docentenleidraad

Hoofdstuk 1:
Inleiding:
Waarom zijn organisaties die ‘hot spots’ toelaten en werknemers stimuleren verantwoordelijkheid te nemen
doorgaans effectiever dan organisaties die dat niet doen?
(antwoord: omdat werknemers dan meer betrokken zijn en meer gemotiveerd zijn om optimale prestaties te
leveren)
Welk organisatie-element is dominant van invloed op de performance van de organisatie?
(antwoord: processen)
Waarom zijn processen dominant van invloed?
(antwoord: omdat ze bepalend zijn voor de performance van de organisatie; processen zorgen ervoor dat
de activiteiten zodanig doelgericht en gestructureerd plaatsvinden dat ze tot optimale resultaten leiden; als
processen verbeteren, zal de performance verbeteren en dit komt de resultaten van de organisatie ten
goede)
Welke organisatieaspecten zijn van invloed op de processen?
(antwoord: strategie, structuur, cultuur, leiderschap, arbeidsverhoudingen en arbeidsomstandigheden;
omvang en kwaliteit van personeel zijn hier buiten beschouwing gelaten omdat deze aspecten in de
hoofdstukken 2 en 3 apart worden besproken)
Waarom zijn juist deze organisatieaspecten gekozen?
(antwoord: omdat deze aspecten in wetenschappelijk onderzoek positief correleren met de performance en
prestaties van organisaties)
Wat moet bij een eerste analyse van de organisatie door HR duidelijk worden?
(antwoord: welke missie, doelen en strategie de organisatie hanteert en of deze helder en uitdagend zijn
voor de medewerkers)
Vragen aan het eind van de inleiding:
 Andere redenen waarom het belangrijk is dat HR-adviseurs een analyse maken van de organisatie
(antwoord: goede HR professional vormt zich een eigen beeld, los van wat het management en
eventueel andere partijen vinden, professional zoekt naar blokkades die het effectief functioneren van
de organisatie en haar werknemers in de weg staan en naar mogelijkheden tot verbetering)
 Hoe pak je een organisatieanalyse aan als je nieuw in een organisatie binnenkomt? (antwoord: je
verzamelt informatie door het lezen van schriftelijk materiaal en het voeren van gesprekken met
sleutelpersonen binnen de organisatie; vervolgens maak je een korte notitie waarin je eventuele
tekortkomingen of twijfelpunten signaleert in de wijze waarop de organisatie in elkaar zit en functioneert
en waarin je concrete verbetersuggesties aan de hand doet; veel professionals schrijven na circa drie
maanden een zogenaamde 100-dagenbrief; deze lever je in bij je directe leidinggevende en bespreek
je vervolgens met hem of haar; een goede leidinggevende pakt dit positief op en gebruikt het zowel om
maatregelen te nemen als in de coaching naar jou als professional)
 Waarom is het belangrijk de analyse later te herhalen? (antwoord: om na te gaan of er iets met de
verbetersuggesties gedaan is en of de organisatie leert en na verloop van tijd beter functioneert; ook
om vast te stellen of de eigen conclusies en verbeterpunten juist waren; ook om eventueel nieuwe
tekortkomingen of twijfelpunten te signaleren en vervolgontwikkelingen op gang te brengen)
 Hoe bepaal je het moment om opnieuw naar de organisatie te kijken of zij de juiste doelen nastreeft en
goed gestructureerd is? (antwoord: een goed moment is nadat je ongeveer één jaar in dienst bent van
als HR professional; je kunt dan bepalen of je met de juiste dingen bezig bent en of welke bijdragen je
kunt leveren aan de ontwikkeling van de organisatie; je kunt ook bepalen welke kwaliteiten je eventueel
nog moet ontwikkelen om de gewenste professionele bijdrage waar te kunnen maken)
Paragraaf 1.1: Analyse van missie, doelstellingen en strategie van de organisatie
Waarom is de missie of visie van het bestuur of de directie belangrijk?
(antwoord: omdat zij bepalend is voor de keuze van de prioriteiten en de criteria die gelden voor de
verdeling en allocatie van middelen)
Welke soorten missie of visie kan een organisatie kiezen?
(antwoord: er zijn vier soorten organisatie-missie-combinaties; welke missie of visie de organisatie het best
kan kiezen hangt af van de positie die zij in de markt of de politieke omgeving wil innemen:
1. als een organisatie wil groeien en een groot marktaandeel wil hebben, kiest zij in het algemeen voor het
introduceren van nieuwe producten met een hoge opbrengst; dit zijn de ‘stars’, organisaties die op korte
termijn succesvol zijn;
2. organisaties die willen groeien en innovatief willen zijn realiseren waarschijnlijk een klein marktaandeel
en vormen samen de ‘question marks’, dat wil zeggen dat het is nog onzeker is of zij succesvol zullen zijn;
bij deze groep tref je wel de potentieel meest succesvolle organisaties van de toekomst aan;
3. verder zijn er nog de organisaties met een laag groeipotentieel, maar een groot marktaandeel: dit zijn
bedrijven die massaproductie toepassen tegen een zo laag mogelijke prijs (de ‘cash cows’); zij gaan door
met het uitmelken van producten totdat zij er geen cent meer aan verdienen waarna ze overstappen op het
volgende product dat ze kunnen uitmelken;
4. tot slot zijn er nog de organisaties met een laag groeipotentieel en een laag marktaandeel (‘dogs’); deze
organisaties presteren slecht en zijn gedoemd van de markt te verdwijnen)
Wat is de functie van doelstellingen?
(antwoord: doelstellingen zijn operationalisaties van de missie of visie van de organisatie; ze geven aan wat
er op de diverse functionele en operationele gebieden van de organisatie gedaan moet worden om de
missie of visie te kunnen realiseren; doelstellingen vormen de verbinding van het beleid van de organisatie
naar de uitvoering; doelstellingen zijn het contract tussen de algemene leiding aan de top van de
organisatie enerzijds en het operationele management van divisies en afdelingen anderzijds)
Hoe kunnen doelstellingen het best worden geformuleerd?
(antwoord: SMART: specifiek, meetbaar, acceptabel en ambitieus, realistisch en realiseerbaar,
tijdgebonden/in tijd afgebakend).
Waarom is het nodig doelstellingen SMART te formuleren?
(antwoord: omdat ze dan houvast geven aan leidinggevenden en medewerkers op tactisch en operationeel
niveau en omdat dan na verloop van tijd beter vastgesteld kan worden of de doelstellingen gerealiseerd zijn
en zo ja in welke mate)
Wat verstaan we onder de strategie van de organisatie?
(antwoord: de strategie is het plan waarin wordt beschreven hoe de organisatie aan de doelstellingen gaat
werken, welke middelen zij daarvoor inzet, welke stappen worden ondernomen, wie waarvoor
verantwoordelijk is en waar ieder zijn of haar energie vooral op zal richten)
Waarom is het belangrijk dat een organisatie over een strategie beschikt?
(antwoord: een organisatie zonder strategie is als een kip zonder kop; zij rent doelloos rond en is niet in
staat invloed uit te oefenen op de loop der gebeurtenissen en tegen zo min mogelijk kosten zoveel mogelijk
resultaten te bereiken; organisaties zonder strategie zijn net windvanen: zij passen hun richting aan de
omstandigheden aan, zijn als het ware speelbal van de omstandigheden)
Vragen aan het eind van paragraaf 1.1:
 Waarom zijn de missie, doelstellingen en strategie belangrijk voor organisaties? (antwoord: omdat
zonder deze elementen de organisatie weinig grip heeft op de loop der gebeurtenissen en daardoor
minder effectief zal zijn)
 Waarom is inzicht in missie, doelstellingen en strategie belangrijk voor HR-adviseurs? (antwoord:
omdat HR-adviseurs zonder dat inzicht weinig houvast hebben voor het bepalen van hun eigen missie,
doelstellingen strategie en moeilijk in staat zullen zijn de juiste activiteiten te kiezen en deze adequaat
op te zetten en uit te voeren)
Opdracht aan het eind van paragraaf 1.1:
 Welke missie, doelstellingen en strategie hanteert het bedrijf van de algemene bedrijfscasus?
(antwoord: er is in de casus eigenlijk nauwelijks sprake van een goed uitgekristalliseerde, eenduidige



missie en daaruit afgeleide doelstellingen en een daarop geënte goed doorontwikkelde strategie; het
bedrijf richt zich op het realiseren van de afgesproken productienormen en probeert daarbij de kosten
te reduceren; er zijn nog niet of nauwelijks systematische acties ondernomen om deze doelstellingen
waar te kunnen maken; doelstellingen zijn niet of nauwelijks uitgewerkt en een strategie ontbreekt; wel
is er het besef dat de personeelslasten te hoog zijn, met name in de overheadsfeer; een aanpak om
deze lasten te reduceren ontbreekt nog)
Voer een SWOT-analyse uit van het bedrijf (antwoord: sterke punten zijn de winstcijfers van
betonplaten en overige producten, de doorgevoerde rationalisatie en het hoge verloop van het
personeel; zwakke punten zijn de verliescijfers van stenen en voegmiddelen, het zwakke leiderschap,
de praktisch-doenerige ad hoc cultuur, het hoge ziekteverzuim en de gebrekkige instroom van nieuw,
jonger personeel; de belangrijkste overlevingskans wordt geboden door de groeiende
omzetmogelijkheden voor betonplaten en nieuwe producten; grootste bedreiging is sterk teruglopende
omzet op stenen (tot voor kort de ‘cash cow’ van de producten) en het daardoor over onvoldoende
cash flow beschikken voor het doen van nieuwe investeringen)
In hoeverre zijn de missie, doelstellingen en strategie kansrijk? (antwoord: als op tijd de juiste keuzes
worden gemaakt en de daaruit voortvloeiende acties voortvarend worden aangepakt, heeft het bedrijf
goede overlevingskansen)
Wat zijn de belangrijkste belemmeringen om ze te bereiken? (antwoord: de zwakke kwaliteit van het
zittend management, de zwakke cash flow positie en daaruit voortvloeiend de geringe
investeringsmogelijkheden, het lage opleidingsniveau en de hoge beloning van het personeel en de
externe dreiging van goedkope producenten uit Oost-Europa)
Paragraaf 1.2: Analyse van bedrijfsprocessen
Waarom is het belangrijk voor HR-adviseurs om processen te analyseren?
(antwoord: omdat dit aanwijzingen oplevert welke maatregelen nodig zijn op HR-gebied in de sfeer van
organisatie, personeelsbestand, in te zetten HR-instrumenten, etc.)
Waarom is het belangrijk onderscheid te maken tussen primaire en secundaire processen?
(antwoord: primaire processen vormen de basis voor het effectief kunnen functioneren, secundaire
processen zijn met name van invloed op de mate waarin primaire processen efficiënt uitgevoerd kunnen
worden; de mate waarin secundaire processen hieraan bijdragen zijn de belangrijkste toetssteen om te
bepalen of de secundaire processen adequaat zijn ingericht en of hier voldoende in is geïnvesteerd)
Wat is het nut van het beschrijven van processen met behulp van flow charts?
(antwoord: je kunt er mee vaststellen wat het kritieke pad is van de activiteiten en of versnelling in de
procesgang kan worden aangebracht, bijv. door het kritieke pad langs andere activiteiten te laten lopen of
door bepaalde activiteiten niet of anders uit te voeren; flow charts hebben ook een communicatieve functie:
ze maken het betrokken partijen gemakkelijker om met elkaar over de processen en het verbeteren
daarvan te praten)
Wat is de belangrijkste les van de casus van een vergunning verlenende overheidsinstantie?
(antwoord: dat je het proces aanzienlijk korter en efficiënter kunt maken door vertegenwoordigers van
bepaalde geledingen bij elkaar in een werkgroep te zetten en ze bijv. éénmaal per week alle vergunningen
door te laten praten en gezamenlijk af te spreken wie welke acties zal ondernemen)
Waarin is het zinvol om performance indicators (kengetallen) te verzamelen?
(antwoord: analyse van processen levert gegevens op over resultaten, doorlooptijden, etc., die gemakkelijk
gekwantificeerd kunnen worden en daardoor aan elkaar kunnen worden gekoppeld; hierdoor is het mogelijk
factoren op te sporen die tot vertragingen of fouten leiden; deze informatie kan worden gebruikt om
processen anders (beter) in te richten; er kunnen stuurgetallen of streefwaarden worden opgesteld die
hopelijk bereikt worden als de verbeteringen zijn doorgevoerd; door het opnieuw verzamelen van
kengetallen na verloop van tijd kan worden vastgesteld of de verbeteringen inderdaad tot de gewenste
resultaten geleid hebben)
Opdracht:
 Kies een bedrijfsproces (aanwijzing: elk proces is goed als het concreet en afgebakend genoeg is om
het op enkele A4-tjes te beschrijven, bijv. orderafhandeling of verwerking van facturen).


Beschrijf het proces en geef aan op welke punten aanpassing of verbetering mogelijk is (aanwijzing: let
hierbij op de kwantitatieve onderbouwing: welke aspecten zijn gekozen, op basis van welke
kengetallen, welke doelstellingen zijn geformuleerd en welke stuurgetallen kunnen worden
vastgesteld).
Geef aan hoe je de gewenste aanpassing of verbetering als HR-adviseur zou aanpakken? (antwoord:
kies de drie belangrijkste aanpassingen of verbeteringen, geef aan wie hierbij betrokken dienen te
worden en bijv. in een werkgroep samengebracht kunnen worden, beschrijf op hoofdlijnen de aanpak
die elke werkgroep het beste zou kunnen volgen, geef aan wanneer welke resultaten zichtbaar zouden
moeten zijn en hoe die gemeten kunnen worden, met welke kengetallen).
Paragraaf 1.3: Van ‘stand-alone’ naar netwerkorganisaties
Waarom kan het zinvol zijn om netwerkorganisaties op te zetten?
(antwoord: om sommige activiteiten gezamenlijk en daardoor efficiënter aan te pakken; deelnemers kunnen
zich specialiseren en hun specialisme in meerdere netwerkorganisaties inbrengen)
Hoe kan de waardeketen worden gebruikt als basis voor een netwerkorganisatie?
(antwoord: voor onderdelen van de waardeketen worden aparte gespecialiseerde organisaties ingezet, bijv.
een commerciële organisatie voor marketing & verkoop en een onderhoudsorganisatie voor het uitvoeren
van servicewerkzaamheden)
Is het apart organiseren van onderdelen van de waardeketen de enige manier om netwerksamenwerking
vorm te geven?
(antwoord: naast horizontale ketenvorming is ook verticale splitsing van werkzaamheden mogelijk, bijv.
onderbrengen van uitvoerende taken bij regionale en locale bureaus)
Geef een voorbeeld van samenwerking tussen partijen die gezamenlijk diensten afnemen?
(antwoord: diverse organisaties maken gebruik van één boekhoudkantoor)
Geef een voorbeeld van samenwerking tussen partijen die gezamenlijk diensten leveren?
(antwoord: accountantskantoren kunnen gezamenlijk diensten leveren aan één grote klant; voorbeeld is het
gezamenlijk onderzoek doen door drie grote adviesbureaus ter ondersteuning van een parlementaire
enquête)
Waarom heten dergelijke samenwerkingsverbanden strategische allianties?
(antwoord: omdat meerdere partijen via onderlinge samenwerking hun eigen strategie beter kunnen
realiseren dan wanneer ze ‘stand alone’ zouden opereren)
Welke vormen kan een netwerkorganisatie aannemen?
(antwoord: harkstructuur = hoofdaannemer en meerdere onderaannemers (op specifieke onderdelen),
sterstructuur = gelijkwaardige partijen voeren specifieke onderdelen uit en voegen dit samen tot een
gezamenlijk product; wielstructuur = partijen voeren specifieke onderdelen na elkaar uit: output van de ene
partij is input voor de andere; gecombineerde sterk-wielstructuur: partijen voeren onderdelen na elkaar uit
maar brengen voeren gezamenlijk de regie over het proces)
Waarom zijn “netwerkvaardige” organisaties effectiever?
(antwoord: omdat ze meer informatie beschikbaar hebben en dus betere besluiten nemen, omdat ze meer
openstaan voor nieuwe ontwikkelingen, omdat ze hun zwakheden beter kunnen compenseren, omdat ze
hun resources beter in balans kunnen brengen door uitruil van overtollige resources voor resources die zij
tekort komen)
Wanneer is het investeren netwerkorganisaties contraproductief?
(antwoord: als organisaties teveel hierin investeren, d.w.z. als de kosten van samenwerking niet opwegen
tegen de baten; als andere organisaties zich teveel gedomineerd voelen of zich bedreigd voelen in hun
autonomie; ook als andere organisaties teveel profiteren zonder daar iets voor terug te geven: het ‘voorwat-hoort-wat’-principe wordt dan met voeten getreden)
Wat is de taak van de HR-adviseur inzake netwerkvorming?
(antwoord: bestaande vormen van samenwerking analyseren, knelpunten helpen oplossen, voorstellen
doen om de effectiviteit te verbeteren en eventueel andere samenwerkingsvormen toe te passen, nieuwe
mogelijkheden voor netwerkvorming signaleren en voorstellen doen om ze op te pakken)
Paragraaf 1.4: Analyseren van functies en de organisatiestructuur
Waarom is het belangrijk om als HR-adviseur de structuur en het functiegebouw regelmatig tegen het licht
te houden?
(antwoord: de organisatie slibt vaak dicht doordat er een veelvoud van functies ontstaat en de structuur
steeds ondoorzichtiger wordt; het regelmatig opschudden van de structuur en de functies is nodig om de
organisatie fit te houden en snel en adequaat in te kunnen spelen op ontwikkelingen in de markt of op
technologisch gebied)
Waarom neemt de tendens tot flexibilisering van de organisatie steeds meer toe?
(antwoord: maatschappelijke en technologische ontwikkelingen gaan steeds sneller en stellen ook andere
eisen aan de organisatie en het personeel; dit betekent dat processen snel moeten kunnen worden
aangepast; dat is moeilijker als de structuur te statisch is en als het te lang duurt om de structuur hieraan
aan te passen)
Wat betekent dit voor de coördinatiemechanismen, omvang en samenstelling van de organisatie-elementen
e.d. (Mintzberg’s aandachtsgebieden bij de structurering van organisaties)?
(antwoord: er zal steeds meer afstand genomen worden van de simpele en de bureaucratische structuur
ten gunste van de divisiestructuur en de adhocracy; standaardisatie van output en kennis en vaardigheden
(competenties) worden dan belangrijk omdat zij de taal vormen waarmee over effectiviteit en efficiëntie
gediscussieerd kan worden; het middenkader en de ondersteunende staf worden minder belangrijk en de
operationele kern en de technische staf juist belangrijker)
Hoe kan de HR-adviseur het beste mee omgaan met de tendens tot flexibilisering?
(antwoord: de HR-adviseur analyseert in hoeverre er een balans is tussen de wijze waarop de processen
georganiseerd zijn, de kennis en vaardigheden die hiervoor nodig zijn, of klanten goed en op tijd bediend
worden zonder dat het personeel teveel onder druk komt te staan, etc.; uiteindelijk kiest de HR-adviseur zijn
interventies op basis van de ontwikkelingen die nodig zijn om processen, kennis en vaardigheden, etc., met
elkaar in balans te brengen)
Wat is de gewenste ‘span of control’ van managers?
(antwoord: algemene normen hiervoor zijn niet te geven; de bovengrens wordt bepaald door wat de
manager redelijkerwijs nog kan behappen; de ondergrens door het feit dat je het leidinggevend kader niet te
omvangrijk wilt maken i.v.m. de kostenkant en de noodzaak van meer overleg; het tussenvoegen of
weghalen van managementlagen kan zinvol: de voordelen dienen wel op te wegen tegen de nadelen)
Is outsourcing altijd zinvol?
(antwoord: nee, het hangt sterk af van de soort functie en de omstandigheden of outsourcing zinvol is; als
een externe partij in staat is bepaalde diensten beter en tegen lagere kosten te leveren, dan is het zinvol
outsourcing te overwegen; soms is het juist beter bepaalde expertise in huis te halen, bijv. als dat een
gunstig effect heeft op de kwaliteit van andere processen)
Hoe kan het functiegebouw het best worden geanalyseerd?
(antwoord: door vanuit de gewenste processen te kijken welke functies hetzelfde blijven, welke meer of
minder ingrijpend wijzigen, welke kunnen verdwijnen en welke nieuw gecreëerd moeten worden)
Opdracht:
 Waarom is het belangrijk onderscheid te maken tussen soorten functies? (antwoord: inzicht hierin levert
de bouwstenen voor de organisatieverandering en die nodig zijn om de organisatie weer up to date te
krijgen)
 Wat heb je nodig om zo’n typologie op te kunnen stellen? (antwoord: inzicht in de veranderingen in
werkprocessen die op termijn zullen optreden en hoe de afzonderlijke functies hierdoor geraakt
worden; verbindingsschakels zijn het takenpakket en de vereiste competenties van de afzonderlijke

functies: het gaat erom de te verwachten wijzigingen die hierin optreden aan te geven en na te gaan
wat dit voor het totale functiegebouw betekent)
Hoe zou je dat als HR-adviseur aanpakken? (antwoord: analyse van werkprocessen samen met
bedrijfskundigen in het bedrijf, analyse van het functiegebouw op basis van de huidige functiestructuur
en de aanwezige functiebeschrijvingen; één en ander beschrijven in een organisatierapport)
Paragraaf 1.5: Analyse van de organisatiecultuur
Wat is in de kern de functie van de organisatiecultuur voor de organisatie?
(antwoord: een soort binding creëren tussen de leden zodat zij weten wat ze aan elkaar hebben en
voorspelbaar en begrijpelijk gedrag vertonen)
Is er sprake van één organisatiecultuur?
(antwoord: de meeste organisaties worden eigenlijk gekenmerkt door een diversiteit van meerdere
subculturen; een ICT-afdeling en een bepaalde vestiging kunnen hun eigen subcultuur hebben; wel is er
meestal sprake van een dominante subcultuur, d.w.z. een subcultuur die een dominante invloed heeft op de
cultuur van de organisatie als geheel; het samenstel van subculturen heeft grote invloed op het imago dat
de organisatie uitstraalt en op het functioneren en de resultaten)
Waarom is het analyseren van de organisatiecultuur belangrijk voor HR-adviseurs?
(antwoord: in het boek worden twee redenen genoemd: omdat het inzichten oplevert hoe de HR-adviseur
een bijdrage kan leveren aan het ontwikkelen van de cultuur en omdat het een randvoorwaarde is voor alle
interventies zoals het aanpassen van de beloningsstructuur of het opzetten van een nieuw werving- en
selectiebeleid; andere redenen kunnen zijn: het vinden van de juiste manier om veranderingen in de
organisatie door te voeren, het bepalen van de criteria voor selectie van nieuwe werknemers, keuze van de
juiste opleidingen, etc.)
Waarom is Harrison’s cultuurmodel een handig hulpmiddel voor HR-adviseurs?
(antwoord: Harrison’s model maakt onderscheid tussen diverse cultuurtypen die bepalend zijn voor het
functioneren van het personeel en daarmee voor het functioneren van de organisatie; in een
machtsgerichte organisatie zijn het de leiders die bepalend zijn, in de rollencultuur de “bureaucraten” of
vriendelijker gezegd, de regelaars, in de taakgerichte organisatie de presteerders en de samenwerkers, in
de persoonsgerichte organisatie de professionals, de creatieven; met behulp van dit cultuurmodel is het
mogelijk vast te stellen of de cultuur voldoende passend is voor de organisatie of dat cultuurverandering
nodig is; het cultuurmodel kan ook worden gebruikt om te bepalen welke verandering precies nodig is,
welke elementen moeten worden versterkt en welke teruggedrongen)
Waarom is het belangrijk onderscheid te maken tussen cultuurdragers en cultuurvolgers?
(antwoord: als je weet wie een positieve invloed kunnen hebben op de cultuurontwikkeling van de
organisatie, kun je bepalen welke interventies kunnen helpen om de cultuur in de gewenste richting te
ontwikkelen; als belangrijke dragers van de huidige cultuur vertrekken, kun je nieuwe werknemers
aantrekken die nieuwe gewenste cultuurelementen binnenbrengen; door voorafgaand aan een
cultuurveranderingtraject te bepalen, wie de mogelijke cultuurdragers zijn van de nieuwe cultuur, en hen te
betrekken bij het ontwerpen van de nieuwe cultuur en de invoering daarvan kun je de slaagkans van het
verandertraject sterk vergroten)
Met welke weerstanden kan de HR-adviseur te maken krijgen?
(antwoord: weerstanden op emotioneel, cognitief (rationeel) of gedragsmatig niveau; het is belangrijk hier
rekening mee te houden: een cultuurveranderingstraject dat rationeel wordt ingezet, zal weinig effect
sorteren als er weerstanden tegen zijn op emotioneel niveau; in dat geval is een emotionele aanpak nodig,
bijv. door het creëren van een urgentiegevoel: “als we nu niet veranderen, bestaan we over een paar jaar
niet meer en komt iedereen op straat te staan”)
Is het zinvol om geen rekening te houden met eventuele weerstanden?
(antwoord: weerstanden zijn signalen dat mensen moeite hebben met verandering; als dergelijke signalen
wel worden uitgezonden en niet worden opgevangen kan het veranderingsproces zijn doel voorbij schieten;
het kan zinvol zijn enkele kleinschalige proefinterventies te plaatsen, bijv. een proeftraining voor een
specifieke groep waarvan vermoed wordt dat zij weerstand zullen bieden tegen de veranderingspoging;
negatieve of ontwijkende reacties van proefpersonen kunnen worden geanalyseerd en worden gebruikt
voor het ontwerpen van de definitieve grootschalige interventies later in het traject)
Wat kan er gebeuren als niet goed wordt omgegaan met weerstanden?
(antwoord: dan kunnen ziekteverschijnselen ontstaan, analoog zoals in de menselijke geest; Manfred Kets
de Vries, die van origine psychotherapeut is en zijn therapeutische inzichten en ervaringen later op
organisaties is gaan toepassen, heeft de ziektebeelden gedefinieerd die in het boek beschreven zijn; zo kan
een organisatie waarin steeds kritiek wordt gegeven op medewerkers uiteindelijk een paranoïde cultuur
ontstaan; het is ook mogelijk dat de organisatiecultuur een complex van ziektebeelden vertoont)
Waarom is het dikwijls verstandig bij cultuuronderzoek een externe deskundige in te schakelen?)
(antwoord: een cultuuronderzoek is vaak bedreigend voor cultuurdragers, vooral als zij door het onderzoek
in een negatief daglicht komen te staan; een interne onderzoeker wordt dan vaak als boodschapper het
slecht nieuws gezien en dat kan voor betrokkene negatieve consequenties hebben zoals het verlies van zijn
baan of het verlies van carrièreperspectief binnen de organisatie; een externe deskundige heeft niets te
verliezen behalve de mogelijkheid van eventuele vervolgopdrachten; om laatstgenoemde reden is het beter
een deskundige te kiezen die zich puur met cultuuronderzoek bezighoudt en niet met het doorvoeren van
cultuurveranderingen die daaruit voortvloeien of daarvoor per definitie een andere deskundige in te
schakelen)
Wat voor soort externe deskundige is het meest geschikt voor het uitvoeren van een cultuuronderzoek?
(antwoord: als het vermoeden bestaat dat er sprake is van een pathologisch zieke cultuur, kan overwogen
een psychiater of psychotherapeut in te schakelen; als het om minder ingrijpende problemen gaat, is een
cultuursocioloog of -psycholoog een goede optie; als het erom gaat dieperliggende cultuuraspecten te
onderzoeken die bijvoorbeeld voortvloeien uit de aanwezigheid van diverse etnische groepen, kan
overwogen worden een cultureel antropoloog in te schakelen)
Opdracht:
 Kies een organisatie en bepaal welk cultuurtype daarin overheerst? (antwoord: bij de rijksoverheid is
dat een combinatie van machts- en rolcultuur; bij een productiebedrijf een combinatie van rol- en
taakcultuur; bij een architectenbureau een combinatie van taak- en persoonscultuur; bij een
kerkgenootschap een combinatie van rol- en persoonscultuur; etc.)
 Is er sprake van een deficiënte cultuur? (antwoord: bij de rijksoverheid kan de rolcultuur doorslaan in
een dwangmatige cultuur, bijv. als de belastingsdienst formulieren gaat sturen omdat dat nu eenmaal in
de regels staat terwijl iedereen kan zien dat de formulieren geen zin hebben of hun doel voorbij
schieten)
 In hoeverre belemmert de deficiënte cultuur de organisatie in het bereiken van haar missie,
doelstellingen en strategie? (antwoord: als de belastingdienst in het voorgaande voorbeeld doorgaat
met zinloze formulieren te sturen, gaat dat ten koste van de energie die aan andere, belangrijkere
zaken besteed zou kunnen worden; bovendien doet het afbreuk aan haar imago en kan ze haar missie
om inkomsten te genereren voor het financieren van overheidsmaatregelen minder makkelijk
waarmaken)
 Hoe kun je als HR-adviseur invloed uitoefenen op een deficiënte organisatiecultuur? (antwoord: door
het ziektebeeld te analyseren en te duiden kan een begin worden gemaakt met het bewustzijn dat er
van deficiëntie sprake is; het genezingsproces van een patiënt begint met het bewustzijn van de ziekte
en de noodzaak om er iets aan te doen; als er geen bereidheid is om de ziekte aan te pakken, kan er
ook geen genezing plaatsvinden; als deze eerste stap gezet is, kan de HR-adviseur een rol spelen bij
het ontwikkelen en doorvoeren van een behandelaanpak)
Paragraaf 1.6: Analyse van leiderschap en leidinggeven
Waarom is het middenkader zo belangrijk?
(antwoord: omdat zij bij uitstek verantwoordelijk zijn voor de voeding en de uitvoering van het beleid en
omdat vertegenwoordigers van deze groep meestal als opdrachtgever van HR-adviseurs fungeren)
Wat wordt bedoeld met ‘piggy in the middle’?
(antwoord: middenkader vervult een soort tussenpositie: enerzijds vertalen zij opdrachten van de top naar
de voet van de organisatie, in Mintzberg’s termen de ‘operational core’ en anderzijds geven zij informatie en
signalen van de voet naar de top door)
Hoe kan het middenkader een actiever rol vervullen?
(antwoord: door meer als informatieknooppunt te gaan fungeren, d.w.z. informatie aan de voet bewerken en
synthetiseren en van daaruit voeding geven aan de ontwikkeling van beleid en strategie van de organisatie;
door informatie en inzichten uit te wisselen met andere leden van het middenkader; door vervolgens beleid
en strategie vertalen in duidelijke richtlijnen voor het uitvoerend personeel)
Wat is de rol van de HR-adviseur ten opzichte van het middenkader?
(antwoord: het ontwikkelen van kwaliteiten bij het middenkader om de vereiste communicatie en
informatieverwerking aan de voet en het leveren van een bijdrage aan beleids- en strategieontwikkeling
mogelijk te kunnen maken)
Waarom is integraal management nodig in moderne organisaties?
(antwoord: omdat informatie steeds meer gefragmenteerd raakt en op allerlei deelgebieden de
informatiestroom niet alleen kwantitatief maar ook kwalitatief toeneemt, is het niet meer wenselijk om de
sturing per functioneel gebied apart te laten plaatsvinden; er is regie nodig en het is bij uitstek het middle
management dat deze regierol dient te vervullen; zij hoeven niet op alle deelgebieden over kennis op
detailniveau te beschikken, maar wel over kennis van de hoofdlijnen en van mogelijkheden om de
activiteiten van de deelgebieden synchroon te laten plaatsvinden)
Hoe kan de kennis van middle managers van HRM worden vergroot?
(antwoord: door HR-specialisten cursus te laten geven of door middle managers te coachen op dit gebied
door ervaren HR-deskundigen; het werkt met name goed als er concrete HR-cases worden ingebracht en
als managers uit de casesituaties vertellen hoe zij als managers de situatie hebben aangepakt en hoe zij
gebruik hebben gemaakt van de expertise van HR-deskundigen)
Welke stijl van leidinggeven is het meest geschikt voor verpleegafdelingen in een ziekenhuis?
(antwoord: uitgaande van het schema van Hersey en Blanchard wordt in de praktijk meestal een
delegerende stijl van leidinggeven gehanteerd, terwijl een combinatie van instructie en ondersteuning in de
meeste gevallen beter geschikt is; een van de problemen is dat verpleegkundigen te weinig gestructureerd
werken en daardoor fouten maken; medici zoals medisch specialisten zouden meer instructies moeten
geven en er meer op toe moeten zien dat de instructies worden uitgevoerd; nu is er teveel vrijheid en dit uit
zich in een te weinig gestructureerde en te weinig effectieve verpleegkundige zorg)
Waarom is het beter om van leiderschap te spreken in plaats van management?
(antwoord: managers ontlenen hun invloed vaak aan hun positie wat in de klassieke hiërarchische
organisatie goed werkte; in de moderne informatie-intensieve maatschappij ligt het accent meer op
zelfstandigheid en verantwoordelijkheidsbesef van de werknemers en wordt van het leidinggevend kader
verwacht dat zij werknemers op hoofdlijnen aanwijzingen kunnen geven over de doelen die gerealiseerd
moet worden; het gaat erom werknemers enthousiast te maken voor een bepaalde missie en koers zodat
zij hun persoonlijke doelen als het ware vanzelf op de missie en koers van de organisatie afstemmen)
Welk type leiderschap is nodig?
(antwoord: volgens Collins gaat het om een sterke professionele wil in combinatie met persoonlijke
bescheidenheid; in het algemeen geeft de leider wel duidelijk aan wat hij verwacht en vervolgens laat hij het
aan sleutelpersonen in zijn omgeving over om er invulling aan te geven; een sterke leider heeft graag
sterke sleutelpersonen in zijn omgeving; als hij erin slaagt een team van sterke leidinggevenden om zich
heen te verzamelen, kan hij een meer democratische en soms zelfs laissez-faire leiderschapsstijl hanteren;
als zijn team zwak is zal hij de teugels aan moeten halen wat resulteert in een meer autoritaire
leiderschapsstijl; de sterke leider is meer mens- of relatiegericht en minder productie- of taakgericht;
uitgaande van Blake en Mouton’s Organization Grid hanteert de effectieve leider in de meeste situaties een
evenwichtige leiderschapsstijl waarin zowel aandacht aan de menskant als aan de resultatenkant wordt
besteed)
Wat is de beste leiderschapsrol voor een HR-docent ten opzichte van zijn lesgroepen?
(antwoord: in Quinn’s model is dat een combinatie van de linkerrollen: coördinator, monitor, facilitator en
mentor; in Covey’s model is dat Begin with the End in Mind, d.w.z. formuleer heldere leerdoelen, Put First
Things First, d.w.z. zorg voor een gestructureerde,planmatige aanpak van het leerproces, en Sharpen the
Saw, d.w.z. zorg ervoor dat je jezelf als docent ook steeds verder ontwikkelt)
Opdracht:
 Kies een organisatie en bepaal welke stijl van leidinggeven dominant is in die organisatie? (antwoord:
in een hogeschool is de stijl van leidinggeven meestal ‘telling’ en ‘selling’ (autocratisch) en staan
Quinn’s met control samenhangende leiderschapsrollen van director, producer, coördinator en monitor
centraal)
 Is deze stijl passend of zou een andere stijl passender zijn? (antwoord: een meer democratische stijl
zou kunnen, maar het coördinatie- en monitoringaspect zou centraal moeten staan; als gevolg van de
toenemende complexiteit en informatiedichtheid en het grotere accent op netwerkontwikkeling zouden
de rollen van innovator en broker verder ontwikkeld mogen worden; ook zijn ondersteunende rollen
zoals bijv. facilitator en mentor vaker mogen worden toegepast)
 Welke maatregelen zou je kunnen nemen om de stijl van leidinggeven aan te passen of te verbeteren?
(antwoord: scholing en training van leidinggevenden in de nog onderontwikkelde leiderschapsrollen;
beloning van positief leiderschapsgedrag in de rollen die nog zwak ontwikkeld zijn)
Paragraaf 1.7
Analyse van de arbeidsverhoudingen
Wat wordt bedoeld met arbeidsverhoudingen?
(antwoord: het gaat hier niet alleen om de relatie leidinggevende medewerker maar ook om de formele
verhoudingen tussen de werkgever enerzijds en de ondernemingsraad en de vakbonden anderzijds; hoe
gaan partijen met elkaar om? Is de relatie goed of minder goed?)
Waarom zijn arbeidsverhoudingen belangrijk?
(antwoord: als de arbeidsverhoudingen niet goed zijn, heeft dat direct invloed op de productiviteit van de
organisatie; bovendien heeft het een slechte invloed op het imago van de organisatie; dat kan belangrijk
zijn bij de werving van nieuw personeel; als de arbeidsverhoudingen slecht zijn, dan spreekt dit zich rond in
de regio en zullen potentieel geschikte werknemers minder gemakkelijk solliciteren)
Wanneer is een ondernemingsraad nodig?
(antwoord: als een organisatie meer dan 35 werknemers heeft en als het nodig is de
werknemersvertegenwoordiging formeel te regelen; in sommige organisaties is er geen OR, bijv. omdat het
personeel hier geen behoefte aan heeft; in andere organisaties is er wel een OR geweest maar is het
personeel zo teleurgesteld in de effectiviteit ervan dat er geen werknemers meer bereid waren om zich
kandidaat te stellen)
Welke rechten heeft de ondernemingsraad?
(antwoord: (1) adviesrecht over belangrijke organisatieveranderingen die consequenties hebben voor het
personeel zoals bijvoorbeeld fusie met een andere organisatie of een ingrijpende reorganisatie; (2)
instemmingsrecht over personeelsregelingen zoals een nieuw beloningssysteem
Kan de ondernemingsraad ook invloed uitoefenen op de inhoud van een personeelsregeling?
(antwoord: de OR wordt niet geacht wordt zich te bemoeien met de inhoud van een regeling en zich wel
kan uitspreken over de wenselijkheid om de regeling in te voeren; het is niet de bedoeling dat de OR op de
stoel van het management of van HR gaat zitten; het is wel belangrijk om de relatie met de OR goed te
houden: als de relatie problematisch is kan dat een negatief effect hebben op de snelheid om
veranderingen door te voeren)
Wanneer is de relatie met de vakbonden belangrijk?
(antwoord: de relatie is vooral belangrijk als er veel werknemers lid zijn van een vakbond; als er weinig
medewerkers lid zijn ligt de situatie genuanceerder; als bij ingrijpende reorganisaties collectief ontslag moet
worden aangevraagd voor 20 of meer werknemers binnen één bepaalde regio, schrijft de wet voor dat met
de vakbonden een sociaal plan wordt overeengekomen; de vakbonden zijn ook belangrijk als er een CAO is
afgesproken en als het management van de CAO wil afwijken)
Vragen:
 Om welke reden is het belangrijk een sterke ondernemingsraad te hebben? (antwoord: als met een
sterke ondernemingsraad wordt onderhandeld kan dit de kwaliteit van de discussies en daarmee van
het uiteindelijke resultaat ten goede komen; er zal dan meer acceptatie zijn bij het personeel voor de te
nemen maatregelen en de maatregelen kunnen sneller en gemakkelijker worden doorgevoerd)
 Hoe ga je als HR adviseur om met de ondernemingsraad? (antwoord: je probeert een goede relatie met
de OR op te bouwen door hen serieus te nemen, plannen tijdig aan hen voor te leggen, goed naar hun
voorstellen en bezwaren te luisteren, daarmee serieus iets te doen, etc.)
 Wat is het belang van vakbonden voor een bedrijf? (antwoord: zie antwoord op eerdere vraag)
 Hoe onderhoud je als HR adviseur positieve relaties met de vakbonden? (antwoord: door periodiek
contact met hen te onderhouden, hen tijdig en goed te informeren, serieus om te gaan met hun
voorstellen, etc.)
Paragraaf 1.8
Analyse van de arbeidsomstandigheden
Waarom zijn arbeidsomstandigheden belangrijk?
(antwoord: als deze slecht zijn, kunnen ze leiden tot een toename van ziekteverzuim en
arbeidsongeschiktheid, afname van de productiviteit en toename van de kosten; als voldoende aandacht
wordt besteed aan verbetering van de arbeidsomstandigheden kan dit een positief effect hebben op de
motivatie van de werknemers)
Welke aspecten verdienen aandacht?
(antwoord: het werk, de werkdruk, de fysieke werkomstandigheden, de werksfeer, relaties tussen
leidinggevende en medewerker, etc.; het is goed periodiek een analyse te maken van alle aspecten die
mogelijk tot ziekteverzuim of vermindering van productiviteit kunnen leiden)
Opdracht:
 Welke factoren kunnen in negatieve zin van invloed zijn op het verzuim in de organisatie? (antwoord:
zie antwoord op eerdere vraag; in diverse publicaties, o.a. van TNO Arbeid, is ingegaan op mogelijke
invloedsfactoren: het is belangrijk op basis van de activiteiten van de organisatie een aangepast
factorenmodel te ontwikkelen; vervolgens kan via onderzoek worden vastgesteld welke factoren in de
organisatie het meest van belang zijn)
 Welke factoren kunnen helpen het verzuim te verminderen (antwoord:; een actieve opstelling van de
leidinggevende, tijdig signaleren van belastende omstandigheden, een betere coaching, training in het
voeren van verzuimgesprekken, aanpassing van de omstandigheden, verandering van werk of
werksituatie voor kwetsbare werknemers, etc.)
 Welke specifieke rol of rollen kan de HR adviseur vervullen om het ziekteverzuim? (antwoord:
analyseren waar, bij welke personeelsgroepen sprake is van relatief hoog ziekteverzuim, nagaan welke
factoren hebben geleid tot verhoging van het verzuim en welke mogelijkheden er zijn om het
ziekteverzuim terug te dringen; de HR adviseur kan hierover aan het management rapporteren en het
management helpen de vereiste maatregelen doorgevoerd te krijgen)