PPT Docenten samenvatting lessen

advertisement
Hoofdstuk 1
Het productmanagementproces in
de praktijk
Checklist
Na dit hoofdstuk kunnen we:





Probleemstelling / onderzoeksvraag formuleren
Doelstellingen formuleren
Doelstellingen kwantificeren
Een beknopte productomschrijving formuleren
Eerste productkenmerken formuleren
Probleemstelling
De probleemstelling is nodig om tot een goed
onderzoek te komen.
De probleemstelling is de vraag naar een
preciezere uitleg van het onderwerp en geeft
aan wat men gaat behandelen.
De probleemstelling bestaat uit een algemene
onderzoeksvraag. Deze kan verdeeld worden
in subvragen.
Doelstelling
Een doelstelling is een gekwantificeerde
eindsituatie die de onderneming door middel
van activiteiten nastreeft.
Eisen doelstelling
Doelstellingen dienen SMART / SMUR te worden
geformuleerd. Dit betekent:
Specifiek
Meetbaar
Acceptabel
Realistisch
Tijdsgebonden
of
Specifiek
Meetbaar
Uitdagend
Realistisch
Functie doelstelling
Wanneer doelstellingen SMART / SMUR zijn
geformuleerd geven ze richting aan wat men
wil bereiken en wat dit betekent voor (interne)
processen en medewerkers.
Ze geven aan wanneer iets af moet zijn, zodat er
binnen afgesproken tijd daadwerkelijk actie
wordt ondernomen.
Een doelstelling SMART
geformuleerd
Het product Calvé biologische pindakaas moet in
2008 een marktaandeel hebben van 5% van
de pindakaasmarkt in Nederland.
Hoofdstuk 2
Strategisch profiel
Checklist
Na dit hoofdstuk kunnen we:
 de businessdefinition en scope formuleren en
toepassen
 een visie en missie formuleren en toepassen
 kerncompetenties formuleren en herkennen
 hygiënische en visionaire kritische
succesfactoren formuleren en herkennen
 doelstellingen en strategieën formuleren en
uitvoeren
Strategisch profiel
Het strategisch profiel omvat een aantal
onderdelen die voor langere termijn zijn
gedefinieerd.
Dit zijn: business definition en scope, visie en
missie, kerncompetenties en kritische
succesfactoren, doelstellingen en strategie.
Business definition
De business definition is de afbakening van het
(potentiële) werkgebied van een organisatie.
De business definition behoort voldoende ruimte
te laten om naast de huidige activiteiten ook
nieuwe te gaan ontplooien.
(NIMA Marketing Lexicon)
Business scope
De business scope geeft concreet aan wat het
werkgebied is voor een product of dienst.
Het belang hiervan is dat men hiermee gericht
het werkgebied afbakent.
Business definition en
business scope (Abell)
Het PMT-model van Abell geeft antwoord op de
volgende vragen:
 P functies die men voor de afnemers wil
vervullen (wat)
 M soorten afnemers die men wil bedienen
(wie)
 T technologieën waarmee men die functie wil
vervullen (hoe)
Visie
De visie is de reden waarom een organisatie
bestaat. Daarbij worden normen, waarden en
cultuur gerespecteerd.
De missie is tevens onderdeel van de visie en
geeft naast het werkterrein ook de rol en
ambitie van de organisatie weer.
Missie (1)
De missie geeft het werkterrein van de
organisatie of productgroep weer.
Daarnaast zijn ook de rol en ambitie van de
organisatie geformuleerd.
Missie (2)
De eisen waaraan de mission statement
(formele omschrijving) van de organisatie
moet voldoen zijn ondermeer (Ashridge
Mission Model):




bestaansreden van de organisatie
waarden
concurrentiepositie
kerncompetenties
Missie (3)
Gedragsconventies volgens Kotler :
 De missie moet het werkgebied bevatten
waarin de organisatie wil opereren.
 De missie moet motiverend zijn.
 De missie moet het beleid met de plannen
overeenstemming brengen.
Kerncompetenties (1)
De kerncompetenties beschrijven waarin
men zich onderscheidt en wat zijn
innerlijke kracht is.
De kerncompetenties zijn concreet en
waarneembaar.
Kerncompetenties (2)
Voorbeelden:





Een duidelijk voordeel bieden voor afnemers?
Uniek zijn ten opzichte van concurrenten?
Ook te gebruiken zijn in andere markten?
In eigen bezit zijn?
Zijn vast te houden in de macro- en meso
omgeving?
Kritische succesfactoren
Zijn de factoren die het succes bepalen van een
organisatie of product.
De kritische succesfactoren zijn te verdelen in
hygiënische en visionaire factoren.
Hygiënische en visionaire
factoren
Hygiënische factoren: personeel, kwaliteit
van producten, levertijden, registraties
voor producten en productiefaciliteiten.
Visionaire factoren: flexibele mensen,
integrale uitwisseling van kennis en
kunde, resultaatgericht, ondernemend en
proactief.
Strategie (1)
Operational Excellence (Treacy &
Wiersema)
Het bedrijfsproces inrichten zodat de afnemer
daar ook de voordelen uithaalt of van kan
profiteren.
Hierbij spelen kostenbesparingen, tijds- en/of
gemaksbesparingen een belangrijke rol.
Strategie (2)
Product Leadership (Treacy & Wiersema)
Hierbij is het bedrijfsproces gericht op het zoveel
mogelijk nieuwe / innovatieve producten
introduceren waardoor de afnemer een
bepaalde merkvoorkeur ervaart en automatisch
overgaat naar merktrouw.
Ervaring met het merk of de onderneming is het
sleutelwoord.
Strategie (3)
Customer Intimacy (Treacy & Wiersema)
Bij deze strategie draait het om partnership - het
sleutelwoord is luisteren
Als onderneming weet je alles van je klant, maar
andersom ook.
Ontwikkelen en produceren waarbij de klant zelf
is betrokken voert de boventoon.
Strategie (4)
Overall Costleadership (Porter)
Uitgangspunt bij deze strategie is op alle fronten
het goedkoopste zijn en blijven.
Dit betreft alle afdelingen binnen de organisatie
waar het lagekostenbesef uitgangspunt is.
Strategie (5)
Differentation (Porter)
Uitgangspunt bij deze strategie is de beste
producten van de beste kwaliteit leveren met
inherent daaraan het gekoppelde prijsniveau.
Deze strategie ziet de markt als gedifferentieerd.
Strategie (6)
Focus costleadership (Porter)
Uitgangspunt bij deze strategie is het op alle
fronten het goedkoopste zijn en blijven binnen
een specifieke deelmarkt (segment).
Deze strategie ziet de markt als geconcentreerd
en gaat uit van het zo efficiënt en goedkoop
mogelijk bedienen van dit specifieke segment
waarbij het prijsniveau ten opzichte van de
concurrentie de doorslag geeft.
Strategie (4)
Focus differentiation (Porter)
Uitgangspunt bij deze strategie is kwalitatief de
beste producten leveren binnen een specifieke
deelmarkt met een daaraan gekoppelde prijs.
Deze strategie ziet de markt als geconcentreerd
en bedient een specifieke segment kwalitatief
zo goed mogelijk waarbij de kwaliteit ten
opzichte van de concurrentie de doorslag
geeft.
Hoofdstuk 3
Externe analyse
Checklist (1)
Na dit hoofdstuk kunnen we:
 macro- en meso-omgevingsfactoren formuleren,
analyseren, herkennen en toepassen
 het vijfkrachtenmodel van Porter voor de
bedrijfstak formuleren
 marktvormen, afnemers en concurrenten met
kenmerken formuleren en herkennen
Checklist (2)
Na dit hoofdstuk kunnen we:
 kansen en bedreigingen voor de onderneming
formuleren en analyseren
 een totale externe analyse van de onderneming
formuleren en opzetten
Externe analyse
 Macro-omgevings analyse
 Meso-omgevings analyse
Macroanalyse
De macroanalyse heeft betrekking op de
maatschappij als geheel.
Een specifiek kenmerk van macrofactoren is dat
ze niet beïnvloedbaar en beheersbaar zijn.
Mesoanalyse
De mesoanalyse geeft de verschijnselen weer
binnen de bedrijfstak of branche waarin de
organisatiewerkzaam is.
Hij heeft betrekking op een aantal marktpartijen die
niet beheersbaar zijn, maar wel beïnvloedbaar.
Bijvoorbeeld: concurrentie, tussenschakels in de
distributie, afnemers, publieksgroepen,
toeleveranciers en brancheorganisaties.
Macro-omgeving (DEPEST)
(1)
De zes omgevingsfactoren in de macroanalyse
zijn eenvoudig te onthouden met door middel
van het acroniem ‘DEPEST’.
1. Demografische factoren: leeftijd,
huishoudens en samenstelling, vergrijzing
2. Economische factoren: inkomen,
koopkracht, ontwikkelde/onderontwikkelde
economie, effectenbeurs, inflatie, recessie,
conjunctuur, consumentenvertrouwen etc.
Macro omgeving (DEPEST)
(2)
3. Politieke en juridische factoren: Wet
Productaansprakelijkheid, Prijzenwet,
Colportagewet, Wet Economische
Mededinging, Wet bescherming
Persoonsgegevens, Reclame Code
Commissie, patenten, etc.
4. Ecologische factoren: klimaat en natuurlijke
bronnen (grondstoffen), milieu, verantwoord
produceren en ondernemen
Macro-omgeving (DEPEST)
(3)
5. Sociale en culturele factoren: taal, religie,
normen en waarden, emancipatie,
arbeidsmoraal, mode, eetpatroon,
vrijetijdsbesteding, sport en gezondheid.
6. Technologische factoren: satelliet
communicatie, ADSL, internet, chips, mobiele
telefonie.
Meso-omgeving
(vijfkrachtenmodel) (1)
Het vijfkrachtenmodel geeft een analyse van de
bedrijfstak en de uiteindelijke winstgevendheid,
dan wel aantrekkelijkheid om toe te treden.
Iedere factor uit het model wordt beoordeeld om
zo tot een gezamenlijk oordeel te komen.
Meso-omgeving
(vijfkrachtenmodel) (2)
Onderlinge concurrentie:
Concurrentie van aanbieders die op dezelfde
markt actief zijn.
Bijvoorbeeld op de wasmiddelenmarkt: Unilever
en Proctor&Gamble. De supermarktoorlog is
hier ook een voorbeeld van.
Meso-omgeving
(vijfkrachtenmodel) (3)
Macht van toeleveranciers:
Hier wordt de concurrentie bedoelt die ontstaat
vanuit toeleveranciers.
Bijvoorbeeld wanneer een productiebedrijf tevens
de rol van handelsmaatschappij zou willen
overnemen. Of wanneer bouwbedrijven
aannemers opkopen.
Meso-omgeving
(vijfkrachtenmodel) (4)
Macht van afnemers:
Hier wordt de macht bedoeld die de afnemers
hebben ten opzichte van de leverancier.
AH paste zijn strategie aan en ontketende een
prijzenoorlog. AH dwong daarbij zijn
leveranciers bij te dragen aan de
kostenreductie.
Meso-omgeving
(vijfkrachtenmodel) (5)
Dreiging van substituten:
De kans dat een concurrent of nieuwe aanbieder
een innovatief product op de markt zet dat in
dezelfde behoefte van de consument voorziet
als een huidig product.
Denk hierbij aan koffiemelk in poedervorm of
‘Fruit 2 day’ ten opzichte van respectievelijk
melk en fruit.
Marktvormen (1)
Volledige mededinging:
Dit is een marktvorm waarbij het product
homogeen is (in één variant verkrijgbaar) en er
zich veel aanbieders en vragers in de markt
bevinden. De prijs is een gegeven (vaak
veilingprijs).
Voorbeelden zijn: melk, appels, peren.
Marktvormen (2)
Monopolie:
De marktvorm die door één aanbieder in zijn
geheel wordt beleverd en beheerst.
Voorbeelden zijn: NS, de vroegere PTT en voor
de privatisering KPN Telecom.
Marktvormen (3)
Homogeen Oligopolie:
In deze marktvorm is er sprake van een beperkt
aantal aanbieders. Een kenmerk is dat
producten sterk op elkaar lijken en prijszetting
door de grootste aanbieder wordt bepaald.
Voorbeeld: Shell, BP,Texaco.
Marktvormen (4)
Heterogeen Oligopolie:
In deze marktvorm is er ook sprake van een
beperkt aantal aanbieders.
Het verschil t.o.v. de homogene oligopolie is dat
de producten verschillen. Men probeert zich te
onderscheiden door productverrijkingen door te
voeren en de prijs aan te passen.
Denk aan avond- en weekendtarieven bij Tele2 of
mobiele aanbieders.
Marktvormen (5)
Monopolistische concurrentie:
In deze marktvorm zijn meerdere aanbieders
actief en het product en/of de toepassing is
verschillend. De aanbieders onderscheiden
zich in deze markt door middel van het merk of
de toepassing van het product.
Denk aan winkelbedrijven als Dixons, C&A en
Blokker.
Kansen
Een kans is de waarschijnlijkheid waarmee een
situatie zal voorkomen.
Veranderingen in de omgevingsfactoren van
een onderneming kunnen leiden tot nieuwe
mogelijkheden.
Hierbij worden bij kansen positieve
voorspellingen gedaan.
Bedreigingen
Een bedreiging is de waarschijnlijkheid waarmee
een situatie zal voorkomen.
Veranderingen in omgevingsfactoren van een
onderneming kunnen leiden tot nieuwe
inzichten.
Hierbij worden bij bedreigingen negatieve
voorspellingen gedaan.
Hoofdstuk 4
Interne analyse
Checklist (1)
Na dit hoofdstuk kunnen we:
 producteigenschappen en -kenmerken
formuleren en toepassen
 opstellen, toepassen en herkennen van fasen
in de productlevenscyclus
 de gewenste positionering formuleren en
herkennen van
 prijszettingsmethodes formuleren en
herkennen
Checklist (2)
Na dit hoofdstuk kunnen we:




prijzen opstellen, herkennen en gebruiken
omgaan met intercompanyprijzen
onze positie in de bedrijfskolom vaststellen
opstellen en herkennen van distributieintensiteiten
 voorkeuren aangeven voor gewenste
distributiekanalen
 promotionele acties opstellen en formuleren
Checklist (3)
Na dit hoofdstuk kunnen we:
 verwachte en gewenste marktaandelen
analyseren, formuleren, toepassen, berekenen
en beargumenteren.
 sterkten en zwakten binnen de organisatie
analyseren, formuleren en uitbaten
 interne bedrijfsaspecten herkennen die leiden
tot kritische succesfactoren en
concurrentievoordelen
Interne/micro-omgeving
De interne of microanalyse geeft de huidige
situatie in de eigen organisatie weer.
Hierbij worden sterkten en zwakten beschreven
als mogelijkheden en beperkingen.
Meestal worden de volgende werkgebieden
geanalyseerd: marketing, verkoop, inkoop,
logistiek, financiën, informatietechnologie en
tegenwoordig ook personeel.
7S-model (1)
Het 7S-model (Peters/McKinsey) is een
hulpmiddel om de interne analyse uit te
voeren. Het gaat in op de kritische
succesfactoren van een organisatie.
Strategie, structuur en systemen kunnen worden
gezien als de ‘hardware’ van de organisatie –
de basis voor de organisatie.
7S model Peters/McKinsey
(2)
Stijl van management, staf, sleutelvaardigheden
en significante waarden zijn de ‘software’ van
de organisatie – zonder deze elementen kan
de organisatie niet presteren.
Het 7S-model streeft naar synergie en
afstemming van deze elementen en werd
oorspronkelijk door Tom Peters als consultant
van McKinsey bedacht.
Productlevenscyclus
De PLC geeft de in fases opgedeelde omzet van
een product weer. Hiermee wordt het verloop
van de afzet en omzet van een product in de
tijd weergegeven.
De volgende fasen worden onderscheiden:
introductie, groei, volwassen, verzadiging,
neergang.
Positionering
Positionering is het creëren van een gewenste
relatieve breinpositie bij de doelgroep, die
hieraan een (gepercipieerde) waarde ontleent.
Prijszettingsmethoden (1)
Kostprijsgeoriënteerde prijsvaststelling (cost
pricing oriented pricing):
Bij deze wordt de verkoopprijs gebaseerd op de
kostprijs.
Prijszettingsmethoden (2)
Concurrentiegeoriënteerde prijszetting
(competitor oriented pricing):
Bij deze prijszetting wordt het prijsniveau van de
belangrijkste concurrent als uitgangspunt
gehanteerd om de verkoopprijs te bepalen.
Prijszettingsmethoden (3)
Afnemergeoriënteerde prijszetting (consumer
oriented pricing):
Bij deze prijszetting wordt de prijs gebaseerd op
de prijs die de afnemer bereid is voor het
product uit te geven.
Distributie-intensiteit (1)
Intensieve distributie:
Bij deze vorm van distributie worden zoveel
mogelijk verkooppunten ingeschakeld om
hoofdzakelijk convenience goods zoals
levensmiddelen te kunnen verkopen.
Consument is niet bereid om veel inspanning te
leveren.
Distributie-intensiteit (2)
Selectieve distributie:
Hier wordt selectief gezocht naar
verkooppunten.
De consument is bereid om inspanning te
leveren voor deze shopping goods zoals
kleding, wit- en bruingoed.
Distributie-intensiteit (3)
Exclusieve distributie:
Hier wordt meestal over een geografisch gebied
één verkooppunt ingeschakeld.
De consument wil extra inspanning leveren voor
deze specialty goods zoals luxe auto’s en
exclusieve kleding.
Distributiekanalen
Directe distributie: verkoop van producent
rechtstreeks aan consument.
Indirecte distributie: deze is te verdelen in:
 Lang kanaal:
 Producent – Agent / importeur – Grossier –
Retailer – Consument
 Producent – Grossier – Retailer – Consument
 Kort kanaal:
Producent – Retailer - Consument
Sterkten/Zwakten
Sterkten:
factoren binnen het eigen bedrijf waarmee men
zich positief onderscheidt ten opzichte van de
markt.
Zwakten: factoren binnen het eigen bedrijf
waarmee men zich negatief onderscheidt ten
opzichte van de markt.
Hoofdstuk 5
SWOT-analyse en strategische aandachtsvelden
Checklist
Na dit hoofdstuk kunnen we:
 Formuleren wat een SWOT-Matrix is en waar deze voor
dient
 De kwadranten van een SWOT-Matrix invullen en
aangeven of dit positieve of negatieve invloed heeft op
de onderneming
 Strategische aandachtsvelden formuleren en destilleren
uit de SWOT-Matrix
 Creatief strategische denkrichtingen formuleren
 Het ‘Centraal Probleem’ definiëren met daarbij de
kernconclusie en dit in de praktijk toepassen
SWOT
De SWOT-matrix geeft een systematisch
overzicht van de sterkte, zwaktes, kansen en
bedreigingen voor een organisatie.
Het ondersteunt het strategisch planningproces
doormiddel van aandachtsvelden die uit het
combineren van kansen en bedreigingen en
sterkten en zwakten kunnen worden
geformuleerd.
De SWOT-matrix wordt gebruikt om de positie
op een bepaalde markt duidelijk te maken.
SWOT-Matrix
 Zie figuur in 5.1
Aandachtsvelden & issues
Het strategisch aandachtsveld zijn antwoorden
op combinaties uit een intern en extern
element.
Het geeft richting aan een te formuleren strategie
die dient te worden gevolgd.
Het zijn de belangrijkste conclusies uit de
SWOT-analyse.
Centraal probleem (1)
Het centraal probleem mag nooit een oplossing
bevatten.
Het zijn oorzaken (alle zwakten en bedreigingen
moeten worden geanalyseerd) en gevolgen
(laag marktaandeel, lage marges, lage
klanttevredenheid, toenemende concurrentie,
geen beleid) die dienen te worden
geanalyseerd om het probleem op te lossen.
Centraal probleem (2)
Het probleem dient in maximaal 100 woorden te
worden geformuleerd en begint met de vraag:
 Hoe kunnen we x (sterkte x) om y (kans y)
uit te buiten en daarbij probleemvelden x en
y minimaliseren?
Tevens dient een conclusie te worden
geformuleerd in termen van:
 Indien men x (dit beleid ongewijzigd
voortzet), dan zal dit y (gevaar opleveren
voor winst, continuïteit en groei).
Hoofdstuk 6
Strategische opties en optiekeuze
Checklist
Na dit hoofdstuk kunnen we:
 Opties definiëren
 Helder en bondig opties formuleren en in de
praktijk toepassen
 Opties beoordelen aan de hand van
kwalitatieve en kwantitatieve criteria en
wegingsfactoren
 Efficiënt en weloverwogen een optiekeuze
maken
Divergentie-analyse
Dit is een analyse die de verwachte resultaten
vergelijkt met de doelstellingen bij een
ongewijzigd beleid.
In de praktijk wordt dit ook wel GAP-analyse of
kloof-analyse genoemd.
Hierbij gaat het om de beste optie om het
Centraal Probleem op te lossen.
Mogelijke opties
ReadSupport
Optie A: ReadSupport + Operational Excellence
Optie B: ReadSupport + Productleadership
Optie C: Licentie productie ReadSupport
Optie D: Exclusieve samenwerking retailer
Eigen opties:
 Franchising
 Concentratie op basisversie ReadSupport
 Faciliteren in communities, bijvoorbeeld
ouderen met gebreken
Optiecriteria
Kwantitatieve criteria: afzetvolume, prijsniveau,
omzet, kosten, verwachte verlies/winst
Specifieke afwegingscriteria: de mate waarin
de optie het centraal probleem oplost,
suitability, feasibility, accepability
Wegingsfactoren
Wegingsfactoren zijn gebaseerd op de huidige
strategie en aansluiting hierop.
Dit bepaalt een hoge/lage wegingsfactor.
Opties beoordelen
Suitability duidt op geschiktheid. Sluit deze aan
bij huidige strategie en doelstellingen.
Feasability duidt op haalbaarheid en
uitvoerbaarheid in de praktijk.
Acceptability duidt op het voordeel voor
belangengroepen (stakeholders) van de
onderneming.
Hoofdstuk 7
Implementatieplan
Checklist (1)
Na dit hoofdstuk kunnen we:
 Een implementatieplan maken en uitvoeren in
de praktijk
 Kerncompetenties ontdekken en uitbuitten
voor een onderneming
 Een activiteitensysteem opzetten voor een
organisatie en bepalen waar
synergievoordelen kunnen ontstaan
Checklist (2)
Na dit hoofdstuk kunnen we:
 Doelstellingen bepalen aan de hand van de 7
W’s
 Het ‘means-endmodel’ in de praktijk
toepassen en gebruiken
 In de praktijk een product-, prijs- promotie- en
distributiemix uitwerken voor een
product(groep)
 Gebruikmaken van de mogelijkheden van
cross-selling
Implementatieplan
Een implementatieplan beschrijft in detail de
manier waarop de strategie in het totale plan
ten uitvoer wordt gebracht op operationeel
gebied.
Het gaat er hier om welke handelingen op welke
tijdstippen worden volbracht.
Voorwaarden kernkompetentie Prahalad en Hamel
De kerncompetentie heeft een substantieel
waardevoordeelvoor de afnemer.
De kerncompetentie is uniek en onderscheidend van de
concurrentie.
De kerncompetentie is uitbreidbaar en is een basisvorm
voor nieuwe marktcombinaties.
2 additionele voorwaarden die Aaker formuleerde:
 De kerncompetentie moet houdbaar zijn in een macro
en meso omgeving
 De kerncompetentie moet in eigendom zijn
Bereiken kernkompetentie
1. Bepaal de generieke strategie van de
organisatie en het onderscheidend vermogen
2. Bepaal het positioneel voordeel van het
product of de dienst
3. Bepaal de superieure prestaties van het
product of de dienst.
Activiteitensysteem
Dit zijn de belangrijkste activiteiten van de
organisatie die schematisch worden
weergegeven en onderling synergie realiseren.
Productmix in de praktijk
(1)
ReadSupport™ zal als een kwalitatief eenvoudig
en goed product op de markt worden gezet,
ondersteunt met een TüV-certificering.
De verpakking wordt zo goedkoop mogelijk
gehouden d.m.v. standaard-stansmesgrootte
en een uitvoering in tweekleurendruk met
vernislaag.
Zodoende is het een hanteerbare verpakking
voor zowel consument en retail.
Productmix in de praktijk
(2)
De verpakking zal een gebruiksaanwijzing
bevatten en de merknaam in Duits, Engels en
Frans.
Daarnaast zal er in meerdere talen een korte
omschrijving van het product beschikbaar
komen, zodat met één product een groot aantal
buitenlandse markten wordt afgedekt en
kosten gedrukt.
Productmix in de praktijk
(3)
Productverrijkingen zullen toekomstig ook
worden toegepast:
 Voor de consumentenmarkt een uitbreiding
met zuignap om ook bevestiging in bad
mogelijk te maken.
 Een versie met een leeslampje behoort ook tot
de opties.
 Voor de zakelijke markt zal er een
antidiefstalmodule beschikbaar zijn, met een
vaste montage.
Prijsmix in de praktijk (1)
De prijs van het product wordt gebaseerd op
hetgeen de eindconsument wil betalen.
De benefits van het ReadSupport™ spelen hierbij
ook een belangrijke rol, aangezien het enige
alternatief zelf vast houden is.
Prijsmix in de praktijk (2)
ReadSupport™ wil tevens een aantrekkelijke
marge voor retail aanbieden om opname in het
assortiment te vergroten.
Prijsmix in de praktijk (3)
Concurrentie dient te worden geweerd door de
prijs.
De prijs is na consumentenonderzoek gezet op
een prijs van € 17,95 om zodoende een snelle
penetratie te bewerkstelligen.
Plaatsmix in de praktijk
(1)
Nederland is het ‘testland’ waarbij
ReadSupport™ middels intensieve distributie in
de markt zal worden gezet waarbij de nadruk
ligt op een hoge afzet.
Als retailkanaal wordt er gekozen voor het
structurele segment waarbij het uitgangspunt is
van 50% van 1500 boekenwinkels.
De afzet wordt verwacht tussen de 9000 en
18.000 op jaarbasis.
Plaatsmix in de praktijk
(2)
Introductie van ReadSupport™ zal ook middels
cross-selling moeten worden gerealiseerd.
Hier wordt gedacht aan een give-away of
premium bij het afsluiten van een abonnement.
Hierbij wordt gericht op een afzet van 1000 –
2000 stuks.
Tevens wordt een éénmalige actie bij een
discounter overwogen.
Promotiemix in de praktijk
(1)
Promotie is erop gericht om bekendheid te
creëren voor ReadSupport waarbij de nadruk
ligt op de gebruiksnaam en niet op de
productnaam.
Via internet zal er aanvullende informatie
beschikbaar zijn over het product en de
gebruiksaanwijzing.
Tevens kan men middels een nieuwsbrief om op
de hoogte te blijven van ontwikkelingen/
versies/uitbreidingen en speciale acties.
Promotiemix in de praktijk
(2)
Om de functie van het product te verduidelijken
zullen er demonstraties plaatsvinden voor
ouderen, minder validen en Welzorg-winkels.
Hoofdstuk 8
Interne communicatie en opstart nieuwe
producten
Checklist (1)
Na dit hoofdstuk kunnen we:
 Een stappenplan opstellen voor de introductie
van nieuwe producten
 Een nieuw product identificeren en weten
welke vormen van nieuwe producten er zijn
 Strategische elementen definiëren voor de
introductie en die bewaken
 De rol aangeven van de verschillende
afdelingen in het productontwikkelingsproces
Checklist (2)
Na dit hoofdstuk kunnen we:
 Beredeneren waarom we ervoor kiezen om
als eerste (of juist niet) op de markt te zijn
 De plaats van productmanagement aangeven
binnen de organisatie
 Weten welke sleutelafdelingen we nodig
hebben en moeten informeren in de product
start-up
 Een product van opstarten in de organisatie
en van begin tot eind begeleiden
Taken Product
Management (PM)
Ontwikkelen en opstarten van nieuwe producten
en de implementatie hiervan binnen de
organisatie, zowel binnen de marketing- en
salesafdelingen als binnen de
productorganisatie.
Nieuwe producten
 Volledig nieuwe producten voor iedereen:
inline-skates, televisie
 Nieuwe productlijnen: HP foto camera’s,
EASY-internetcafé
 Productverbeteringen: Windows vista, Senseo
cafeïnevrij
 Herpositionering: Skoda als automerk
Opstarten nieuwe
producten (1)
 Sluit het product aan op de wensen van de
doelgroep?
 Kan de verpakking worden geproduceerd?
 Is de verpakking goed te coderen?
 Kan de verpakking makkelijk sluiten?
 Vult de inhoud makkelijk af etc.?
 Kan de verpakking gedrukt worden?
 Zijn de artikelnummers gereserveerd?
Opstarten nieuwe
producten (2)
 Zijn EAN codes aanwezig?
 Is de kostprijs van het product niet te hoog?
 Zijn er grafische beperkingen aan de
verpakkingen of machines?
 Zijn de drukkleuren afgetekend en
gecontroleerd aan de pers?
 Is de afslagtok aanwezig?
 Zijn plakranden bij doosjes gecontroleerd?
 Zijn zipstrips bij zakken op de goede hoogte
getest?
Relevante afdelingen bij
interne communicatie








R&D
Sales & account management
Graphical department/agency
PR
Database management
Inkoop
Supply chain management
Financiën
Hoofdstuk 9
Financieel plan
Checklist (1)
Na dit hoofdstuk kunnen we:
 Het belang van een financieel plan
beargumenteren
 Een kostprijs berekenen en doorrekenen en het
belang ervan beargumenteren
 Weten welke kosten invloed hebben op de
kostprijs en met welke consequenties
 Een verkoopprijs berekenen en het belang
ervan beargumenteren
Checklist (2)
Na dit hoofdstuk kunnen we:
 Per product indicatief een marge aangeven en
het belang ervan beargumenteren
 Vanuit de kostprijs, via de intercompanyprijs
naar de dochterprijs en verkoopprijs komen
 Een break-evenpunt berekenen en
beargumenteren welke onderdelen welke
invloed uitoefenen om dit punt te overstijgen
 Weten wat een investeringsbehoefte is en hoe
die wordt opgebouwd
Checklist (3)
Na dit hoofdstuk kunnen we:
 Met voorbeelden beargumenteren waarom
brutowinst en welke brutowinst-percentages
voor retail zo belangrijk zijn
 Met voorbeelden beargumenteren waarom
brutowinst en welke brutowinst-percentages
voor een productieorganisatie belangrijk zijn
 Beredeneren waarom voortgangscontrole bij
een introductie essentieel is
Checklist (4)
Na dit hoofdstuk kunnen we:
 Weten we de consequenties van een leercurve
 Scenario’s bedenken als we de doelstelling niet
halen
 Weten dat we een introductie in Europa moeten
indelen in ‘mijlpalen’
Waarom financieel plan
Een financieel plan is een van tevoren
opgesteld jaarlijkse prognose van kosten,
opbrengsten, rendementen en investeringen.
Uit oogpunt van organisatiedoelstellingen (winstcontinuïteit-groei) is een financieel plan
wenselijk.
Daarnaast is het uit oogpunt van concurrentie
wezenlijk de relatieve kostenpositie te weten.
Waarom kostprijs (1)
Een kostprijs is een prijs, waarbij zo goed en
efficiënt mogelijk kosten worden doorbelast die
behoren bij de kostendrager/product.
Dit leidt tot de kosten per eenheid product.
Hiervoor zijn diverse methoden mogelijk zoals
deelcalculatie, opslagmethoden en variabele
kostencalculaties.
Waarom kostprijs (2)
Een kostprijs wordt o.a. gebruikt om:
 Financiële positie te bepalen
 Verkoopprijs te bepalen
 Marges te bepalen
 Break-evenpoint te bepalen
 Make-or-buybeslissing te treffen
Stijgingen en dalingen in
de kostprijs
 Verandering in grond- en hulpstoffen
 Verandering in kosten van arbeid
 Verandering in kosten: machines/
productiemiddelen (bezettingsverschillen)
 Verandering in kosten van het vastgoed
 Verandering in kosten van derden
 Verandering in kosten van belastingen
 Verandering in kosten van intrest bij
banken/private equity
PM Duitse vestiging: IC en
verkoopprijs (1)
Je bent productmanager op de Duitse
vestiging waarbij het hoofdkantoor en
productie in Nederland staan.
In dit geval ben je onderdeel van de
‘handelsorganisatie’. Dit betekent dat vanaf
productie of hoofdkantoor al een marge is
doorberekend waarin je nagenoeg zelf nooit
inzicht krijgt. (Blijf dit altijd vragen.) In ons
voorbeeld rekenen we gelijk door aan onze
klant, waarschijnlijk een retailorganisatie.
PM Duitse vestiging: IC en
verkoopprijs (2)
Dit komt neer op:
 E10 (is intercompany, maar voor ons
kostprijs)
 E14 is prijs richting retail. Vaak wordt hier
uitgegaan van 40%, waarvan de winkelketen
ook nog een vaste (jaarafspraak) korting kan
aftrekken. Vervolgens zal de inkoopafdeling
van de winkelketen verder calculeren.
In het boek en bijlagen zijn hiervoor rekenmodellen aanwezig om mee te experimenteren.
Belang van voortgangscontrole en evaluatie
Voortgangscontrole is bij introductie van een
nieuw product essentieel.
Er kunnen zich nieuwe leereffecten, inzichten,
concurrenten en veranderende
marktomstandigheden voordoen.
Het is daarom altijd verstandig dit wekelijks
gedurende een jaar te volgen om snel te
kunnen anticiperen.
Einde
Download
Random flashcards
Rekenen

3 Cards Patricia van Oirschot

Create flashcards