Inleiding - Handboek HRM

Inleiding
<Marge: Het HR-vak ontwikkelt zich naar vakvolwassenheid>
Het HR-vak is volop in beweging. Discussies over de toekomst van het vak bewegen zich tussen twee
extremen. Enerzijds de sceptici die van mening zijn dat het HR-vak als er niets verandert in de
toekomst wellicht zal verdwijnen en bijvoorbeeld op zal gaan in het lijnmanagement of in de financiële
discipline (Fousert, 2000). Optimisten zoals Dave Ulrich (1997) propageren dat het HR-vak juist
beweegt in de richting van vakvolwassenheid en zich op korte termijn een gelijkwaardige positie zal
verwerven ten opzichte van disciplines zoals financiën, productie en marketing & sales.
<Marge: Er moet nog wel veel gebeuren om vakvolwassenheid waar te kunnen maken>
Als we van het positieve scenario uitgaan (en alle tekenen wijzen er op dit moment op dat het die
kant op zal gaan), dan zal er wel het een en ander moeten veranderen wil de HR-discipline haar
toegevoegde waarde kunnen waarmaken. In de eerste plaats is het nodig dat de HR-discipline haar
rollen en bijdragen herdefinieert in het verlengde van de strategie van de organisatie en vertaalt naar
hoogwaardige HR-activiteiten die significant bijdragen aan het realiseren van de organisatiestrategie.
De HR-professionalvan de toekomst is niet langer een soort uitvoerder, een “manusje van alles”, maar
hij of zij kan diverse professionele rollen vervullen, afhankelijk van wat de situatie van hem verlangt.
Ulrich (1994) noemt een vijftal professionele HR-rollen die binnen organisaties aanwezig kunnen zijn:
 business partner
 consultant
 specialist
 support officer
 administrator.
Het accent zal in de toekomst meer op de bovenste drie rollen komen te liggen, terwijl de onderste
twee rollen voor een groot deel geautomatiseerd zullen worden en in ‘shared service centers’ zullen
worden ondergebracht. Deze ontwikkeling vindt niet alleen in HR-land plaats, maar ook in andere
stafgebieden zoals ICT, marketing & sales en financiën.
<Marge: De HR-professional van de toekomst beschikt over een hoge mate van rolflexibiliteit>
De professionele HR-medewerker is niet alleen in staat meerdere rollen vervullen. Hij weet ze ook op
het juiste moment af te wisselen. Hij is als het ware in staat op meedere borden tegelijk te schaken
en voor elke situatie een aangepaste aanpak te bedenken. De rollen van support officer en
administrator zal hij steeds minder vaak vervullen. Hij zal wel begrijpen hoe deze rollen het best
uitgevoerd kunnen worden en hij zal ook in staat zijn medewerkers die deze rollen vervullen, op de
juiste wijze te instrueren of te adviseren.
<Marge: De HR-professional beschikt over een goed geoutilleerde ‘toolkit’ die hij al werkende verder
aanvult>
Naast het creëren van helderheid over de rollen die de HR-professional vervult, is het ook nodig een
instrumentarium te ontwikkelen waarmee concrete vraagstukken op het vlak van de organisatie en
het personeelsbestand aangepakt kunnen worden. Dit instrumentarium bestaat uit een scala van
methoden en hulpmiddelen waarmee concrete vraagstukken geanalyseerd en activiteiten gepland en
uitgevoerd kunnen worden. De moderne HR-professional beschikt over een goed geoutilleerde ‘toolkit’
die hij voor een groot deel zelf al werkende verder ontwikkelt. Daarnaast beschikt de HR-professional
over een repertoire van vaardigheden op gebieden als communicatie, advisering, onderzoek en
evaluatie, programma- en projectmanagement, presentatie en beleidsontwikkeling. Hij of zij is ook in
staat, samen met HR-collega’s (vakgenoten) binnen de organisatie het eigen werk zodanig slim te
organiseren en op een kwalitatief hoog niveau te brengen dat het effectief en efficiënt uitgevoerd kan
worden. Deze en andere aspecten zullen in de loop van dit boek aan de orde komen.
<Marge: De HR-professional in spe leert het geleerde in de praktijk toe te passen>
De professionaliteit van de HR-medewerker in spe staat of valt met de mate waarin hij of zij in staat is
het geleerde in de praktijk toe te passen en zo een significante bijdrage te leveren aan de
ontwikkeling van de organisatie en het personeelsbestand. Om die reden is het van belang om met
het aangeboden materiaal gedurende de opleiding te oefenen op cases en (als het kan) ‘real life’
situaties die de student later in het werk ook tegen kan komen. Door het gebruik van het materiaal en
de onderlinge uitwisseling over de ervaringen die zijn opgedaan kunnen de professionele inzichten en
vaardigheden en het bijbehorende gedragsrepertoire verder worden uitgebouwd en verdiept.
1
Adviesrol en vragen van het management
<Marge: Op basis van een grondige analyse hoogwaardige adviezen geven>
Het is van belang dat de aankomende HR-professional leert de situatie van een bedrijf of non-profit
organisatie grondig te analyseren en van daaruit hoogwaardige adviezen te geven aan het
management. Adviezen zijn pas hoogwaardig als ze bijdragen tot betere performance van de
organisatie. Een greep uit het brede scala vragen die managers aan HR-professionals kunnen stellen
of die managers zichzelf stellen en waarvan zij verwachten dat de HR-professional er antwoord op kan
geven:
 Zijn de missie, doelstellingen en strategie van de organisatie te realiseren met het huidige
personeelsbestand en de wijze waarop aan het personeel leiding wordt gegeven?
 Is de organisatie adequaat ingericht of moet er iets aan de structuur en/of de functies veranderd
worden?
 Zijn de eisen helder waaraan nieuwkomers moeten voldoen om goede medewerkers te kunnen
worden?
 Worden nieuwe medewerkers hierop geselecteerd en worden de juiste medewerkers gekozen?
 Is het management in staat nieuwkomers snel productief te krijgen en voor langere tijd aan de
organisatie te binden?
 Is het management in staat te bepalen of de medewerker over de juiste competenties beschikt?
 Zijn de aanwezige competenties wel ontwikkelbaar?
 In hoeverre lukt het de productiviteit van de medewerkers te vergroten, bijvoorbeeld door het
volgen van een opleiding om de zwakke competenties te ontwikkelen?
 Betaalt de organisatie de medewerker het juiste salaris en worden aan de medewerker de juiste
arbeidsvoorwaarden toegekend?
 Is het management in staat medewerkers die toe zijn aan een volgende loopbaanstap op tijd naar
de juiste vervolgfunctie door te laten stromen?
 Beschikken de leidinggevenden in de organisatie wel over de juiste competenties om hun
leidinggevende rol waar te kunnen maken?
 Kan de organisatie het beoordelingsproces zó inrichten dat het beoordelen een bijdrage levert aan
verbetering van prestaties van medewerkers?
<Marge: De HR-professionalvan de toekomst zal het meest adviseur van het management zijn>
Het is de taak van de HR-professional te adviseren hoe het management de processen het best kan
organiseren en de organisatie het beste in kan richten en hoe het personeel snel en adequaat
ontwikkeld kan worden zodat de productiviteit maximaal wordt. Het hoofdaccent in het rollenprofiel
van de HR-professional zal in de toekomst steeds meer komen te liggen op de rol van adviseur en de
bijkomende adviesvaardigheden. In die zin is de HR-professional nieuwe stijl bij uitstek HR-adviseur
die soms ook business partner is en soms ook specialist. De HR-adviseur van de toekomst is een
excellente veranderkundige, die in staat is complexe veranderprocessen te ontwerpen en deze ook
(mede) uit te voeren. Vaak in opdracht van het management. Soms ook op eigen initiatief. De HRadviseur van de toekomst zal een proactieve ondernemende rol vervullen. Het gewenste gedrag is
risicozoekend in plaats van risicomijdend. De traditionele P&O-er ontwikkelt procedures die gevolgd
moeten worden en vertrouwt op zijn basisinstrumentarium bij de implementatie daarvan. Deze P&O-er
vervult nu nog vaak de rol van beheerder en politieagent, een rol die niet meer past in de moderne
managementfilosofie die uitgaat van de eigen verantwoordelijkheid en competenties van de
lijnmanager. In de nieuwe benadering ligt het accent op zelfbeheer en eigen initiatief en past een
minder beheersmatige rol van de HR-functie. De toekomstige HR-adviseur speelt een actieve rol bij de
planning van de activiteiten, laat de besluitvorming over aan het management maar probeert wel om
de aanpak van HR-vraagstukken op een hoger niveau te krijgen. Hij behoedt het management voor
valkuilen en geeft richtingen aan die perspectiefrijk zijn. Hij aarzelt niet om daarbij een
confronterende werkwijze te volgen als dat nodig is.
2.
Waar gaat het om?
<Marge: Doelgericht en doelmatig inrichten van de organisatie en aanpassen van het
personeelsbestand>
Hoofddoelstelling van HR-advisering nieuwe stijl is het zodanig effectief en efficiënt inrichten van de
organisatie en aanpassen van het personeelsbestand dat de beste resultaten bereikt kunnen worden
tegen zo laag mogelijke kosten en met een zo hoog mogelijke kwaliteit. Om dit te kunnen bereiken is
het nodig dat HR-adviseurs een goed inzicht hebben in de kosten en opbrengsten van het personeel
en dat zij zorgen dat er goede kwaliteitsmetingen plaatsvinden. Met behulp van die gegevens kunnen
zij vervolgens berekeningen uitvoeren en kengetallen produceren. Voorwaarde hiervoor is dat HRadviseurs in staat zijn systemen te introduceren waarmee een goede beoordeling van resultaten en
kwaliteiten mogelijk is. Het belangrijkste is dat HR-adviseurs verbindingen kunnen leggen tussen hoe
het personeelsbestand is samengesteld en zich ontwikkelt enerzijds en datgene wat het management
wil bereiken anderzijds (de doelstellingen en strategie van de organisatie). De HR-adviseur voorziet de
managers regelmatig van informatie waarmee zij in staat zijn strategische beslissingen te nemen. Op
deze wijze wordt de strategische bijdrage van de HR-adviseur werkelijkheid.
3.
Aansluiting van de ontwikkeling van het HR-vak op maatschappelijke, technologische en
ecologische ontwikkelingen
<Marge: Rekening houden met maatschappelijke ontwikkelingen>
Bij de voorbereiding van dit boek heeft een aantal docenten mij gewezen op een aantal
ontwikkelingen die zich in de maatschappelijke context rondom het HR-vak voordoen en waar in het
boek rekening mee dient te worden gehouden. Uit de reacties van en discussies met docenten zijn de
volgende kwesties specifiek naar voren gekomen:
 In de klassieke HR-literatuur wordt sterk gepleit voor een vanuit de organisatie gestuurde
ontwikkeling van het personeel. Het creëren van aandeelhouderswaarde staat centraal en dit
impliceert een beleid dat gericht is op beheersing van de kosten en maximalisering van de
productiviteit. Het menselijke aspect dreigt hierdoor in het gedrang te komen. Tegenstanders van
deze ontwikkeling verwerpen deze benadering, die zij kenschetsen als het Angelsaksische model.
Zij plaatsen hier tegenover het Rijnlandse model dat de mens veel meer centraal stelt en dat er
vanuit gaat dat organisaties succesvol zijn als medewerkers goed worden behandeld (o.a. een
goede beloning) en gestimuleerd worden om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de
organisatie.
 De laatste jaren is een beweging opgekomen die zich richt op het bevorderen van maatschappelijk
verantwoord c.q. duurzaam ondernemen. Voorstanders hiervan verwachten van de HR-discipline
een actieve bijdrage, bijvoorbeeld door het werven en selecteren van medewerkers die over
kwaliteiten beschikken om duurzaam ondernemen mogelijk te maken. Het accent bij HRM kan dan
gelegd worden op het versterken van de duurzaamheid van de organisatie door het bevorderen
van de coherentie en ecologisch verantwoorde productiviteit van het personeelsbestand.
 Een andere ontwikkeling is de toenemende internationalisering en multiculturalisering van de
samenleving. Dit roept soms spanningen op die slechts moeizaam opgelost kunnen worden. Het
heeft ook zijn weerslag op de samenstelling en het functioneren van het personeelsbestand en
daarmee op de effectiviteit van organisaties. Van de HR-discipline wordt verwacht dat zij een
positieve bijdrage kan leveren aan de integratie van internationale en multiculturele aspecten in
de organisatie en het personeelsbestand.
 Van de HR-discpline wordt ook verwacht dat zij haar bijdrage niet meer levert vanuit een eigen
geïsoleerde professionele kolom en via losstaande activiteiten, maar dat zij in staat is haar
dienstverlening te integreren binnen een coherent HR-beleid, binnen het totale scala van de

professionele stafondersteuning én afgestemd op het strategische beleid van de organisatie.
Daarnaast is het nodig dat de HR-discipline de verbinding weet te leggen met de primaire en
ondersteunende processen binnen de organisatie.
Niet alleen de bijdrage van de HR-dscipline in haar totaliteit, maar ook de rol van de individuele
HR-professional zal in de komende jaren sterk veranderen. Hij of zij zal minder als uitvoerder van
het lijnmanagement en ook minder als probleemoplosser en praatpaal voor medewerkers gaan
fungeren. In de praktijk is dit nog lastig te realiseren omdat de vraag naar concrete verzorgende
en uitvoerende diensten nog steeds erg groot is. Dit zal pas veranderen als de HR-discipline erin
slaagt het uitvoerende werk beter en efficiënter te organiseren en daardoor tijd vrij te maken voor
een meer strategische en adviserende rol.
Het Angelsaksische en het Rijnlandse model.
<Marge: Het Angelsaksische model is te hard, het Rijnlands model te soft>
In een artikel van een vijftal auteurs, onder wie de kennismanagementgoeroe Weggeman, wordt in
eerste instantie een sterk pleidooi gehouden voor het Rijnlandse model (Bakker, Weggeman, e.a.,
2005). Het is socialer, legt de nadruk op het geven van vertrouwen aan de medewerker, focust op
overleg en samenwerking, gaat uit van het gemeenschappelijk stellen van doelen, etc. Winst is
volgens de auteurs niet een doel op zich, maar de resultante van het centraal stellen van de mens en
het vormgeven aan samenwerking en ontwikkeling. In tweede instantie noemen de auteurs echter
een aantal kenmerkende bezwaren van het Rijnlandse model. Zo geven zij bijvoorbeeld aan dat de
nadruk op overleg en samenwerking soms tot een overdreven overleg- en onderhandelingscultuur kan
leiden die alle initiatief wegdrukt en tot “dood in de pot” kan leiden. Aan de andere kant is de
Angelsaksische cultuur vaak teveel bezig met het tevreden stellen van de aandeelhouders en is er te
weinig aandacht voor het welbevinden van de medewerker. Deze laatste wordt in het Angelsaksische
model teveel als ‘resource’ gezien en te weinig als autonoom en handelend subject.
<Marge: De positieve elementen van beide modellen combineren>
Na afweging van de plus- en minpunten van het Rijnlandse en het Angelsaksische model kom ik tot de
conclusie dat de beste strategie is het verenigen van de volgende aspecten:
 Verantwoordelijkheid en uitdagende, meetbare persoonlijke doelen afspreken met individuele
medewerkers. Hen een rol geven in het realiseren van de organisatiedoelen (Angelsaksisch).
 Betrokkenheid van medewerkers vergroten door hen vertrouwen te geven en door hen te
betrekken bij de ontwikkeling van de organisatiestrategie en de keuze van instrumenten en
middelen die nodig zijn om het doel en de strategie te realiseren (Rijnlands).
 Minder hiërarchie en meer nadruk op vakinhoudelijke samenwerking (Rijnlands).
 Snelheid van besluitvorming: niet te lang doorpraten, op tijd knopen doorhakken (Angelsaksisch).
 Koppeling van sociale en persoonlijke ontwikkeling aan financiële resultaten (Angelsaksisch).
 Aandacht voor het milieu en andere aspecten die een duurzame samenleving bevorderen
(Rijnlands).
 Beloning naar prestatie (Angelsaksisch).
 Beloning van ontwikkeling en samenwerking (Rijnlands).
<Marge: HRM wil niet zeggen exploiteren van menselijk kapitaal>
Met het hanteren van Human Resource Management wordt in dit boek niet bedoeld het louter
exploiteren van een passief menselijk kapitaal. Integendeel: het gaat er juist om de nog niet actieve
resources (= verborgen talenten) te activeren en ervoor te zorgen dat werknemers hun capaciteiten
ontwikkelen en een actieve bijdrage leveren aan het vormgeven van de organisatie en het uitvoeren
van gewenste activiteiten. Dit komt niet alleen tot uiting in collectief verband via formele kanalen zoals
medezeggenschapsorganen (Ondernemingsraad, etc.), maar ook op individuele basis via persoonlijke
betrokkenheid en concrete initiatieven. Het stimuleren hiervan dient een topprioriteit te zijn binnen
elke organisatie en het is een belangrijke taak van de HR-professional om dit aspect hoog op de
agenda van het management te krijgen en te houden.
HR-advisering in de context van maatschappelijk verantwoord ondernemen
<Marge: Drie gelijkwaardige doelstellingen: Profit, People en Planet>
Elkington heeft er in 1997 al op gewezen dat bedrijven die succesvol zijn drie soorten doelstellingen
weten te verenigen, namelijk economische, sociale en ecologische. Elkington vat dit samen met de
drie P’s: Profit, People en Planet. Een overkoepelend begrip dat hiervoor ook wel wordt gehanteerd is
maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO).
<Marge: Vanuit de HR-discipline zorgen dat de factor mens wordt meegenomen in de
strategieontwikkeling>
Wat betekent dit voor HR-professionals? Enerzijds dat zij er mede voor dienen te zorgen dat de factor
mens in belangrijke mate wordt meegenomen in de strategieontwikkeling van de organisatie.
Anderzijds ook dat bij de implementatie van de strategie voldoende rekening wordt gehouden met de
consequenties voor het personeel. In het verlengde van wat bij de bespreking van het Rijnlandse
model is beschreven, dient een evenwicht tot stand te worden gebracht tussen in ieder geval de
financiële c.q. maatschappelijke doelen en de HR-ontwikkelingen die nodig zijn om de financiële en/of
maatschappelijke doelen te kunnen realiseren. Het balansmodel dient ook in de organisatie en de
activiteiten op HR-gebied tot uiting te komen.
Internationalisering en multiculturele diversiteit en de rol die HR hierbij kan vervullen
<Marge: Internationalisering en diversiteit vragen om nieuwe kennis en vaardigheden>
De laatste jaren is er sprake van een toenemende internationalisering en een toename van de
etnische en culturele diversiteit in organisaties. Dit heeft zijn weerslag op de samenwerking binnen en
tussen teams, de snelheid waarmee nieuwe kennis en vaardigheden geïntegreerd kunnen worden en
mate waarin de organisatie aansluiting kan vinden en houden met de haar omringende samenleving.
Dit laatste is vooral van belang voor organisaties die afhankelijk zijn van de culturele en morele steun
van relevante bevolkingsgroepen, die bijvoorbeeld tot uiting komt in de bereidheid om producten en
diensten van de organisatie af te nemen en te gebruiken.
<Marge: Ruimte voor diversiteitsmanagement>
HR-professionals vervullen een actieve rol bij de integratie van diverse etnische en andere groepen
binnen de organisatie. In de literatuur wordt dit diversiteitmanagement genoemd. HR-professionals
zorgen ervoor dat regelingen, procedures en instrumenten op HR-gebied voldoende rekening houden
met de etnische en culturele diversiteit zodat leden van diverse groepen zich thuis voelen binnen de
organisatie en uitgedaagd worden om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de organisatie
en haar activiteiten.
Van specialistische sturing op aspectniveau naar strategisch ketenmanagement
<Marge: HR-processen integreren met andere processen en met de strategie van de organisatie>
Kenmerkend voor de huidige processen van HRM is dat ze tamelijk geïsoleerd worden uitgevoerd. Het
werving- en selectieproces begint met het stellen van een vacature en stopt met de vervulling ervan.
Het is net of de met werving en selectie belaste HR-medewerkers de knop omzetten: als zij met
recruitment (= werving en selectie) bezig zijn doen zij dat vanuit een geïsoleerd
recruitmentperspectief. Datzelfde geldt voor opleiding en training, beloning en dergelijke.
Niet alleen horizontaal dient verbreding van de aspectgestuurde benadering plaats te vinden, maar
ook verticaal is verbreding van het blikveld nodig. Hierbij kan gedacht worden aan integratie met de
strategie van de organisatie en verder met belangrijke managementterreinen zoals financiën,
marketing & sales en optimalisatie van bedrijfsprocessen (Schuler en Jackson, 2006).
De taakverdeling tussen lijnmanager en HR-professional
<Marge: Verdeling van taken en toename van informatiestromen maakt afstemming noodzakelijk>
Het opsplitsen van de integrale HR-taak en verdeling van deeltaken tussen lijnmanagers en HRprofessionals is een logisch gevolg van de arbeidsdeling en wordt met name in grotere organisaties al
sinds jaar en dag toegepast. Door technologische, maatschappelijke en sociale ontwikkelingen is de
complexiteit van processen echter toegenomen en zijn processen niet meer goed op zichzelf uit te
voeren. Er is voortdurend afstemming nodig tussen degenen die met diverse (deel)processen bezig
zijn en er is ook regie nodig vanuit een centraal punt. Onderlinge afstemming waarborgt de
horizontale integratie en centrale regie de verticale integratie van HR-processen.
<Marge: Verschuiving van een beleidsbepalende-beheersmatige rol naar een inhoudelijk-professionele
rol>
Naarmate de verantwoordelijkheid voor de horizontale en verticale integratie van HR-processen meer
bij het lijnmanagement komt te liggen (en bij steeds meer organisaties is dat het geval), verschuift de
rol van HR van een formele beleidsbepaler en beheersmatig controleur naar een professionele
katalysator die gedreven wordt door inhoudelijke expertise en een sterk klantgerichte houding.
De relatie tussen HR-professional en medewerker
<Marge: De HR-adviseur van de toekomst is geen brandjesblusser en belangenbehartiger meer>
Wat ook verandert is de positie van de HR-adviseur ten opzichte van de medewerker. Tot nu toe
vervult de HR-adviseur vaak de rol van brandjesblusser en belangenbehartiger van het management.
In organisaties wordt hiervoor wel eens de metafoor gebruikt van de HR-medewerker die met een
stoffer en blik of emmer en dweil achter de manager aanloopt om de rommel die hij of zij achterlaat
op te ruimen.
<Marge: Verslaving aan probleemoplossende HR-ondersteuning voorkomen>
Als een manager als ‘people manager’ niet goed uit de verf komt, is meestal niet verstandig om als
HR-adviseur praatpaal te zijn voor de medewerkers of plaatsvervangend problemen op te lossen. Dit
kan zelfs tot afhankelijkheidsgedrag van de manager leiden, een soort verslaving aan
probleemoplossende HR-ondersteuning. Omdat dit voor het hoger management onzichtbaar blijft, kan
zo’n suboptimale situatie jarenlang blijven voortbestaan. De HR-adviseur van de toekomst probeert op
een hoger niveau (meer structureel) iets aan de situatie te doen, bijvoorbeeld door de
disfunctionerende manager te coachen en eventueel te zorgen dat de manager ontbrekende kennis en
vaardigheden op het gebied van ‘people management’ opdoet via opleiding en training.
<Marge: Geen werknemersparticipatie organiseren>
Het is in het algemeen ook niet de taak van de HR-adviseur om werknemersparticipatie te
organiseren. De HR-adviseur kan wel tekortkomingen in de werknemersparticipatie signaleren en
voorstellen doen om deze te verbeteren.
In hoofdstuk 7, waar het gaat over adviesvaardigheden en andere competenties van HR-adviseur,
komt dit thema terug en wordt het verder uitgewerkt.
4.
Opzet van het boek
<Marge: Vier hoofdonderdelen in een cyclisch proces>
Het boek bestaat uit een viertal hoofdonderdelen die als kapstok dienen voor het ordenen van de
afzonderlijke hoofdstukken. De vier hoofdonderdelen kunnen worden opgevat als stappen in een
proces dat cyclisch wordt doorlopen. Na afsluiting van de ene cyclus kan de volgende worden
opgestart. Als de HR-discipline heeft geleerd van de voorbije cyclus, kan de volgende op een hoger
niveau plaatsvinden. Dit betekent dat de activiteiten beter onderbouwd en nog scherper gericht op de
bedrijfsissues gekozen en georganiseerd kunnen worden. In figuur 0.1 is de cyclus van
hoofdonderdelen schematisch weergegeven.
Figuur 0.1: De ontwikkeling van HR-beleid en HR-interventies.
Deel I: Analyse van de organisatie en het personeelsbestand
<Marge: Analyseren van organisatieaspecten>
In hoofdstuk 1 wordt eerst aandacht besteed aan hoe je een analyse kunt maken van de koers van de
organisatie en de vertaling daarvan in bedrijfsprocessen en de wijze waarop de organisatie
gestructureerd is. Vervolgens wordt nader ingegaan op aspecten zoals cultuur, management,
leiderschap, arbeidsverhoudingen en arbeidsomstandigheden. Deze aspecten vragen over het
algemeen een aanpak op organisatieniveau.
<Marge: Analyseren van de kwalitatieve en kwantitatieve aspecten van het personeelsbestand>
Hoofdstuk 2 en 3 gaan over de vraag hoe de personele capaciteit van de organisatie in elkaar steekt
en op dit moment functioneert (‘getting the big picture’). Bij hoofdstuk 2 gaat het om de zachte,
kwalitatieve aspecten en bij hoofdstuk 3 om de hardere, kwantitatieve elementen.
Deel II. Ontwikkelen van een strategisch HR-beleid.
<Marge: Formuleren van HR-beleid en kiezen van HR-prioriteiten>
Als je een helder beeld hebt van de organisatie en het personeelsbestand komt de volgende stap,
namelijk het formuleren van een HR-beleid en de vertaling daarvan in doelgerichte voorstellen voor
het aanpassen van de organisatie en het personeelsbestand. Dit kan zowel op het niveau van de
totale organisatie als op afdelings- of divisieniveau.
In hoofdstuk 4 wordt aandacht besteed aan de vraag hoe het HR-beleid tot stand komt en uit welke
elementen dit bestaat. Na een behandeling van het HR-beleid wordt in hoofdstuk 5 beschreven hoe je
een vertaalslag kunt maken naar prioriteiten in uitvoering van het HR-werk. De prioriteiten hebben
betrekking op aspecten van de organisatie en het personeel die nodig moeten veranderen om de
koers (= missie doelstellingen en strategie) van de organisatie te kunnen realiseren.
Deel III. Creëren van een goede basis voor implementatie.
<Marge: Inrichting en positionering van de HR-organisatie en kennis en vaardigheden van HRadviseurs>
In dit deel wordt beschreven hoe de HR-discipline zich het best kan organiseren en welke kennis en
vaardigheden de HR-adviseur zich het best eigen kan maken om de gewenste activiteiten te kunnen
plannen en uitvoeren.
Hoofdstuk 6 gaat in op de vraag hoe HR zichzelf het beste kan positioneren en organiseren om
effectief te kunnen zijn in de organisatie. Er wordt aandacht besteed aan vragen zoals hoe je HRactiviteiten het best kunt vormgeven en hoe nieuwe ontwikkelingen op e-HRM-gebied daarbij een rol
kunnen spelen. Daarna volgt een uitwerking van wat HR-advisering nieuwe stijl betekent voor
organisaties en een beschrijving hoe de HR-functie een rol kan vervullen in het organisatiebrede
planning & controlproces. Vervolgens wordt aangegeven hoe HR de discussie over haar eigen bijdrage
kan beïnvloeden en verantwoording kan afleggen over haar eigen performance door te werken met
ken- en stuurgetallen en de modernere variant daarvan: de HR Scorecard.
In hoofdstuk 7 dalen we af naar het niveau van de individuele HR-professional, met name diens rol als
adviseur van het management. Er volgt een beschrijving over welke persoonlijke eigenschappen HRadviseurs moeten beschikken om hun adviseursrol waar te kunnen maken. Daarna wordt beschreven
welke de belangrijkste adviesvaardigheden en onderzoeksmethoden zijn die de adviseur nodig heeft
om zijn werk goed te kunnen doen. Tot slot worden in het kort de belangrijkste elementen van
project-, programma- en procesmanagement genoemd die de adviseur nodig heeft om zijn werk
doelgerichter en doelmatiger te organiseren.
Deel IV: Implementatie van HR-beleid: HR-interventies in de praktijk.
Nadat in deel I de organisatie en het personeelsbestand zijn geanalyseerd, in deel II een strategisch
HR-beleid is ontwikkeld en in deel III de voorwaarden zijn gecreëerd voor implementatie van het
beleid, kan in deel IV een begin worden gemaakt met de ontwikkeling en uitvoering van de
activiteiten die nodig zijn om het HR-beleid te kunnen realiseren.
<Marge: Verandermanagement, doorvoeren van veranderingen in de organisatie en
personeelsplanning>
Hoofdstuk 8 behandelt een specifieke vaardigheid waar HR-adviseurs in de toekomst in steeds grotere
mate over moeten beschikken, namelijk die van het managen van verandering en innovatie. Bij de
beschrijving van veranderings- en innovatiemanagement kan worden geput uit een uitgebreide
literatuur die op dit gebied beschikbaar is en voor HR-adviseurs grotendeels nog niet ontsloten is.
Vervolgens wordt in hoofdstuk 9 beschreven hoe veranderingen kunnen worden doorgevoerd in de
missie, doelstellingen en strategie, de bedrijfsprocessen, de structuur en de cultuur van de
organisatie. Vervolgens wordt aangegeven hoe aspecten als leiderschap, arbeidsverhoudingen en
arbeidsomstandigheden kunnen worden beïnvloed. Hoofdstuk 10 besteedt uitgebreid aandacht aan
personeelsplanning dat de basis legt voor het kiezen van de juiste interventies om het HR-beleid te
kunnen realiseren. Om een goede personeelsplanning op te kunnen stellen, is een gedegen
informatievoorziening essentieel. Moderne technologische ontwikkelingen maken een geavanceerdere
planningsaanpak mogelijk die tot uiting komt in wat ik richtingzoekende planning heb genoemd
(Dijkstra, 2001).
<Marge: HR-interventies kiezen>
Het is van belang dat de HR-adviseur vanuit de analyse van de organisatie en het personeelsbestand,
een expliciet geformuleerd strategisch HR-beleid, een goed organisatorisch kader en goede
professionele kennis en vaardigheden van de HR-professionals, een goed uitgewerkte
veranderaanpak, organisatiestrategie en personeelsplanning de juiste HR-interventies kiest waarmee
hij (of zij) de samenstelling en ontwikkeling van het personeelsbestand in de gewenste richting kan
beïnvloeden. Deze keuze maakt hij niet in zijn eentje, maar in goed overleg met het eigen team en de
belangrijkste ‘stakeholders’ (= belanghebbenden) in de organisatie. Zo nodig laat hij zich ook
adviseren door één of meer specialisten, bijvoorbeeld op beloningsgebied of op het vlak van
recruitment.
<Marge: Het personeelsbestand ontwikkelen door aanpassing van arbeidsvoorwaarden en
werkarrangementen, stimuleren van leren en ontwikkelen en beïnvloeden van in-, door- en
uitstroom>
De eerste stap die gezet moet worden om andere interventies kans van slagen te geven, is het
aanpassen van de arbeidsvoorwaarden en de wijze waarop het werk is georganiseerd
(arbeidstijden/roosters, contractvormen, flexibele arbeidsregelingen, et cetera). Dit wordt in hoofdstuk
11 verder uitgewerkt. In de hoofdstukken 12 en 13 worden twee interventiestrategieën beschreven
die afwisselend of complementair gebruikt kunnen worden, afhankelijk van de vraagstukken die
inzake het personeelsbestand in de organisatie aan de orde zijn. Hoofdstuk 12 is gericht op het
ontwikkelen van de kwaliteit van het aanwezige personeelsbestand door het versterken van de
competenties en andere kwaliteiten van werknemers. Hiervoor zijn verschillende leer- en
ontwikkelstrategieën mogelijk. Hoofdstuk 13 besteedt aandacht aan de wijze waarop je de
samenstelling van het personeelsbestand kunt aanpassen en vernieuwen met gebruikmaking van in-,
door- en uitstroombevorderende of juist -belemmerende activiteiten en instrumenten.
<Marge: Bijlagen en ander materiaal op een speciaal voor dit boek bestemde website>
In een groot aantal bijlagen zijn onderdelen van het HR-proces nader toegelicht en worden concrete
voorbeelden gegeven van beleidsnota’s, instrumenten, formulieren en dergelijke. Deze bijlagen zijn
opgenomen op een website: www.xxx.xx. De bijlagen fungeren als extra hulpmiddelen voor het
leerproces van de lezer. Daarnaast kunnen ze ook gebruikt worden om eigen beleidsnota’s,
instrumenten en formulieren te ontwikkelen.
Het boek wordt afgesloten met een literatuurlijst en een trefwoordenregister.
Tot slot wordt de relatie tussen de strategieontwikkeling van de organisatie en de ontwikkeling van
het HR-beleid en de HR-interventies in de figuur 0.2 schematisch weergegeven.
Analyse proces-,
markt-, financiële
ontwikkelingen
Ontwikkelen van
strategisch beleid
organisatie
Analyse effecten
strategisch HRbeleid
Vertalen in een
organisatieplan +
randvoorwaarden
II. Ontwikkelen
van strategisch
HR-beleid
I. Analyse van
organisatie en
personeelsbestan
d
III. Creèren van
een goede basis
voor implementatie
IV.
Implementatie
van het HR-beleid
(HR-interventies)
Figuur 0.2: Relatie tussen strategieontwikkeling en ontwikkeling van HR-beleid en HR-interventies