Whitepaper - Het inrichten van een projectorganisatie is een hele

Leren en ontwikkelen van projecten programmamanagement
Projecten en programma’s zijn al lang niet meer weg te denken uit organisaties. Maar het in de
vingers krijgen van projectmatig en programmatisch werken blijkt geen sinecure, zeker als het
over een héle organisatie gaat. Wij deden onderzoek bij het Project Management Bureau van
de provincie Utrecht naar het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch werken en kwamen tot interessante inzichten. Die inzichten gaan zowel over de inrichting van het
‘instituut’ als over het vergroten van het rendement en de impact van het leren en ontwikkelen
van project- en programmamanagement.
Whitepaper
Björn Prevaas, Twynstra Gudde
Manon Ruijters, Twynstra Gudde
Ida Zetstra, Provincie Utrecht
De casus
Net als veel andere organisaties heeft de provincie Utrecht de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch werken
(P&P-werken). Ook hier was het eigen Project Management Bureau (PMB) de belangrijkste drijvende kracht. Van basiscursus tot coaching in de projecten, van Start Up-sessies tot doorlichtingen, van het maken van handboeken tot het voeren van de strategische discussies over nut en noodzaak van p&p-werken, het hele palet kreeg aandacht.
De vraag die het bureau zich een tijd geleden stelde,
Vele stappen volgden, waaronder:
was wat die investering nu eigenlijk opleverde.
-- Ruim 200 medewerkers volgden één of meer
Doen we het goed of kan het beter? En waar liggen
dan de mogelijkheden tot verbetering? Met behulp
trainingen.
-- Ondanks het dominante denken in lijnmanage-
van ‘Map2Grow’, een aanpak om zicht te krijgen
ment werden instrumenten gaandeweg meer
op het rendement van dit type activiteiten, deden
geschikt voor projectmanagement.
we een onderzoek. In dit artikel beschrijven wij,
-- In 2006 ging het PMB van start, dat opnieuw
het onderzoeksteam van de provincie en Twynstra
een impuls moest geven aan grote projecten
Gudde, de achtergronden, het onderzoek en een
en aan de professionalisering in de hele orga-
aantal van de belangrijkste inzichten die we daar-
nisatie.
bij hebben opgedaan en die volgens ons herken-
-- Vanaf 2008 werden provinciale medewerkers
baar zijn en een bredere toepasbaarheid kennen in
getraind om zelf trainingen te geven en op
andere organisaties.
andere manieren projectleiders en medewerkers te ondersteunen.
Een stukje geschiedenis
In 2002 startte de provincie het programma Agenda
2010, een verzameling van tien grote projecten.
Doel was om samen met gemeenten en maat-
-- Project Start-Ups, projectateliers en zogenoemde APK-gesprekken zijn uitgevoerd.
-- Programmamanagement deed sinds 2004 zijn
intrede.
schappelijke partners langs projectmatige weg
een aantal resultaten te behalen in de periode
Kortom, P&P-werken werd steeds meer ingebed
tot 2010. Nevendoelstelling was het projectmatig
in de organisatie als een werkmethode voor resul-
werken beter op de kaart te krijgen in de organisa-
taat- en doelgericht werken. Tegelijkertijd bleef het
tie. Daarvoor kregen projectleiders een uitgebreid
continu zoeken hoe dit goed te doen.
opleidingsprogramma en een handboek projectmanagement. Bijbehorende projectformulieren werden gemaakt en ingevoerd. En hoewel ook vóór
2002 projectmatig gewerkt werd, was dit eigenlijk
de eerste gerichte stap in het professionaliseren
ervan. Agenda 2010 werd los gepositioneerd van
de lijn (dienstenstructuur), onder aansturing van de
algemeen directeur.
2 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement
‘P&P-werken werd steeds
meer ingebed in de
organisatie.’
Pas op de plaats: matig tevreden
Het moge duidelijk zijn dat in professionalisering
ruimschoots is geïnvesteerd. Toch is er slechts
een matig tevreden gevoel over het effect van
deze jarenlange inspanningen. Immers, de traditionele lijn staat nog steeds centraal in processen,
systemen en denkwijze. Denken in termen van
opdrachtgever en opdrachtnemer, inzetten van
‘Welke lessen zijn uit de
eigen ervaringen te leren?’
medewerkers in projecten, ze plaatsen onder verantwoordelijkheid van een ander dan de lijnmanager, wordt wel op veel plekken herkend en beleden,
maar is nog geen gemeengoed. De keuze voor een
project of programma als aanpak van een opgave
In 2011 heeft het PMB een nieuwe start gemaakt
wordt vaak als lastig ervaren, omdat dit andere
en sinds 1 januari 2012 heeft het bureau een andere
(lees: meer) verplichtingen met zich mee lijkt te
positie in het nieuwe organisatiemodel van de pro-
brengen. De voordelen van het P&P-werken wegen
vincie. Een uitgelezen moment om eens even stil
voor veel mensen niet op tegen de nadelen. Projec-
te staan, terug te kijken en een strategie te bepalen
ten en programma’s worden met goede bedoelin-
voor de toekomst. Welke lessen zijn uit de eigen
gen gestart, maar door onvoldoende kennis, erva-
ervaringen te leren? Waarom hebben sommige
ring én overtuiging van het nut van P&P-werken
activiteiten meer en andere minder effect gehad,
worden de voordelen van een zo’n aanpak onvol-
en welke leer- en ontwikkelactiviteiten kunnen het
doende benut. Dit gaat ten koste van de kwaliteit.
PMB versterken in haar ambities?
Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 3
De aanpak
Gedachte achter Map2Grow:
ontwikkeling gericht op beheersing, dan zet je weer
strategie bepalend voor rendement
andere activiteiten in. Dit keer omdat het doel een
Om antwoord te krijgen op deze vragen is Map-
andere is.
2Grow ingezet, een aanpak waarmee licht wordt
geworpen op het rendement van activiteiten die
Waar het uiteindelijk om gaat, is de opbrengst die
zijn ingezet om een bepaalde ontwikkeling te
je mag verwachten van de gekozen activiteit. Zo
ondersteunen. De uitgangspunten die binnen Map-
mag je van een cursus projectmatig werken bijvoor-
2Grow worden gehanteerd:
beeld verwachten dat mensen meer weten over
-- Elke organisatie en elk individu leert en ontwik-
projectmatig werken, maar niet dat ze het daarna
kelt. Elke organisatie en elk individu doet dat op
ook praktiseren. Een opfriscursus leidt dus tot het
z’n eigen, natuurlijke manier.
ophalen van dat weten, niet noodzakelijk tot een
-- De strategische ambities en doelen van de
verbetering van de praktijk.
organisatie zijn leidend bij de vraag in hoeverre
dat leren en ontwikkelen effectief is, en daarmee dus ook richtinggevend in hoe het wordt
Welke aanpak hebben we gevolgd voor de
ingericht.
provincie?
-- Als een organisatie een specifieke ambitie wil
realiseren d.m.v. een leer- en ontwikkelaanpak,
Deze basisgedachte leidde tot de volgende opzet
van het onderzoek:
dan pakken dezelfde (soort) activiteiten bij de
ene organisatie per definitie anders uit dan bij
de andere.
-- Het rendement vloeit dus voort uit de match
tussen de strategie, de gekozen activiteiten en
de ingezette middelen, tegen het licht van de
natuurlijke manier van leren en ontwikkelen.
1. Beschrijven van de ontwikkelingen die aanleiding gaven tot de gedane activiteiten; resulterend in de organisatiegeschiedenis van het
PMB en een reconstructie van de strategische
ambities.
2. In kaart brengen van de uitgevoerde activiteiten
om het P&P- werken te verbeteren; resulterend
Met andere woorden: als de nieuwe ontwikkel-
in een lijst, gespecificeerd naar doelgroepen,
richting of ambitie van een organisatie vraagt om
achterliggende doel en type leren en ontwik-
innovatiekracht, dan zet je bij een reclamebureau
kelen dat ermee ondersteund wordt. Hierbij is
andere activiteiten in, dan in een ziekenhuis, sim-
gebruik gemaakt van het ‘leerlandschap’, een
pelweg omdat de natuurlijke aard van de organisa-
visualisering van alle manieren van leren en
tie en de mensen die er werken anders is. Is de
ontwikkelen in een organisatie. In gesprekken
met betrokkenen hebben we in kaart gebracht
wat hiervan de ervaren effecten in de praktijk
waren.
‘Elke organisatie en
elk individu leert en
ontwikkelt.’
3. Onderzoeken van de natuurlijke manieren van
leren en ontwikkelen in de organisatie; resulterend in leerprofielen (typering van leren en
ontwikkelen) van de belangrijkste doelgroepen,
te weten projectleiders, programmamanagers
en projectondersteuners.
4. Confronteren van alle gegevens, betekenis
geven en conclusies trekken; op het moment
4 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement
dat alle gegevens bij elkaar gebracht werden,
⋅⋅ En ondersteunden die activiteiten hen opti-
kwamen vragen aan de orde als:
maal gegeven de manier waarop zij geneigd
⋅⋅ Zat er nu logica, samenhang en flow in de
zijn vraagstukken aan te pakken?
verschillende activiteiten?
⋅⋅ Wat mist of is nog meer nodig? Welke activi-
⋅⋅ Hoe waarschijnlijk was het dat de betref-
teiten gaan hier renderen?
fende activiteiten ook voor het beoogde
⋅⋅ Hoe richten we het effectiever en efficiënter
effect zouden zorgen, gezien de aard ervan
in?
en de manier waarop ze zijn uitgevoerd?
Samengevat ontstond via deze stappen het ant-
⋅⋅ Is er ook geïnvesteerd waar de behoefte
woord op de vraag: wat mochten we eigenlijk
bestond? Is er niet alleen geleerd ‘over’?
verwachten van onze investering, hoe slim zijn we
⋅⋅ Pasten de activiteiten bij de manieren
geweest in de keuze van onze activiteiten en welke
waarop de doelgroepen leren en ontwikke-
inzichten levert ons dat op (wat werkt hier wel, wat
len?
niet) voor de verdere ontwikkeling?
op
onderzoekend
praktiseren
o
onderzoeken
oc
onderzoekend
creëren
p
pionieren
p
praktiseren
pc
praktiserend
creëren
c
creëren
Het leerlandschap laat zien welke vormen van leren en ontwikkelen er in een organisatie (of programma, traject, …)
plaatsvinden. Het geeft ook inzicht geven in hoeveel ruimte er überhaupt wordt gemaakt voor leren en ontwikkelen in de
organisatie. Voor meer informatie over het landschap, leervoorkeuren en denkgewoonten, zie het boek Liefde voor leren
van Manon Ruijters of het artikel ‘Goh, het lijkt net werk’ (2007; Thema).
Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 5
De opgedane inzichten
Eerste overzicht laat een breed palet aan activi-
Uit dit overzicht zijn tal van inzichten af te leiden,
teiten zien
klein en groot. Het verklaart waarom bepaalde
De inventarisatie en visualisatie van uitgevoerde
investeringen niet gerendeerd hebben, waarom
activiteiten leverde in eerste instantie met name
sommige activiteiten stevige impact hadden en
het gevoel op: “poehh, wat veel en wat breed”.
andere nauwelijks. Ten behoeve van dit artikel
Weergegeven op het leerlandschap zien we een
beperken we ons tot twee grote lijnen:
rijke schakering aan activiteiten voor een groot aan-
-- De eerste betreft de mate van spreiding van
tal doelgroepen, verspreid over bijna alle onderde-
activiteiten in relatie tot de achterliggende
len van het landschap. Dat betekent dat er allerlei
ambities en strategie. Het lijkt een beetje op
activiteiten zijn uitgevoerd die vanuit een verschil-
een schot hagel dat is afgevuurd. Wat verklaart
lende optiek impact hebben gehad op het P&P-wer-
deze breedte? Wanneer heb je het dan goed
ken. Er is gewerkt aan het opdoen van nieuwe
gedaan? Hoe helder is dan de boodschap die
kennis en vaardigheden in cursussen, maar ook
in de organisatie blijft hangen over de toege-
aan het dichterbij de praktijk brengen van het leren
voegde waarde van het PMB? Hoe weten
door middel van Project Start-Ups, projectateliers
mensen uit de organisatie waarvoor wel of niet
en APK-gesprekken. Maar ook zien we activiteiten
aan te kloppen bij het PMB? Waar zijn ze van,
om te komen tot nieuwe instrumenten, en innova-
en wat willen ze?
-- Het tweede betreft de onderlinge samenhang
tie van het vak, etc.
tussen de activiteiten. Zijn ze logisch ten
opzichte van elkaar geprogrammeerd? Bouwen
Doelgroepen:
Iedereen
Projectm’werkers
P&P-teams
P&P-leiders
Projectleiders
Programma-
managers
Opdrachtgevers
PMB
Project
ateliers
26
Psu
25
Migratie
U-grip
4
DDM
33a
Masterclass
OG
Pgm
9
Project
Advisering
28
Basistraining
Pmw
1
Expertise
Centrum
20
Tr plannen
PL
En begroten
2
Practicum
PL
Procesmng
6
Tr u-grip
3
Tr pgm
8
Tr pgm
12
Pr evaluatie
30
APK
Dossieroz
17a
APK
intake
17aa
Project
Coaching
29
APK
Begeleide
Interviews
Intervisie
17b
27
Netwerk
APK
Pgm
Eindgesprek
18
17c
Workshop
Leerpunten
Og’s
APK
5
18
APK nieuw
Intake
17aaa
Leerpunten
Apk analyse
18
Tr de tr
31
Roadshow
34b
Leerpunten
APK gesprek
18b
Vraagbaak
24
Protocol
16
DDM
33a
U-grip pilots
21b
Pmf bieb
23
Project-place Uitvoeren p&p
22
32
Roadshow
34b
Pact van de
Paltz
10
Formats
15
U-grip
systeem
21 A
Handboek
Pmw
13
Notitie
Prof pgm
11
Wegwijzer
Pmw & pgm
14
Expertise
Centrum
20
1
6 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement
ze ook op elkaar door? Versterken ze elkaar
onderling? Want zo ja, dan zou je eigenlijk meer
impact en groei mogen verwachten. In de
satie borgt. Een centrale plek voor opleidingen
en andere vormen van professionalisering.
-- Een deel van de medewerkers in het PMB ziet
komende twee paragrafen gaan we hier nader
het bureau vooral als een vakgroep, waarin
op in.
collega’s kennis uitwisselen en samen leren en
ontwikkelen. In plaats van door de organisatie
Te (?) breed pallet aan activiteiten?
Eén van de belangrijkste inzichten uit deze hele
exercitie betreft eigenlijk de eerste stap van het
te zweven en nergens echt bij te horen, ontstaat hier op die manier een thuishaven.
-- En tenslotte is er een verlangen naar wat we
onderzoek. Doordat je wilt weten hoe effectief de
het beste kunnen omschrijven als een Centrum
gekozen inspanningen zijn geweest, ga je terug
voor Organisatieontwikkeling. Immers, in de
naar de vraag: waartoe dienden ze eigenlijk? En het
organisatieontwikkeling is het resultaat- en
antwoord daarop is terug te vinden in de strategie
doelgericht werken één van de belangrijkste
van de organisatie, het PMB.
doelen. En het uitvoeren van projecten en programma’s zijn bij uitstek een goede manier om
de resultaat- en doelgerichtheid in de organisa-
‘Het antwoord daarop
is terug te vinden in de
strategie van de organisatie,
het PMB.’
tie te vergroten.
Laten we deze perspectieven eens diepgaander
verkennen. Wat zijn de gedachten erachter? Daarin
nemen we ook mee wat logischerwijs activiteiten
zijn die je vanuit ieder perspectief initieert wanneer
je het werken aan projecten en programma’s wil
verbeteren. We betrekken hierbij ook steeds het
leerlandschap als referentiepunt in het onderzoek.
In deze casus bleek bij nader onderzoek onder de
schijnbaar eenduidige strategie (“we zijn het PMB,
dus we zijn het centrale punt voor projecten en
programma’s”), een veelheid aan perspectieven,
beelden en wensen schuil te gaan, die we zowel
afzonderlijk als gemengd tegenkwamen:
-- Door sommigen wordt het PMB gezien als een
kenniscentrum waar alle P&P-kennis gebundeld
wordt, zodat niet overal in de organisatie het
wiel opnieuw hoeft te worden uitgevonden.
-- Een veel voorkomend beeld is het PMB als
uitzendbureau: een plek van waaruit project- en
programmamanagers kunnen worden ingezet
op de complexe opgaven.
-- Weer anderen zien het PMB vooral als een Project-Academy dat de kwaliteit van het projectmatig en programmatisch werken in de organi-
Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 7
Vijf metaforen voor het project- en
programmabureau
1. Het Kenniscentrum
2. De Project-Academy
In deze metafoor is de achterliggende gedachte
In dit perspectief is het PMB vooral gericht op het
dat de organisatie erbij gebaat is als ‘vakkennis
bereiken en handhaven van een zekere mate van
over projecten en programma’s’ bij elkaar wordt
kwaliteit in het P&P-werken. Vanuit dit perspec-
gebracht. Het vergaren van die kennis (bv door
tief is de hele organisatie de doelgroep. Het gaat
het verzamelen van best practices), en vervolgens
dus niet zozeer of alleen om zelf goed te zijn in
weer beschikbaar stellen (bv door nieuwe hand-
het vak, maar veeleer om het hebben van exper-
boeken) vormt de kern van het werk van het PMB.
tise in het professionaliseren ervan. De kern van
Waar het het leren en ontwikkelen van mensen bui-
het werk is het leren en ontwikkelen van anderen
ten het bureau betreft, ligt de grootste uitdaging in
het weer terug laten vloeien van de opgedane kennis in de organisatie. Immers, handboeken blijven
De Project-Academy
vaak liggen en ‘waarom zou ik een best practice
De Project-Academy in landschapstermen:
bekijken, mijn project is toch uniek?’. Met andere
Net als bij het Kenniscentrum vindt de
woorden: kennis staat in de etalage, maar ren-
meeste activiteit plaats op het eiland ‘onder-
deert niet. Mensen in een kenniscentrum leren zelf
zoeken’, omdat er vooral geïnvesteerd wordt
eigenlijk het meest van wat ze doen. In de praktijk
in het vergroten van de kennis en vaardig-
vormen ze meestal hun eigen doelgroep waar het
heden bij diverse subgroepen. Naarmate de
het leren betreft.
organisatie langer met projecten en programma’s bezig is, komt de uitdaging meer
te liggen op het expliciteren en verbeteren
Het Kenniscentrum
Het Kenniscentrum in termen van het leerlandschap: Er wordt veel gebruik gemaakt
van het eiland ‘onderzoeken’ (data vergaren,
van de bestaande aanpak en daaraan meer
‘just-in-time’ nieuwe kennis toe te voegen
(‘onderzoekend praktiseren’ en de brug tussen
praktiseren en onderzoeken).
letterlijk onderzoek doen als manier om
nieuwe kennis te krijgen), de polder van
onderzoekend creëren (innovatie, zien wat er
in de toekomst nodig is en daarop ontwikkelen) en het eiland ‘creëren’ (nieuwe producten
maken; handboeken, tools). De oplossingsrichting, en grote uitdaging, ligt in het ‘niet
te goed verzamelen en analyseren’ van alle
kennis, geen ‘te mooie producten’ willen
maken en eigenaarschap van de kennis niet
te veel naar het bureau toe te trekken. Geen
eenvoudige opgave voor een ware vakfanaat,
maar dit bevordert dat ook anderen leren
door zelf de ‘halffabricaten’ verder in te vullen
tijdens gebruik.
8 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement
(toekomstige projectleiders, projectmedewerkers,
opdrachtgevers e.d.): hen ondersteunen om het
vak beter onder de knie te krijgen, door trainingen,
coaching, e.d. ‘Als je beter wil worden in het vak,
dan vraag je hun ondersteuning’, is hier het adagium. Waar het het leren en ontwikkelen betreft,
is het knelpunt dat leren en werken niet goed aan
elkaar verbonden worden, doordat de doelgroep
vaak uit het werk getrokken wordt en in trainingszaaltjes gezet wordt. De uitdaging ligt in het vinden
van een mooie balans tussen ‘leren over’ en ‘leren
van’ , ‘leren in’ projecten en programma’s.
3. Het Uitzendbureau
4. De Vakgroep
In deze manier van denken is het PMB verantwoor-
Een Vakgroep ontstaat vaak informeel en orga-
delijk voor ‘de juiste mens op de juiste klus’. De kern
nisch, doordat mensen een gemeenschappelijke
van het werk is dus het hebben van overzicht over
interesse in het vak hebben, elkaar opzoeken of bij
en matchen van mensen die projecten en program-
elkaar gebracht worden. Het is een losse vorm. De
ma’s (kunnen) doen en de plekken waar ze nodig
onderliggende gedachte is: “als we als P&P-ma-
zijn. Het leren en ontwikkelen is vooral gericht op
nagers – die nu door de organisatie zwerven – bij
de professionalisering van de eigen mensen (niet
elkaar komen, dan kan er kruisbestuiving, verdie-
de hele organisatie), om ervoor te zorgen dat die
ping in het vak en meer eenheid in de manier van
steeds optimaal blijven passen bij de (potentiële)
werken kan ontstaan”. Een vakgroep richt het leren
vraag. Vanuit dit perspectief gaat het met name om
en ontwikkelen met name in ter eigen profijt, lering
een light versie van het leren en ontwikkelen. Meer
en vermaak, en vanuit de eigen wens om beter te
worden. De winst in het leren en ontwikkelen is
te halen uit casuïstiek besprekingen, intervisie en
Het Uitzendbureau
andere vormen van uitwisseling over reële praktijk-
Het Uitzendbureau in landschapstermen: Qua
situaties heen. Het gevaar dat hier op de loer ligt is
vormen van leren en ontwikkelen lijkt het op
dat vakgroepen in zichzelf gekeerd kunnen raken,
de Project-Academy, maar dan voor de eigen
de aandacht voor het belang van de organisatie uit
mensen. Vaak korte opleidingen, met name
het zicht verliezen (door de hoge vaknormen) en
gericht op de nieuwste ontwikkelingen, zodat
zich moeilijk laten aansturen (professionals). Om de
mensen ‘bij’ blijven. Of coaching gericht op
eerste tekenen hiervan op te vangen wordt nogal
persoonlijke en professionele vraagstukken.
eens gezocht naar extra toegevoegde waarde van
De uitdaging bij het uitzendbureau is om
de groep voor de organisatie, waaruit dan nieuwe
steeds voldoende tijd te blijven maken voor
taken ontstaan (coaching, kenniscentrum, mat-
leren en ontwikkelen in de hectiek van het
ching). Voordat je het weet is er een schaap met
uitzenden en om in delen van kennis en
vijf poten nodig om hier te overleven, en is van de
ervaringen een kans te zien om samen beter
te worden.
De Vakgroep
De Vakgroep in landschapstermen: In het
landschap is hier dus met name sprake van
dan het hoogst noodzakelijke gaat ten koste gaat
polders (onderzoekend-praktiseren, pionieren,
van het uitzenden. Het knelpunt bij deze vorm, voor
onderzoekend creëren), ‘samen werken aan
het leren en ontwikkelen breed in de organisatie, is
het vak’ en van bruggen; “zo doe ik dat”. De
vaak dat er geen belang is om P&P-kennis over te
uitdaging is als vakgroep open te staan voor
dragen aan de mensen waar ze voor werken. Daar-
nieuwe deelnemers uit de hele organisatie.
mee kan namelijk het eigen bestaansrecht onder
Ook buiten het PMB zit P&P-werkers met
druk komen (‘stel je voor dat ze het straks zelf kun-
veel kennis en ervaring. Door heb uit te nodi-
nen!’). Bovendien is er meestal een sterke focus
gen onderdeel te worden van de vakgroep
op de uitvoering van de klus, en veel minder op het
kan meer kruisbestuiving plaatsvinden en
ontwikkelen van de mensen die hem doen, vooral
komt de verdieping van kennis ten goede aan
vanwege tijdsdruk.
de hele organisatie.
Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 9
oorspronkelijke luchtige wens tot synergie niet veel
hefboom om mensen te ontwikkelen en kennis
meer over. De kunst is dus om het zo naturel moge-
te creëren. In extreme zin kun je hier de stelling
lijk te houden.
verdedigen dat het goed is om de afdeling opleidingen op te doeken en de ontwikkeling van mensen
5. Het Centrum voor Organisatieontwikkeling
meer vorm te geven via het doen van projecten en
Het Centrum voor Organisatieontwikkeling stoelt
programma’s. Twee vliegen in één klap! In deze
op de gedachte dat projecten en programma’s een
metafoor zijn projectleiders en programmamana-
natuurlijk onderdeel vormen van de ons huidige
gers uit het PMB verantwoordelijk voor het leren
werkklimaat. Immers, complexiteit en dynamiek
en ontwikkelen van de mensen in hun team. Dit
in het werk neemt toe, net als de behoefte aan
vraagt van hen een aanzienlijke verschuiving in hun
samenwerking over organisatieonderdelen heen.
professionele opvattingen en kwaliteiten. Zij die het
En daarmee ook het werken met bijzondere, unieke
leuk vinden om met een groep mensen niet alleen
spannende opgaven te realiseren, maar ook hun
ontwikkeling te begeleiden, zijn hier als een vis in
Het Centrum voor Organisatieontwikkeling
het water. De uitdaging ligt in het balanceren van
Het Centrum voor Organisatieontwikkeling in
het doen van de klus en het aandacht besteden aan
landschapstermen: Ook vanuit dit perspectief
leren en ontwikkelen van de mensen in het team.
is de hele organisatie de doelgroep. Het leren
en ontwikkelen zit hier dicht op het werk, in
het doen van de projecten en programma’s.
Het gaat hier met name om het explicieter
Terug naar het PMB: duiden van
de verwarring
aandacht besteden aan en oogsten van al het
leren dat in de praktijk kan plaatsvinden en al
Gaan we vanuit deze metaforen weer even terug
plaatsvindt, als je maar bereid bent om het
naar het PMB, dan kunnen we hun vraagstukken
te zien. We hebben het hier over het eiland
wat beter duiden. Doordat de strategie van het PMB
van ‘praktiseren’. Het gaat niet zozeer om het
niet is uitgekristalliseerd tot één metafoor, zie je dat
professionaliseren van het P&P-werken als
er een diffuus beeld ontstaan is met als gevolg dat
zodanig, maar breder, om het vergroten van
ook activiteiten onsamenhangend zijn. Voor mede-
al het leren en ontwikkelen dat gepaard gaat
werkers in de organisatie is PMB bovendien niet
met het doen van een project of programma,
duidelijk gepositioneerd, waardoor verwachtingen
en dat ook bijdraagt aan de organisatieontwik-
niet altijd worden waargemaakt of onduidelijk blijft
keling.
wat wel en niet bij het bureau te halen. Vanuit de
directie is zeker in het begin gedacht vanuit het
idee van een Kenniscentrum (te herkennen aan de
voortdurende vraag om strategische voorstellen
opgaven. Bovendien, zo is hier de overtuiging, zijn
met betrekking tot het P&P-werken en het bieden
projecten en programma’s
bij uitstek geschikte
van instrumenten). Een deel van de PMB’ers zelf
omgevingen voor leren en ontwikkelen. Vanuit je
heeft als missionaris gewerkt aan het professionali-
beste vermogen, met nieuwe mensen, werken aan
seren van de organisatie, te herkennen aan de aan-
een nieuw en complex vraagstuk, met beperkte
bodgedreven activiteiten. Veel afdelingen zagen het
middelen, wie leert daar nu niet van? Wil je je
PMB als een manier om hun gebrek aan capaciteit
organisatie goed ontwikkelen, zo is de gedachte,
en expertise op te lossen. Uitzenden dus.
dan benut je projecten en programma’s óók als
10 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement
Allemaal verschillende perspectieven, geen rare
er veel gebeurt, maar dat er geen noemenswaar-
beelden, geen rare ideeën, maar gemixt leidend tot
dige vooruitgang wordt geboekt. Het gevolg is dat
een wazig beeld over nut, noodzaak en verwachtin-
er een zekere mate van trivialisering en afstande-
gen wat het PMB kan leveren.
lijkheid ontstaat. Het gaat teveel om ‘dingetjes’. En
om ‘dingetjes’ kun je heen wandelen: Het is niet
1+1 is 3
echt van mij, ik zoek het zelf wel uit, het past me
Nu we in zijn gegaan op het brede palet aan acti-
niet echt, hoe belangrijk is het nu eigenlijk, wat
viteiten, naar aanleiding van de beperkte focus in
gebeurt er als ik niet meedoe? Doordat de activi-
de strategie, kijken we nog een keer opnieuw naar
teiten ook lang niet altijd begonnen of eindigden in
de samenhang in activiteiten. Dat is bij Map2Grow
het werk, geeft dat bovendien het idee dat het ‘erbij
een belangrijk uitgangspunt. Te vaak worden activi-
moet’. Er is immers geen logische aanhaking aan
teiten als een schot hagel op een organisatie afge-
het grote geheel is, zoals de ontwikkeling van de
vuurd. Activiteiten die met elkaar samenhangen,
organisatie.
zorgen ervoor dat meerwaarde ontstaat, dat het
gevoel ontstaat niet telkens opnieuw te beginnen.
Dit beeld van losse activiteiten wordt versterkt
Overigens pleiten we niet voor een eenmalig ont-
doordat er veel gericht waren op individuele ont-
worpen blauwdruk, maar voor een incrementeel,
wikkeling (bijvoorbeeld van programmamanagers),
voortbouwend ontwerp
in plaats van op functionele groepen (zoals projecten programmateams). Ook dit veroorzaakt een
vorm van vervreemding, van activiteiten die er niet
daadwerkelijk toe doen. De gevolgen hiervan zijn
‘Te vaak worden activiteiten
als een schot hagel op een
organisatie afgevuurd.’
tweeledig:
-- er ontstaat weinig gezamenlijke grond tussen
mensen die met elkaar samenwerken
-- en tegelijkertijd komt het leren en ontwikkelen
ook weer verder van de praktijk af te staan:
programmamanagers werken namelijk weinig
samen, dat doen toch vooral programmateams.
Wat zien we bij het PMB? Ondanks de grote spreiding over alle onderdelen van het landschap, blijkt
de samenhang eigenlijk te ontbreken. Activiteiten
zijn op zichzelf logisch en zorgvuldig gekozen, maar
toch vertonen ze onderling weinig logica, flow en
samenhang. Het zijn overwegend losstaande activiteiten voor verschillende doelgroepen, die niet of
nauwelijks met elkaar verbonden zijn of op elkaar
doorbouwen. Er worden als het ware telkens impulsen geven, maar zonder logische opvolging (die
zorgt voor verdieping, verbreding en verankering).
Dit alles leidt ertoe dat bij aanbieders (PMB-medewerkers) en de doelgroep het gevoel ontstaat dat
Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 11
De conclusies en aanbevelingen
In organisaties die werken met projecten en programma’s lijkt een bijna natuurlijke
neiging te bestaan om (op zeker moment) project- en programmamanagers ergens bij
elkaar een plek te geven. Vanuit deze groep, over het algemeen vrij stevige professionals, groeit dan al snel de ambitie om meerwaarde te leveren. Mogelijkheden zijn er te
over. Je kunt een dergelijk team uitbouwen tot Kenniscentrum, Project-Academy, Uitzendbureau en meer. Kristalliseer je die diversiteit in ambities niet uit, dan ontstaat er
een onsamenhangend geheel aan doelen en activiteiten. Verwachtingen en opbrengsten matchen niet meer en er ontstaat een vorm van ongemak: waar zijn we eigenlijk
van?
Het is dus zaak om zorgvuldig te kiezen voor een
focus, een metafoor, een imago. Van daaruit kan
Ben je met jouw organisatie opzoek naar een
de identiteit van de groep worden opgebouwd en
goede plek voor P&P-werken en overweeg je
kan leren en ontwikkelen in lijn hiermee worden
een PMB, laat dan de metaforen eens helpen
georganiseerd. De metaforen die we hebben uitge-
om een scherpe ambitie te formuleren. Hoe
werkt leveren daar een handreiking in.
scherper je kiest, hoe meer effect het op de
organisatie zal hebben.
Van daaruit raden we aan om zorgvuldig te bepalen
op wie je je richt. Wie zou er moeten leren en ontwikkelen, waarom en hoe dan? Denk echter niet
verbeteren, vernieuwen in de praktijk, dan is het
alleen in doelgroepen, maar zoek ook naar logische
werken in collectieven (zoals bijvoorbeeld een MT
werkeenheden (collectieven): welke groepen men-
of projectteam) veel geschikter.
sen ontmoeten elkaar toch al, en staan ook voor
een gezamenlijke taak? Voor de overdracht van ken-
Tenslotte: vanuit allerlei losse (leer)activiteiten ont-
nis is het werken in doelgroepen prima geschikt.
staat niet automatisch een collectieve ontwikkeling
Zet alle projectmanagers uit de organisatie bij
van een vak, van een organisatie of een beweging.
elkaar en verzorg een lezing, workshop of andere
Het is dus zaak om expliciet aandacht te besteden
activiteiten. Maar wil je dat er dingen veranderen,
aan verbindingen:
-- tussen activiteiten: Dit zorgt voor meer logica,
flow en samenhang en duidelijkere positione-
‘Wil je dat er dingen
veranderen in de praktijk?
Dan is het werken in
collectieven veel geschikter’
ring. Door meer vanuit organisatieontwikkeling
te denken, doe je dit eigenlijk al. Een andere
manier is om de levensloop van projecten en
programma’s hiervoor te gebruiken.
-- tussen mensen: Dat kun je doen door het
leren in teams meer op gang te brengen, en
daarvoor onder meer de samenwerking te
verbeteren en de collectieve intelligentie te
vergroten. Een andere manier is om meer te
gaan werken in kleine netwerken, groepen van
12 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement
4/5 mensen uit diverse projecten en programma’s die soortgelijke vragen hebben op gelijke
momenten en die samen producten maken om
daarmee de werkpraktijk te verbeteren.
-- tussen praktijk en leren: De cruciale vraag die
we ons vaker moeten stellen, is hoe we ervoor
zorgen dat we leren en ontwikkelen aanhaken
op het werk. P&P-werken is daarvoor een buitenkans, omdat het veel mogelijkheden biedt
om te leren. Dat kunnen we nog meer verzilveren, bijvoorbeeld door het meer te expliciteren.
Het blijkt niet eenvoudig om een heldere plek en
een helder doel te geven aan een PMB. Niet omdat
er geen mogelijkheden zijn, maar misschien wel
juist omdat er zoveel mogelijkheden zijn. Het creëren van zo’n plek en het uitbouwen van de ambities vraagt echter iets meer dan het goed kunnen
leiden van projecten en programma’s. Het vraagt
om kennis van en inzicht in leren, ontwikkelen en
organisatieontwikkeling. Doordat veel organisaties
al een stevig aantal jaren aan de weg timmeren wat
betreft deze ambitie, zijn de vragen aan de orde,
zoals hier gesteld door de provincie: Doen we de
goede dingen? Hoe kunnen we beter ankeren? Hoe
verstevigen we de kwaliteit van het P&P-werken
in de organisatie? Het doen van een retrospectief
onderzoek, zoals hier met behulp van Map2Grow,
kan veel inzicht opleveren over de vraag waarom
specifiek in deze organisatie bepaalde activiteiten
werken, of niet werken.
Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 13
‘Wij geloven dat het belangrijk is om op zoek te gaan naar de essentie
van een vraagstuk om tot de juiste oplossing te komen. Zeker omdat
wij vinden dat die oplossing een duurzame oplossing moet zijn, niet
voor een moment, niet ten koste van mensen en middelen. Daardoor
een waardevolle betekenis voor de maatschappij. Wij willen Nederland
S0057
economisch sterker en mooier maken.’
Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:
Björn Prevaas, Twynstra Gudde, [email protected]
Manon Ruijters, Twynstra Gudde, [email protected]
Ida Zetstra, Provincie Utrecht, [email protected]
Twynstra Gudde
Amersfoort
Stationsplein 1
Postbus 907
3800 AX Amersfoort
033 - 467 77 77
Den Haag
Herengracht 9
2511 EG Den Haag
070 - 304 74 20
www.twynstragudde.nl
Ingeschreven in het
kwaliteitsregister
organisatieadvies
Member of the
Cordence Worldwide
Partnership