Competentiemanagement

Competentiemanagement
Inleiding
Ervaring is niet wat ons overkomt. Het is wat wij doen met wat ons overkomt1
Bedrijven zetten elkaar steeds meer onder druk om nog scherper op tijd te leveren. Om meer variaties in producten en diensten aan te bieden en dat het liefst nog met een hogere kwaliteit tegen dezelfde kostprijs. Dat vraagt voortdurend om aanpassingsvermogen. Stilstand in vaardigheden levert
voor niet minder dan 90 procent van het huidige personeel binnen vijf jaar problemen op met het
functioneren, zo blijkt uit onderzoek van Berenschot.2 Persoonlijke ontwikkeling, onder andere door
opleiding en training gericht op taakverbreding, multi-inzetbaarheid en interne doorstroming, is het
aangewezen instrument om de zorgvuldig aangetrokken werknemers voor de organisatie inzetbaar
te houden. Om concreet te werken aan employability (blijvende inzetbaarheid van medewerkers) is
competentiemanagement een belangrijk middel.
Aangrijpingspunten voor competentiemanagement zijn de missie, visie, doelen en strategische intentie van de organisatie. Een belangrijk onderdeel van competentiemanagement is het opstellen van
een ‘woordenboek’ waarin precies omschreven staat wat een competentie binnen de organisatie
betekent. Als de omschrijving eenmaal duidelijk is, weet de organisatie waarop ze de medewerkers
moet beoordelen en welke opleidingen, trainingen en andere middelen aangeboden moeten worden
om de competenties op het juiste niveau te krijgen.
In de leerstof is er allereerst aandacht voor het begrip ‘competenties’. Hoe zijn competenties verbonden met de missie, visie en strategie van een organisatie? Een organisatie die zijn doelstellingen wil
bereiken, heeft daarvoor een aantal kerncompetenties nodig.
Behalve organisatiecompetenties komen ook individuele competenties aan de orde. Onderwerpen
die behandeld worden, zijn:
 Hoe stel je vast welke competenties iemand moet bezitten?
 De onderverdeling van competenties in niveaus.
 Het verwoorden van competenties: de samenstelling van het woordenboek.
 Het meten van competenties.
 Het ontwikkelen van competenties: POP, opleiding en coaching.
Wat zijn competenties?
In het kader van employability en persoonlijke ontwikkeling spelen competenties een belangrijke rol.
Competenties zijn persoonlijke kwaliteiten in termen van vaardigheden (wat mensen kunnen), kennis
(wat mensen weten) en stijl (de wijze waarop men dingen moet kunnen doen). Deze competenties
zijn bepalend voor het goed functioneren en zijn gebaseerd op de taken en de context van de functies. Iemand die de personele kwaliteiten voor zijn functie goed beheerst, is competent in zijn werk.
Een veelgebruikt voorbeeld om competenties toe te lichten is de functie van leraar. Een leraar heeft
een diploma op basis waarvan hij in staat wordt verondersteld om les te kunnen geven. Toch hebben
we waarschijnlijk allemaal wel te maken gehad met minder goede en met goede leraren. Het onderscheid tussen goede en minder goede leraren is vaak terug te voeren tot vaardigheden (gedrag) die
niet zozeer met kennis te maken hebben. Het gaat dan om zaken (competenties) zoals mondelinge
presentatie, stimuleren, sensitiviteit et cetera. Het is dan aan de leidinggevenden van de leraren om
hen te ontwikkelen in deze competenties.
1
2
Vrije vertaling uit: Huxley, A., Texts and Pretexts, 1932.
Praktijkboek personeel, organisatie & ontwikkeling. Kluwer, 2004, p. 329.
Competentiemanagement
Competentiemanagement betekent dat je stuurt op basis van deze personele kwaliteiten. Het is een
geïntegreerd systeem van op elkaar afgestemde activiteiten. Deze activiteiten zijn gericht op het optimaal inzetten en ontwikkelen van competenties van individuen en groepen in een organisatie.
Competentiemanagement heeft tot doel de performance van de organisatie te versterken en de missie te realiseren.
In zekere zin geeft deze beschrijving aan wat competentiemanagement betekent in de hedendaagse
context. In deze context komen we activiteiten tegen als:
 werving en selectie;
 training en ontwikkeling;
 beoordeling, promotie en mutatie;
 loopbaanplanning;
 beloning.
Het is een bekend rijtje HR-instrumenten dat al langere tijd bestaat en dat zich nog voortdurend ontwikkelt. Nu zijn deze instrumenten geïntegreerd in een systeem dat we competentiemanagement
noemen, maar competentiemanagement is daarmee niet nieuw. Wat hooguit nieuw is, is de vorm en
de structuur waarin het geplaatst wordt.
Wat in de hedendaagse context ontbreekt, is waar het steeds om gaat, namelijk de koppeling met
performancemanagement: het behalen van doelen en leveren van prestaties. Competentiemanagement is geen doel op zich, maar richt zich op het organiseren van talent en vermogens in de organisatie om de missie te realiseren en de doelstellingen waar te maken.
In de competentiebenadering vertrekt men vanuit de missie, visie en bedrijfsstrategie die de organisatie wil realiseren. Vervolgens kijkt men naar de taken die nodig zijn om die strategie te realiseren
en naar de competenties die nodig zijn om de taken succesvol te kunnen uitvoeren. In onderstaande
figuur ziet u hoe competenties zich verhouden tot de andere personeelsinstrumenten.
Competentiemanagement
Figuur 1. Mogelijkheden van competentiemanagement
Kerncompetenties
De kernwaarden en kernactiviteiten van de organisatie zijn in belangrijke mate gekoppeld aan de
missie. Kernwaarden geven aan waar de organisatie als geheel voor staat en vormen daarmee de
bakens die de organisatie op koers houden. Het gaat hier om de vraag: welke normen, waarden en
overtuigingen staan centraal in ons handelen? Voorbeelden van kernwaarden zijn integriteit, professionaliteit, klantgerichtheid, innovatie et cetera.
De relatie tussen kernwaarden en kerncompetenties is evident. In eerste instantie wordt die relatie
gelegd door de vraag welke competenties binnen de organisatie nodig zijn om de kernactiviteiten te
kunnen verrichten. Een kerncompetentie van een onderneming is een unieke combinatie van kennis,
vaardigheden, structuren, technologieën en processen in dat bedrijf; een combinatie die het mogelijk
maakt om producten of diensten te leveren die geen enkel ander bedrijf op dezelfde manier, op hetzelfde moment, kan produceren. De kerncompetenties van een onderneming zijn dus díe eigenschappen van dàt bedrijf die het een voordeel tegenover de concurrenten bezorgt. Wanneer men
spreekt over kerncompetenties gaat het dus niet over competenties van individuen, maar over de
kerncompetenties van een onderneming als geheel.
Vanuit organisatieperspectief is competentiemanagement erop gericht om competenties van medewerkers, gekoppeld aan hun kernactiviteiten, te managen. Hiermee wordt het beheren, aantrekken,
inzetten, ontwikkelen en onderhouden verstaan, met het oog op het uitvoeren van de kernactiviteiten
en daarmee het realiseren van de missie van de organisatiedoelstellingen.
Competentiemanagement is een strategisch belangrijk instrument dat erop gericht is het ‘eigen vermogen’ van de organisatie te beheren. Het creëert de voorwaarden voor een effectieve organisatiecultuur en versterkt de garantie op het vermogen om organisatiedoelstellingen te bereiken.
Het is belangrijk dat de kerncompetenties van de onderneming helder vertaald worden naar afdelingen en functiegroepen. Tenslotte moet er per functie een competentieprofiel gemaakt worden dat
aansluit bij de kernactiviteiten van de functie. Het geheel van alle functiegerelateerde competenties
moet leiden tot de kerncompetenties van de organisatie als geheel.
Competentiemanagement
Een competentieprofiel is geen functiebeschrijving. Een functiebeschrijving is dikwijls een opsomming van de taken die bij een functie horen met als doel om tot een waardering in termen van salaris
te komen. Een competentieprofiel is gericht op de samenhang tussen vaardigheden, stijl, kennis en
prestaties. Het belangrijkste doel van dit profiel is het vaststellen van de gedragscriteria en competenties die noodzakelijk zijn ofwel aansluiten bij de organisatiekoers en organisatiestrategie.
Het bepalen van het competentieprofiel
Een competentieprofiel specificeert de competentie én het gewenste gedragsniveau. Zo zullen bijvoorbeeld binnen een bank zowel de directeur als de baliemedewerker de competenties ‘klantgerichtheid’ en ‘besluitvaardigheid’ moeten bezitten. Maar het niveau waarop verschilt.
Een voorbeeld van niveaus in competenties ziet u in onderstaand figuur.
Figuur 2. Voorbeeld van niveaus in competenties
U moet dus twee keuzen maken: de juiste competentie en het juiste niveau van gedrag. Dit kunt u
het beste doen in groepsbijeenkomsten met personen die een goed zicht hebben op het gedrag dat
nodig is om succesvol in een bepaalde functie te functioneren. In veel gevallen zal dat de lijnmanager zijn, in combinatie met de naast hogere manager, een P&O-functionaris en iemand van afdelingen waarmee de functievervuller intensief samenwerkt. De kwaliteit van het eindresultaat van de te
bepalen competenties wordt bepaald door de gedachtewisseling die plaatsvindt tussen de deelnemers aan deze bijeenkomsten.
De benodigde competenties kunnen ook aan de hand van een woordenboek worden bepaald.
Het verwoorden van competenties
Niets is moeilijker dan het verwoorden van competenties: wat bedoelt de organisatie bijvoorbeeld
exact met ‘samenwerken’?
Zo maar wat omschrijvingen op een rij:
 Samenwerken
Actief bijdragen aan samenwerking voor gemeenschappelijke doelen, ook wanneer dat
geen direct persoonlijk belang dient; daartoe de onderlinge communicatie bevorderend.
Competentiemanagement


Samenwerken
Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp
betreft dat niet direct van persoonlijk belang is.
Samenwerken
Oog hebben voor het groepsbelang en een bijdrage leveren aan het gemeen-schappelijke
resultaat.
Ook voor het vaststellen van het woordenboek kunnen groepsdiscussies een handig hulpmiddel zijn.
Een andere mogelijkheid om competenties te verwoorden, biedt het werken met dimensies. Hieronder ziet u een voorbeeld van het gebruik van dimensies:
Voor de competentie ‘besluitvaardigheid’ kiest een organisatie voor de volgende
dimensies:
 aard, complexiteit en impact van beslissingen;
 mate van voorspelbaarheid/onzekerheid bij beslissingen;
 aard, hoeveelheid en duidelijkheid van informatiebronnen;
 mate en wijze van betrekken collega’s in besluitvormingsproces .
Stel dat deze organisatie wenst te werken met vier niveaus van vereist gedrag,
dan kan de vertaling van dimensies naar beschreven gedragsniveaus in hoofdlijnen zijn:
 Niveau vier neemt beslissingen in complexe situaties met langetermijngevolgen; beslist op hoofdlijnen en betrekt collega’s in nadere uitwerking.
 Niveau drie beslist in complexe situaties met middellangetermijneffecten;
vraagt feedback van collega’s.
 Niveau twee neemt tactische beslissingen, voornamelijk in eigen vakgebied; is
daarin consistent, tijdig en accuraat.
 Niveau één neemt operationele beslissingen binnen eigen vakgebied; reageert
snel op vragen.
Figuur 3. Voorbeeld van het gebruik van dimensies
Het meten van competenties
Voor het meten van competenties zijn verschillende instrumenten te gebruiken, namelijk:
 een beoordeling (wat heeft de medewerker laten zien);
 een potentieel assessment (wat heeft de medewerker aan talenten in huis die hij nog niet
heeft kunnen laten zien?);
 360-graden feedback;
 een self-assessment;
 een competentiegericht interview.
Bij beoordelen is het belangrijk dat het beoordelingssysteem aansluit op de competenties die u van
een medewerker verwacht.
Stel dat de volgende definitie van ‘overtuigingskracht’ binnen de organisatie geldt:
‘Kan door middel van overredingskracht, persoonlijk overwicht en tact invloed uitoefenen op het
standpunt van anderen.’
Operationalisering
 is in staat draagvlak te creëren voor de eigen voorstellen, verkrijgt acceptatie of instemming voor de eigen standpunten bij anderen;
 brengt voorstellen en argumenten met enthousiasme en stelligheid;
Competentiemanagement






buigt tegenargumenten om ten voordele van het eigen standpunt;
kan door persoonlijke stijl en overwicht steun verwerven voor de eigen ideeën;
brengt argumenten in op beslissende momenten;
speelt met argumenten in op overtuigingen en belangen van anderen;
weet besluitvormingsprocessen in de juiste richting te sturen (hoger niveau);
weet anderen ertoe te brengen het eigen standpunt verder uit te dragen (hoger niveau).
Niveaus
1. Standpunt: Standpunt bij mensen met gelijke belangen en zienswijzen.
Anderen: Individuen
2. Standpunt: Standpunt bij mensen met gelijke belangen en zienswijzen.
Anderen: Groepen
3. Standpunt: Standpunt bij mensen met verschillende belangen en zienswijzen.
Anderen: Individuen
4. Standpunt: Standpunt bij mensen met verschillende belangen en zienswijzen.
Anderen: Groepen
Bij deze definitie van de competentie ‘overtuigingskracht’ hoort dan de volgende checklist als leidraad voor de beoordeling:
Do’s
Don’ts
 Gebruikt logische en relevante argu-
 Gebruikt argumenten die niet logisch en
menten.
irrelevant zijn.
 Brengt voorstellen en argumenten met  Is niet motiverend in het uitdragen van ideeenthousiasme, stelligheid en zelfvertrouwen.
 Sluit in argumentatie aan op de ander.
en.
 Blijft op het eigen spoor met de argumentatie.
 Benadrukt de voordelen van het eigen  Brengt de voordelen van een standpunt niet
standpunt.
voor het voetlicht.
 Brengt variatie aan in argumenten.
 Is eentonig in argumentatie.
 Formuleert helder en bondig.
 Is langdradig, gebruikt meer woorden dan
 Schakelt in communicatiestijlen
nodig.
 Blijft dezelfde argumenten herhalen, schakelt
niet in communicatiestijl.
Bij een zogenaamd potentieel assessment gaat de assessor op zoek naar talenten van medewerkers. Deze talenten kunnen nog ongebruikt aanwezig zijn, maar ze kunnen ook al (deels) zijn omgezet in competenties. Nu zegt de aanwezigheid van talenten alleen nog weinig. Johan Cruijff zou ook
nooit zo beroemd geworden zijn als hij zijn talenten niet had geoefend en zodoende had omgezet in
competenties. Het leervermogen van een medewerker speelt een even belangrijke rol bij het verwerven van competenties.
360-graden feedback kan aanvullend op de beoordeling gebruikt worden om het beeld van een medewerker te completeren. Bij 360-graden feedback wordt ook de omgeving van de medewerker bij de
feedback betrokken: collega’s, ondergeschikten, de manager en eventueel klanten.
Competentiegericht interviewen
Om competenties te kunnen bevragen en beoordelen in een selectiegesprek is het belangrijk dat
competenties meetbaar zijn. Als u zegt dat iemand moet kunnen samenwerken, is het namelijk nog
Competentiemanagement
niet duidelijk wat daarmee bedoeld wordt in die specifieke functie. Hoe zorgt u ervoor dat de competenties zo goed en eenduidig mogelijk meetbaar worden? In dit geval geldt dat hoe specifieker de
competenties zijn omschreven, hoe beter ze te meten zijn. Het is dan ook aan te raden om bij een
omschrijving van competenties altijd de SMART-methode te gebruiken:
Specifiek
Wat is het concrete gedrag dat u verwacht?
Meetbaar
Hoe kunt u dat gedrag meten op grond van eerder vertoond gedrag? Verwacht u dit gedrag direct of
mag iemand zich hierin ontwikkelen? En hoe meet u de vorderingen?
Acceptabel
Is deze competentie haalbaar voor sollicitanten, gekeken naar het vereiste opleidingsniveau en de
vereiste ervaring?
Realistisch
Is de competentie realistisch vanuit het oogpunt van de organisatie/functie-inhoud?
Traceerbaar
Competenties staan nooit op zichzelf. Is de competentie af te leiden van taken en resultaatgebieden
van de organisatie/functie?
Hieronder ziet u hoe de competentie ‘samenwerken’ met behulp van de SMART-methode is omschreven:
Specifiek
Gedragsvoorbeelden kunnen zijn:
 speelt informatie en ervaringen door die voor anderen van belang zijn;
 bespreekt meningsverschillen met collega’s en klanten op een tactvolle en constructieve
wijze, zonder het conflict uit de weg te gaan;
 laat blijken het gezamenlijk resultaat boven het eigen resultaat te stellen.
Meetbaar
 sollicitanten moeten voorbeelden van situaties kunnen noemen waarin ze in een team of
in nauwe samenwerking met klanten hebben gewerkt, zodanig dat u kunt achterhalen welk
gedrag ze toen hebben vertoond.
Acceptabel
 samenwerken is afhankelijk van attitude en bereidheid van mensen. Dit staat los van opleiding of vaardigheden.
Realistisch
 in de functie moet de medewerker met name met klanten samenwerken.
Traceerbaar
 de medewerker is verantwoordelijk voor het opbouwen en onderhouden van een klantennetwerk.
Competentiemanagement: opleiding, coaching en ontwikkeling
Niet iedere medewerker zal naadloos in het competentieprofiel passen. Hierdoor ontstaat een noodzaak tot ontwikkelen, die meestal concreet in opleiding en training wordt omgezet.
Competentiemanagement
Hoewel opleiding op zich een goed en krachtig instrument is, ontbreekt vaak de continuïteit in het
leerproces. De training is een kort maar krachtig leermoment waarbij de medewerker even uit het
arbeidsproces is en in een korte periode een grote mate aan kennis en/of vaardigheden ontwikkelt.
Daarna keert hij weer terug naar de praktijk, waar hij vaak weer meteen mee moet in de waan van de
dag. De bedoeling van de training of opleiding was echter om de vertaalslag te maken tussen het
geleerde en de praktijk. Door de medewerker te coachen in zijn leerproces kan de leidinggevende
hem helpen continuïteit aan te brengen in het leerproces. Coachgesprekken vormen een verbindende schakel tussen leren en praktijkervaring.
Wat is coachen?
Coachen is het stimuleren en motiveren van medewerkers om ‘topprestaties’ te leveren. Als coach
helpt de leidinggevende de medewerker om situaties te analyseren, oplossingen te bedenken en
nieuwe werkwijzen in praktijk te brengen.
Wat hierbij essentieel is, is dat de coach niet zelf met ideeën komt. De coach is niet degene die het
werk doet en dus ook niet het denkwerk. Hij stelt vragen en helpt de ander met het ordenen en organiseren van zijn denken en doen waardoor deze zich bewust wordt van zijn eigen vermogen.
Het doel van coachen is het verbeteren van de prestaties en leermogelijkheden van anderen. Feedback is er een onderdeel van, maar er komen ook andere vaardigheden bij kijken, zoals motiveren,
het stellen van de juiste vragen en het bewust afstemmen van je managementstijl op de bereidheid
van de gecoachte persoon om een bepaalde taak te ondernemen.
Nu de essentie van coachen helder is, is ook de reden duidelijk waarom coachen een prominente
plaats in het kader van competentiemanagement verdient. Door te coachen op inzet en ontwikkeling
van competenties geeft u concreet invulling aan persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Hiermee plaatsen we coachen in het operationele hart van competentiemanagement. Coachen en competentiemanagement zijn nauw met elkaar verbonden. Coaching geeft invulling aan competentiemanagement en competentiemanagement geeft structuur en context aan coaching.
Valkuilen bij invoering van competentiemanagement
Centrale ontwikkeling en decentrale uitvoering
Bij grote organisaties ontstaat er een spanningsveld tussen het centraal ontwikkelen van competentieprofielen en het decentraal toepassen ervan. Let op het proces van de totstandkoming van de profielen.
Mate van gedetailleerdheid
Toepassing van profielen valt of staat met de herkenbaarheid ervan voor de medewerker. Te abstracte profielen zijn niet herkenbaar genoeg en te gedetailleerde niet hanteerbaar.
Algemeen versus specifiek
Het competentiemodel moet aansluiten op de toepassingen in de praktijk.
Training van de manager
De ervaring leert dat bij de implementatie van competentiemanagement het waarnemen en interpreteren van gedrag volop aandacht moeten krijgen.
Sfeer van vertrouwen
Ontbreekt er een sfeer van vertrouwen, dan moet u in de eerste periode hierop de nadruk leggen.
Geen integratie
Werken met competenties zie je al in veel organisaties terug, maar vaak is het niet in het gehele personeelssysteem doorgevoerd. Men is blijven steken bij de functieprofielen.
Competentiemanagement
Wat zijn de succesfactoren?
 bereidheid tot investeren qua tijd en geld;
 leidinggevenden zijn in staat om met competenties te werken;
 helder omschreven competenties, herkenbaar voor alle betrokkenen;
 acceptatie van competenties door alle betrokkenen.
Competentiemanagement