor de verhogingen; prestatie- of resultaatsevaluatie speelt geen rol.
Het loon van een medewerker in deze organisatie is louter gebaseerd op de functie en de
anciënniteit en is bijgevolg geen sturende HRM praktijk (X, 2005).
UK Civil Service
Voor het loonbeleid geldt, net zoals voor het hele personeelsbeleid, dat de departementen en
agentschappen autonome beslissingsbevoegdheid hebben. De loonstructuur, loongrondslagen
en loonsamenstellingen kunnen de decentrale organisaties zelf regelen, zij het binnen het
budget dat zij krijgen van het ministerie van Financiën. Loonsonderhandelingen gebeuren ook
op het decentrale niveau. Departementen of agentschappen sluiten overeenkomsten met de
vakorganisaties die facetten met betrekking tot beloning regelen. Deze overeenkomsten
gelden meestal voor een jaar, soms slagen de partners erin een akkoord voor meerdere jaren te
bereiken. Dit was bijvoorbeeld in 2002 het geval in de Inland Revenue, waar een
overeenkomst voor de drie volgende jaren werd gesloten. De akkoorden handelen over
verhogingen
of
verlagingen
van
loonvorkminima
en
- maxima,
evenals
herwaarderingstoenamen van het loon (een aanpassing aan hogere leefkosten),
progressieverhogingen en andere verhogingen zoals bonussen. Deze laatste twee soorten
verhogingen gebeuren meestal op basis van prestatie (Willems et al, 2004).
Een uitzondering hierop is het loonbeleid van de Senior Civil Service (SCS), de
topambtenaren, dat centraal wordt geregeld, door het Cabinet Office. De topambtenaren
hebben individuele performantiecontracten en vallen daarom buiten de collectieve
onderhandelingen. Het verdere rapport behandelt enkel het loonbeleid en
functiewaarderingssysteem van de ambtenaren uit de niveaus onder de SCS (cf. Willems et al,
2004 voor meer info over SCS).
Hoewel de loonstructuur in de verschillende ministeries en agentschappen dus kan
verschillen, blijkt uit de praktijk dat de meeste een vergelijkbare structuur hanteren.
Broadbanding of brede loonvorken zijn veelvoorkomend. De meeste entiteiten hebben ook
functiewaardering en prestatiebeloning. Aan de hand van een functiewaarderingssysteem (cf.
infra 4.2) worden functies ingedeeld in bepaalde loonvorken of -schalen (pay bands). De
loonvorken bestaan uit een minimum, maximum en (soms) een target rate. Dat laatste wordt
aanzien als het loon dat een personeelslid verdient – waar hij of zij recht op heeft – , wanneer
6
Niveau 1: universitair onderwijs en hoger onderwijs lange type; niveau 2: hoger onderwijs korte type; niveau 3:
hoger secundair; niveau 4: lager secundair; niveau 5: geen diploma
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
39
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
hij of zij geroutineerd is in de functie en deze goed uitvoert. In de Inland Revenue bestaan er
acht brede loonvorken, waar medewerkers in normale omstandigheden acht tot twaalf jaar in
kunnen evolueren voor ze het maximum bereiken. Het Cabinet Office telt vijf gewone
loonvorken en vier voor gespecialiseerde functies, in HM Customs en Excise heeft men er elf
en het Departement for Work and Pensions telt er zeven7 .
De loonprogressie is minstens gedeeltelijk op prestatie gebaseerd. Personeelsleden met een
loon onderaan de schaal krijgen de grootste verhogingen. De evaluatie is meestal een
afweging, gemaakt door de lijnmanager en het individu, van de resultaten ten opzichte van
voorafbepaalde objectieven. Excellente presteerders – in sommige ministeries ook bij
voldoende prestaties – kunnen voorbij de target rate doorgroeien tot aan het maximum van de
schaal. Meer en meer departementen verkiezen prestatiebonussen te geven aan (zeer) goede
presteerders, veeleer dan permanente loonsverhogingen toe te kennen (IDS, 2004). In ieder
geval worden departementen en agentschappen verplicht – door de Treasury – om op een of
andere manier het loon te koppelen aan de prestaties. Hoe ze dat doen, kunnen de ministeries
zelf beslissen. Concreet varieert dit dan ook tussen de ministeries onderling.
Nederlandse Rijksoverheid
De belangrijkste kenmerken van het loonsysteem in de Rijksoverheid zijn een gesloten
salarisstructuur, gebaseerd op de zwaarte van de functie en bestaande uit vaste periodieken
waarlangs de loonprogressie loopt. Er zijn achttien deels overlappende salarisschalen –
verbonden aan hoofd- en niveaugroepen van functies – die elk bestaan uit een minimumloon,
maximumloon en tien tot dertien – afhankelijk van de schaal – tussenliggende periodieken (cf.
bijlage 6 en 7). Deze zijn centraal bepaald en gelden voor alle ministeries. Ambtenaren
krijgen een jaarlijkse verhoging van hun periodiek wanneer zij voldoende prestaties hebben
geleverd. In de praktijk is dit echter vrijwel automatisch, aangezien slecht zeer weinig
personeelsleden een onvoldoende krijgen. Een vorm van prestatiebeloning bestaat in de
toekenning van een extra periodiek, bij meer dan voldoende prestaties. Hebben medewerkers
al het einde van hun schaal bereikt, dan kunnen zij een loon uit de naasthogere schaal krijgen,
indien zij uitstekend functioneren. Ook prestatiebonussen voor bijzondere prestaties zijn
mogelijk. Concreet kan een bijzondere prestatie inhouden dat een medewerker gedurende een
hele tijd overuren heeft geklopt om iets af te krijgen, of dat hij of zij een extra project tot een
goed einde heeft gebracht. Ministeries beslissen zelf over de regeling hiervoor (grootte bonus,
toekenningsvoorwaarden, quota,…) (Willems et al, 2004; Minbzk 2003a).
Vergelijking
In zowel de overheid in Nederland als in het Verenigd Koninkrijk hebben ministeries of
departementen autonome, gedecentraliseerde bevoegdheden op het vlak van personeelsbeleid,
meer concreet ook voor het loonbeleid, maar de mate van autonomie verschilt. In de civil
service gebeuren de onderhandelingen met de vakorganisaties ook op het decentrale niveau, in
de Rijksoverheid niet. Daar is het ministerie van Binnenlandse Zaken de vertegenwoordiger
van het Rijk in de loonsonderhandelingen. De loonstructuur in de Nederlandse overheid ligt
ook vast voor alle ministeries, daar waar in het Verenigd Koninkrijk de ministeries deze
kunnen bepalen.
7
Voor meer informatie over de loonstructuur in deze departementen, zie Willems et al (2004).
40
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 3: Context van de cases: organisatie, HRM en loonbeleid
De drie instellingen van de UA en Case2 hebben elk een gesloten baremastructuur, waar
personeelsleden vaste verhogingen krijgen gebaseerd op hun anciënniteit. Ook de
Nederlandse Rijksoverheid heeft een gesloten loonstructuur met vaste periodieken, al speelt
het prestatie-element hier een iets grotere rol. De civil service is de enige met bredere
loonvorken, zonder vaste verhogingen. Naast de functie vormen prestaties en resultaten hier
ook een belangrijke beloningsgrondslag. Op het vlak van beloning spelen competenties (nog)
geen betekenisvolle rol in deze organisaties.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
41
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
42
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
HOOFDSTUK 4
FUNCTIEWAARDERINGS- EN -CLASSIFICATIESYSTEEM IN DE
CASES: ANALYSE
4.1.
HISTORIEK VROEGERE FUNCTIE- EN LOONSTRUCTUUR
Universiteit Antwerpen
Het oude classificatiesysteem was in de drie deelinstellingen vrij gelijkaardig. In het vroegere
systeem konden medewerkers binnen hun functie niet veel verhogingen in hun loon
verwachten. De enige manier om echt te stijgen in het loon was via promotie. Het vroegere
bevorderingssysteem had geen vaste trappen. Loopbaan was afhankelijk van anciënniteit (en
soms examens) en niet van de functie. Elk jaar werd aan de diensthoofden gevraagd na te
gaan wie in hun dienst in aanmerking kwam voor bevordering. Een beoordelingscommissie
boog zich over deze vragen. De bevordering was dan gebaseerd op een evaluatie van het
personeelslid. Personeelsleden konden ook op basis van een examen promotie maken. Om de
zes jaar konden ze aan een examen deelnemen. Bij een goed resultaat kregen ze een
verhoging van hun graad. Deze examens waren vaak niet functiegericht. Het gevolg hiervan
was ook dat personeelsleden op papier tot hogere functies werden gepromoveerd, zonder dat
ze daarom de taken ervan uitvoerden. Dit systeem werd als vrij willekeurig ervaren. Het
werkte in de jaren 1980, maar met het krapper worden van de budgetten eind jaren 1980,
begin jaren 1990 drong de nood zich op aan een systeem dat objectiever, financieel meer
haalbaar en controleerbaar was. De loonmassa steeg, zonder dat men er veel vat op had. Men
wilde er meer systematiek inbrengen om een zo rechtvaardig mogelijke behandeling te
garanderen. Er waren immers te veel onevenwichten gecreëerd en men wilde dit rechttrekken
(Willems, 2005a; Willems, 2005c).
Case2
Voor elke functie zijn functiebeschrijvingen – beschrijving van de inhoud en de taken – en
functieprofiel – essentiële kenmerken in termen van niveau, vaardigheden, enzovoort –
opgemaakt. De functieprofielen zijn geen volwaardige competentieprofielen, ze beschrijven
enkel kennis en vaardigheden, concrete gedragsindicatoren ontbreken. De
functiebeschrijvingen en -profielen worden enkel gebruikt bij werving en selectie om er
bepaalde voorwaarden of criteria voor aanwerving uit te destilleren. In andere HR- onderdelen
spelen ze geen rol (X, 2005).
Promotie in dit systeem kan gebeuren binnen hetzelfde niveau of van een lager naar een hoger
niveau. De bevordering gebeurt voor een aantal functies vrijwel automatisch, d.w.z. wanneer
voldoende anciënniteit is bereikt en de functiehouder een gunstige evaluatie kreeg (cf. supra).
Voor andere functies moeten functiehouders slagen in een bevorderingsexamen, en gunstig
gerangschikt zijn (X, 2005).
De functiebeschrijvingen en het aantal functies was dringend aan herziening toe. Het
bestaande baremasysteem had haar eigen, historisch gegroeide logica, maar de organisatie
ondervond voornamelijk problemen wanneer nieuwe functies werden gecreëerd (X, 2005;
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
43
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
Willems, 2005d). De inschaling van nieuwe functies verliep telkens op een ad hoc manier,
men had geen objectieve vergelijkingsbasis en wist niet waar de functies moesten worden
ingeschaald. De aanpak was niet systematisch. De indeling in de vijf niveaus was niet zo
problematisch, maar binnen de vijf niveaus ontbrak een algemeen solide raamwerk voor de
classificatie waardoor de invloed van subjectieve interpretatie groot was. De uiteindelijke
inschaling van nieuwe functies gebeurde telkens na moeizame syndicale onderhandelingen
(Willems, 2005d). Nieuwe functies kregen bevorderingsmogelijkheden op een veeleer
subjectieve manier, mede afhankelijk van de mate waarin de afdelingsverantwoordelijke druk
kon of wilde uitoefenen. De bestaande indeling van functies bleek ook niet altijd even logisch
en billijk, maar aanpassingen aan de classificatie gebeurden meestal enkel wanneer de
functiehouders voldoende mondig waren en druk konden uitoefenen. De perceptie overheerste
dus dat de inschaling niet op objectieve wijze gebeurde. Nieuwe functies kregen
bevorderingsmoge lijkheden ook op een veeleer subjectieve manier, mede afhankelijk van de
mate waarin de afdelingsverantwoordelijke druk kon of wilde uitoefenen. Bovendien waren
slechts weinig personeelsleden op de hoogte van hun functieomschrijving.
UK Civil Service
De loonstructuur in ministeries en departementen werd in de periode voor 1996 centraal
vastgelegd, door HM Treasury (ministerie van Financiën). Tot dan toe werd ook op nationaal
niveau onderhandeld over de pay frameworks. In juli 1994 maakte de regering in de White
Paper ‘Continuity and Change’ bekend dat tegen april 1996 de verantwoordelijkheid voor
loon en functieclassificatie werd gedelegeerd naar de departementen, met uitzondering van
het loon- en functiewaarderingsbeleid voor de Senior Civil Service, dat een bevoegdheid van
het Cabinet Office bleef. Deze decentralisering liet de departementen toe om een flexibel
systeem te ontwikkelen dat in overeenstemming was met hun ‘business noden’, bijvoorbeeld
het aantrekken van hoog opgeleid personeel of het stimuleren van excellente dienstverlening.
Een voorwaarde voor de decentralisering was wel dat de departementen hun
functieclassificatiesysteem ook moesten herzien in functie van hun organisatie noden (Cabinet
Office, 2003). Drie jaar later, in 1999, werd dan het functiewaarderingssysteem JEGS (Job
Evaluation and Grading Support) geïntroduceerd in de centrale overheid (cf. infra 4.2).
Nederlandse Rijksoverheid
Vóór de Rijksoverheid functiewaardering in alle ministeries invoerde, werden functies al
sinds enkele decennia gewaardeerd en geclassificeerd met het systeem van beredeneerd
vergelijken. In deze kwalitatieve methode wordt de hele functie(beschrijving) vergeleken met
normmateriaal, op basis van een aantal criteria, en wordt beredeneerd welk normmateriaal het
meest op de functie van toepassing is. Zo worden door beredenering functies in niveaus
geplaatst (Willems et al, 2004). De eerste fase van deze methode bestaat uit het verzamelen
van informatie die moet toelaten een zo goed mogelijk beeld te verwerven van de functie.
Onder andere de omvang, de complexiteit en de aard van de taken, de reikwijdte van de
beslissingen, de dynamiek en de diepgang van het werkterrein zijn hierin vervat. Een tweede
stap bakent de hoofd- en niveaugroepen af waarbinnen de selectie van vergelijkingsfuncties
gebeurde. Functies worden in een hoofdgroep en vervolgens in een niveaugroep geplaatst
door het functiebeeld te vergelijken met de ‘Algemene Karakteristieken’. Dit geheel beschrijft
de karakteristieken, of gemeenschappelijke kenmerken, van alle functies uit hoofd- en
niveaugroepen. Voor elke functiebeeld wordt gezocht met welke algemene kenmerken uit de
karakteristieken deze het meest overeenstemt. In een laatste stap wordt de functiezwaarte nog
44
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
nauwkeuriger bepaald door het functiebeeld te toetsen aan reeds eerder ingedeelde functies.
De te waarderen functie wordt in de rangordening van andere functies geplaatst. Dit leidt tot
een nog meer verfijnd beeld van de functiezwaarte (Van Dam, 1994).
Vergelijking
Zowel aan de drie universiteiten als bij case2 werden functies veeleer op een nietsystematische, subjectieve manier in bestaande rangordeningen ingedeeld. Ook de
bevorderingsmogelijkheden werden als vrij willekeurig ervaren. In de civil service evolueerde
men van een centraal ontwikkelde functiestructuur naar decentrale systemen. De
Rijksoverheid kende wel een meer systematische aanpak, al is er ook hier, net zoals in de
andere cases, enkel sprake van een kwalitatief functiewaarderingssysteem en (nog) niet van
een puntensysteem.
4.2.
HUIDIG FUNCTIEWAARDERINGSSYSTEEM
Proces Invoering
Universiteit Antwerpen
UFSIA was de eerste die een nieuw functiewaarderingssysteem invoerde. Zij begon al in 1989
met de uitbouw van een eigen systeem, gebaseerd op functiezwaarte. Op de personeelsdienst
leefde het idee al langer om de nieuwere trend – uit de particuliere sector - van
functiewaardering te volgen. Een professor statistiek was hier voortrekker van. Er werd een
functieclassificatiecommissie opgericht bestaande uit ondermeer vier leden die expertise
hadden in het domein van functiewaardering. Hierin zaten leden van het ATP en van het
academisch personeel. Samen met medewerkers van de personeelsdienst en met goedkeuring
van de beheerder, die ook in de commissie zetelde, werd een nieuw waarderingssysteem
ontwikkeld. De reden waarom men koos voor de ontwikkeling van een eigen systeem is te
vinden in de cultuur van UFSIA , die op allerlei HR vlakken een eigen koers vaarde en eigen
systemen opbouwde. Men koos voor het (kwantitatieve) puntensysteem als algemene
methodiek, omdat men oordeelde dat dit het meest verfijnde en objectieve was van de
beschikbare werkwijzen (Willems, 2005b).
De diensthoofden werden gevraagd functiebeschrijvingen te maken, aan de hand van een
functie- informatieformulier en met hulp van een begeleidende nota die verdere uitleg
verschafte. De functiehouders ondertekenden mee het document voor gezien (niet
noodzakelijk voor akkoord). Er werden ook gesprekken met de diensthoofden gevoerd indien
dit nodig bleek. De organisatie trachtte zo veel mogelijk openheid te creëren door alle
functieomschrijvingen van een bepaalde dienst ter plaatse ter inzage te leggen.
Functiehouders konden bezwaren aantekenen of opmerkingen toevoegen aan de
functieomschrijvingen. De functieomschrijvingen werden dan door de commissie gebruikt
voor de waardering en classificatie van functies, met behulp van het
functiewaarderingssysteem. De vier experts in de functieclassificatiecommissie scoorden elk
afzonderlijk de functies en delibereerden dan samen tot zij tot een consensus kwamen. Pas
toen alle functies een totaalscore hadden, heeft men functieclusters getrokken, begin- en
eindscores van die clusters vastgelegd en op die manier functies onderverdeeld in graden, die
dan overeenkwamen met bepaalde loonschalen. Zo kon men er voor zorgen dat de functies zo
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
45
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
sterk mogelijk waren geclusterd, dat er zich zo weinig mogelijk functies in de grijze zone of
op de scheidingslijn tussen twee clusters bevonden.
Het resultaat van de functieclassificatie werd bekrachtigd door de Raad van Beheer en verder
per brief meegedeeld aan het betrokken personeelslid. Deze kon nog beroep aantekenen bij
de Raad van Beheer die het dan terug doorverwees naar de functieclassificatiecommissie. Dit
kwam echter niet vaak voor (Willems, 2005b).
Het uiteindelijke resultaat was een loopbaanplan voor de personeelsleden, gebaseerd op hun
functiezwaarte. Vertrekkende van de functieklasse werden bepaalde stappen in de loopbaan
voorzien. Een personeelslid met een secretariaatsfunctie in een faculteit in klasse 4, begon in
een graad 4.1 en kon telkens een stap maken na achtereenvolgens drie jaar, nog eens drie jaar,
zes jaar, nog zes jaar en kon zo tot aan graad 5.3 evolueren, op voorwaarde dat de persoon in
dezelfde functie werkzaam bleef en dat hij of zij een voldoende kreeg op zijn of haar evaluatie
(Willems, 2005b).
RUCA en UIA zijn begin jaren ’90, nadat UFSIA al enkele jaren ervaring had met de nieuwe
methodiek, ook begonnen met het opzetten van een nieuw functiewaarderingssysteem. Zij
hadden een aantal jaren van saneringen achter de rug, waarbij het personeel geen
bevorderingen had gekregen. De noodzaak drong zich bijgevolg op om het personeel terug
meer perspectief te bieden. Ook de vakbonden waren hiervoor vragende partij. RUCA wilde
binnen het jaar een nieuw systeem en gaf een professor personeelsmanagement de opdracht te
bekijken wat de mogelijkheden waren. Zij kozen uiteindelijk niet voor het systeem van UFSIA
omdat zij niet over de nodige expertise beschikten om een dergelijk systeem zelf te
ontwikkelen en tot uitvoering te brengen (Willems, 2005a; Willems, 2005c). Bovendien wilde
men het op vrij korte termijn invoeren, wat met een dergelijk zelf ontwikkeld systeem niet
mogelijk was. Een andere reden was ook dat het soort functies verschilde. In UFSIA waren er
vooral administratieve functies, bibliotheekpersoneel, secretariaat enzovoort, terwijl men op
RUCA een groot aantal technische functies had, zoals laboranten. Men vreesde daarom dat het
systeem van UFSIA niet zomaar toepasbaar was op RUCA functies (Willems, 2005a; Willems,
2005c).
Via contacten in de Universiteit van Maastricht is men terecht gekomen bij het systeem dat
toen nog in de hele Nederlandse overheid werd gebruikt, namelijk dat van het beredeneerd
vergelijken. RUCA koos uiteindelijk voor dit systeem omdat het als positief punt had dat het
meer systematiek bracht in het loopbaanbeleid. Men kon op voorhand berekenen welke
personen voor een loopbaanstap in aanmerking kwamen, wat het vooral financieel meer
beheersbaar maakte. Bovendien prefereerde men een extern bureau voor de toepassing van het
systeem, omdat men voldoende objectiviteit wilde. Aan de Universiteit van Maastricht had
men zelf al enkele jaren ervaring met het functiewaarderingssysteem. Zij waren bereid de UIA
en het RUCA te helpen een doorlichting te maken van alle functies en schakelden hiervoor ook
een extern consultancy bureau in. Dit bureau, samen met experts van de universiteit van
Maastricht hebben de ATP- functies van zowel UIA als RUCA volledig doorgelicht. De
universiteiten gaven het volledige proces uit handen.
Aan het RUCA begon men met een pilootproject in twee departementen met een zo veelzijdig
mogelijke groep ATP- functies. Omdat het testproject goede resultaten opleverde, voerde men
46
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
het systeem in de he le organisatie in. De hele doorlichting gebeurde op een paar maanden tijd.
De functieanalyseformulieren ingevuld door diensthoofden vormden de basis. Er werd ook
informatie gegeven over hoe de functieanalyseformulieren moesten worden ingevuld en de
diensthoofden werden persoonlijk gecontacteerd door het personeelshoofd. In de praktijk
werden deze formulieren meestal voorbereid door de functiehouders of zelfs helemaal door
hen ingevuld. De Nederlandse experten analyseerden de functiebeschrijvingen en hielden
bovendien gesprekken met alle functiehouders en diensthoofden. Op basis van de
functiebeschrijvingen maakten de experts een functiebeeld, een korte samenvatting, dat ze
naast beschrijvingen van typefuncties legden, waarbij telkens werd gewikt en gewogen waar
de functie het best in paste. Op die manier werd, aan de hand van enkele kernvariabelen,
gezocht naar de meest geschikte plaats voor de functie. In de UIA werden functies op dezelfde
manier gewaardeerd.
Er was aan het RUCA slechts een beperkte beroepsmogelijkheid voor het personeel. Men
mocht wel bezwaar aantekenen, maar er was geen echte beroepsprocedure. De organisatie
vertrok van het standpunt dat de functieclassificatie een technische aangelegenheid was, wat
verder een zaak voor experts was. Ongeveer 40% van het personeel had bezwaren tegen hun
eerste functiewaardering.
Zoals vermeld gebeurde het volledige functiewaarderingsproces door de Nederlandse
consultants. Wel was er aan het RUCA al een commissie die een soort brugfunctie had tussen
de orga nisatie en de consultants. Hierin zetelden de drie personeelsverantwoordelijken van de
verschillende entiteiten, een lid van het ZAP (zelfstandig academisch personeel, professor) en
een vakbondsvertegenwoordiger. Deze mensen waren gekozen omwille van hun lange
ervaring in de organisatie, hun kennis van het personeel en van de verscheidenheid aan ATP
functies. De twee externen (van UIA en UFSIA ) werden gekozen omdat zij neutraal stonden
tegenover de functiehouders en op die manier objectiviteit konden garanderen. Deze
commissie trachtte ervoor te zorgen dat de consultants rekening hielden met de specificiteiten
van de organisatie. Zij medieerden ook bij de bezwaren die het personeel aantekenden, en
deden suggesties voor verbetering naar de consultants.
Op UIA was wel een volledige beroepsprocedure voorzien tegen de functieclassificatie. De
grote weerstand van het personeel op de nieuwe functieclassificatie maakte zulk een
procedure ook noodzakelijk. De beroepscommissie in deze universiteit was samengesteld uit
emeriti (professoren op pensioen).
Na een aantal jaren heeft RUCA dit systeem verlaten en is men naar het UFSIA systeem
overgestapt. Concreet betekende dit dat men de basis, gelegd door de Nederlandse
consultants, behield maar dat men voor verdere waarderingen het UFSIA systeem gebruikte.
De redenen voor deze verandering waren de hoge kost die met het eerdere systeem gepaard
ging – voor elke wijziging moesten de consultants worden aangesproken – en de ervaring dat
het Nederlandse systeem te weinig rekening hield met gevoeligheden van de organisatie. Het
was duidelijk een Nederlands systeem dat niet altijd even goed paste bij een Belgische
(Vlaamse) organisatiecultuur. Met het externe systeem waren aanpassingen echter niet echt
mogelijk. Dit was immers vo lledig uitbesteed en de RUCA leiding had hier geen vat op. Zij
hadden noch de kennis noch het materiaal (het handboek met functiebeschrijvingen waarmee
werd vergeleken) om aanpassingen door te voeren en waren dus telkens afhankelijk van de
consultants. Ook de weerstand van het personeel speelde een rol (cf. infra), zij accepteerde het
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
47
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
‘externe’ systeem onvoldoende (Willems, 2005a). Daarnaast kwam de facetten diploma en
vereiste kennis in het puntensysteem van UFSIA ook beter aan bod, evenals de mogelijkheid
om functies hoger te waarderen op basis van expertise en niet alleen via leidinggevende taken.
Men ervoer dit als een gebrek in de Nederlandse methodiek en vooral het personeel had dit
niet aanvaard. Verder had RUCA intussen al wat meer ervaring met het evalueren van functies
en kon ook de hulp van UFSIA worden ingeschakeld (Willems, 2005a; Willems, 2005c).
Toch was het Nederlandse systeem objectief gezien niet slecht. Ongeveer 90% van de functies
waren op de goede plaats in de functieclassificatie terechtgekomen. Maar daarbuiten waren er
een aantal functies die - althans zo dacht RUCA erover (ook de leiding) - fout waren
gewaardeerd, waar de methode met andere woorden had gefaald. Zowel overwaarderingen als
onderwaarderingen kwamen in de resterende 10% voor. Bij overwaarderingen hadden vooral
de communicatievaardigheden van de diensthoofden een rol gespeeld. Wanneer zij, samen
met hun medewerkers, de functie goed konden verkopen, had dat soms een hogere waardering
tot gevolg. De onderwaarderingen werden in de latere UFSIA -fase wel gecorrigeerd, de
overwaarderingen niet (Willems, 2005a).
De commissie die reeds bestond bij het vorige systeem kreeg nu een andere taak en werd
functieclassificatiecommissie. Ze hield zich nu zelf bezig met de (her)waarderingen van
functies, op basis van het UFSIA systeem. De commissie is begonnen met een aantal functies,
als test, te herwaarderen met de UFSIA methodiek en te kijken of de uitkomst overeen kwam
met de waardering door de Nederlandse werkwijze (dus met de huidige gr aad). Deze tests
leverden een positief resultaat op. De classificatie was voor de geteste functies dezelfde
(Willems, 2005c).
Men heeft niet alle functies opnieuw gewaardeerd. De basis was immers al gelegd door de
‘oude’ methode en men wilde het nieuwe UFSIA systeem enkel gebruiken om hier en daar te
‘retoucheren’. Gezien deze taak van herwaardering niet meer zo omvangrijk was, koos men
ervoor om dit niet opnieuw met het Nederlandse maar wel met het UFSIA systeem te doen.
Bovendien kon de methodiek van UFSIA beter worden aangepast aan de specificiteiten van de
organisatie, wat de acceptatie door het personeel sterk heeft verbeterd (cf infra) (Willems,
2005a; Willems, 2005c).
De classificatiecommissie hield zich bezig met de herwaardering van bestaande functies en
met de waardering van nieuwe functies. Personeelsleden kregen immers de kans om hun
functies te laten herwaarderen, na een aantal jaren in het Nederlandse systeem. Er werd door
het diensthoofd en het personeelslid een nieuwe functiebeschrijving opgemaakt, op basis
waarvan de functieclassificatiecommissie naging of er reden was voor een herwaardering. Het
functiebeschrijvingsformulier liet toe om slechts maximum vijf deeltaken op te sommen,
waarbij ook telkens het percentage van de tijdsbesteding hoorde. Het formulier vroeg ook om
concrete voorbeelden van taken, om zoveel mogelijk het ‘aandikken’ van de functieinhoud
tegen te gaan. De verdere beslissingen werden louter op basis van het dossier genomen, er
volgden normaliter geen gesprekken meer met functiehouders of diensthoofden, tenzij bij
onduidelijkheden (Willems, 2005c). Elk lid van de classificatiecommissie scoorde de functie
onafhankelijk van de anderen op de verschillende criteria. In de vergadering werd dan het
overzicht met de verschillende scores van alle commissieleden besproken en zocht men een
consensus. De commissieleden gingen omzichtig te werk met de functieherwaarderingen,
hielden rekening met de gevoeligheden, met de acceptatie en met eenvormigheid over de
48
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
instellingen heen, en wikten en wogen hun beslissingen. Voor functies waarvan de eindscore
zeer sterk de score van de scheidingslijn tussen functieklassen benaderde, bekeek de
commissie de waardering met extra aandacht. Wanneer de leden niet tot een consensus
kwamen, werd het dossier een maand uitgesteld (Willems, 2005c).
Personeelsleden werden schriftelijk op de hoogte gebracht van het resultaat van de
herwaardering. De uiteindelijke classificatie werd gemotiveerd door een verslag te bieden van
de discussie, op basis van de waarderingscriteria. Kwam men na herwaardering tot dezelfde
classificatie als ervoor, dan moest de functiehouder twee jaar wachten alvorens hij of zij
opnieuw
een
herwaardering
kon
aanvragen.
Na
een
tijdje
nam
de
functieclassificatiecommissie ook zelf het initia tief om bepaalde functies of categorieën
opnieuw te bekijken. Zo bijvoorbeeld herbekeek ze de functies van industrieel ingenieurs, die
in zijn geheel ondergewaardeerd waren in het Nederlandse systeem (Willems, 2005a;
Willems, 2005c). In totaal zijn ongeveer alle functies herbekeken. Op die manier gebeurde er
toch een vrij systematische kwaliteitscontrole.
Voor dit nieuwe systeem was ook een beroepscommissie voorzien. Personeelsleden konden
dus beroep aantekenen wanneer zij niet akkoord gingen met de uitkomst van de
herwaardering door de classificatiecommissie. Deze beroepscommissie is echter nooit moeten
samenkomen, er werd nooit beroep aangetekend, wat kan impliceren dat de nieuwe aanpak
voldoende draagvlak had.
Na verloop van tijd raakte dit nieuwe systeem echter ook uitgehold en versleten.
Personeelsleden gebruikten de herwaardering om bevordering te krijgen en leerden welke
elementen ze moesten aanhalen om een hogere waardering te krijgen (vb autonomie en
verantwoordelijkheid bijvoegen). Op die manier werden functiebeschrijvingen aangedikt.
Diensthoofden speelden hier mee een rol in, zij wilden immers vaak hun goede krachten
‘belonen’ en deden dit via een herwaardering. Men vergat daarbij echter dat een
herwaardering niet gaat om de goede prestaties van het personeelslid, maar enkel om de
‘stoel’ waar hij of zij op zit.
De UIA is tot vlak voor de fusie blijven samenwerken met het Nederlandse
consultancybureau. Toen RUCA van systeem veranderde, achtte de UIA de tijd voor hen niet
rijp om te veranderen. Zij hadden immers tot dan toe al grote syndicale tegenwind ervaren en
wilden niet opnieuw de confrontatie aangaan.
Sinds een jaar voor de fusie zijn er geen herwaarderingen meer gebeurd. Door de fusie (met
o.a. een nieuw organogram) ziet de UA zich genoodzaakt, of grijpt ze de kans, naar een nieuw
systeem over te schakelen. Vooral nu na de fusie, merkt men ook dat er toch discrepanties zijn
in functiewaardering tussen de drie entiteiten. Dezelfde functies zijn in de drie entiteiten soms
aan een verschillende graad gekoppeld. Soms gaat het ook om functies die wel dezelfde titel
hebben, maar een verschillende inhoud. Om dit recht te trekken zal het nieuwe systeem meer
uitgaan van generieke functiebeschrijvingen met typefuncties met verschillende niveaus. Ook
competenties en competentieprofielen zullen in het nieuwe systeem een grotere rol spelen.
Men zal de discrepanties in eerste instantie niet kunnen rechttrekken omdat dit in de praktijk
zou betekenen dat alle functies waar er discrepanties zijn (bijvoorbeeld een zelfde secretaresse
functie in graad 4 op UIA en graad 5 op UFSIA ) worden opgetrokken naar het hoogste
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
49
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
bestaande niveau (dus al deze secretaresse functies naar graad 5), wat financieel niet haalbaar
is. Wel zal men aanpassingen uitvoeren aan functies die door de fusie sterk veranderd zijn
(fusie-anomalieën). Ook prestaties of resultaten en prestatiebeloningen zouden in het nieuwe
systeem meer aandacht krijgen.
Case2
AANLEIDING / DOELSTELLING NIEUWE FUNCTIECLASSIFICATIESYSTEEM
De subjectiviteit van het bestaande systeem werd door zowel de organisatieleiding als door de
vakbonden als problematisch ervaren. Het gebrek aan een algemeen raamwerk, een solide
methodologie om nieuwe functies te classificeren leidde tot ad hoc oplossingen telkens een
classificatie van nieuwe functies nodig was (cf. supra). Om die reden zette de organisatie de
invoering van een meer objectief functiewaarderingssysteem op poten. Het initiatief voor deze
invoering kwam van de algemeen directeur, de uiteindelijke beslissing werd genomen in het
Directiecomité.
De bedoeling was dat dit nieuwe stelsel, samen met nieuwe competentieprofielen, zou dienen
als de basis voor een geïntegreerd HRM beleid. Verschillende HR-facetten als werving en
selectie, loopbaanmanagement, beloning en externe marktvergelijking, vorming en
beoordeling zouden van de nieuwe systemen en profielen gebruik kunnen maken. Dit stond
althans in de initiële opdracht (X, 2005). Later is het element beloning niet meer vermeld en
formuleerde men het voorzichtiger. Men zou eerst kijken of de methodologie goed werkte in
een aantal andere HR facetten, en pas daarna zou men beslissen of en hoe de koppeling met
het loon kon gebeuren.
Concreet was het de bedoeling functiebeschrijvingen op te maken voor alle bestaande
functies, gebaseerd op de reeds bestaande beschrijvingen, met hieraan gekoppelde
competentieprofielen. Die moesten leiden tot een nieuw en objectiever
functiewaarderingssysteem, waarin zowel de bedienden- als de arbeidersfuncties werden
gewogen.
Om deze opdracht te realiseren werd een externe consultant gezocht en aangeworven, wiens
opdracht erin bestond de competentieprofielen en functiebeschrijvingen op te stellen en de
functies te wegen. Het ontwikkelen van een nieuwe salarisstructuur hoorde niet tot het
takenpakket van de consultant (X, 2005).
Vier FASEN
Oorspronkelijk bestond het project uit vier fasen, die men in enkele weken wilde afronden. In
een eerste fase zou men functiebeschrijvingen opstellen, gebaseerd op de bestaande
beschrijvingen. Daarna kwamen de competentieprofielen aan de beurt. Vervolgens zouden de
beschreven functies volgens een kwantitatief systeem worden gewogen en tot slot
geclassificeerd. Heel initieel was dit project ook enkel bedoeld als informatief voor het
directiecomité. Door tussenkomst van de vakorganisaties in de eerste fase groeide het project
van omvang naar iets dat door heel het personeel moest worden gedragen (X, 2005).
FASE 1: FUNCTIEBESCHRIJVINGEN . De bestaande functiebeschrijvingen voldeden niet aan de
vereisten voor een functieweging, waardoor het nodig werd voor alle functies nieuwe
beschrijvingen op te stellen. Er werd een begeleidingscommissie samengesteld, bestaande uit
vertegenwoordigers van de organisatie en van de vakbonden. Elke vakorganisatie kon twee
50
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
vertegenwoordigers afvaardigen. Een van de eerste taken van deze commissie was een lijst op
te stellen met de functies die moesten worden beschreven. Deze taak op zich leidde al tot vele
discussies en nam verschillende vergaderingen in beslag.
De opmaak van functiebeschrijvingen gebeurde voor de functies uit niveau 1 door de
functiehouder, die een functievragenlijst invulde. Functiehouders hadden daarbij geen
informatie gekregen over de criteria die bij de functiebeschrijving en -weging zouden worden
gehanteerd. De beschrijvingen van de functies uit de overige niveaus werden opgemaakt door
de consultants, die in werkgroepen met functiewoordvoerders – die als vertegenwoordigers
werden aanduid van bepaalde functies of functiegroepen – en leidinggevenden de nodige
informatie verwierven. De functiewoordvoerder kreeg de functiebeschrijving achteraf te
lezen, kon opmerkingen formuleren en de beschrijving ‘valideren’, d.w.z. tekenen voor
akkoord of niet akkoord. In de begeleidingscommissie werd gestreefd naar een consensus
over de functiebeschrijvingen (en later ook de classificatie). Het directiecomité valideerde
vervolgens de functiebeschrijvingen, soms na akkoord van de functiewoordvoerders of
houders (eventueel na wijzigingen), soms zonder dit akkoord. Sommige moeilijk te
omschrijven of te bundelen functies liet men nog liggen omdat verdere informatie en
bestudering vereist was. De opmaak van de bijna volledig nieuwe functiebeschrijvingen
vertraagde het invoeringsproces aanzienlijk. De oorspronkelijke planning van enkele weken
liep uiteindelijk uit tot bijna twee jaar.
Het opnieuw opmaken van functiebeschrijvingen bracht een aantal bestaande ‘onderhuidse’
problemen en anomalieën van de functiestructuur aan de oppervlakte. Eén ervan was de
bundeling van functies en de mate waarin algemene of specifieke functies werden
opgenomen. Zo bijvoorbeeld de functie afdelingshoofd, die in de praktijk een zeer
verschillende functie- inhoud kon hebben. Sommige afdelingshoofden gaven leiding, anderen
hadden geen leidinggevende taken en waren veeleer experten. Met de opmaak van
functiebeschrijvingen moest dan normaliter voor deze functie(titel) één beschrijving worden
gemaakt. Hetzelfde probleem gold voor de zogenaamde doorloopschalen met verschillende
niveaus van expertise en verantwoordelijkheid in dezelfde functie(familie), bijvoorbeeld
ingenieur. Ook hier wilde men één functiebeschrijving, maar dit bleek eveneens moeilijk
haalbaar. Oorspronkelijk wilde men immers in het algemeen een bundeling van verschillende
functies tot één functie bekomen. Functiehouders hadden hiertegen bezwaren en verkozen
specifiekere functiebeschrijvingen. De begeleidingscommissie trachtte hierin tot een
consensus te komen, maar voor een aantal functies lukte dat niet en de classificatie van deze
functies werd uitgesteld of ‘onder voorbehoud’ opgenomen (Willems, 2005d; Willems,
2005e).
Een ander discussiepunt was het vereiste diploma versus het gewenste kennisniveau.
Functiehouders wilden graag in de functiebeschrijving het vereiste specifieke diploma
opnemen, omdat dit ook in de aanstellingsvoorwaarden en de verdere
doorstromingsvoorwaarden zo (specifiek) is geformuleerd. De methodiek van het
functiewaarderingssysteem tracht echter deze specifieke diploma’s te vertalen naar algemene
kennisniveaus. De precieze indeling van specifieke diplomavereisten in algemene
kennisniveaus heeft tot veel discussies geleid. De aanstellingsvoorwaarden werden daarbij
ook terug ter discussie gesteld (is voor deze functie wel een universitair niveau vereist,...).
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
51
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
FASE 2: FUNCTIEWEGINGEN. De oorspronkelijke tweede fase, de opmaak van
competentieprofielen, werd uitgesteld. De eerste fase had immers zo veel tijd in beslag
genomen dat de organisatieleiding besliste om eerst het functieclassificatieproces verder af te
werken (X, 2005). De opmaak van de gevalideerde functiebeschrijvingen werd gevolgd door
de functiewegingen. De functieweging gebeurde aan de hand van een kwantitatief
wegingsysteem (puntensysteem). Verschillende functiecriteria vormden daarbij de leidraad,
zijnde kennis, omgaan met informatie, omgaan met taken, leidinggeven, interpersoonlijke
relaties, context, risico en werkomstandigheden. Alle functies kregen voor elk van deze
criteria scores, die resulteerden in een eindscore voor de functiezwaarte.
FASE 3: FUNCTIECLASSIFICATIE. Met behulp van de scores uit de functieweging, werd de
functieclassificatie opgesteld, waarbij functies belandden in één van elf klassen. Ook dit
behoorde tot het takenpakket van de externe consultant. In de begeleidingscommissie namen
de vakorganisaties akte van de classificatie. Het directiecomité stond verder nog in voor de
validering van deze classificatie. In een volgende stap werden de resultaten van de
functieclassificatie bekend gemaakt aan het personeel. Personeelsleden werden via een brief
en intranet op de hoogte gebracht van de nieuwe classificatie van hun functie. Oorspronkelijk
zouden personeelsleden slechts de uitkomst van de functieclassificatie te weten komen. Ze
zouden een brief krijgen met de alfabetische lijst van de functies en daarnaast telkens de
bijhorende klasse. Op vraag van de vakorganisaties werd de lijst niet alfabetisch, maar in
volgorde van functiezwaarte opgesteld, met de betreffende klasse erbij, evenwel nog zonder
de waarderingsscore. Op die manier werd ook de rangordening binnen de klassen duidelijk.
Door een fout werden echter de volledige wegingen van alle functies op het intranet gezet.
Bovendien stonden hier ook enkele discrepanties in, tussen de objectieve wegingsuitkomst in
punten en de uiteindelijke rangordening van enkele functies(Willems, 2005d; Willems,
2005e). Voor een tiental functies, die doorgaans grensgevallen waren, bleek dat het
Directiecomité had afgeweken van de ‘mathematische’ wegingscores en sommige hiervan
anders had ingedeeld dan ze normaal gezien, op basis van de objectieve scores had mogen
doen (Willems, 2005e).
De brief die personeelsleden ontvingen, maakte ook duidelijk op welke manier
personeelsleden - die dit wensten - beroep konden aantekenen tegen deze classificatie. De
gemotiveerde bezwaarschriften, konden worden ingediend bij een interne, paritair
samengestelde beroepscommissie, die de ontvankelijkheid van het beroep evalueerde.
Wanneer zij oordeelde dat de argumentatie voor het ingediende beroep voldoende gegrond
was, verwees zij het beroep door naar de externe beroepscommissie bestaande uit externe
experts in functieclassificatie. Deze commissie bestond uit vijf personen: een expert van de
consultant, een vertegenwoordiger van elke vakorganisatie en de systeembeheerder van de
organisatie. Deze technische experts namen de functiewaarderingen nogmaals onder de loep
en gingen over tot een herwaardering van de functie. De interne beroepscommissie besliste
dan uiteindelijk over de eventuele herclassificatie.
Bijna de helft van het personeel diende een beroep in tegen hun functiebeschrijving en classificatie (Willems, 2005d; Willems, 2005e). Een groot deel van deze medewerkers
dienden beroep in omdat ze vermoeden dat er met het systeem iets scheelde, naar aanleiding
van de bekendmaking (per ongeluk) van de wegingscores. Slechts weinig van de functies
waar beroep voor werd aangetekend had ook werkelijk een (mogelijk) verkeerde classificatie
52
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
of beschrijving gekregen (Willems, 2005d). Dit toont aan dat bij het draagvlak bij het
personeel voor de nie uwe classificatie niet groot was.
FASE 4 bestond normaal uit de opmaak van de competentieprofielen, maar daartoe is men
niet gekomen, het proces is immers gestrand bij de beroepsprocedure (cf. infra 4.2.4).
UK Civil Service
Het is moeilijk om uitspraken te doen over de hele civil service, gezien veranderingen op
departementaal niveau worden onderhandeld, beslist en uitgevoerd. De invoering verschilt
dus tussen de ministeries onderling. Zo werd bijvoorbeeld in het Department for Work and
Pensions in 2002 een nieuw, geharmoniseerd gradensysteem ingevoerd in het hele
departement. Dit werd vastgelegd in de loonovereenkomst met de vakorganisaties.
Aangezien het Verenigd Koninkrijk ook geen geschreven grondwet heeft, en zich
voornamelijk baseert op gewoonterecht, zijn veranderingsprocessen van bijvoorbeeld het
functieclassificatiesysteem niet te vergelijken met wat in de Vlaamse overheid zou gebeuren.
In de civil service worden regelmatig aanpassingen gedaan aan functieclassificatiesystemen,
deze kunnen namelijk in de jaarlijkse loononderhandelingen tussen de departementen en
agentschappen worden opgenomen. De departementen voeren zelf regelmatig een ‘pay and
grading review’, waarbij ze nagaan in welke mate veranderingen of aanpassingen nodig zijn
aan de bestaande loon- en functiestructuur. In de Inland Revenue bijvoorbeeld, werd door
vakorganisaties en het departement in 2002 beslist samen zulk een herziening te houden. Ze
wilden daarmee vooral zorgen dat de interne billijkheid gegarandeerd was, dat de lonen no g
marktconform waren en dat het personeel werd gemotiveerd door een passende beloning. De
resultaten werden in de onderhandelingen van 2004 gebruikt om aanpassingen door te voeren.
Voor de invoering of vernieuwing van JEGS geeft het Cabinet Office (1999b: 3) een reeks
aanbevolen fases mee:
1. Opzetten van een werkgroep of stuurgroep: deze moet een weerspiegeling zijn van de
diversiteit in het personeel (naar geslacht, functies, afdelingen,…). Opdat deze groep
voldoende gewicht in de schaal zou kunnen leggen is het belangrijk dat er ook hogere
leidinggevenden in zetelen. Vanzelfsprekend moeten de leden kennis hebben van
functiewaarderingssystemen en hoe deze verbonden zijn met andere
personeelsinstrumenten en moeten zij voldoende op de hoogte zijn van de
organisatiestructuur en de strategieën en objectieven van de organisatie.
2. Communicatie naar het personeel: het gehele personeel moet op de hoogte worden
gebracht van het invoeringsproces, de doelstellingen, de manier waarop het systeem
zal worden toegepast, hoe de verdere informatieoverdracht zal verlopen… Het is
cruciaal, volgens het Cabinet Office, dat het personeel begrijpt wat de doelstellingen
zijn en dat het JEGS aanvaardt als een geloofwaardig instrument.
3. Steekproef van sleutelfuncties kiezen waarop JEGS kan worden getest: deze functies
moeten een voldoende weerspiegeling zijn van de diversiteit in de organisatie
(verschillende locaties, afdelingen, functiefamilies,…)
4. JEGS analisten selecteren die instaan voor de evaluatie van de testfuncties: zij moeten
getraind zijn in het waarderen van functies met JEGS en moeten bovendien onderlegd
zijn in het interviewen, verzamelen en presenteren van functiewaarderingsmateriaal.
Het Cabinet Office beveelt aan om niet enkel HRM-personeel en consultants te
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
53
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
gebruiken, maar ook personeel met een andere achtergrond. Dit bevordert de latere
aanvaarding van het systeem.
5. Panel van vertegenwoordigers laten samenkomen om de functies te rangschikken
volgens hun relatieve bijdrage tot het bereiken van de organisatiedoelstellingen.
Ministeries kunnen zelf beslissen hoe dit precies gebeurt.
6. Vergelijken van de rangordening van het panel met dat van JEGS: een vergelijkbare
uitkomst biedt de waarborg dat de JEGS waardering de kernwaarden van de
organisatie weerspiegelt. Als er geen match is, en zowel de beoordeling van het panel
als de waardering van JEGS zijn op een correcte manier gebeurd, moet het JEGS
systeem misschien worden aangepast om aan de noden van de organisatie te voldoen.
7. Verdere invoering van JEGS, eens de stuurgroep erva n overtuigd is dat het JEGS
systeem past bij de noden van de organisatie.
Nederlandse Rijksoverheid
Het FUWASYS instrument is begin jaren 1990 ontwikkeld door het Ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) in samenwerking met een cons ultancy
firma. FUWASYS wordt in de hele sector Rijk gebruikt sinds 1994. Hierop bestaat één
uitzondering. Bij de invoering in 1994, die centraal gebeurde, heeft de Belastingdienst
namelijk geopteerd om FUWASYS niet te gebruiken. Zij behielden het toenmalige
functiewaarderingssysteem van beredeneerd vergelijken. Dit ministerie is bijzonder in
vergelijking met de anderen, aangezien zij vrijwel geen middenmanagement heeft en er
voornamelijk met zelfsturende teams wordt gewerkt. De andere ministeries hebben het
FUWASYS systeem wel ingevoerd, zij het schoorvoetend. Niet alle departementen waren
immers overtuigd van het nut van een nieuw, zeer kennisintensief en tijdsrovend
functiewaarderingssysteem. Zij wilden immers liever bij het bestaande systeem van
beredeneerd vergelijken blijven.
Vergelijking
In de drie universiteiten (begin jaren 1990) en in de anonieme case (2001) bestond een
concrete nood aan een objectiever functiewaarderingsysteem, waarmee de bestaande
willekeur van indelingen en daarbij horende loopbaanperspectieven en promoties zou
verdwijnen. In deze organisaties zagen ook het personeel en de vakorganisaties over het
algemeen ook in dat de huidige situatie aan verbetering en verandering toe was. In de
Nederlandse Rijksoverheid (1994) waren de ministeries niet meteen overtuigd van de
veranderingen die het centrale ministerie van Binnenlandse Zaken wilde doorvoeren. Toch
zijn ze er, op één na, mee akkoord gegaan. In deze drie cases betekende de invoering van een
nieuw en (op UIA en RUCA na) kwantitatief functiewaarderingssysteem een breuk met het
verleden. Deze breuk is veel minder voelbaar in de civil service, waar regelmatig
aanpassingen gebeuren via de jaarlijkse onderhandelingen met de vakorganisaties.
Beschrijving functiewaarderingssysteem en link met loonstructuur
Universiteit Antwerpen
Het puntensysteem van UFSIA is gebaseerd op de functiezwaarte, los van diploma. Dit systeem
bood de basis voor het loopbaanbeleid. Ook de lonen werden er aan gekoppeld. De
functieclassificatiecommissie evalueerde de functies door scores toe te kennen op zeven
54
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
indicatoren (algemene vorming, autonomie, breedte van het werkterrein, nadenken en
oordelen, sociale contacten, leiding geven en vreemde talen). Deze scores werden
vermenigvuldigd met een wegingsfactor en opge teld zodat elke functie een eindscore
bekwam, die bepalend was voor de verdere indeling in klassen (UFSIA Personeelsdienst,
1993). De criteria hadden elk hun eigen gewicht, zo woog het criterium ‘vreemde talen’
minder zwaar door dan ‘autonomie’ (Willems, 2005b). Om de twee jaar8 kregen
diensthoofden de kans om functies te laten herwaarderen. Alle functies werden sowieso om de
vijf jaar herbekeken in die zin dat aan diensthoofden de vraag werd gesteld of er fundamentele
wijzigingen waren gebeurd in het takenpakket. Ook bij elke nieuwe indiensttreding bekeek de
functieclassificatiecommissie de functie opnieuw, omdat men er van uitging dat de komst van
een nieuwe medewerker ertoe kon leiden dat de taken in de dienst werden herverdeeld.
In het begin was er een apart systeem voor arbeidersfuncties maar na verloop van tijd werden
deze functies ondergebracht in het bediendensysteem. Het nieuwe functiewaarderingssysteem
(cf. supra) gold voor alle ATP functies van graad 1 (onderhoudspersoneel) tot en met graad 9
(adviseurs) (Willems, 2005b).
Aan elke graad was een barema gekoppeld. In een latere fase zijn de graden onderverdeeld in
salarisschalen. Het promotiebeleid was op twee sporen gebaseerd. Aan de ene kant konden
personeelsleden via functieherwaardering in een hogere graad terechtkomen (hoewel dit
oorspronkelijk niet de bedoeling was, groeide het systeem wel zo uit). Aan de andere kant
konden medewerkers via een loopbaanplan en op basis van hun anciënniteit en prestaties
promotie maken.
Aan het RUCA hebben zoals vermeld twee systemen bestaan. Het eerste systeem was dat van
het beredeneerd vergelijken. Nadien heeft men de UFSIA methodiek overgenomen. De
functiewaardering gebeurde voor functies tot en met graad 10. Graad 1 omvat het
poetspersoneel en dergelijke, graad 3 tot 5 komt overeen met het niveau van secretaresses, 6
zijn laboranten, en vanaf 7 zijn het universitaire functies en industrieel ingenieurs.
In het functiewaarderingsproces waren verschillende elementen ingebouwd die de
objectiviteit moesten garanderen en die bijvoorbeeld het aandikken van
functieomschrijvingen zo veel mogelijk moesten tegengaan. Ten eerste vroegen de
functieomschrijvingsformulieren naar concrete voorbeelden van bepaalde taken. Verder kon
de commissie vragen aan diensthoofden om ve rdere uitleg te komen geven over bepaalde
functies. Daarnaast werd aandacht besteed aan de samenstelling van de commissie. De leden
moesten de organisatie goed kennen en een goed zicht hebben op de verschillende functies.
Doordat het ook om een niet zo grote organisatie ging, kende men na verloop van tijd ook de
diensthoofden en hun manier van functies omschrijven (Willems, 2005a).
Oorspronkelijk was het de bedoeling de functiewaardering te koppelen aan de
prestatiebeoordeling van het personeelslid. Dit zo u betekenen dat een functie met een hoge
waarderingsuitkomst enkel aan een hoge graad werd gekoppeld als het personeelslid in
kwestie ook een grote inzet en goede prestaties had. Het systeem werd echter al gauw meer
geconcipieerd als een promotiesysteem. De druk op promotie was groot. Zoals vermeld
8
In het begin gebeurde dit jaarlijks, maar om financiële redenen heeft men deze interval vergroot. De
functieherwaarderingen hadden immers een grote budgettaire impact.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
55
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
konden diensthoofden om de twee jaar voorstellen indienen tot herwaardering van functies en
zij maakten hier gretig gebruik van. Na verloop van tijd werd het ook steeds gebruikelijker
om functies zwaarder voor te stellen dan ze waren (Willems, 2005a).
Case2
Het vroegere functiewaarderingssysteem is nog steeds het huidige. De verandering werd
stopgezet (cf. 4.2.1). Wel worden de nieuwe functiebeschrijvingen verder gebruikt.
UK Civil Service
Departementen en agentschappen kunnen zelf kiezen welk functiewaarderingssysteem zij
gebruiken. Twee derde van de ambtenaren9 valt echter onder het JEGS systeem (Job
Evaluation and Grading Support) (Willems et al, 2004). Deze methodiek is centraal
ontwikkeld voor de overheid en wordt ook centraal, vanuit het Cabinet Office, ondersteund.
De bespreking hieronder beperken we dan ook tot dit JEGS systeem.
In het JEGS systeem worden functies aan de hand van zeven criteria gewogen: kennis en
vaardigheden, contacten en communicatie, oplossen van problemen, beslissingen nemen,
autonomie, beheer van middelen en impact (knowledge and skills, contacts and
communications, problem solving, decision making, autonomy, management of resources,
impact). Deze factoren zijn onderverdeeld in subfactoren met elk een aantal niveaus die
verwijzen naar de verantwoordelijkheidsgraad. Functiewaarderingsexperten voeren de
evaluatie uit aan de hand van een software programma en op basis van de informatie die zij
verzamelden bij de functiehouders.
9
Het gaat om ambtenaren onder het niveau van de Senior Civil Service. Deze laatste groep heeft immers een
eigen, aangepast functiewaarderingssysteem, JESP genaamd (Job Evaluation for Senior Posts).
56
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
FACTOREN
Knowledge and Skills
S UBFACTOREN
GEWICHT
Education and qualifications
20%
Experience
Level of applied skills and knowledge
Internal contacts
Contacts and communications
10%
Contacts between government
organisations
All other external contacts
Probl em solving
Fact finding and analysis
20%
Initiative, originality and creativity
Decisions made in role
Decision making
15%
Informing and advising others
Level of advice
Types of decision
Autonomy
10%
Financial resources
Management of Resources
20%
Leadership and teamworking
Nature of management role
Impact
5%
10
Tabel 4.1 - Overzicht JEGS factoren en hun gewicht (bron: DWP, 2004 )
Een functiewaardering met behulp van JEGS doorloopt doorgaans de volgende fasen (Cabinet
Office, 1999a; 1999b) – weerom zijn departementen niet verplicht deze fasen te volgen, maar
het Cabinet Office beveelt het wel sterk aan.
1. Verzamelen van bewijsmateriaal
a. Achtergrondinformatie verzamelen
b. Functiehouder vult functie analyse formulier in (job analysis form)
Het functieanalyseformulier wordt door het Cabinet Office opgesteld (cf.
bijlage 3), maar kan naar wens worden aangepast door de decentrale entiteiten.
Dit formulier laat toe een beschrijving te maken van de verschillende facetten
van de functie. Het Cabinet Office waarschuwt wel de functieanalysten om in
deze fase, louter gebaseerd op het analyseformulier van de functiehouder, nog
niet tot een oordeel te komen over de waardering van de functie. Verder geven
ze als raad mee om een uiterste invuldatum mee te geven aan de respondenten.
c. Interview met functiehouder
De expert (JEGS practitioner) achterhaalt gedetailleerde, feitelijke informatie
met betrekking tot de activiteiten van de functiehouder in de uitvoering van
zijn taken, gebaseerd op de JEGS factoren. De huidige functiehouder vormt
daarbij een belangrijke bron van informatie. Het Cabinet Office beveelt aan om
10
Zie ook Willems et al, 2004: 132 voor meer info over de factoren
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
57
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
voldoende tijd te nemen voor het interview, om de functiehouder te vragen
naar
bewijzen
(vb.
documentatie,
observeren
van
bepaalde
functiehandelingen,…), om voldoende te verduidelijken wat de volgende
stappen in het functiewaarderingsproces zijn en om eventueel toe te laten dat
derden, zoals vakbondsvertegenwoordigers of specialisten, het interview
meevolgen, om de objectiviteit te waarborgen. De expert moet verder een
getrainde evaluator zijn, met ervaring in interviews.
d. Verslag opmaken op basis van bewijsmateriaal en voorbeelden
Enkele aanbevelingen die het Cabinet Office hierbij meegeeft zijn: de
functiebeschrijving zo snel mogelijk na het interview opstellen, zonder
oordelen of algemene stellingen die niet zijn ondersteund door bewijzen,
zonder onnodig vakjargon en zonder verwijzingen naar gender. Idealiter
bepaalt het departement op voorhand het sjabloon waarin de
functiebeschrijving wordt uitgeschreven. Verder is het nuttig dat zowel de
functiehouder als diens leidinggevende het document ondertekenen voor
akkoord. Vanaf dan krijgt het de status van een officiële functiebeschrijving.
2. Analyse
a. Bewijsmateriaal afwegen ten opzichte van JEGS factor niveaus
b. JEGS antwoordformulier (vragenlijst) invullen
Dit gebeurt door de expert. Deze vragenlijst peilt expliciet naar de JEGS
factoren, aan de hand van 44 vragen en omvat ook voorbeelden. Er zijn twee
soorten vragen: deze waarop een exact antwoord gewenst is, zoals het
noodzakelijke aantal jaren ervaring, en deze waarop men het meest passende
antwoord dient aan te duiden. De expert beantwoordt de vragenlijst op basis
van de functiebeschrijving uit de vorige fase. Bijlage 5 geeft een fragment uit
de vragenlijst weer.
c. Antwoorden in computer ingeven
De software heeft verschillende hulpfuncties. Zo kan de gebruiker testen wat
het effect is van bepaalde antwoorden op de totaalscore. Er is eveneens een
functie ingebouwd die de consistentie over factoren heen nagaat. Na het
ingeven van de antwoorden geeft het software programma de eindscore van de
functieweging in JEGS punten weer.
d. Outputs overwegen (bijvoorbeeld scores)
Het Cabinet Office waarschuwt experten wel om de JEGS score niet als alleen
zaligmakend te zien. Soms verschillen functies maar enkele punten in zwaarte,
wat dit onderscheid in zwaarte in feite artificieel maakt. Men houdt hier best
rekening mee bij de opmaak van de loongrenzen in loonvorken en -schalen
door een overlap van bijvoorbeeld tien punten te hanteren.
3. Kwaliteitsbewaking
a. Vergelijkingen tussen functies
Om de kwaliteit en meer concreet de billijkheid te bewaken kan worden
nagegaan
of
functies
met
een
vergelijkbare
inhoud
en
verantwoordelijkheidsgraad ook een gelijkaardig aantal JEGS punten
scoorden.
58
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
b. Vergelijkingen tussen evaluatoren.
Het Cabinet Office raadt aan om functies door een tweede evaluator te laten
wegen, op basis van de verzamelde informatie. In overleg tussen de twee
evaluatoren wordt dan de eindscore of weging vastgelegd.
De beroepsprocedures worden door de departementen zelf uitgewerkt. Doorgaans wordt
duidelijk uitgestippeld op welke gronden het personeel beroep kan aantekenen tegen de
functieweging. De meest voorkomende gevallen zijn wanneer er nieuw bewijsmateriaal is of
omdat de functiewaarderingsprocedure niet verlopen is zoals het hoort. Meestal wordt het
beroep behandeld door een appeal panel. Personeelsleden die beroep aantekenen moeten
soms schriftelijk bewijsmateriaal voorleggen. In andere gevallen kunnen ze getuigenis
afleggen voor het panel (Willems et al, 2004: 28).
Het verbinden van de functieweging aan de loonstructuur is weerom de taak van de
departementen en agentschappen. Zij beslissen autonoom waar ze de grenzen van hun
loonvorken, uitgedruk t in JEGS punten trekken.
Gezien functiewaardering in de civil service een sterk decentrale aangelegenheid is en
bovenstaande gegevens nog maar weinig concrete informatie bieden, bekijken we hieronder
kort de case van het Department for Work and Pensions. Dit is een groot departement, recent
gevormd uit (delen van) andere ministeries, waar in totaal bijna 140.000 ambtenaren werken –
inclusief de agentschappen– en waar men het JEGS systeem gebruikt.
In het Department for Work and Pensions zijn sinds 2002 de volgende administratieve graden
vooropgesteld. Tabel 4.2 geeft eveneens de grenzen, uitgedrukt in JEGS punten weer.
ADMINISTRATIEVE GRADEN
Band G / Grade 6 (G6)
Band F / Grade 7 (G7)
Band E / Grade SEO (Senior Executive Officer)
Band D / Grade HEO (Higher Executive Officer)
Band C / Grade EO (Executive Officer)
Band B / Grade AO (Administrative Officer)
Band A / Grade AA (Administrative Assistant)
11
JEGS PUNTEN
686-720
601-685
521-600
421-520
321-420
211-320
0-210
Tabel 4.2 - DWP Functiegroepen en overeenkomstige JEGS punten (bron: DWP (2004: 55))
Deze zeven graden zijn een theoretische structuur en hoeven niet in elke organisatie voor te
komen. Vooral in plattere suborganisaties zal het aantal managementniveaus beperkter zijn
(DWP, 2004: 12). Wat de JEGS punten betreft, stelt het departement wel dat men niet zonder
meer een functiewaarderingsuitkomst moet accepteren wanneer ze slechts tien punten van de
grens ligt. Zulk een nipte score wijst volgens het departement op dat het jobdesign misschien
moet worden herbekeken om de waardering te verfijnen (DWP 2004: 55).
11
In sommige afdelingen werkt men nog met de oude benaming ‘Grade’, in andere geldt de nieuwe term ‘Band’
(DWP, 2004: 4).
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
59
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
Alle functies in het departement hebben via JEGS een plaats gekregen in deze groeperingen.
Bij een nieuwe functie of wanneer een functieherwaardering nodig is, gebruikt het
departement de volledige JEGS functiewaardering enkel als laatste optie. De functie wordt bij
voorkeur aan de hand van de Corporate Banding/Grading Guidance in de juiste functiegroep
geplaatst, indien nodig met hulp van de centrale afdeling beloningsbeleid (DWP Reward
Division). De vermelde gids omschrijft per functiegroep in detail de kenmerken van de
functies die in deze groep thuishoren. De zeven JEGS factoren en de bijhorende
functievereisten vormen daarbij terug het vertrekpunt. Zo omschrijft men bijvoorbeeld van
functiegroep B (graad AO, adminstrative officer) dat op het vlak van contact en communicatie
de functiehouders zowel geschreven als telefonisch interne en externe contacten kunnen
hebben, die wat het interne contact betreft doorgaans louter om informatie uitwisseling gaan.
Op die manier omschrijft de gids uitvoerig alle functiegroepen op basis van de zeven
kenmerken en kan de organisatie functies in de bestaande structuur inpassen. Pas wanneer
deze niet-analytische methode geen oplossing biedt, als het nog steeds niet duidelijk is waar
de functie thuishoort of men het niet eens geraakt, dient men een volledige (analytische)
JEGS procedure op de functie toe te passen.
De JEGS procedure in het DWP verloopt in grote lijnen zoals vooropgesteld door het Cabinet
Office (cf. supra). Hier vermelden we enkel de elementen waar DWP afwijkt of waar hun gids
meer gedetailleerde voorschriften voorziet.
Het Department for Work and Pensions heeft van de mogelijkheid gebruik gemaakt een eigen
functieanalyseformulier op te stellen, een uitgebreide versie van dat van het Cabinet Office
(cf. bijlage 4). Functiehouders vullen dit in nadat ze een sessie hebben bijgewoond waarin ze
meer uitleg krijgen over de doelstelling van de functiewaardering, het JEGS proces en de rol
van de functiehouder hierin, de mogelijke uitkomsten van de evaluatie, hoe de resultaten
worden gebruikt, instructies om de vragenlijst in te vullen en hoe gender bias te vermijden
(DWP, 2004: 56-57). Verder benadrukt het DWP het belang om duidelijk te communiceren
dat de waardering niet als doel heeft het loon in te krimpen. De functiehouder krijgt daarop
zeven dagen om het functieanalyseformulier in te vullen. Zijn leidinggevende moet het
ingevulde formulier goedkeuren. Wanneer de chef niet akkoord gaat en aan de functiehouder
laat weten dat deze zijn of haar antwoorden moet wijzigen vooraleer het wordt goedgekeurd,
kan de functiehouder hierop beroep aantekenen bij het departement. Krijgt hij of zij gelijk,
dan moet de leidinggevende het functieanalyseformulier valideren en doorsturen voor verder
gebruik in de functiewaardering. Krijgt de functiehouder ongelijk, dan dient hij zijn
antwoorden aan te passen en terug ter goedkeuring voor te leggen aan zijn leidinggevende.
Zoals het Cabinet Office aanraadt, gebeurt de weging in het DWP nog door een tweede
evaluator, die gebruik maakt van de overeengekomen functieomschrijving. Verschillen tussen
de uitkomsten van de twee evaluatoren moeten in deze fase worden opgelost (DWP, 2004:
58). Bij een evaluatie van meerdere functies prefereert het DWP een panel van liefst drie
leden als evaluator. Daarnaast bevelen zij aan om een kwaliteitspanel op te zetten, die ervoor
zorgt dat het scoren consistent gebeurt. Dit is een tweede panel en bestaat uit andere leden dan
het eerste panel (DWP, 2004:58). Hoe dit panel precies de kwaliteit moet bewaken, bepaalt
het Cabinet Office niet. Ze stellen wel dat alle evaluatoren getraind dienen te zijn in het
gebruik en waarderen met JEGS.
60
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
Daarnaast besteedt het DWP veel aandacht aan ‘equality issues’. De gids voor jobevaluatie
geeft een lijst met aanbevelingen mee, die een billijke en consistente waardering moeten
bewerkstelligen (DWP, 2004: 60-63). Het gaat dan voornamelijk om het tegengaan van
discriminatie op basis van gender, maar ook ras, handicap en andere mogelijke
discriminatiegronden krijgen aandacht. Zo beveelt het departement aan dat evaluatoren van
beide geslachten zijn, dat waar mogelijk ook personeelsleden van een andere etniciteit en met
een handicap vertegenwoordigd zijn in de evaluatoren panels. Zowel de functiebeschrijving
en de functietitel moeten gender neutraal zijn. Evaluatoren moeten zich bewust zijn van
mogelijke vooroordelen en moeten kritisch hun eigen opvattingen onderzoeken, enzovoort…
Functiehouders in het DWP kunnen, gesteund door hun lijnmanager, een geschreven verzoek
indienen tot herziening van de functie-evaluatie, als zij vinden dat de functie niet op een
billijke wijze is geëvalueerd. Dit verzoek moet gericht zijn aan de HR directeur van de
organisatie, of het projectteam dat de functiewaardering uitvoert indien de evaluatie deel
uitmaakt van een groter project van functiewaarderingen. De directeur of het projectteam
moet dan beslissen of verder onderzoek nodig is, - of een administratieve fout aan de oorzaak
ligt van een incorrect resultaat - en advies geven en de score toelichten. Wanneer de functie
opnieuw moet worden geëvalueerd, dient dit door een nieuwe evaluator te gebeuren. De HR
directeur van de betrokken afdeling of het business domein is verantwoordelijk voor de
uiteindelijke beslissingen in de herwaardering. Daarnaast bestaan er geen mogelijkheden tot
het indienen van een beroep tegen het functiewaarderingsproces, de procedures of het beleid
(DWP 2004: 58).
Nederlandse Rijksoverheid
Sinds 1994 waardeert de Nederlandse Rijksoverheid functies met het automatische,
kwantitatieve functiewaarderingssysteem F UWASYS .
Met behulp van FUWASYS kunnen personeelsadviseurs of andere experts het functiebeeld
expliciteren, vastleggen in een beschrijving, de functiezwaarte bepalen, de salarisschaal en
hoofd- en niveaugroep nagaan en het geheel in een standaardrapportage van de gemaakte
beslissingen gieten. De methodiek laat ook toe om tijdens de functiewaardering de scores van
de te waarderen functie te vergelijken met normfuncties. Op die manier kan de
functiewaarderingsexpert een eigen kwaliteitscontrole uitvoeren. FUWASYS omvat ook nog
ander normmateriaal, zoals de Algemene Karakteristieken, uit de vorige methode van het
beredeneerd vergelijken (Minbzk, 2003b).
FUWASYS bepaalt de zwaarte van de functie aan de hand van vijf algemene criteria –
‘werkzaamheden’, ‘speelruimte’, ‘kennis’, ‘vaardigheid’ en ‘contacten’ – opgedeeld in
veertien kenmerken. Deze kenmerken zijn (1) de aard, (2) het doel, (3) het effect, (4) de
aanpak en (5) de dynamiek van de werkzaamheden, (6) de keuzevrijheid, (7) de complexiteit
van de beslissingen, (8) het effect van de beslissingen, (9) het kader, (10) de wijze van
controle, (11) de kennis, (12) de vaardigheid, (13) de aard en (14) het doel van de contacten12 .
Elke functie krijgt een score van één tot vijf op elk van deze kenmerken, naargelang het
zwaarteniveau, gaande van ‘eenvoudig’, ‘nauwelijks aanwezig’ tot ‘moeilijk’, ‘zeer complex’.
De reeks van veertien scores vormen samen het scoreprofiel van de functie. Op basis van
12
Voor een korte beschrijving van deze kenmerken zie de bijlage. Voor één van de veertien kenmerken is tevens
de scoretoelichting opgenomen, bij wijze van voorbeeld.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
61
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
vaste conversieregels bepaalt FUWASYS vervolgens de zwaarte van de functie, uitgedrukt in
salarisschaal en hoofd- en niveaugroep. Dit resulteert in een inschalingsadvies. De bepaling
van de salarisschaal gebeurt met een eenvoudige conversietabel waarin elke totaalscore is
toegewezen aan een salarisschaal (cf. Tabel 4.3). De hoofdgroep wordt bepaald aan de hand
van een specifieke formule die van de scores op vier kenmerken een gewogen gemiddelde
berekent (0,459*score ‘Doel van de werkzaamheden’ + 0,311*score ‘Keuzevrijheid’ +
0,244*score ‘Kader’ + 0,296*score ‘Kennis’ – 0,272) (Minbzk, 2003b: 152).
SALARISSCHAAL
HOOFDGROEP I T /M V
HOOFDGROEP VI
somscores
somscores
1
14 - 16
2
17 - 20
3
21 - 24
4
25 - 27
5
28 - 30
6
31 - 34
7
35 - 37
8
38 - 41
9
42 - 44
10
45 - 48
11
49 - 51
12
52 - 54
13
55 - 58
57 - 58
14
59 - 61
59 - 60
15
62 - 65
61 - 63
16
64 - 66
17
67 - 69
18
70
Tabel 4.3 - Fuwasys Conversietabel voor koppeling functiezwaarte aan salarisschaal (bron:
Minbzk, 2003b: 152)
De ministeries zijn zelf verantwoordelijk voor de concrete toepassing van het
functiewaarderingssysteem. Zij kunnen zelf beslissen of ze eigen experts of externen dit laten
doen. Slechts enkele ministeries voeren de functiewaardering echter zelf uit, meestal staan
externe bureaus hiervoor in (Willems et al, 2004). Om functies te kunnen waarderen kunnen
personeelsadviseurs en experts een specifieke, gecertificeerde opleiding volgen.
Doordat de praktische toepassing van FUWASYS een departementale bevoegdheid is, verschilt
deze ook tussen ministeries onderling. In het Ministerie van Financiën verloopt het
functiewaarderingsproces als volgt. Bij een reorganisatie wordt er een lijst met de nieuwe
functies opgesteld. Personeelsadviseurs beschrijven en wegen deze nieuwe functies aan de
62
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
hand van FUWASYS . Daarvoor houden de adviseurs functie- interviews met de lijnmanager en
het personeelslid. De gegevens uit de interviews en eventueel nog ander materiaal dienen als
basis voor de functiebeschrijving en verdere waardering. Het inschalingsadvies dat de experts
bekomen, wordt dan vaak nog aan de centrale directie voorgelegd. Deze zorgt immers voor
voldoende consistentie over de directies heen en gaat na of de waardering op een voldoende
objectieve manier gebeurde. Op die manier gebeurt er kwaliteitscontrole en wordt de interne
billijkheid bewaakt. Voor functies vanaf schaal 14-15 wordt de centrale directie steeds
ingeschakeld. Vanaf schaal 16 is ook het advies van het ministerie van Binnenlandse Zaken
vereist (Willems et al, 2004).
Hoewel FUWASYS normaliter enkel individuele functies waardeert, werkt men in diverse
ministeries, onder meer het Ministerie van Financiën, met generieke functiebeschrijvingen die
leiden tot een generiek profiel van het functiestramien. Een functieprofiel omvat gelijkaardige
functies op verschillende uitvoeringsniveaus. Specifieke kenmerken bepalen het verschil in
niveau en schaal. Op die manier hoeft men niet telkens individuele functies te wegen,
aangezien functies terechtkomen in reeds gewogen niveaus binnen een bepaald stramien.
Voor een grote organisatie is dit op het vlak van tijdswinst alvast een groot voordeel.
In het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid gebeurt de functiewaardering niet
meer via FUWASYS rechtstreeks, maar via een functieboek dat gebaseerd is op FUWASYS . Alle
functies binnen SZW dienen binnen dit boek te blijven. Managers doen een indelingsvoorstel
en vergelijken dit met het functieboek. Op die manier worden nieuwe of veranderde functies
gewaardeerd.
Personeelsleden kunnen beroep aantekenen tegen de uitkomst van de functiewaardering.
Wanneer een medewerker niet akkoord gaat met de uitkomst kan hij of zij binnen de vier
weken aan het bevoegd gezag vragen om de beslissing te heroverwegen. Concreet is dit de
directeur-generaal of de secretaris-generaal. Deze aanvraag moet vergezeld gaan van een
motivering. Het bevoegd gezag heeft dan dertien weken na ontvangst van het verzoek de tijd
om de uitkomst opnieuw vast te stellen, al dan niet gewijzigd. Het personeelslid kan hierop
opnieuw bezwaar aantekenen bij het bevoegd gezag, en dit binnen de zes weken. Dit bevoegd
gezag vraagt vervolgens binnen de twee weken het advies van de Commissie van Advies
Bezwaren Functiewaardering. Dit is een onafhankelijke commissie bestaande uit leden van
ministeries en vakorganisaties. Het advies van deze commissie is niet bindend. Het bevoegd
gezag kan beslissen om het advies niet te volgen. Gaat de ambtenaar nog steeds niet akkoord
dan kan hij of zij zich nog wenden tot de arrondissementsrechtbank (Minbzk, 2003a). In de
praktijk gebeurt dit echter slechts zeer zelden (Willems et al, 2004).
De beroepsprocedure binnen het ministerie van Sociale Zaken en werkgelegenheid gebeurt
via een eigen, interne Bezwarencommissie. Bij lacunes in het functieboek, wanneer deze in
iets niet voorziet, gaat het ministerie na of er een aanpassing van het functieboek mogelijk is
(Willems et al, 2004). Is de functiehouder nog steeds niet akkoord, dan kan hij of zij nog de
procedure van het Ministerie van Binnenlandse Zaken volgen (cf. supra).
Onderhoud van het systeem gebeurt niet systematisch. Dit was oorspronkelijk een taak van
het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, maar sinds enkele jaren is haar
rol sterk verkleind (cf infra). Doordat er regelmatig reorganisaties zijn, worden functies wel
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
63
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
geherwaardeerd in de nieuwe organisatie, wat toch zorgt voor een update van het
functieraamwerk (Willems et al, 2004).
Individuele functiehouders kunnen het management ook verzoeken om hun functie te
herwaarderen. Dit gebeurt onder andere in het ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid. Het bevoegde gezag beslist dan of er effectief tot een herwaardering wordt
overgegaan. Meestal vraagt deze de directie Personeel om advies over de herwaardering. Het
management beslist uiteindelijk of hij of zij het advies volgt. Ook hier kan de functiehouder
bezwaar aantekenen bij de interne beroepscommissie.
Vergelijking
Zowel de twee buitenlandse overheden als UFSIA en in een latere fase ook RUCA maken
gebruik van een kwantitatief puntensysteem voor de waardering van hun functies. Functies
worden daarbij aan de hand van enkele criteria gescoord. De totaalscore geeft de totale
functiezwaarte weer. In deze drie gevallen gaat het ook om methodieken die specifiek voor de
organisatie zijn ontwikkeld. In Case2 heeft men ook een (extern) puntensysteem gehanteerd
in een poging de functiewaardering en -classificatie te vernieuwen. Enkel UIA en RUCA in de
beginperiode gebruikten het kwalitatieve systeem van beredeneerd vergelijken. Met
uitzondering van case2 werden ook de lonen gekoppeld aan de nieuwe functieclassificatie.
Hoewel het functiewaarderingsproces in de verschillende organisaties wel volgens min of
meer dezelfde fases verloopt, zijn er toch enkele verschillen. In een eerste fase worden de
functiebeschrijvingen opgemaakt. Dit kan een taak zijn van interne of externe experts
(Nederlandse Rijksoverheid SZW, case 2 onder niveau 1), functiehouders (UK, Case 2 niveau
1) of diensthoofden (UA). In de Rijksoverheid en de civil service varieert dit, aangezien
ministeries daar elk afzonderlijk instaan voor de concrete uitwerking van de methodiek. In
sommige organisaties zijn er nog bijkomende gesprekken met functiehouders (Uk),
leidinggevenden (case 2) of functiewoordvoerders (Case 2). De weging van de functies
gebeurt door interne (Uk, Nl) of externe (Nl, case2, RUCA eerste systeem, UIA ) experts, soms
samen in een functiewaarderingscommissie (UFSIA , RUCA tweede systeem).
In alle organisaties zijn er diverse mogelijkheden voor het personeel om beroep aan te tekenen
tegen de functiewaarderingsuitkomst. Doorgaans staat een interne (Case 2, UIA ) en/of externe
commissie of panel (Case2, Uk) in voor de behandeling van deze aanvragen. In de
Nederlandse Rijksoverheid gebeurt dit via het bevoegd gezag, in concreto de directeur- of
secretaris- generaal. Aan het UFSIA tekenden personeelsleden beroep aan bij de Raad van
Beheer.
Alle organisaties voorzien elementen die de objectiviteit en de kwaliteit van de wegingen
verhogen. Zo hebben de centrale overheid in het Verenigd Koninkrijk en in Nederland
speciale opleidingen voor functiewaarderingsexperten. Ook het gebruik van externe experten
ziet men als een betere garantie voor onpartijdigheid (Nederland, case2, RUCA eerste
systeem). Verschillende organisaties, zoals de Nederlandse Rijksoverheid, de civil service,
case2, UFSIA en RUCA (tweede systeem), voorzien de mogelijkheid voor (bijkomende)
gesprekken met functiehouders of diensthoofden. Ook het gebruik van meerdere evaluatoren
(Uk) of een hele commissie voor de functiewaardering moet de objectiviteit vergroten (de
civil service, UFSIA en RUCA (tweede systeem). Een andere mogelijkheid is om ervoor te
zorgen dat de functiebeschrijving moet gestaafd zijn met voldoende concrete voorbeelden, om
64
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
te voorkomen dat functiehouders of diensthoofden het takenpakket aandikken. Tot slot is het
gebruikelijk de functiewaarderingsuitkomst nog voor te leggen aan of te laten valideren door
de centrale directie (Nl), een kwaliteitspanel (Uk), de Raad van Beheer (UA) of het
Directiecomité (Case2).
Decentralisering
Universiteit Antwerpen
De drie instellingen hebben elk apart een functiewaarderingssysteem ingevoerd. Toch is er
ook overleg geweest en hebben de instellingen inspiratie gehaald bij en geleerd van elkaars
systemen. Zo was er altijd al samenwerking via de Commissie Personeelsbeleid, waarin
personeelsverantwoordelijken van de drie instellingen geregeld samenkwamen. Zelfs bij de
invoering van de functieclassificatie speelde de fusiegedachte al enigszins mee, en werd
regelmatig tussen de instanties overleg gepleegd om ervoor te zorgen dat er niet te veel
discrepanties waren. De UIA en het RUCA voerden min of meer samen het systeem van
beredeneerd vergelijken in, al sloeg het RUCA enkele jaren later, na stabilisatie en met
voldoende draagvlak, een andere weg in met de overschakeling naar het UFSIA systeem.
Met de fusie heeft men wel gemerkt dat er, ondanks overleg, toch nog discrepanties zijn in de
verschillende functieclassificaties. Deels zal dit te wijten zijn aan de verschillende systemen
die werden gebruikt. Aan de andere kant bleek toch dat de methodieken vaak dezelfde
uitkomst hadden. Een mogelijke andere reden voor de discrepanties is de manier waarop deze
methodes werden gehanteerd. Aan UIA kampte men immers met enorme weerstand van het
personeel, waardoor men bij de beroepsfase een hele hoop toegevingen heeft gedaan. Veel
functie inschalingen werden toen aangepast in de hoop ontevredenheid weg te nemen. Op die
manier ondermijnde men uiteraard wel de objectiviteit en logica van het
functiewaarderingssysteem (Willems, 2005a; Willems, 2005c). Op UFSIA deed men deze
toegevingen niet en hield men meer vast aan de oorspronkelijke functieweging. Ook aan
RUCA werden minder aanpassingen gedaan. Daarnaast merkt men ook dat dezelfde functies
(of functietitels) in de instellingen vaak een andere inhoud hadden, wat uiteraard ook een
verklaring is voor de verschillen in waardering.
Case2
Het hele invoeringsproces is centraal geregeld en gestuurd. De algemeen directeur nam het
initiatief om de veranderingen door te voeren. De directeur personeel (in casu een andere
directeur die de personeelstaken erbij kreeg) had vanuit het Directiecomité de taak gekregen
het project te coördineren. Ook de uiteindelijke functiewaardering gebeurde op centraal vlak,
weliswaar met input van functiehouders of functiewoordvoerders. Afdelingen of entiteiten
binnen de organisatie hadden geen decentrale bevoegdheden (cf. ook 3.2). Hierbij moet wel
vermeld dat de organisatie ook beduidend kleiner is dan de volgende twee buitenlandse cases.
UK Civil Service
Net zoals voor het hele loonbeleid, geldt ook voor de opmaak van loonvorken, dat
departementen en agentschappen hier autonoom over kunnen beslissen. Zij kunnen ook zelf
kiezen of zij met het JEGS systeem werken of niet en op welke manier (met uitzondering van
de functiewaardering voor SCS, dat zoals vermeld, een centrale bevoegdheid is). Sommigen
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
65
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
maken gebruik van het centraal ondersteunde JEGS. Anderen – vooral de grote departementen
– kiezen voor een eigen systeem. De belastingsdienst, Inland Revenue, één van de grotere
ministeries, heeft zo een eigen systeem, Equate genaamd (Willems et al, 2004). Wel is steeds
het akkoord van de Treasury (ministerie van Financiën) vereist wanneer departementen
veranderingen aan hun functie- en loonstructuur doorvoeren (White, 1999).
Het Cabinet Office is verantwoordelijk voor het onderhoud en de ontwikkeling van de JEGS
methodologie, voor het organiseren van opleidingen voor evaluatoren, en voor het adviseren
en ondersteunen van de gebruikers. Voor de departementen die JEGS hanteren heeft het
Cabine t Office een aantal richtlijnen uitgeschreven, maar departementen zijn niet verplicht
deze te volgen.
Ook in dit onderdeel bekijken we de meer concrete situatie in het Department for Work and
Pensions. Het is mogelijk dat afdelingen of business units in dit ministerie reeds eigen
procedures hebben om functies te waarderen en functiegraden te bepalen, waarbij eigen
grading experts worden ingezet. DWP stelt uitdrukkelijk dat afdelingen deze eigen
procedures dienen te volgen. Leidinggevenden hebben het recht om functies te ‘ontwerpen’,
maar moeten wel de hulp inroepen van de functie-experts van de afdeling (DWP, 2004).
Wanneer een leidinggevende in het ministerie overweegt om een JEGS evaluatie uit te voeren
dient hij of zij eerst de HR directeur van de betrokken afdeling of business unit op de hoogte
te brengen. Het is immers de HR directeur die verantwoordelijkheid draagt voor de
coördinatie van alle JEGS waarderingen binnen zijn business domein. Hij kan deze
verantwoordelijkheid wel delegeren. Deze directeur contacteert dan de DWP
beloningsafdeling, die nagaat of de evaluatie overeenstemt met de procedures, zoals
beschreven in de JEGS gids. Zij houdt ook rekening met eventuele gelijkaardige
waarderingsoefeningen in andere afdelingen en geeft hierover advies (DWP 2004: 11).
Wanneer in andere business units gelijkaardige functies al werden geëvalueerd dient de
betrokken afdeling alle details naar de DWP loonafdeling te sturen, voordat een beslissing
wordt genomen. De loonafdeling zorgt dus voor de coördinatie en waakt over de interne
consistentie en billijkheid over de afdelingen en business units heen.
Voor functiewaarderingen op grotere schaal, bijvoorbeeld bij een reorganisatie, wordt een
projectteam opgezet. Dit heeft een coördinerende, sturende functie. Het maakt een planning
en tijdstabel voor de functiewaarderingsoefening en is verantwoordelijk voor de
communicatie naar managers, personeelsleden, vakbonden en de beloningsafdeling. Het team
analyseert de resultaten van de functiewaarderingen en geeft op basis daarvan adviezen
(DWP, 2004: 55).
Nederlandse Rijksoverheid
FUWASYS is door het ministerie van Binnenlandse Zaken ontwikkeld en zij is ook
verantwoordelijk voor de samenhang binnen de sector Rijk op het gebied van
functiewaardering (Minbzk, 2003b). Concreet betekent dit dat het ministerie instaat voor het
beheer en de ontwikkeling van het functiewaarderingssysteem. In de praktijk echter houdt
minder dan één fulltime equivalent zich hiermee bezig. Wel komt er af en toe een werkgroep
bijeen, maar zij buigen zich enkel over details en doen geen grote aanpassingen aan het
systeem. Het ministerie heeft ook geen echte adviserende of faciliterende rol meer. Ook haar
66
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
toezichtsrol oefent ze in de praktijk niet echt meer uit. Deze situatie is zo gegroeid na de
stopzetting van de moderniseringsplannen van het beloningsbeleid 13 . Voordien speelde het
ministerie van Binnenlandse Zaken wel een grotere rol bij het onderhoud van FUWASYS .
Zoals eerder vermeld zijn de ministeries zelf verantwoordelijk voor het personeelsbeleid. Tot
en met schaal 15 zijn zij volledig bevoegd voor de toepassing van functiewaardering. Op één
na gebruiken alle ministeries FUWASYS , al is het wel zo dat in de praktijk niet alle ministeries
voor alle nieuwe functies de volledige procedure doorlopen. Het ministerie van SZW
bijvoorbeeld baseert zich op een functieboek. FUWASYS blijft in dat geval wel steeds de basis.
Toch kan dit tussen ministeries onderling tot onbillijkheden leiden. Hierover is echter binnen
de Rijksoverheid niet veel geweten. Het is wel zo dat het functiewaarderingssysteem niet
steeds op dezelfde manier wordt gebruikt. Het personeelsbeleid, dat verschilt tussen de
ministeries, primeert en het systeem is daaraan ondergeschikt (Willems, 2004). Zo
bijvoorbeeld de functie van beleidsmedewerker. In het ministerie van Financiën zijn er twee
soorten beleidsmedewerkers. De ene wordt beloond in schaal 11 en groeit automatisch door
naar schaal 12. De andere, in het volgende niveau, start op schaal 13 en groeit door naar
schaal 14. De stap tussen 12 en 13 vereist een beoordeling. Niet alle ministeries werken echter
volgens deze indeling. Sommige ministeries delen met behulp van FUWASYS een
beleidsmedewerker functie meteen in schaal 14 of soms zelfs 15. Deze verschillen zijn echter
niet te wijten aan het functiewaarderingssysteem zelf, maar aan de manier waarop ministeries
de functie van beleidsmedewerker bekijken, ermee omgaan en de manier waarop het
functiewaarderingsysteem wordt gehanteerd (Willems, 2004).
De directeuren P&O van de verschillende ministeries plegen wel regelmatig overleg. Op die
manier tracht de Rijksoverheid coherentie de behouden tussen de verschillende ministeries.
Deze decentralisering heeft voor- en nadelen. Een voordeel is dat de ministeries de
functiewaardering op die manier kunnen toepassen die voor hen werkbaar is. Zij kunnen
externen inhuren of eigen medewerkers ervoor engageren en kunnen leidinggevenden al dan
niet sterk bij het proces betrekken. Aan de andere kant houdt dit het gevaar in van
onbillijkheden tussen ministeries. Een overleg tussen personeelsdirecteuren zal
inconsequenties bij waarderingen van specifieke functies wellicht niet oplossen.
Voor functiewaarderingen in de schalen 16 tot en met 18 – functies als beleidsdirecteur,
stafdirecteur, plaatsvervangend secretaris-generaal, plaatsvervangend directeur-generaal – is
een centraal advies vereist. Dit betekent dat het ministerie voor deze functies eerst een
voorstel tot functieverhoging of - verlaging moet indienen bij de Adviescommissie
Rijksdienst. Dit is een onafhankelijke commissie, bestaande uit secretarissen- generaal en
directeurs-generaal van verscheidene ministeries. De commissie levert advies aan de minister
van Binnenlandse Zaken, via de Directeur-generaal Management Overheidssector. De
commissie doet daarbij uitspraak over het voorstel van het betreffende ministerie, waarbij ze
het voorstel kan verwerpen, aannemen, of vragen om verdere toelichting. De minister van
Binnenlandse Zaken deelt dan per brief mee aan de betreffende vakminister over de plaats van
de nieuwe of te herziene functie. De vakminister kan nog steeds afwijken van dit advies, al
13
De Rijksoverheid plande in 2002 een grootschalig moderniseringsproject, waarbij prestatie- en
ontwikkelbeloning meer aandacht zou krijgen en ook FUWASYS zou veranderen met onder andere de invoer van
bredere salarisvorken en de afschaffing van het periodiekensysteem. Onder andere wegens een gebrek aan
financiële middelen werd het project stopgezet. Voor meer informatie hierover zie Willems et al, 2004: 110.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
67
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
moet hij of zij dit wel vermelden in de toelichting bij de begrotingsstaten (Willems et al,
2004).
Eind jaren 1980 bestond nog het plan om ook voor deze hogere functies de functiewaardering
te decentraliseren. Men heeft hier echter van afgezien, omdat duidelijk werd dat te vergaande
decentralisering toch enkele nadelen kent, zoals de moeilijkheid om de coherentie te bewaren
en om het gemeenschappelijke karakter van het Rijk te blijven benadrukken (Willems et al,
2004).
Vergelijking
De toepassing van functiewaardering is in de twee grote overheidsorganisaties, de
Rijksoverheid en de civil service, gedecentraliseerd. De civil service gaat hierin nog een stapje
verder dan de Rijksoverheid, doordat ministeries zelf ook het functiewaarderingssysteem en
de loonstructuur kunnen ontwikkelen. In de Rijksoverheid gebruiken alle ministeries, op één
ministerie na, dezelfde functiewaarderingsmethodiek en koppelen ze deze aan een identieke
loonstructuur. Ook in de drie instellingen van de UA zijn er verschillende methoden gebruikt
om functies te waarderen. Deze decentralisering houdt het gevaar in van discrepanties en
onbillijkheden tussen suborganisaties. Daarom is er in beide overheden een centraal ministerie
dat als taak heeft de coherentie te bewaken en voorzag ook de UA in coördinerend
personeelsoverleg. Toch leert de ervaring uit deze drie organisaties dat onbillijkheden niet uit
te sluiten zijn wanneer het functiewaarderingsproces op decentraal niveau wordt uitgevoerd.
Zowel de Rijksoverheid als de UA ondervonden dat het zeer moeilijk is de coherentie te
bewaren. Case2 kende dit probleem niet, doordat het hele proces centraal – en met behulp van
externe consultants – werd gestuurd en uitgevoerd. Dit is ook de kleinste van de vier
bestudeerde organisaties, wat verklaart waarom men het geheel centraal regelt. Het
(potentiële) nadeel hieraan is dan weer dat de aanvaarding door het personeel minder groot is,
zoals uit het volgende deel zal blijken.
Weerstand
Universiteit Antwerpen
Op RUCA werden de vakorganisaties van in het begin van het invoeringsproces betrokken bij
het overleg, via het basisoverlegcomité. Ze boden geen weerstand in deze beginfase. De
belangrijkste reden hiervoor was dat RUCA net een periode van saneringen achter de rug had,
waarin weinig loopbaanbevorderingen werden gegeven. Met het nieuwe systeem kwam er
duidelijk een vernieuwde aandacht voor de loopbaan van het personeel, wat de vakbond
alleen kon toejuichen. Verder werd het systeem ook duidelijk naar voor gebracht als objectief
en wetenschappelijk onderbouwd. Ook het argument dat dit voor meer billijkheid onder de
personeelsloopbanen zou zorgen was overtuigend. Maar ook in latere fases is vanuit de
vakorganisaties weinig reactie gekomen op de ontwikkelingen (Willems, 2005a).
Zoals vermeld was een van de leden van de functieclassificatiecommissie een
vakbondsvertegenwoordiger. Deze was een volwaardig lid van de commissie en evalueerde
mee de functies. Ten opzichte van het personeel bood dit ook min of meer garantie dat het
proces eerlijk verliep. De enige voorwaarde die gold was zwijgplicht over de discussies en
genomen beslissingen in de vergadering (Willems, 2005c).
68
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
Ook van personeelszijde in het algemeen werden de veranderingen in het begin goed onthaald
(Willems, 2005a; Willems, 2005c). De Nederlandse consultants hielden gesprekken met alle
functiehouders en diensthoofden en deze apprecieerden de individuele betrokkenheid bij het
proces. Verder hield de organisatie verschillende informatiesessies voor het personeel in de
beginfase. Er werd ook duidelijk gecommuniceerd wat de mogelijke gevolgen van de
vernieuwingen zouden zijn. Zo maakten de sessies aan personeelsleden duidelijk dat ze in een
hogere of een lagere graad konden terechtkomen, maar dat aan hun loon niet zou worden
geraakt, dat het niet zou worden verlaagd. Een andere reden voor het goede onthaal in de
beginfase was dat medewerkers nu ook zicht kregen op een duidelijk loopbaanplan, met vaste
stappen, daar waar bevordering in het verleden van de ‘wil’ van het diensthoofd afhing en dus
weinig gestructureerd gebeurde.
Het keerpunt kwam er toen het personeel – per brief – op de hoogte werd gebracht van het
resultaat van de functieclassificatie met bijgevoegd hun persoonlijk loopbaanplan.
Voornamelijk de personeelsleden die in het verleden werden bevorderd naar een hogere
graad, en die nu in een lagere graad terecht kwamen, waren ‘gechoqueerd’ van de resultaten
en boden veel weerstand (Willems, I, 2005a). De bekendmaking bracht een schokgolf teweeg
die nog lang nadien voelbaar was. In sommige gevallen was de kritiek terecht en was de
functie verkeerd ingedeeld. In vele gevallen was het lagere resultaat veeleer te wijten aan de
overdaad aan bevorderingen in het verleden, die verder waren gegaan dan de functie en het
takenpakket eigenlijk toelieten.
De weerstand werd verder ook in de hand gewerkt, of althans niet verbeterd, door het
gebruikte communicatiemiddel. Er was relatief weinig aandacht besteed aan de communicatie
en motivering van de resultaten. Er werden – na de bekendmaking – wel terug algemene
informatiesessies gehouden. Dit waren vrij grote bijeenkomsten, waarin de consultant het
systeem toelichtte en waarbij het personeel ook vragen kon stellen. Dit nam echter de
ontevredenheid niet weg. De organisatie had er immers voor geopteerd om personeelsleden
geen volledige inzage te geven in de methodiek, er werd slechts beperkte uitleg gegeven en
het personeel nam dit niet. Ze wilden weten hoe het systeem in elkaar zat.
De weerstand uitte zich onder andere in de vele individuele gesprekken die het toenmalige
personeelshoofd heeft gevoerd met personeelsleden, om hun resultaat te kaderen, uit te
leggen, te legitimeren en in sommige gevallen te wijzigen (Willems, 2005a). Daaruit bleek
duidelijk dat sommige personeelsleden volledig gedemotiveerd waren geraakt van hun
resultaat en de bijhorende (verminderde of verdwenen) loopbaanperspectieven. Zelfs
personeelsleden die vroeger in hun oude graad geen bevordering meer konden krijgen en die
in dezelfde graad werden ingedeeld, waren (voor lange tijd) gedemotiveerd doordat ze nu
zwart op wit zagen staan dat er geen bevorderingsmogelijkheden meer waren voor hen. Voor
het personeel was dit bijzonder confronterend, zelfs indien dit niets betekende voor hun
huidige loon (Willems, 2005a). Hoewel hun functie in een lagere graad terechtkwam, bleven
personeelsleden zelf in dezelfde graad als voorheen, en behielden ze dus hetzelfde loon. Op
de individuele gesprekken met medewerkers gaf het personeelshoofd wel meer uitleg over de
werking van het systeem. Door deze individuele gesprekken met personeelsleden te voeren,
kon de organisatie wel het begrip voor het gebruikte systeem verhogen. De medewerkers
begrepen dan beter hoe het systeem werkte en hadden meer vertrouwen in de billijkheid en
objectiviteit. Toch waren er nog steeds personeelsleden die ook met zulk een individuele
aanpak ontevreden en gedemotiveerd bleven.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
69
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
Voornamelijk ook de oudere generatie bood weerstand. De reden hiervoor was dat zij vaak
slechts een diploma lager secundair hadden, en op basis van anciënniteit waren
opgeklommen. Zoals vermeld is de universiteit veranderd van een wervingsbeleid gebaseerd
op algemene wervingsexamens waar weinig specifieke kennis vereist was, naar een veel
gerichter wervingsbeleid met de nadruk op specifieke vaardigheden of competenties. De
eerste generatie, die hun functie on the job leerden, hadden merites opgebouwd die in het
nieuwe functiewaarderingssysteem niet naar voor kwamen. Technische kennis, de mate van
autonomie en verantwoordelijkheid waren belangrijker elementen in het nieuwe
waarderingssysteem dan ervaring of het opnemen van allerlei extra taken (klusjes opknappen)
(Willems, 2005a).
Een opvallend fenomeen was dat de diensthoofden vaak de zijde trokken van hun
medewerkers. Zij trachten de functie zo goed mogelijk voor te stellen in de
functiebeschrijving (conflicten tussen medewerkers en diensthoofden op dit vlak waren er
slechts zelden). Zij verdedigden het nieuwe systeem vaak niet, maar gaven integendeel de
schuld aan de centrale diensten wanneer medewerkers bij hen kwamen klagen (Willems,
2005a). De organisatie moest bijgevolg niet al te veel rekenen op de diensthoofden om het
nieuwe systeem te dragen en verdedigen.
Op RUCA heeft het eerste, Nederlandse systeem dus veel commotie teweeggebracht. Het
‘voordeel’ voor de verantwoordelijken binnen het RUCA was wel dat door te werken met
externe consultants, men nadien (gedeeltelijk) de schuld naar hen kon doorschuiven toen
bleek dat het personeel niet met de resultaten akkoord ging. Bij de invoer van het UFSIA
systeem kon men dus op het vlak van vertrouwen met een min of meer schone lei terug
beginnen.
De acceptatie van de resultaten na de overschakeling naar het UFSIA systeem (op RUCA) was
veel groter. Door na enkele jaren een herwaardering van de functies aan te bieden, gebaseerd
op het UFSIA systeem, temperde de ontevredenheid (Willems, 2005a; Willems, 2005c). Deze
methodiek was immers binnen de universiteit gegroeid en hield rekening met gevoeligheden
in de organisatie. Bovendien kon dit systeem, zoals vermeld, veel makkelijker worden
aangepast aan de organisatie (RUCA ). Het vertrouwen in het systeem en in de werkwijze van
classificatiecommissie was bijgevolg een stuk groter dan bij het Nederlandse systeem.
Personeelsleden begrepen ook dat de commissie haar taak serieus nam.
Opmerkelijk is wel dat ook hier personeelsleden geen echte inzage kregen in de werking en
scoring van het waarderingssysteem. De commissie legde wel uit welke criteria
doorslaggevend waren, maar de scores en wegingen zelf werden niet vrijgegeven. Toch leken
personeelsleden er in dit geval geen probleem mee te hebben dat ze niet precies wisten hoe
het systeem werkte.
Aan de UIA was de weerstand tegen de functiewaarderingsresultaten ook bijzonder groot,
groter dan op RUCA . Zoals vermeld zijn er na het eerste functiewaarderingsproces een aantal
toegevingen gedaan in de vorm van aanpassingen aan de classificatie van individuele functies.
Het nadeel hieraan was dat een aantal toegevingen aan bepaalde personeelsleden haaks
stonden op de logica van het functieclassificatiesysteem. Precies omwille van de grote
weerstand zag men zich genoodzaakt concessies te doen, hoewel deze eigenlijk het systeem
70
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
scheeftrokken. Toch losten de aanpassingen in de UIA de ontevredenheid van het personeel
niet echt op.
Ook op UFSIA werden vakorganisaties van in het begin betrokken bij het uitdenken van het
systeem. Zij konden meedenken over welke criteria konden worden meegenomen bij de
waardering en welke wegingsfactoren aan die criteria konden worden verbonden. Dit
gebeurde in informele vergaderingen. Er werden ook opleidingssessies georganiseerd voor de
vakbondsvertegenwoordiging, waarin de functiewaarderingsexpert van de vakbond uitleg gaf.
Deze betrokkenheid is een belangrijke factor in het uiteindelijke succes van het systeem
geweest en een reden waarom er weinig weerstand is geweest (Willems, 2005b, Willems,
2005c).
De criteria waarop de functies werden gescoord, kende iedereen. Het personeel kreeg echter
geen inzage in de precieze werking van het systeem. Ook de vakbondsvertegenwoordigers,
hoewel ze hadden mee nagedacht over wegingscriteria en dergelijke, waren niet op hoogte
van de uiteindelijke wegingscoëfficienten. Dit vormde voor hen geen probleem, daar zij mee
overtuigd waren dat men dit niet openbaar kon maken. Doordat het systeem vanuit de
organisatie gegroeid was, wantrouwde men het minder en hadden personeelsleden niet meer
informatie nodig (cf. in tegenstelling tot RUCA).
Toch was de uitkomst van de functiewaardering niet voor iedereen positief: een aanzienlijk
deel van het personeel kwam in een lagere graad terecht. De organisatie trachtte aan deze
medewerkers duidelijk te maken dat deze uitkomst niets te maken had met hun persoonlijk
functioneren, maar enkel met hun functie zelf, wat ook met de werkelijkheid overeen kwam.
Verder had dit ook geen invloed op hun loon en werd hen ook de mogelijkheid geboden om
eventueel op een hogere functie te solliciteren.
Aan UFSIA was er met andere woorden weinig verzet of weerstand. Er is bijvoorbeeld ook
weinig beroep aangetekend tegen de functieclassificatie. UFSIA kende een vrij lage
syndicalisatiegraad, zeker in vergelijking met RUCA en vooral met UIA , en kenmerkte zich
daarom ook door een andere cultuur dan de andere twee instellingen. Ze neigden, naar eigen
zeggen, iets meer naar de privé sector (Willems, 2005b). Dit is een verdere mogelijke
verklaring voor het verschil in weerstand tussen de drie entiteiten. Tot slot was ook het soort
functies verschillend: aan de UIA was er een grotere verscheidenheid aan ATP- functies, daar
waar aan het UFSIA bijvoorbeeld het voornamelijk om administratieve functies ging. Het is
veel moeilijker om een grote verscheidenheid aan functies in een functiewaarderingssysteem
te passen dan wanneer het gaat om meer gelijkaardige functies.
Case 2
Vakbondsvertegenwoordigers stonden in het begin van het proces, wanneer de leiding bekend
maakte dat er een nieuw systeem kwam, positief tot afwachtend - kritisch tegenover de
invoering van een functiewaarderingssysteem. De meeste waren er wel van overtuigd dat er
verandering moest komen, omdat het bestaande systeem te veel subjectiviteit en onbillijkheid
kende, maar hadden niet meteen een vo lledig nieuw puntensysteem met competentieprofielen
voor ogen (Willems, 2005e).
De vakorganisaties werden vrij snel betrokken bij het proces, kregen informatie en opleiding
over de werking van functiewaarderingssystemen en konden in de begeleidingscommissie
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
71
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
meedenken over de fundamenten van het hele proces. Het directiecomité zag ook in dat het
nodig was voldoende betrokkenheid te creëren, wilde het proces slagen. De perceptie was dat
deze begeleidingscommissie op een constructieve manier, met alle partijen, trachtte tot goede
oplossingen
te
komen
(Willems,
2005d;
Willems,
2005e).
Door
de
vakbondsvertegenwoordigers bij het hele proces te betrekken en hen ‘mede-eigenaar’ te
maken creëerde men een zeker draagvlak. Vakorganisaties bleven kritisch, maar werkten wel
mee. Zelfs op het einde was men van vakbondszijde vrij tevreden over de methodiek en de
betrokkenheid in het proces (Willems, 2005e).
Aan het begin van het invoeringstraject organiseerde men infosessies voor het personeel,
waarin toelichting werd ge geven over de doelstellingen van het project, de verschillende
fases, de werkwijze en de timing. Ook verschenen er regelmatig nieuwsbrieven. Latere
infosessies, vlak vóór de bekendmaking van de classificatie maar toen deze al wel vastlag
voor het directiecomité, gingen dieper in op de algemene werkwijze van de functieweging en
-classificatie (het belang van functiebeschrijving, de resultaatsgebieden, de omschrijving van
klassen met typefuncties,...). De classificatie werd heel bewust niet op deze sessies bekend
gemaakt, omdat dat al gauw zou leiden tot al te veel discussies (Willems, 2005d). De sessies
werden gegeven door een vertegenwoordiger van de consultant, een medewerker van de
personeelsdienst en de personeelsdirecteur ad interim. Alle personeelsleden konden de sessies
bijwonen en vragen stellen. Op die manier trachtte de organisatie om de betrokkenheid van de
medewerkers te vergroten en voldoende draagvlak te creëren.
Een steeds terugkerende vraag in de infosessies betrof de koppeling met het loon.
Personeelsleden wilden meer duidelijkheid over de gevolgen van de nieuwe
functiewaardering op hun beloning. Zelfs na de infosessies was nog niet voor alle
medewerkers duidelijk wat de precieze koppeling met het loon zou zijn. Velen geloofden dat
de nieuwe classificatie wel invloed zou hebben op hun loon, ook al ontkende het management
dit. Gezien het invoeringsproces gestopt is bij de bekendmaking van de nieuwe classificatie is
nooit duidelijk geworden wat de koppeling met het loon was geweest.
Voor leidinggevenden bestonden er geen aparte informatiestromen of communicatiekanalen,
zij waren niet meer op de hoogte dan hun medewerkers en konden bijgevolg ook niet op
vragen van hun personeel antwoorden (X, 2005).
De grootste weerstand van zowel het personeel als de vakorganisaties kwam er wanneer de
nieuwe functieclassificatie bekend werd gemaakt (Willems, 2005d; Willems, 2005e).
In eerste instantie kwam er vooral weerstand van enkele functiegroepen die door hun
machtspositie in de organisatie goede barema’s hadden kunnen afdwingen en die nu zagen dat
de nieuwe functieclassificatie hun verworven posities niet bevestigde (cf. infra, 4.2.5).
De meeste weerstand ontstond echter wanneer de wegingscores op het intranet verschenen,
waarbij er discrepanties tussen de wegingscores en de rangordening waren. Dit leidde al gauw
tot wantrouwen, waarbij sommigen van mening waren dat het directiecomité de classificatie
van een aantal functies had gemanipuleerd omwille van subjectieve redenen. Daarop werd de
hele, juiste classificatie, met volledige wegingspunten vrijgegeven aan de vakorganisaties,
waarbij het management hoopte dat de vakbondsvertegenwoordigers met bijkomende uitleg
de redenen achter bepaalde scores en rangordeningen zouden begrijpen. Dit leidde echter
72
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
opnieuw tot het ter discussie stellen van wegingen, puntenscores enzoverder. De
vakorganisaties waren van mening dat ze ten opzichte van hun achterban dit incident niet
konden laten voorbijgaan. Zelfs al waren sommige individuele vertegenwoordigers nog
geneigd een oplossing te zoeken – zij zaten tot slot al een tijd in het begeleidingscomité en
hadden op die manier het proces mee vorm gegeven waardoor ze er voor een stuk ook
eigenaarschap over hadden verworven en medestander geworden waren -, zij zouden dit niet
aan hun achterban verkocht krijgen. Dit was dan ook de aanleiding voor de stopzetting van
het verdere functiewaarderingsproces. Het vertrouwen in (de professionaliteit en objectiviteit
van) de nieuwe classificatie was grotendeels verdwenen, zowel bij de vakorganisaties als bij
hun achterban, en na een laatste vergadering met de vakorganisaties waarin deze laatste
duidelijk maakten dat het voor hen niet verder kon, besliste het managementcomité om de
verdere plannen op te bergen (Willems, 2005d; Willems, 2005e).
In de tussentijd werden ook, zoals vermeld, een groot aantal bezwaarschriften ingediend door
personeelsleden tegen hun functiebeschrijving of functieclassificatie. Het leek er op dat niet
zozeer het systeem zelf niet had gewerkt, maar wel dat het personeel er zeer weinig
vertrouwen in had.
Het hele project werd voornamelijk getrokken door de algemene directeur, bijgestaan door de
personeelsdirecteur ad interim. De vraag stelt zich of het project door de leidinggevenden
werd gedragen. Ook daar leek het draagvlak niet erg groot, zij hadden vooral kritische
bedenkingen vanuit hun visie op de werkvloer, waar volgens hen een andere realiteit gold. De
discrepantie tussen een centraal en objectief ontwikkeld systeem en de bestaande
verhoudingen zou naar hun mening te groot zijn. Het personeel zou dit niet accepteren.
Momenteel ligt het hele project stil. De personeelsdienst bekijkt wel wat ze met het gebouwde
kader en de competentieprofielen nog verder kan doen, op welke manier de verworven
informatie nog verder kan worden gebruikt.
UK Civil Service
Zoals in het vorige deel werd gemeld, is het moeilijk om uitspraken te doen over de hele civil
service, gezien veranderingen op departementaal niveau worden uitgevoerd. Hoewel het
centrale JEGS-systeem door vele departementen is overgenomen, in ongeveer dezelfde
periode, verschilt de concrete toepassing binnen de ministeries wel. Aangezien de
implementatie verschilt tussen ministeries onderling, zal ook de reactie van het personeel en
de vakbonden op de veranderingen variëren. De veranderingen worden ook opgenomen in de
jaarlijkse decentrale loonakkoorden tussen de departementen en de vakorganisaties. In de
Inland Revenue spelen de vakorganisaties een grote rol in het uitleggen en motiveren van de
loonakkoorden aan het personeel, wat de aanvaarding door het personeel ook vergroot
(Willems et al, 2004). Ook de regelmaat waarmee veranderingen kunnen plaatsvinden –
jaarlijks, in de loonakkoorden – maakt dat de cultuur van veranderen veel dieper geworteld is
in de civil service dan in de andere bestudeerde organisaties. Om die reden is het zeer moeilijk
om het concept ‘weerstand’ in de civil service te vergelijken met wat in de Belgische of
Nederlandse overheidssector gebeurt.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
73
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
Nederlandse Rijksoverheid
In de beginperiode stonden velen weigerachtig tegenover de invoering van het nieuwe
waarderingssysteem FUWASYS . Hoewel, zoals vermeld, de Belastingsdienst FUWASYS niet
wilde gebruiken, hebben de andere ministeries de methodiek wel geïmplementeerd. Toch
werd het bescho uwd als iets van het ministerie van Binnenlandse Zaken en niet van de
departementen en is het om die reden ook niet altijd even populair geweest (Willems, 2004).
Een van de voornaamste nadelen aan FUWASYS is dat het een expertsysteem is, wat maakt dat
het ingewikkeld en complex is en dat er veel opleiding en ervaring voor nodig is om ermee te
kunnen werken. Het is een zeer kennisintensief systeem, dat voor functiehouders zelf
onbegrijpelijk is (Willems et al, 2004). Het is ook zeer moeilijk, en het vergt veel tijd, om aan
medewerkers uit te leggen hoe het systeem in elkaar zit, waarom voor bepaalde criteria is
gekozen en waarom hun functie een bepaalde score kreeg op de kenmerken. Intussen
beschouwen medewerkers het systeem echter als een gegeven. Het wordt zelden in vraag
gesteld. Medewerkers worden er ook niet vaak mee geconfronteerd, aangezien bij de
beoordeling bijvoorbeeld de functiebeschrijving nauwelijks wordt gebruikt.
Ook voor leidinggevenden is het een moeilijk te begrijpen systeem. Velen beschouwen het als
rigide, hoewel sommigen hier een mouw aan weten te passen door het systeem ‘omgekeerd’
te hanteren. Ze maken dan eerst een functiegebouw, waarin ze beslissen hoeveel functies van
een bepaalde zwaarte ze willen, om vervolgens de functiebeschrijvingen op die manier op te
stellen, dat ze de gewenste zwaarte en loonschaal bekomen.
Vergelijking
Opvallend is dat zowel in de instellingen van de UA als in case2 er aanvankelijk bijna geen
weerstand was tegen de introductie van een nieuw functieclassificatiesysteem, noch van
vakbondszijde noch van het personeel in het algemeen. In beide organisaties kampte de
bestaande classificatie met onbillijkheden en historisch scheefgegroeide loonposities.
Verandering gericht op billijkheid was dus welkom. Zelfs tijdens het
functiewaarderingsproces, waar vaak medewerking van functiehouders, -woordvoerders, of
leidinggevenden was vereist, was de betrokkenheid groot en was er weinig weerstand. Het tij
keerde echter telkens, met uitzondering van UFSIA , wanneer de nieuwe functieclassificatie en
de individuele inschaling aan personeelsleden werd bekendgemaakt. Sommige
personeelsleden merkten dat hun functie minder ‘waard’ bleek te zijn dan ze voorheen
dachten of dan hun inschaling tot dan toe liet vermoeden. Sommige anderen hadden een
goede inschaling kunnen afdwingen die door het nieuwe systeem niet werden bevestigd.
Hoewel voor geen enkele medewerker de nieuwe classificatie een achteruitgang in het loon
betekende, ging ze soms wel gepaard met verminderde perspectieven op loonsverhogingen of
op loopbaankansen in de huidige functie. In feite vroeg het veranderingsproces ook een
cultuuromslag van het personeel, iets waar zij niet op voorbereid waren.
Deze organisaties kozen er ook voor om het personeel geen gedetailleerde inzage te geven in
het functiewaarderingssysteem. Het personeel kende hoogstens de criteria waarop hun
functies werden beoordeeld. In case2 werden wel per ongeluk de (verkeerde) wegingsscores
vrijgegeven, waardoor het management zich genoodzaakt zag de juiste wegingscores te
communiceren, wat het oorspronkelijk niet van plan was. Ook werd in beide organisaties
nauwelijks aandacht besteed aan de motivering van de nieuwe inschaling van individuele
74
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
functies. Enkel toen bleek dat de weerstand zeer groot was, onder andere doordat een groot
deel van het personeel beroep aantekende, werd meer informatie vrijgegeven in
informatiesessies of individuele gesprekken. In tegenstelling tot case2 is het
functiewaarderingssysteem in de drie instellingen van de UA wel voortgezet, zij het soms
mits grote aanpassingen. De beroepscommissie van de UIA deed vele individuele
aanpassingen. Aan het RUCA is het hele systeem na enkele jaren veranderd. Zowel de
ontevredenheid van het personeel als de problemen in verband met de incompatib iliteit van
(elementen van) het systeem aan de specificiteit van de organisatie waren redenen voor de
verdere veranderingen.Verder is het opvallend dat de weerstand het grootst was in de
organisaties die de functiewaardering volledig uitbesteedden aan een externe consultant,
zijnde case2 en UIA en RUCA in de beginfase. Aan UFSIA was de aanvaarding door het
personeel veel groter, en ook aan RUCA verbeterde dit met de overschakeling naar het UFSIA
systeem, dat beter was aangepast aan de organisatie. Het vertrouwen in een zelf ontwikkeld
systeem, waar de toepassing ook door een interne commissie gebeurt is blijkbaar veel groter,
hoewel men zou verwachten dat de objectiviteit hoger is wanneer externen de
functiewaardering uitvoeren.
Andere opportuniteiten en problemen, voor- en nadelen i.v.m. functiewaardering
Universiteit Antwerpen
De opmaak van een nieuwe functiewaarderingstructuur brengt bepaalde zwakke plekken van
de reeds bestaande ordening naar boven. Door de saneringen aan het RUCA bijvoorbeeld
waren immers een aantal eenvoudige functies weggevallen (bijvoorbeeld personeelsleden die
zich enkel bezighielden met het schoonmaken, opruimen en klaarzetten van de laboratoria
voor lessen). De taken waaruit deze functies bestonden moesten echter nog steeds worden
uitgevoerd en werden daarom overgeheveld naar andere, meer complexe functies. Dit maakte
wel dat deze functies, doordat ze er de eenvoudige taken bijkregen, in niveau of waardering
daalden. Ook industrieel ingenieurs kwamen zeer slecht uit de functiewaardering, omdat zij
vaak werden ingeschakeld voor taken die onder hun niveau waren en waar ze hun diploma
niet voor nodig hadden (Willems, 2005a).
Een fenomeen dat ook voorkwam was dat personeelsleden die ontevreden en gedemotiveerd
waren met de nieuwe classificatie van hun functie begonnen te schermen met hun
functiebeschrijving en dit als excuus gebruikten om bepaalde taken niet te moeten doen.
Personeelsleden met een meer interne motivatie deden dit niet. Op UFSIA kwam dit minder
voor.
Over het algemeen was men op UFSIA tevreden over het gehanteerde systeem. Wanneer de
personeelsdienst aan functiehoofden een lijst gaf met de rangordening van functies, gebeurde
het slechts zelden dat diensthoofden hierop opmerkingen hadden. Dit toont aan dat het
systeem op zich werkte. Toch ervoer men dat de functieomschrijvingen te gedetailleerd
waren. Het was moeilijk voor de classificatiecommissie om in de beschrijving een
onderscheid te maken tussen hoofd- en bijzaken. Daarom ook dat functiehouders snel een
herwaardering vroegen. Bij elke nieuwe taak die ze erbij kregen, wilden ze hun functie laten
herwaarderen omdat deze extra taak misschien toch voor een paar extra punten zou zorgen
(Willems, 2000b).
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
75
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
Een probleem waar UFSIA wel mee kampte was dat het systeem, omwille van wisselende
diensthoofden, telkens opnieuw in vraag werd gesteld. Aan een universiteit verandert het
diensthoofd (vb decanen) om het aantal jaar. Men merkte daar dat men telkens opnieuw het
nieuwe diensthoofd moest overtuigen van de kracht van het functiewaarderingssysteem.
Diensthoofden gingen met hun vragen dan naar de Raad van Beheer, die op hun beurt dan de
classificatiecommissie om uitleg vroeg. Dit ondermijnde de legitimiteit van en vertrouwen in
het systeem (Willems, 2000b).
De budgettaire impact van een nieuw functiewaarderingssysteem en de latere
herwaarderingen is groot. Op UFSIA vond men dat er te veel financiële middelen gingen naar
dit systeem en te weinig naar het belonen van goed presterende medewerkers. De impact op
het budget hadden ze als organisatie niet volledig in de hand.
Case 2
De timing in het project was oorspronkelijk veel te krap bemeten. De organisatie wilde het
hele project zeer snel, in enkele weken, afronden. Men rekende er toen ook nog op dat de
bestaande functiebeschrijvingen als basis zouden kunnen dienen, wat achteraf niet mogelijk
bleek. Zoals gezegd zag de directie het project initieel ook als veeleer informatief. De
vakorganisaties hebben echter al gauw betrokkenheid gevraagd, en brachten de creatie van
een draagvlak bij het personeel als belangrijk thema naar voor. Vervolgens is de
begeleidingscommissie opgericht, waar de vakorganisaties een grotere rol speelden. De vele
discussies over functiebeschrijvingen en wegingsuitkomsten namen veel tijd in beslag.
Daardoor is de timing verschillende keren aangepast, wat de perceptie van professionaliteit bij
het personeel wellicht niet zal bevorderd hebben.
De organisatie kent, zoals vermeld, een grote verscheidenheid aan activiteiten, wat zich
vertaalt in een groot aantal verschillende soorten functies. Het bleek heel moeilijk om voor
deze grote verscheidenheid één classificatiesysteem te ontwikkelen. Van oudsher was er een
bepaalde functiestructuur gegroeid, waarbij functies die op zich niets met elkaar te maken
hadden, door de functiehouders toch werden gezien als gelijkwaardig in zwaarte en waar een
gelijkaardige beloning aan was gekoppeld (Willems, 2000d). Hoewel deze indeling niet
(noodzakelijk) rationeel was, werd ze wel aanvaard. De invoering van een nieuwe classificatie
doorbrak deze ‘natuurlijke’ verhoudingen en velen accepteerden dit niet. Hoewel het nieuwe
systeem een veel rationeler indeling maakte, kreeg de leiding dit niet in alle groepen
‘verkocht’. Daarboven kwam nog dat de organisatie een sterke syndicale geschiedenis kende,
met verschillende functiegroepen die door hun strategisch belangrijke activiteiten – voor de
goede werking van de hele organisatie – belangrijke drukkingsmiddelen in handen hadden.
Bij een staking konden ze de hele organisatie lam leggen. Zij hadden op die manier een
voordelige loonpositie verworven, die niet overeenstemde met de uiteindelijke resultaten van
de functieclassificatie waar voornamelijk deze machtige functiegroepen slecht uitkwamen. De
organisatieleiding en voornamelijk ook de consultants hadden deze bestaande verhoudingen
onderschat.
UK Civil Service
In de civil service is Equal pay een zeer belangrijk thema. Departementen besteden veel
aandacht aan de gelijkheid van kansen van vrouwen, mensen met een handicap en
personeelsleden van verschillende etnische afkomst. Regelmatig worden analyses gehouden
76
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 4: Functiewaarderings- en -classificatiesystemen in de cases: analyse
om na te gaan of het functiewaarderingssysteem op dit vlak billijk is. Op die manier wil men
het risico op Equal Pay claims (schadevergoedingseisen) verminderen.
Nederlandse Rijksoverheid
FUWASYS wordt beschouwd als een solide kader voor de waardering en inschaling van
functies. Het is echter een theoretisch systeem, waarbij toch nog ruimte voor interpretatie
overblijft, met als gevolg dat er tussen ministeries onderling verschillen opduiken.
Medewerkers zelf ervaren deze onbillijkheid niet zo gauw, aangezien men over individuele
beloning of inschaling doorgaans niet erg open is. Binnen de organisatie zijn er echter wel
onbillijkheden.
Doordat het zulk een kennisintensief systeem is, en ministeries het slechts sporadisch moeten
hanteren om nieuwe functies te waarderen of bestaande te herwaarderen, maken ministeries
veelal gebruik van externen om de eigenlijke functiewaardering uit te voeren. Doordat de
functiewaardering zo weinig nodig is, bouwt de overheid zelf te weinig kennis op om deze
waardering op een goede manier uit te voeren. Daarom doet men liever beroep op externen
die hier meer ervaring in hebben.
Een ander veelgenoemd nadeel van een functiewaarderingssysteem, waar men in de
Nederlandse Rijksoverheid ook mee worstelt, is de rigiditeit en de discrepantie tussen het
systeem dat vertrekt vanuit vaste taakomschrijvingen en de werkelijkheid, waarin taken veel
flexibeler worden verdeeld. Functiebeschrijvingen zijn soms met opzet vrij abstract opgesteld,
om de functie niet te rigide te maken. Men doet dit ook om ervoor te zorgen dat medewerkers
hun functiebeschrijving niet als excuus gaan gebruiken om bepaalde – niet in hun
functiebeschrijving opgenomen – taken niet te moeten uitvoeren. Deze abstracte, vagere
omschrijvingen hebben wel als gevolg dat de omschrijving vaak niet overeenstemt met de in
werkelijkheid uitgevoerde taken. Een oplossing hiervoor bestaat uit de aanvulling van de
functiebeschrijving met competentiebeschrijvingen, wat door sommige ministeries ook wordt
gedaan.
Vergelijking
Een opmerking die in de interviews vaak naar voor kwam, was dat een kwantitatief
functiewaarderingssysteem, welk systeem men ook gebruikt, een degelijke methodiek is,
maar dat het geen pure mathematische techniek is. Puntensystemen worden vaak voorgesteld
als objectief, wetenschappelijk onderbouwd enzovoort, maar er is steeds een element van
subjectiviteit aanwezig, een individu moet steeds de functiebeschrijving interpreteren in
termen van de waarderingscriteria en scores toedienen.
Over het algemeen is men in de bestudeerde organisaties tevreden met de methode, en wordt
de meerderheid van de functies goed beoordeeld. Wel ondervinden de organisaties enkele van
de nadelen die ook al in het theoretische hoofdstuk werden geopperd, namelijk dat het vrij
rigide is, dat het kennisintensief en moeilijk te begrijpen is voor de doorsnee functiehouder,
dat het niet aangepast is aan een modernere flexibeler taakverdeling en dat sommige
personeelsleden het gebruiken als excuus om taken die niet in hun functieomschrijving staan,
niet te moeten uitvoeren.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
77
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
78
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 5: Conclusie
HOOFDSTUK 5
CONCLUSIE
Binnen het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap leven nog een heel aantal concrete
vragen rond de invoering en uitwerking van een functiewaarderingssysteem. Het doel van
deze studie was mogelijke antwoorden te vinden voor deze vragen, door de ervaringen met
functiewaardering in andere, min of meer vergelijkbare organisaties onder de loep te nemen.
Onze algemene onderzoeksvraag was daarbij: wat kan de Vlaamse overheid leren uit de
ervaringen van anderen met de invoer van een functiewaarderings- en -classificatiesysteem,
meer bepaald met betrekking tot decentralisering en het overwinnen van tegenstand van het
personeel? Hieronder zetten we de belangrijkste conclusies en aanbevelingen op een rijtje. We
bespreken zowel de voor- en nadelen van een kwantitatief functiewaarderingssysteem in het
algemeen,
de
problematiek
van
decentralisering,
de
invoering
van
een
functiewaarderingssysteem en de communicatie er rond, als problemen en opportuniteiten
rond de betrokkenheid en mogelijke weerstand van het personeel.
5.1. FUNCTIEWAARDERINGSSYSTEEM EN PROBLEMATIEK VAN
DECENTRALISERING
Functiewaarderingssystemen, vooral kwantitatieve, worden vaak ingevoerd om de bestaande
functiestructuur objectiever te maken, om eventuele onbillijkheden weg te werken en om het
geheel meer te ondersteunen met een wetenschappelijk verantwoorde, consequente
methodologie. Zoals uit het theoretisch hoofdstuk al bleek, en ook in de case- interviews
verschillende keren aan bod kwam, is een functiewaarderingssysteem echter een
methodologie en geen wiskunde. Er is nog steeds subjectieve interpretatie nodig om een
functiewaardering uit te voeren. Dit moet voor alle partijen duidelijk zijn.
Functiebeschrijvingen alleen geven veel aan, maar soms moet nog verduidelijking worden
gevraagd, waardoor de algemene eindscore nog kan veranderen. In dit opzicht wordt wel eens
gesproken van ‘geobjectiveerde subjectiviteit’.
Vreemd genoeg en enigszins in tegenstelling met bovenstaande stelling, was een
veelgemaakte opmerking tijdens de interviews ook dat men de indruk had dat welk
kwantitatief systeem je ook gebruikt, het uiteindelijke resultaat ongeveer op hetzelfde
uitkwam. De eigenlijke criteria die werden gehanteerd maakten in principe niet zo veel uit.
Hoeveel en welke criteria je precies gebruikte, de uitkomst was ongeveer hetzelfde. Dit zou
betekenen dat wanneer departementen binnen een organisatie zelf hun kwantitatieve
functiewaarderingssysteem mogen kiezen, er toch ongeveer dezelfde resultaten mee worden
geboekt en de interne billijkheid niet in het gedrang komt. En toch moet een organisatie
hiermee oppassen. In de Nederlandse Rijksoverheid bijvoorbeeld zijn er verschillen tussen
ministeries wat de indeling van bepaalde functies betreft – zoals het voorbeeld van de
beleidsmedewerker bewees. Niet zozeer het functiewaarderingssysteem zelf, maar wel de
verschillende invulling die ministeries geven aan de functie van beleidsmedewerker ligt dan
aan de basis van een verschillende indeling in de loonstructuur. Ook het gebruik van één
systeem garandeert dus niet noodzakelijk dat overal dezelfde uitkomst wordt bereikt. Het
cruciale punt ligt hier dus in de definiëring van functies en de vertaling van de
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
79
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
functiebeschrijving naar waarderingscores op specifieke criteria. Vandaar ook dat de
ministeries in de civil service van het Cabinet office de raad meekrijgen minstens twee
evaluatoren per functie (of functiesoort) te gebruiken.
Onbillijkheden op het vlak van functie indelingen tussen departementen zijn niet zo’n groot
probleem als men vooral decentralisering wil benadrukken en als personeelsleden het ook niet
als één organisatie zien. Het vormt wel een probleem als je als organisatie nog naar buiten (en
binnen) wil treden als één concern. In dat geval is interne onbillijkheid uit den boze en moet
er overleg zijn tussen de departementen of moet een onafhankelijke commissie instaan voor
de opsporing van eventuele discrepanties. Een volledig centraal gestuurde functiewaardering
zou ook een oplossing kunnen zijn, maar dit heeft dan weer als nadeel, zeker in een grote
organisatie, dat personeelsleden te sterk het gevoel hebben dat het hen wordt opgelegd. Zoals
in de Nederlandse Rijksoverheid, waar FUWASYS altijd als een systeem van ‘binnenlandse
zaken’ werd beschouwd. Dit bevordert de aanvaarding van de nieuwe classificatie niet.
Aangezien de interpretatie van de functiebeschrijving een cruciale fase vormt, dient
voldoende aandacht te gaan naar de opmaak van deze beschrijving. Er zijn verschillende
opties mogelijk, elk kent zijn voor- en nadelen. Functiehouders willen doorgaans een zo
concreet mogelijke functiebeschrijving, die voor hen herkenbaar is en duidelijk omschrijft wat
al hun taken zijn. Vanuit het standpunt van de organisatie is het beter te opteren voor een
functiebeschrijving meer gebaseerd op competenties, omdat dit een veel flexibeler manier van
werken toelaat. Op die manier kan ook een functiebeeld worden opgesteld dat, vertrekkend
vanuit de strategische doelstellingen van de organisatie en de afdelingen, omschrijft wat de
doelstellingen van de functie zijn. Een meer organieke functiebeschrijving met andere
woorden, in tegenstelling tot een gedetailleerde feitelijke beschrijving van de werkelijke
taken. De functiebeschrijving dient dus een evenwicht te vinden tussen de eenvormigheid die
de organisatie wil creëren en de herkenbaarheid voor de individuele personeelsleden die zich
willen kunnen identificeren met hun functie – zowel met de functiebeschrijving als met de
classificatie – en die op die manier erkenning willen voor alle taken die ze uitvoeren.
5.2.
INVOERING EN COMMUNICATIE
Een eerste, schijnbaar eenvoudige, les uit de binnenlandse cases is dat een
functiewaarderingssysteem invoeren (veel) tijd kost. Zowel case2 als RUCA heeft de
verandering te snel willen doordrukken, wat het proces niet ten goede is gekomen. Een
realistische timing opstellen, of zich niet te hard vastpinnen op een timing lijkt beter dan zich
een strakke timing op te leggen, die dan toch niet kan worden nageleefd. Het is belangrijk tijd
uit te trekken om duidelijke doelstellingen voorop te stellen (wat wil men bereiken met de
modernisering? Moet dit bijvoorbeeld meteen aan het loon worden gekoppeld?). In case2 was
de oorspronkelijke doelstelling niet duidelijk, het leek eerst enkel te gaan om een informatieve
oefening. Al gauw groeide het uit tot een heel veranderingsproces, waar ook de
vakorganisaties bij betrokken raakten. Doordat er weinig duidelijke doelstellingen waren,
ging de organisatie ook telkens een stap verder in haar toegevingen, tot ze uiteindelijk vast
kwam te zitten, per ongeluk te veel en verkeerde informatie vrijgaf en zo het vertrouwen bij
het personeel wegnam. Ook over de communicatie en betrokkenheid is het cruciaal op
voorhand voldoende te reflecteren. In het theoretisch hoofdstuk werd dit onder de noemer
‘interactional justice’ vermeldt, wat het belang onderstreept van de kwaliteit van de
communicatieprocessen rond het functiewaarderingsproject, zoals de informatiedoorstroming.
80
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 5: Conclusie
Concreet dient de organisatie over volgende vragen na te denken: Welke elementen van het
functiewaarderingsproces- en systeem worden meegedeeld aan het personeel of aan
vakorganisaties, welke niet? Laat men vakorganisaties meedenken (of zelfs meebeslissen)
over zaken als functiewaarderingscriteria, het gewicht van deze criteria enzovoort? Kunnen
een of meerdere vertegenwoordigers zetelen in een eventuele functiewaarderingscommissie?
Een bepaalde openheid over de procedures is immers wenselijk, maar tegelijkertijd kan de
organisatie ook niet al haar keukengeheimen prijsgeven (bijvoorbeeld wel zeggen op welke
criteria de functies worden gewogen, maar niet wat het gewicht van deze criteria is).
Het is haast onvermijdelijk, en ook niet onwenselijk, om personeelsleden een (of meerdere)
mogelijkheid tot beroep te geven tegen hun functiewaarderingsuitkomst. Wel is het van
belang dat de commissie of individuen die de beroepen behandelen voldoende kennis hebben
van de organisatie en van het functiewaarderingssysteem. Zoniet riskeert men dat deze
commissie te veel en ongewenste toegevingen doet, die de logica van de methodiek en de
bekomen functiestructuur ondermijnen (c f. case UA). Personeelsleden die erg ontgoocheld
zijn met hun functie uitkomst, zullen sowieso proberen hun functie alsnog hoger ingedeeld te
krijgen, ook al hebben ze hier misschien geen geldige objectieve redenen voor. Aan de andere
kant zullen er onvermijdelijk ook enkele functies fout ingedeeld zijn, doordat bijvoorbeeld
bepaalde facetten van de functiebeschrijving verkeerd werden geïnterpreteerd. Het is de taak
van een beroepscommissie om deze twee van elkaar te onderscheiden en dat kan alleen
wanneer zij voldoende kennis, vaardigheden en gezag heeft.
Tot slot nog een bedenking die ook in een van de interviews werd geopperd. Het probleem
met de invoering van een nieuw functiewaarderingssysteem en het verdere onderhoud hiervan
is dat het de kosten zo hoog zijn dat er te weinig middelen gaan naar de waardering van goede
prestaties van werkne mers, iets wat de organisatie in termen van prestatiemanagement
doorgaans belangrijker vindt. Een functiewaarderingssysteem motiveert medewerkers immers
niet, het neemt hoogstens interne onbillijkheden weg. Ook in de Nederlandse Rijksoverheid
heeft men, va nuit de leiding, al spijt geuit over het gegeven dat men indertijd met de
invoering van FUWASYS niet verder is gegaan dan louter het veranderen van de
functiestructuur. Een jaar of twee terug wilde men immers het functiewaarderingssysteem
hervormen, meer de nadruk op competenties en prestaties leggen, maar deze modernisering is
in de planfase blijven hangen. Daarom gaven zij als raad mee om van in het begin verder te
gaan dan enkel functiewaardering. Deze aanbeveling kunnen we misschien iets anders
formuleren door te stellen dat men zeker moet oppassen dat andere elementen van het
personeelsbeleid en van de beloning niet te lijden krijgen onder de invoering van een nieuwe
functiestructuur. Een goede fit met bestaande personeelsinstrumenten is cruciaal. Vandaar ook
het belang dat het personeel de veranderingen aanvaardt. Is de weerstand te groot, dan leidt dit
tot demotivatie, wat de effecten van bestaande prestatiemanagementsystemen (bijvoorbeeld
prestatiebonussen) dan weer teniet doet. En beschouwt de organisatie het verbeteren van de
motivatie en prestaties van personeelsleden als de belangrijkste uitdaging voor de toekomst,
dan moet ze misschien overwegen of het niet beter is aandacht en geld te besteden aan andere
personeelsinstrumenten
veeleer
dan
aan
het
invoeren
van
een
nieuw
functiewaarderingssysteem. Uiteraard hangt de keuze af van de belangrijkste prioriteit van de
organisatie: het wegwerken van onbillijkheden of het beter motiveren van medewerkers.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
81
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
5.3.
BETROKKENHEID EN WEERSTAND
Het theoretische hoofdstuk toonde al aan dat het concept van ‘procedural justice’ van groot
belang is voor de acceptatie van veranderingen. Om weerstand te vermijden dienen
personeelsleden voldoende inzage te hebben in het proces en moeten ze het gevoel hebben dat
ze worden gehoord en dat ze de kans krijgen om hun mening te geven. In een grote
organisatie is het niet mogelijk om naar alle personeelsleden te luisteren, laat staan dat men
met alle commentaren rekening kan houden. Wel is het mogelijk om bijvoorbeeld
functiewoordvoerders te raadplegen of te interviewen. Zij kunnen een bijkomend woordje
uitleg bij de functieomschrijvingen geven. Dit vermijdt tevens dat bepaalde elementen uit de
functieomschrijving verkeerd worden geïnterpreteerd. Het spreekt voor zich dat de experten
die deze mensen bevragen voldoende bekwaam moeten zijn in het interviewen en in het
waarderen van functies.
Het vertrouwen in de methode en de weging kan worden vergroot door
functiewaarderingsexperten van vakorganisaties in de discussies rond de keuze va n criteria en
gewichten enzovoort te betrekken. Dit helpt om het systeem meer gewicht en draagvlak te
geven. Dit bleek ook uit de cases. Zelfs al beslist de organisatie uiteindelijk zelf, dan nog
heeft deze betrokkenheid een positief effect.
De keuze tussen het werken met externe consultants of een interne commissie heeft ook een
invloed op het aanvoelen van de procedural justice door het personeel. De bestudeerde cases
die het meest met weerstand van het personeel te kampen hadden, waren ook de organisaties
die volledig op externe experten hadden gesteund voor de uitvoering van de
functiewaardering. Hiermee willen we niet beweren dat de weerstand volledig te wijten was
aan het gebruik van externen, maar het kan wel één van de redenen geweest zijn. Het voordeel
van externe experts is uiteraard dat hen geen subjectief oordeel kan worden verweten, zij
kunnen op een objectieve manier functies waarderen omdat ze zelf niet bij de organisatie
betrokken zijn. Het nadeel is echter dat zij vaak weinig feeling hebben voor de gevoeligheden
in de organisatie en voor de specifieke kenmerken van het werk. Daarom is de kans groter dat
zij tot waarderingen komen die haaks staan op wat het personeel verwacht (zoals in case2 en
bij UIA en RUCA gebeurde). Werkt men met een interne commissie, dan moet deze ook heel
zorgvuldig worden samengesteld, opdat het personeel hun besluitvorming zou vertrouwen.
Aan het RUCA loste men dit op door een vertegenwoordiger van een van de vakorganisaties te
laten meewaarderen. De Nederlandse Rijksoverheid had ook een tussenoplossing waarbij
externen wel de waardering deden, maar deze externen waren vaak voormalige ambtenaren,
die na een tijdje intern functiewaarderingsexpert te zijn geweest eigen bedrijfjes hadden
opgericht.
Uit de cases bleek al dat het personeel en de vakorganisaties in eerste instantie meestal vrij
positief staan tegenover de invoer van een nieuw en objectief functiewaarderingssysteem. Het
cruciale moment in het invoeringsproces is echter de bekendmaking van de nieuwe
classificatie. Hier ontstaat de meeste weerstand, zo leren de binnenlandse cases ons. Een
nieuwe indeling kan immers de bestaande historisch gegroeide machtsposities van bepaalde
personeelsgroepen doorbreken (niet de functie- inhoud maar het gebruik van
drukkingsmiddelen had hen een goede positie verleend), het kan individueel toegekende
bevorderingen negeren (omdat de functie- inhoud feitelijk niet is meebevorderd) en het kan
bepaalde verworvenheden teniet doen (cf. politieke invalshoek op verandering, zoals
omschreven in het theoretische deel). Zelfs al krijgt het personeel de garantie dat er aan het
82
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Hoofdstuk 5: Conclusie
loon niet wordt geraakt, toch kan een verlaagde indeling van hun functie leiden tot weerstand
en demotivatie. Het is heel belangrijk dat de organisatie zich op voorhand voldoende bewust
is van deze gevolgen. Het is verder zeer moeilijk om een bestaande, gegroeide rangordening
tussen functies te doorbreken, ook al is die misschien niet logisch. Mensen aanvaarden deze
rationeel gezien onlogische rangordening makkelijker omdat ze ‘altijd bestaan heeft’ en
omdat ‘dat nu eenmaal zo is’ dan een nieuw, rationeel en objectief systeem dat bestaande
verhoudingen verandert.
Personeelsleden erkennen vaak wel de nood aan een methodologisch verantwoorde,
objectieve aanpak. Ze begrijpen ook dat de huidige gang van zaken niet steeds billijk is. In de
bestudeerde binnenlandse cases gingen ze ook akkoord met de veranderingen zolang het een
vaag en algemeen begrip bleef. De zaken veranderen wanneer ze met de gevolgen voor hun
eigen loopbaan en verdere (ingeperkte) loonsverloop worden geconfronteerd. Theoretisch
gaat men akkoord met de nieuwe objectieve aanpak. De problemen rijzen wanneer de
praktische gevolgen duidelijk worden. Deze bevinding uit de cases kunnen we onderbrengen
bij de psycho logische invalshoek op verandering, een van de vier types van Lewin, die in het
theoretische hoofdstuk aan bod kamen.
Dit alles leidt tot de vaststelling dat de communicatie over de nieuwe
functieclassificatiestructuur en de gevolgen voor individuele medewerkers cruciaal is. De
ervaring uit de twee binnenlandse cases leert dat het van belang is de uiteindelijke individuele
uitkomst voor personeelsleden voldoende te motiveren en (individuele) beslissingen
voldoende te omkleden. Uiteraard is het in een orga nisatie ter grootte van de Vlaamse
overheid niet mogelijk deze uitgebreide communicatie op individueel niveau te verzorgen.
Daarom zal het vermoedelijk des te belangrijker zijn dat het lijnmanagement mee achter de
vernieuwingen staat, vermits individuele medewerkers met hun klachten eerst bij hun
managers terechtkomen. Leidinggevenden moeten daarom voldoende op de hoogte worden
gebracht van het nieuwe systeem, de werking ervan en de redenen achter bepaalde
veranderingen. Zij moeten de nieuwe classificatie mee kunnen uitdragen. Dit is uiteraard geen
gemakkelijke opgave en zal wellicht niet overal lukken. Daarom is het ook belangrijk dat
medewerkers met hun vragen bij een centrale dienst terecht kunnen, die hen ook op een
voldoende individuele manier een antwoord kan geven op hun vragen.
Interessant is tot slot de opmerking in een van de interviews dat personeelsleden de lagere
score van hun functie beter aanvaarden als ze de verdere rangordening van functies
meegedeeld krijgen. Personeelsleden zien dan hun functie in het raamwerk van de hele
organisatie en doorgaans kunnen zij dan meer begrip opbrengen voor de uitkomst, omdat ze
de logica van de rangordening inzien. De rangordening of indeling in klassen geven van een
hele lijst functies is misschien een beter idee dan enkel de eigen functie met de uitkomst
bekend te maken. Op die manier kunnen medewerkers tenminste oordelen over de
‘distributive justice’ of verdelende rechtvaardigheid van het nieuwe systeem (cf. Hoofdstuk
1). Dit betekent nog niet dat het personeel de exacte wegingscores van de eigen of andere
functies moeten vernemen. Uit case2 blijkt duidelijk dat dit nefaste gevolgen kan hebben. Dit
levert te veel discussies op en op die manier leren personeelsleden ook snel aan hoe ze hun
functiebeschrijving – bij een eventuele herwaardering – moeten manipuleren om een betere
score te verkrijgen.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
83
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
84
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Bibliografie
BIBLIOGRAFIE
BELONING EN FUNCTIEWAARDERING: THEORIE
Adams, J.S. (1963) Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal Psychology,
67, 422-436.
Ajzen, I. (1991) The Theory of Planned Behavior. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 50, 179-211.
Farnham, D. & Horton, S. (Eds) (2000) Human Resources Flexibilities in the Public Services.
International Perspectives. Basingstoke: Macmillan.
Fisher, C., Schoenfeldt, L. & Shaw, B. (1999) Human Resource Management. New York:
Houghton Mifflin Company.
Francese, H. & Susseles, E. (2001) Are job evaluation systems still relevant in the public
sector? Journal of compensation and benefits, 17, 5, 45-48.
Gerhart, B. & Rynes, S. (2003) Compensation: theory, evidence and strategic implications.
Londen: Sage.
Ghobadian, A. (1990) Job evaluation: trade union and staff association representatives’
perspectives. Employee Relations, 12, (4), 3-9.
Gupta, N. & Jenkins, G.D. (1991) Practical problems in using job evaluation systems to
determine compensation. Human Resource Management Review, 1, (2), 133-144.
Gupta, N. (1991) Job evaluation: an overview. Human Resource Management Review, 1, (2),
91-95.
Hastings, S. (2000) Grading systems and estimating value. In: White, G. & Druker, J. (Eds.)
Reward Management. A critical text. Londen: Routledge.
Henderickx, E. & Janvier, R. (2005) HRM en arbeidsrecht. Antwerpen: Universitas.
Hoogstad, J. & Weststeijn, H. (1997) Functiewaardering. In: Kluytmans, F. (Ed.), Leerboek
Personeelsmanagement. Heerlen: Open Universiteit. pp. 243-264.
Lawler, E. (1994) From job-based to competency-based organisations. Journal of
Organisational Behavior, 15, (2), 3-15.
Lawler, E. (1986) What’s wrong with point-factor job evaluation. Management Review, 75,
(11), 44-48.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
85
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
Mahoney, T. (1991) Job evaluation: endangered species or anachronism? Human Resource
Management Review, 1, (2), 155-162.
McConomy, S. & Ganschinietz, B. (1983) Trends in job evaluation practices of state
personnel systems. 1981 Survey Findings. Public Personnel Management Journal, 12, (1), 112.
Metselaar, E. & Cozijnsen, A. (1997) Van weerstand naar veranderingsbereidheid. Over
willen, moeten en kunnen veranderen. Heemstede: Holland Business Publications.
Poels, F.C.M. (1995) Functiewaardering en belonen. Techniek, procedures, methoden.
Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen.
Quaid, M. (1993) Job Evaluation as Institutional Myth. Journal of Management Studies, 30,
(2), pp. 239-260.
Seghers, N. & van der Hallen, P. (1994) Functieclassificatie: supernova of uitdovende ster?
Functieclassificatie in het licht van technologische en arbeidsorganisatorische
ontwikkelingen: knelpunten en oplossingen. Brussel: SERV.
Sels L (2001) Wat is loon? Een analyse van trends in het beloningsmanagement
In: Wijckmans F. (Ed.) Inkomens herverdelen. Antwerpen: LBC-NVK.
Sels, L. & Overlaet, B. (1999) Lonen in Vlaanderen: wat verdient u en wie verdient meer?
Vacature salarisenquête. Leuven: Acco.
Thierry, H. (2002) Beter belonen in organisaties. Assen: Van Gorcum.
Timmer, K. (2004) Rechtvaardigheidsbeleving van en bezwaar tegen functiewaardering.
Tijdschrift voor HRM, 7, (4), 105-114.
Van Sliedreght, T., Voskuijl, O. & Thierry, H. (2001) Job evaluation systems and pay grade
structures: do they match? International Journal of Human Resource Management, 12, (8),
pp. 1313-1324.
Vloeberghs, D. (2004) Human Resource Management: fundamenten en perspectieven. Op
weg naar de intelligente organisatie. Tielt: Lannoo.
Weiner, N. (1991) Job evaluation systems: a critique. Human Resource Management Review,
1, (2), 119-132
White, G. & Druker, J. (Eds.) (2000) Reward management. A critical text. London:
Routledge.
Willems, I. & Janvier, R. (2005) Hoe ver valt in Europa de appel van de beloningsboom?
Loonsystemen in de overheid vergeleken. In: Bouckaert G., Hondeghem A., Janvier R., De
Rynck F. & Waege H. (Eds). Jaarboek SBOV 2004: Vlaanderen en/in Europa: omgaan met
de Unie en vergelijkend leren. Brugge: die Keure. pp. 49 -70.
86
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Bibliografie
CASES
Cabinet Office (1999a) JEGS 2000 Job Evaluation and Grading Support. Handbook. London:
Cabinet Office.
Cabinet Office (1999b) JEGS. Job Evaluation and Grading Support. Best Practice Guide.
London: Cabinet Office.
Cabinet Office (2003) Performance related pay in the Uk civil service. Onuitgegeven nota.
www.cabinet-office.gov.uk.
Department for Work and Pensions (DWP) (2004) A guide to grading/banding. London:
DWP.
Incomes Data Services (IDS) (2004) Pay in the public services 2004. Londen: IDS.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Directie Personeelsmanagement
Rijksdienst (2001a) Naar een nieuwe maat. Waarderen en belonen bij het rijk. Den Haag:
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. [geraadpleegd op 14-05-2003]
http://www.minbzk.nl/search/contents/pages/00003835/eindrapport_naar_een_nieuwe_maat.p
df
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2003a) Rechtspositie ambtenaar
2003. Brochure. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2003b) Functiewaardering met
FUWASYS . Wikken, wegen en waarderen. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koningsrelaties.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2004) Bezoldigingsbesluit
Burgerlijke Rijksambtenaren 1984. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties.
Ministerie van Binnenlandse Zaken
Rijksambtenarenreglement. Den Haag:
Koninkrijksrelaties.
en Koninkrijksrelaties (2005) Algemeen
Ministerie van Binnenlandse Zaken en
UFSIA Personeelsdienst (1993) Functieclassificatiesysteem UFSIA . Onuitgegeven nota.
Van Dam Partners (1994) Notitie functieclassificatie RUCA. Onuitgegeven brochure.
White, G. (1999) The remuneration of public servants. Fair pay or New Pay? In: Corby, S. &
White, G. (Eds.) Employee relations in the public services. Themes and issues. London:
Routledge, 73-94.
Willems, I. (2004) Interview Theo Jorritsma en Pieter Bak, Ministerie van Binnenlandse
Zaken en Koninkrijksrelaties, Directoraat-generaal Management Openbare Sector, Directie
Personeel, Organisatie en Informatie Rijk, Afdeling arbeidsvoorwaarden, 14-07-2004.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
87
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
Willems, I., Janvier, R. & Henderickx, E. (2004) Beter beloond bij de buren? Het
beloningsbeleid in de UK Civil Service en de Nederlandse Rijksoverheid doorgelicht. Leuven:
SBOV.
Willems, I. (2005a) Interview Personeelsverantwoordelijke ATP (vroeger hoofd personeel
RUCA ), 19-08-2005.
Willems, I. (2005b) Interview vroegere hoofd personeel UFSIA , 23-08-2005.
Willems, I. (2005c) Interview hoofd functieclassificatiecommissie RUCA , 23-08-2005.
Willems, I. (2005d) Interview hoofd Personeel Case2, 25-08-2005.
Willems, I. (2005e) Interview verantwoordelijke CCOD case 2, 30-08-2005.
X (2005) Rapport studie invoer functiewaarderingssysteem case 2. onuitgegeven.
88
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Bijlagen
BIJLAGEN
BIJLAGE 1. LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN
Case Verenigd Koninkrijk
DWP
Department for Work and Pensions
JEGS
Job Evaluation and Grading Support
JESP
Job Evaluation for Senior Posts
NDPB
Non Departmental Public Bodies
NHS
National Health Service
SCS
Senior Civil Service
Case Nederlandse Rijksoverheid
ABD
Algemene Bestuursdienst
ARD
Adviescommissie Rijksdienst
BBRA
Bezoldigingsbesluit Burgerlijke Rijksambtenaren
BZK / Minbzk
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
CABF
Commissie van Advies Bezwaren Functiewaardering
SG
Secretaris-generaal
SZW
Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
89
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
BIJLAGE 2 – UA: VOORBEELD LOONSCHALEN ATP - GRAAD 1
Bron: www.ua.ac.be
Schaal
Anciënniteit
1.1
1.2
1.3
1.4
0
12.040,74
12.142,25
12.368,11
12.594,01
1
12.165,19
12.316,80
12.502,47
12.750,09
2
12.289,64
12.491,35
12.636,83
12.906,17
3
12.414,09
12.665,90
12.771,19
13.062,25
4
12.414,09
12.840,45
12.905,55
13.218,33
5
12.538,54
12.840,45
12.905,55
13.218,33
6
12.538,54
13.015,00
13.174,30
13.530,46
7
12.662,99
13.015,00
13.174,30
13.530,46
8
12.662,99
13.189,55
13.443,05
13.842,59
9
12.787,44
13.189,55
13.443,05
13.842,59
10
12.787,44
13.364,10
13.711,80
14.154,72
11
12.911,89
13.364,10
13.711,80
14.154,72
12
12.911,89
13.538,65
13.980,55
14.466,85
13
13.036,34
13.538,65
13.980,55
14.466,85
14
13.036,34
13.713,20
14.249,30
14.778,98
15
13.160,79
13.713,20
14.249,30
14.778,98
16
13.160,79
13.887,75
14.518,05
15.091,11
17
13.285,24
13.887,75
14.518,05
15.091,11
18
13.285,24
14.062,30
14.786,80
15.403,24
19
13.409,69
14.062,30
14.786,80
15.403,24
20
13.409,69
14.236,85
15.055,55
15.715,37
21
13.534,14
14.236,85
15.055,55
15.715,37
90
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Bijlagen
22
13.534,14
14.411,40
15.324,30
16.027,50
23
13.658,59
14.411,40
15.324,30
16.027,50
24
14.585,95
15.593,05
16.339,63
25
14.585,95
15.593,05
16.339,63
26
14.760,50
15.861,80
16.651,76
27
16.651,76
28
16.963,89
Verhogingen schaal 1.1
3 X jaarlijks verhoging van € 124,45
10 X tweejaarlijkse verhoging van € 124,45
Verhogingen schaal 1.2
4 X jaarlijks verhoging van € 174,55
11 X tweejaarlijkse verhoging van € 174,55
Verhogingen schaal 1.3
4 X jaarlijks verhoging van € 134,36
11 X tweejaarlijkse verhoging van € 268,75
Verhogingen schaal 1.4
4 X jaarlijks verhoging van € 156,08
10 X tweejaarlijkse verhoging van € 312,13
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
91
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
BIJLAGE 3 - UK CIVIL SERVICE: FUNCTIE ANALYSE FORMULIER, IN TE
VULLEN DOOR FUNCTIEHOUDER14
Bron: Cabinet Office (1999b) JEGS 2000. Job Evaluation and Grading Support. Best
Practice Guide. Londen: Cabinet Office.
JOB ANALYSIS FORM
Name
Level
Role Title
Time In Role
Division/Branch
Room
Location
Telephone Number
Job Summary
Please give a summary of the role and its current objectives.
Position Within Organisation
Please draw a chart showing the position of the role in the organisation in relation
to its managers, colleagues and subordinates.
Main Activities
Please list the main activities and estimate the percentage of time spent on each.
Activity
% time
Knowledge and Skills
What knowledge is needed to be able to undertake the responsibilities of the role?
Please detail any professional/academic qualifications necessary.
What skills are needed?
What experience is needed?
Contact and Communications
Please give examples of the contacts that are typically required in order to carry out
the responsibilities of the role. Exclude contacts within the immediate work area
14
In de originele versie is meer witruimte voorzien, die we hier weglieten om ruimte te besparen. Hetzelfde geldt
voor bijlage 4.
92
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Bijlagen
but include all types of communication with others as follows:
Within the organisation:
Level
Purpose
With other government organisations:
Level
Purpose
With external organisations (e.g. local authorities etc, employers, members of the
public etc.):
Level
Purpose
Problem Solving
Please give examples of the range of problems dealt with and their frequency. What
range of options are open for their solution?
Decision Making
What decisions are the sole responsibility of the role (i.e. that do not need approval
by others)?
What advice/recommendations are given to others to help with their decisions?
Autonomy
What guidance is available to the role from senior officers, rules and regulations,
precedents and set instructions?
Management of Resources
Is the role responsible for the control of budgets, equipment or other resources? If
so, what are they, and what is required in managing them?
In what aspects of the role is team leading and leadership required? How much
time is required for team working/leadership issues?
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
93
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
Does the role have line management responsibility for staff or is it responsible for
getting a task done? If the role has staff responsibility what is the size of the team?
Impact
What impact does the role have on the organisation? How far reaching is the
impact? Will it have a short or long term affect?
Additional Information
Please include any additional information that might be helpful and is relevant to
the role.
Signature ……………………………..
Date ……………………………..
Line manager’s signature ……………………………..
Date ……………………………..
94
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Bijlagen
BIJLAGE 4 – UK CIVIL SERVICE: FUNCTIE ANALYSE FORMULIER, ZOALS
GEBRUIKT IN DWP (2004)
Bron: Department for Work and Pensions (2004) A guide to grading/banding. London: DWP.
JOB ANALYSIS FORM
The purpose of this form is to gather information to enable an assessment using
JEGS (Job Evaluation and Grading Support) to be made. The
questionnaire is for you to describe your job as fully as you consider
necessary and should be completed after reading the separate guidance
notes.
Please read through the form before completing it. You may find it helpful to draft
your answers first. If the space provided on the form is insufficient and you
need to expand on any answers please attach additional sheets.
It may be helpful for you to keep a copy of this form to remind yourself at the
interview of the information that you have provided.
Please complete this form in black ink and when you have completed it return it
directly to:………
Alternatively you may prefer to e mail your response to:………
Your details:
Job title:
Section:
Title:
Mr / Mrs / Miss / Ms / Other:
Surname:
Forename:
Telephone number:
Length of time in job:
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
95
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
1.
DETAILS OF POSITION IN ORGANISATION
Please show the position of your job in the organisation and how it relates to others
by sketching a chart, identifying:
a. Your line manager
b. Other people you work for
c. People you line manage
2.
PURPOSE AND OBJECTIVES.
Please provide a brief description of the purpose of this post and the main objectives.
3.
ACTIVITY
Please list the main activities that account for your time in order of importance, and
the approximate percentage of time spent on them. If there is no sensible pattern
over time, then an indication of major blocks of activity may be more helpful.
Activity
4.
Time %
KNOWLEDGE AND SKILLS
Qualifications and Experience
4.a
96
What is the minimum appropriate formal qualification required to enter the
organisation at the lowest level within your occupational group?
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Bijlagen
4.b
With the qualification above what period of work experience will be required to
do your job?
4.c
If recruited directly into the organisation to do your job, what is the minimum
level of work experience that an external candidate would require?
4.d
What minimum qualifications would an external candidate need?
Applied Knowledge
4.e
What knowledge and skills are required to do your job and how do you apply
them?
5.
CONTACTS AND COMMUNICATIONS
Please tick in the following tables to show who you have contact with and then
give examples of the purpose of the contact
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
97
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
5.a
Internal Contacts (Excluding immediate work colleagues)
INTERNAL
Tick if
CONTACTS
applicable
Clerical, support
and equivalent
staff
Junior/middle
management and
equivalent
executive staff
(i.e.
EO to SEO and
equivalents)
Grade 7 and
Grade 6 and
equivalents
Senior Civil
Service and
Ministerial level
5.b
Purpose of contacts
External Contacts (other Government Departments/Agencies).
EXTERNAL
CONTACTS
(OGD)
Tick if
applicable
Purpose of contacts
Clerical, support
and equivalent
staff
Junior/
middle mgt and
equivalent
executive staff
(i.e. EO to SEO
and equivalents)
Grade 7 and
Grade 6 and
equivalents
Senior Civil
Service and
Ministerial level
5.c
All other External Contacts, including customers, the public, suppliers,
National Trade Union representatives, etc.
98
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Bijlagen
OTHER EXTERNAL Tick if
CONTACTS
applicable
Purpose of contacts
With members of the
public or small
supplier
With middle-ranking
supplier/organisation
at junior/middle
management level
At senior
management level
with major national
supplier or other
major external
organisation
6.
PROBLEM SOLVING
What type of problems regularly occur in your work, include those which occur
predominantly in your work, those of secondary importance and those which
occur occasionally. Please also indicate how you resolve these problems.
7.
DECISION MAKING
Please describe the types of decisions, with typical examples, you are
authorised to make without reference to anyone else (including a senior officer
or line manager) and how often you are required to make them.
Decisions
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
Frequency
99
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
8.
INFORMING AND ADVISING OTHERS
Please describe the advice and information you give to your colleagues and your line
manager.
9.
AUTONOMY
If your work is monitored and reviewed by your manager, please explain how
this is done.
If your work is not monitored or reviewed by your line manager, p lease go to
question 10.
10.
GUIDANCE
Please say what guidance is available to you from:
(a)
Policies and procedures
(b)
Instructions and manuals
(c)
Precedents and practice
100
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Bijlagen
11.
MANAGEMENT OF RESOURCES
Financial Resources
Please answer this section if you are a budget holder or manage part of a budget
11a.
Do you hold a formally delegated budget?
yes / no
11b.
If yes, what is the total value of the annual budget and what is it for?
PURPOSE
£
Total value:
11c. If you do not hold a formally delegated budget, do you commit expenditure
from a budget formally held at a more senior level? What is the level of this
expenditure and what is it used for?
yes / no
PURPOSE
£
Total value:
11d. Do you manage project based expenditure or assess or are authorised to
award individual
payments? If so please give amounts.
Level of Delegated
Financial Authority (£)
(a) Project based expenditure
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
101
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
(b) Individual payments - annual total
(c) Delegated authority for individual payments
12.
LEADERSHIP AND TEAMWORKING
Please describe your role in relation to Teamwork and Leadership.
Type of Role
Description of Role
Team Member working as part of a team
with no formal or informal responsibilities for
leadership or management
Senior team member or small team
manager with formal or informal leadership
role. Likely to be the focal point for the team
on specific matters or manage a small
number of staff
Team manager, taking responsibility for the
performance and conduct of the team,
building co-operation between teams,
promoting common sense of direction.
Senior team manager or leader, responsible
for the direction of a large part of the
organisation, creating a common purpose
and promoting a corporate vision
12a. If you have indicated that your role involves the Management of People please
indicate below how many and what level this involves. This should include any
contractors, consultants or project team members, including non civil servants and
civil servants not in your line management chain.
Number
Total number
For how many of these are you Line Manager
For how many of these are you Countersigning Manager
For how many of these are you Head of Section/Unit
102
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Bijlagen
13.
NATURE OF MANAGEMENT ROLE.
Describe your management role. Please refer to guidance notes
14.
IMPACT
What effect does your post have on the organisation? Does it have any effect
on expenditure or revenue generation? Are you responsible for resource
items such as expensive capital equipment?
15.
ADDITIONAL INFORMATION
Please add below any further comments that you consider important.
Thank you for completing this form.
Would you please now sign and date the form, arrange for your line manager to
validate the details at 16 below and then return it to the address shown on the first
page.
Signature:
Date:
16. Validation by line manager.
I confirm that I have read this Job Analysis Form and discussed the contents with the
postholder. I am satisfied that it is a full and accurate description of the duties
involved in the post.
Signed……………………..
Date:
Name………………………………
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
103
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
BIJLAGE 5 – UK CIVIL SERVICE: FRAGMENT UIT JEGS VRAGENLIJST, IN
TE VULLEN DOOR FUNCTIEWAARDERINGSEXPERT
Bron: Cabinet Office (1999a) JEGS 2000. Job Evaluation and Grading Support. Handbook.
Londen: Cabinet Office.
Decision Making
INFORMING AND ADVISING OTHERS: Level of Advice
Qs 35 and 36 must be considered together.
Generally Qs 35 and 36 relate to the provision of advice within the organisation. But there
may be circumstances where the provision of advice is a major aspect of the role and that
advice is given outside the roleholder’s organisation. In this case the two organisations may
be regarded as a single unit for the purposes of this factor, eg. the provision of legal advice.
Care should be taken to avoid double counting under Qs 29-34.
In order not to double count advice given in a management role under Factor 6 Management
of Resources, only include advice given to staff who are not managed by the role.
Q35 Level of Advice
What advice does the roleholder provide to help others make effective decisions? What level
of influence does the role have on people making these decisions?
A roleholder supplying
information on
workload statistics to
their manager could
score at level B, at
level C for giving
advice on what trends
they show with
possible outcomes and
at level D for making
definite
recommendations on
what action should be
taken as a result.
104
EXAMPLES
To justify level E, ie. a full analysis, the
To justify Level F it
statistics would need to be a complex set of
is likely that the
interrelated performance indicators and the
roleholder would
roleholder would recommend action
be the sole
accordingly. In a hierarchical structure level
authoritative
E will covers situations where the roleholder
advisor to the
is one of a number of advisors, and/or the
decision maker who
decision maker knows more or adds an extra would be unlikely to
dimension to the advice provided and thus the
question their
decision making process. For instance, in the recommendations.
example above the roleholder would provide
advice on the performance indicators, but the
decision maker would add their own
perception to reach a decision.
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Bijlagen
Q35
Responses to Q35
Which single response best
describes the advisory nature
INFORMING AND ADVISING OTHERS
of the role and its level of
Level of Advice
influence on other people’s
decisions?
A Virtually none.
B Provides information or incidental
services to the decision makers.
C Provides information and advice, possibly
suggesting a course of action, which is of
use to the decision makers.
D Provides information, advice and
recommends action which has some
influence on the decision makers.
E Provides full analysis and
recommendations which usually
influences the decision makers.
F Provides full information, analysis and
authoritative recommendation which is
likely to be accepted by the decision
makers.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
105
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
BIJLAGE 6 – RIJKSOVERHEID: INDELINGSSTRUCTUUR IN HOOFD- EN
NIVEAUGROEPEN MET BIJHORENDE SALARISSCHAAL
HOOFDGROEP
NIVEAUGROEP
SALARISSCHAAL
I
Ia
1
Ib
2
Ic
3
IIa
3
IIb
4
IIc
5
IId
6
IIIa
5
IIIb
6
IIIc
7
IIId
8
IIIe
9
IVa
8
IVb
9
IVc
10
IVd
11
IVe
12
Va
10
Vb
11
Vc
12
Vd
13
Ve
14
Vf
15
VIa
13
VIb
14
VIc
15
VId
16
VIe
17
VIf
18
II
III
IV
V
VI
Bron: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2004) Bezoldigingsbesluit
Burgerlijke Rijksambtenaren 1984. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties
106
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Bijlagen
BIJLAGE 7 – RIJKSOVERHEID: FUWASYS CRITERIA VOOR HET BEPALEN
VAN FUNCTIEZWAARTE
Bron: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koningsrelaties (2003b) Functiewaardering met
FUWASYS . Wikken, wegen en waarderen. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koningsrelaties, 125-148.
1. Aard van de werkzaamheden
Dit criterium meet de mate van complexiteit van de werkzaamheden - de mate waarin
activiteiten met elkaar verweven zijn - en de mate waarin een abstracte denkwijze nodig is om
de taken uit te voeren. We vermelden bij wijze van voorbeeld ook de definities van de vijf
scoremogelijkheden op dit kenmerk.
Score 1: het gaat om op zichzelf staande taken, die volgens een min of meer vast patroon
worden verricht.
Score 2: betreft met elkaar samenhangende activiteiten, die geen eigen interpretatie vergen
en nog volgens een min of meer vast patroon worden verricht.
Score 3: houdt gangbare zaken en problemen in, waarbij een eigen interpretatie wel
vereist is en oplossingen moeten worden gekozen.
Score 4: gaat om minder gangbare of nieuwe zaken en problemen waarbij na een analyse
alternatieven, adviezen en ontwerpen moeten worden ontwikkeld, meestal op
verschillende beleidsterreinen.
Score 5: houdt het aansturen, ontwikkelen en vormgeven van theorieën en modellen in,
die richtinggevend zijn voor een breed maatschappelijk werkgebied.
2. Doel van de werkzaamheden
Met het doel van de werkzaamheden meet FUWASYS twee verschillende facetten. Aan de ene
kant de late waarin de functie een bijdrage moet leveren aan de algemene doelstelling van de
afdeling of organisatie. Aan de andere kant de soort bijdrage die moet worden geleverd,
gaande van het verrichten van hand- en spandiensten tot de ontwikkeling van
organisatiestrategieën.
3. Effect van de werkzaamheden
Dit kenmerk meet de mate waarin de werkzaamheden een invloed hebben op de omgeving,
gaande van beperkte invloed binnen de werkeenheid tot strategische invloed buiten de
organisatie en de periode waarover het effect van de activiteiten zich strekt, op korte of op
lange termijn.
4. Aanpak van de werkzaamheden
Met de aanpak van de werkzaamheden wordt gemeten in hoeverre problemen moeten worden
opgelost bij de aanpak van de eigen werkzaamheden. Zowel de mate waarin men bekend is
met situaties waar men moet op inspelen als de mate van creativiteit die nodig is bij de aanpak
van de werkzaamheden spelen daarbij een rol.
5. Dynamiek van de werkzaamheden
Dit kenmerk meet de mate van afwisseling, variatie of verandering in de omstandigheden
waarop bij de taakuitvoering moet worden ingespeeld. Dit gaat van het nauwelijks inspelen op
omstandigheden, over het inspelen op onverwachte omstandigheden, tot inspelen op
maatschappelijke en/of politieke ontwikkelingen.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
107
Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
6. Keuzevrijheid
Keuzevrijheid houdt de mate van keuzevrijheid in die aanwezig is bij het uitvoeren van de
werkzaamheden. De scores lopen van weinig keuzemogelijkheden over ruimte om te kiezen
uit verscheidene oplossingen tot de mogelijkheid om fundamenteel nieuwe
ontwikkelingsrichtingen uit te gaan.
7. Complexiteit van de beslissingen
Dit kenmerk meet de mate van duidelijkheid en verwevenheid van de keuzefactoren die een
rol spelen bij inhoudelijke beslissingen. Het gaat dan om beslissingen waarop de
functievervuller rechtstreeks kan worden aangesproken. Dit gaat van beslissingen op basis
van eenduidige keuzefactoren tot beslissingen gericht op het realiseren van strategische
doelstellingen, waarbij de keuzefactoren niet bepaald zijn.
8. Effect van de beslissingen
Het effect van de beslissingen betreft zowel de mate waarin effecten van de beslissingen
voorspelbaar zijn, als de periode waarbinnen het effect van de beslissingen kan worden
vastgesteld. De niveauscores gaan van effecten die voorspelbaar zijn en waarvan het effect
onmiddellijk kan worden vastgesteld tot moeilijk voorspelbare effecten die pas op lange
termijn kunnen worden vastgesteld.
9. Kader
Het kader houdt het geheel van werkinstructies, regels, richtlijnen, voorschriften en
beleidslijnen in die bij de uitvoering van de activiteiten moeten worden gevolgd. Het gaat dus
met andere woorden om de beperkingen die gelden voor de uitvoering van de taken. Dit
varieert van gedetailleerde werkinstructies tot richtinggevende concepten.
10. Wijze van controle
De gedetailleerdheid van de controle of beoordeling van de werkzaamheden door
leidinggevenden wordt gemeten in dit kenmerk. Ook de facetten waarop de controle geldt,
spelen een rol. De zwaarteniveaus gaan van nauwgezette controle tijdens de uitvoering via
beoordeling achteraf van de resultaten tot de beoordeling van het ontwikkelde beleid.
11. Kennis
De gemeten kennis houdt zowel de mate van diepgang in die daadwerkelijk wordt aangewend
voor een normale functievervulling, als de mate van inzicht in de materie die nodig is om de
taken te verrichten. Dit gaat van praktische kennis tot fundamenteel wetenschappelijktheoretische kennis van het vakgebied. De vereiste opleiding is niet wat hier wordt gemeten,
wel het vereiste werk- en denkniveau.
12. Vaardigheid
Het twaalfde kenmerk betreft de aard van de vaardigheden die nodig zijn om de functie te
kunnen uitvoeren. Dit kan worden opgesplitst in praktische vaardigheden, communicatieve,
organiserende en adviesvaardigheden en tot slot het kunnen formuleren van grensverleggende
ideeën.
13. Aard van de contacten
De aard van de contacten valt uiteen in de diepgang van de functionele, niet hiërarchische
contacten en de weerstanden die de functiehouder moet overwinnen. Dit loopt van het
verkrijgen of verstrekken van neutrale informatie, over contacten waarbij diverse belangen
108
Spoor HRM en Veranderingsmanagement
Bijlagen
spelen tot contacten waarbij zich fundamentele verschillen in inzicht of maatschappelijke
belangentegenstellingen voordoen.
14. Doel van de contacten
Dit criterium meet dat wat in de functionele, niet hiërarchische contacten moet worden
bereikt. Dit gaat van het verstrekken of verkrijgen van feitelijke gegevens tot het
richtinggevend beïnvloeden van beleidsmakers.
Ingrid W ILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX
109