Hardt vooruit - In voor zorg!

Hardt vooruit!
Het versterken van het leiderschap binnen de gehele organisatie is de rode draad van de veranderingen
binnen BTKzorg geweest. Door het versterken van het leiderschap vond er het afgelopen jaar een
complete metamorfose plaats. Waar aan de start van het In voor zorg! traject de zorgverzekeraar BTKzorg
nog een te kleine speler vond, het leiderschap ontbrak en de financiële situatie te wensen overliet is
BTKzorg nu een zichtbare sterke zorgaanbieder geworden in de regio Twente.
BTKzorg zette een stevig fundament neer door haar leiderschap te versterken,de zelfstandigheid van haar
professionals te vergroten, samenwerkingen aan te gaan, haar processen op orde te brengen en in beeld
bij de zorgverzekeraar te zijn. BTKzorg ontwikkelde zich in kennis, kunde en leiderschap om een
toekomstbestendig, ondernemend en autonoom zorgbedrijf te kunnen zijn en blijven.
BTKzorg is actief sinds 2006 als zorgorganisatie voor de particuliere markt. De organisatie richt zich met
name op de oudere doelgroep met somatische en psychogeriatrische grondslagen. Daarnaast biedt de
organisatie op kleinere schaal zorg aan mensen met een lichamelijke-/ zintuigelijk handicap of
psychiatrische stoornis. Dagelijks werken circa 1200 medewerkers en 100 ZZP-ers aan de zorg van
ongeveer 3200 klanten met zowel intramurale en extramurale zorgbehoefte.
BTKzorg is een dynamische thuiszorgorganisatie, kleinschalig, met een groot enthousiasme en veel
ambitie. Die ambitie vertaalt zich in het willen onderscheiden van andere thuiszorg organisaties door het
bieden van een integraal productenaanbod bestaande uit verzekerde-, (semi)overheid gefinancierde als
particuliere zorg-, welzijn en gemakdiensten.
De activiteiten van BTK zorg richten zich op;
- WMO huishoudelijke ondersteuning
- WMO maatwerkvoorzieningen ondersteuning zelfstandig leven
- WMO maatwerkvoorzieningen ondersteuning maatschappelijke deelname
- Zvw aanspraak wijkverpleging, toewijsbare zorg verpleging en verzorging
- Alpha ondersteuning (particuliere huishoudelijke hulp)
- Particuliere zorg (maatwerk binnen diverse domeinen, Verpleging & Verzorging)
- Kraamzorg valt buiten de scope van Hardt Vooruit!
De vier hoofddoelen die BTKzorg zich stelde in het traject Hardt vooruit zijn:
1. Op het niveau van management/leiderschap:
De doelstelling is een slagvaardig managementteam. In het team wordt eigenaarschap gepakt, pro
actief opgetreden en ondernemend gehandeld. Het managementteam opereert als een team,
heeft duidelijke visie en focus en handelt hierna, stelt duidelijke kaders voor de zelforganiserende
teams. Management is faciliterend aan het primair proces. Heeft eigen rollen en
verantwoordelijkheden goed vastgelegd.
2. Op het niveau van teams/ professionals:
BTKzorg verwacht van professionals dat ze zelfstandig functioneren in een team, pro actief zijn en
oplossingsgericht denken. Professionals die zich eigenaar voelen van zaken en elkaar daarin ook
aanspreken en feedback geven. Professionals werken binnen heldere kaders en zijn
verantwoordelijk voor eigen ontwikkeling. Professionals pakken eigen regie en stimuleren de eigen
regie van de klanten. Teams zijn verantwoordelijk voor hun jaarplan, klantdossiers en toename
van informele zorg.
Pagina 1 van 7
3. Op het niveau van samenwerking:
Meer inhoud geven aan de samenwerking met andere zorg organisaties. Met als doel het
continueren van de afspraak rondom het onderbrengen van productie en efficiency in
bedrijfsvoering zonder daarbij de eigen autonomie van BTKzorg uit het oog te verliezen.
4. Op het niveau van de organisatie/ bedrijfsvoering:
De doelstelling is dat er meer tijd voor zorg is met minder middelen (personeel / financiering).
Het primaire proces is leidend.
 Professional in primaire proces heeft meer tijd voor zorg
 Professional kan meer klanten verzorgen/ondersteunen
 Productiviteit van organisatie stijgt
 Daling aandeel overhead
Dat betekent een effectievere en directere manier van organiseren van de processen.
Samenwerken met ketenpartners waar mogelijk. Inzicht in juiste en adequate sturingsinformatie
op ieder niveau. Voor alles geldt: welke waarde voegt dit toe voor de klant.
Met de volgende acties zijn we aan de slag gegaan:
- Bepalen corebusiness en deze doorvertalen naar strategie/beleid en gewenst leiderschap;
- Ontwikkelen en implementeren van een model van zelforganisatie binnen de V&V teams (en in
navolging van de V&V op termijn mogelijk de huishoudelijke ondersteuning);
- Professionaliseren organisatie; maak het primaire proces leidend en heroverweeg de rollen en
processen.
- Samenwerking met een collega organisatie welke marktleider is in de VV in de regio Twente,
verder inhoud en vormgeven.
- Meer doen met minder middelen; terugdringen overhead, efficiënter werken en inrichten van
bedrijfsvoering en processen.
Management / Leiderschap
Resultaat: Een slagvaardig management team
Door het versterkt leiderschap zijn er duidelijke kaders gegeven, zowel wat wel en wat niet mogelijk is.
De ruimtes daartussen zijn naar eigen inzicht te vullen. Medewerkers uit alle lagen van de organisatie
wordt op deze wijze een, omlijnd, podium geboden om mee te denken en mee te doen.
In het begin van het traject is gekeken hoe het leiderschap versterkt kon worden, of het aanwezige MT de
juiste capaciteiten had en welke organisatiestructuur passend is. De veranderende zorgwereld vraagt om
een snelheid van denken en handelen welke strategisch goed onderbouwt is en dat betekent zeker iets
voor de samenstelling van je MT. Er is gewerkt aan een verandering van de mindset van het hoger
management en de eigenaar van het bedrijf.
Dit heeft de directeur doen besluiten om een stapje terug te doen en per november 2015 een nieuwe
directeur aan te stellen. Daarnaast zijn er twee nieuwe regiomanagers Thuiszorg (november 2015), is een
nieuwe Senior Controller aangesteld (maart 2016) en is de functie van Manager Servicebureau komen te
vervallen (mei 2016).
Door de nieuwe samenstelling heeft er een grote stap voorwaarts in deskundigheid plaatsgevonden en op
strategisch en tactisch niveau is de organisatie op professionele wijze in staat toekomstbestendig beleid
vorm te geven.
In kort tijdsbestek realiseerde het nieuwe MT de volgende zaken:
Er is een nieuw organogram geïntroduceerd dat het primaire proces leidend voor de organisatie maakt.
Vanaf november (2015) heeft het nieuwe, gewijzigde organogram invulling gekregen en zijn er functies
opnieuw gepositioneerd. Dit alles om te komen tot een stabiele, financieel gezonde organisatie.
Pagina 2 van 7
Er ligt een, door het voltallige MT, Raad van Toezicht, Ondernemingsraad en cliënten raad, goed gekeurd
meerjaren beleidskader (2016-2020). Deze dient als onderlegger voor de gehele organisatie. Daarnaast is
de begroting 2016 vastgesteld waarbij forse (financiële) targets zijn gesteld. Het voltallige MT geeft
unaniem aan dat gestelde targets reëel en haalbaar zijn. Verwachting is daarmee dat 2016 financieel
neutraal wordt afgesloten, waarbij kwaliteit geborgd blijft.
De toekomstbestendigheid van de organisatie neemt ook toe door de grote mate van slagvaardigheid
rondom het faillissement van een grotere (landelijke) thuiszorgorganisatie. Met elkaar namen we een
groot deel van de productie (40% in Twente) over.
Team en professionals
Resultaat: Meer verantwoordelijkheid in de teams en bij de professionals, zelforganiserende teams, er is
ruimte en vertrouwen gegeven.
Alle teams Verpleging en Verzorging (V&V) hebben in verschillende bijeenkomsten, aan de hand van
resultaatgebieden uit het meerjaren beleidskader, aangegeven welke taken zij vinden dat in de teams
horen te liggen. Het MT heeft eenzelfde sessie gedaan waaruit bleek dat de grote lijnen overeen komen.
In de sessies daarna is stil gestaan bij de verduidelijking van de kaders en verantwoordelijkheden. Men
sprak over de verschillende rollen in het team en er is een start met het team ontwikkelplan gemaakt. De
verantwoordelijkheid voor verdere (team) ontwikkeling is overgedragen naar de betreffende teams onder
begeleiding van de regiomanagers. We zien dat de teams in de ontwikkeling hun eigen plan volgen welke
afhangt van vraag en aanbod in het specifieke werkgebied, teamsamenstelling en ontwikkeldoelen. De
beweging is in gang gezet en teams werken nu, nog meer dan voorheen, zelforganiserend.
De werkgroep Huishoudelijke zorg (HVZ) onderzocht hoe de HVZ zelforganiserend kan worden. In een
aantal sessies en een werkbezoek aan een andere thuisorganisatie in Oss ,waar zelfsturing voor de HVZ is
doorgevoerd, is er een advies uitgebracht aan het MT. In het advies wordt een model beschreven waarin
een lichte vorm van zelfsturing een plek heeft. Het MT heeft aangegeven achter dit advies te staan.
Het middenmanagement ervaart, in toenemende mate, onder invloed van de transitie de noodzaak tot
verandering om op lange termijn een toekomstbestendig bedrijf te kunnen borgen. Ook hier komt er een
verandering in de mindset, zoals die in het hoger managent al op een eerder moment heeft
plaatsgevonden. Wederom is leiderschap de rode draad.
Op dit moment zijn er verschillende ontwikkelingen gaande, onder meer ten aanzien van de
thuisondersteuning. Om er voor te zorgen dat BTKzorg toekomst bestendig is op de huishoudelijke
verzorging wordt gekeken hoe het advies van de werkgroep past in alle andere ontwikkelingen die gaande
zijn. Hoe ontstaat er toch een synergie en kan het geheel geïntegreerd worden doorgevoerd? Zodra er
meer duidelijkheid op dit gebied is, wordt er een apart project opgezet volgens de reeds door BTKzorg
ontwikkelde management methodiek. Zoals die is aangeleerd aan het hoger- en middelmanagement en
alle kantoorfunctionarissen.
Samenwerking met partners
Resultaat: Concrete afspraken over de samenwerking met verschillende collega-organisaties over productie,
aanbod, efficiency en medewerkers
Op verschillende terreinen wordt samenwerking gezocht met als doel het borgen van een stabiele toekomst
voor BTKzorg waarbij de eigen autonomie blijft behouden.
De directies van BTKzorg en de samenwerkingspartner constateerden dat de wens bestaat om de bestaande
intentieverklaring om te zetten naar een samenwerkingsovereenkomst. Beide directies bespraken de eerste
conceptversie van deze overeenkomst (februari 2016). Verwacht wordt dat de tweede conceptversie van de
samenwerkingsovereenkomst begin juni besproken wordt. Beide organisaties richten zich momenteel op de
accountantscontrole en jaarrekeningen. Daarnaast speelt binnen de samenwerkingsorganisatie een
bestuurswisseling waarbij de wens uitgesproken is om de nieuwe bestuurder(s) mee te laten kijken in de te
maken afspraken.
Pagina 3 van 7
Naast de samenwerkingsovereenkomst zijn meerdere positieve stappen gezet. Er is een bijzonder positieve
relatie tussen beide besturen. Uitgangspunt voor beide organisaties is dat ze elkaar aanvullen en versterken
en niet beconcurreren.
Concrete voorbeelden van de positieve effecten van onze samenwerking zijn:
Cliënten:
 De partner draagt zorg voor de telefonische bereikbaarheid van BTKzorg buiten kantoortijden. Dit
onder het label van BTKzorg.
 De partner biedt de (geplande en ongeplande) nachtzorg momenten voor klanten van BTKzorg.
 BTKzorg biedt huishoudelijke ondersteuning in intramurale locaties van de samenwerkingspartner.
 BTKzorg geeft invulling aan de volledige huishoudelijke ondersteuning alpha. Bemiddeling van alpha
hulpen is volledig overgegaan naar BTKzorg.
Financieel en organisatie:
 Samenwerking op financieel gebied.
BTKzorg brengt de overproductie onder bij de samenwerkingspartner.
 BTKzorg en de samenwerkingspartner maken in gezamenlijkheid gebruik van een Interne Bezwaren
Commissie (IBC).
 BTKzorg maakt gebruik van het ICT projectmanagement van de samenwerkingspartner.
 De samenwerkingspartner heeft BTKzorg ondersteund door in alle 14 gemeenten hun vastgoed
beschikbaar te stellen om potentiële klanten en medewerkers fysiek te kunnen treffen in gebieden
waar wij niet zelf gehuisvest zijn.
Medewerkers:
 BTKzorg zorgt voor flexibiliteit van personeel door het tekort bij de samenwerkingspartner op te vullen.
 Er wordt gebruik gemaakt van wederzijds scholingsaanbod.
Organisatie en bedrijfsvoering
Resultaat: Financiële administratie is op orde, inzicht in de processen, up-to-date managementinformatie,
de basis is op orde voor sturing
Met de directiewissel en de komst van de nieuwe Regiomanagers Thuiszorg is opnieuw leven geblazen in dit
gestelde doel. Het bleek dat nulmetingen onvoldoende uitgevoerd zijn, waardoor harde cijfers in voortgang
veelal ontbreken. Echter; hetgeen vanaf november is opgepakt draagt direct bij aan een verbetering in de
verhouding personeel – financiën.
In november 2015 vond een eerste bijeenkomst ‘strategische personeelsplanning’ plaats betreffende het
middenkader van de Huishoudelijke Zorg. De formatie planners en teamleiders i.r.t. productie eenheden
zijn tegen het licht gehouden en keuzes zijn gemaakt in de formatie / bezetting graad. In april 2016 is
eenzelfde sessie voorbereidt. Dit was noodzaak vanwege de grote groep klanten en medewerkers, welke
vanuit een grote landelijke thuiszorgorganisatie de wens uitspraken om ondersteuning te ontvangen van/ te
werken voor BTKzorg. Mei 2016 is een volgend overleg gepland met het middenkader Huishoudelijke Zorg
om wederom de strategische personeelsplanning te bespreken. Er is continue aandacht voor de relatie
financiën – personeel.
In november 2015 hebben we een begroting 2016 opgesteld met duidelijke keuzes in de wijze waarop de
organisatie financieel uitgelijnd dient te worden. Hierdoor is de begroting anders opgesteld dan in het
verleden en worden kosten waar mogelijk rechtstreeks toegerekend aan bedrijfseenheden, dan wel middels
een vooraf afgesproken verdeelsleutel verdeeld. Het op deze wijze, transparant, inrichten van de
begrotingskaders beoogt direct bij te dragen aan het eenvoudiger genereren van stuurinformatie. In mei
2016 zijn de AO/IC processen doorgelicht.
Het cliëntproces (in-, door- en uitstroom) is doorgelicht door de verschillende afdelingen binnen het
servicebureau en worden momenteel vereenvoudigd. Hierdoor werd de verspilling inzichtelijk en processen
Pagina 4 van 7
zijn hierop aangepast.
Ook is er een nieuw intranet gebouwd welke voldoet als kwaliteitshandboek. Het nieuwe intranet heeft in
april 2016 de eerste release gehad en is hartelijk ontvangen door medewerkers. Dit intranet zorgt voor
informatieoverdracht en bevordert de communicatie tussen alle medewerkers van BTK.
Naar aanleiding van de nieuwe invulling van het organogram is er ook een nieuwe indeling van de afdeling
servicebureau. De portefeuilles van de manager servicebureau zijn verdeelden vanaf de eerste week mei
worden de eerste verdiepingsgesprekken gevoerd met medewerkers servicebureau om tot een nog meer
lean ingerichte organisatie te komen. Doelstelling daarbij is dat uiterlijk eind juni alle financiële processen
op orde zijn (facturatie). En dat uiterlijk oktober 2016 het servicebureau in één vestiging gehuisvest is om
de samenwerking te bevorderen en zodoende het primaire proces beter te kunnen ondersteunen.
BTKzorg heeft, door het faillissement van een grote (landelijke) thuiszorgorganisatie, cliënten en
medewerkers overgenomen en zo de continuïteit van dienstverlening voor 1.300 cliënten en
werkgelegenheid voor 300 medewerkers kunnen waarborgen.
Het belang van een duidelijke stip op de horizon is cruciaal. Dit onderdeel van Hardt Vooruit! is nog niet
afgerond en heeft de komende perioden de volle aandacht.
Het eerste deel van het traject In voor zorg! is er in het hoger- en middenmanagement veel veranderd.
Vanaf november 2015 is gestart met de werkvloer en is dit in een sneltrein vaart op gang gekomen. Er is
sprake van een basisvertrouwen onder de medewerkers. Het nieuwe MT werkte aan het neerzetten van
een nieuw, stevig, onderbouwd fundament waarop met vertrouwen verder gebouwd kan worden.
De medewerkers in de V&V gaven aan dat zij het erg fijn vonden om bevraagd te worden op hun visie.
Voor enkelen was dit wel een moeilijke opdracht, maar binnen de teams is dit goed opgepakt. We zien dat
er enthousiasme is ontstaan en dat de medewerkers zich (nog meer) betrokken voelen bij de organisatie
en hun werk.
Bij de werkgroep HVZ waren er naast teamleiders ook medewerkers HVZ betrokken. Het was soms lastig
om organisatorische zaken te overzien. Toch groeiden zij ook in deze rol en gaven ze mede vorm aan het
advies wat uiteindelijk uitgebracht is aan het MT.
De klanten van BTK zorg merkten tot op heden weinig van de veranderingen. De veranderingen zijn met
name intern gericht. Dit wordt als een pluspunt beschouwd, want ondanks de veranderingen in de
organisatie is de continuïteit voor de klant gewaarborgd.
Heel gericht zijn teams in hun gemeente bezig om nieuwe klanten te werven. Door als organisatie meer
zichtbaar te zijn, de medewerkers (V&V en HVZ) bewust te maken van hun signalerende functie bij de
klant, maar ook de klant feedback te vragen over de zorg, wordt de klant continuïteit geboden. En is het
duidelijk bij wie hij terecht kan met vragen. Tevens wordt hiermee de klanttevredenheid verhoogd.
Hierdoor is er een stijging van de klantpopulatie.
Maandelijks verscheen de nieuwsbrief Hardt Vooruit! met informatie over de verschillende werkgroepen
en kwamen medewerkers aan het woord over hun ervaringen. De medewerkers hebben de uitdaging
gekregen om mee te denken en mee te doen. Doordat ze vertrouwen vanuit MT niveau krijgen, er
daadwerkelijk ook wat wordt gedaan met de ideeën die geopperd worden, is er een positieve energie
ontstaan.
Pagina 5 van 7
Management en leiderschap
. Naast de hierboven beschreven veranderende samenstelling van het MT is tevens bepaald welke
meerjarenbeleidkaders bijdragen aan een toekomstbestendige, autonome, organisatie. De financiële
kaders zijn geconcretiseerd en omschreven. En dit alles is breed gedragen door zowel de Raad van
Toezicht, cliënten raad en ondernemingsraad.
Bovenstaande draagt bij aan een stabiele basis welke is gecreëerd en waarin wordt geacteerd vanuit een
duidelijke visie. Er is een cultuuromslag gaande. Adhoc beslissingen die in het verleden veel voorkwamen
zijn geminimaliseerd. Er is een duidelijke structuur uitgezet. Er is sprake van een projectmatige aanpak
van zaken waarbij stil wordt gestaan bij het wat, waarom, wie en wanneer.
Teams en professionals
In het begin van het In voor zorg! traject koos BTKzorg voor een intern projectleider en een kerngroep,
welke belast waren met het project In voor zorg!. Aangezien deze intern projectleider en kerngroep niet
goed tot actie kwamen, richtte de nieuwe directie in november 2015 een nieuwe directie een stuurgroep
op. En is een nieuwe interne projectleider aangewezen. Vanaf dat moment zijn er stappen gemaakt naar
de werkvloer.
De medewerkers uit de V&V teams hebben in verschillende bijeenkomsten de stappen naar zelfsturing
onderzocht, dit in dialoog met het MT. Daarna vonden er nog bijeenkomsten plaats waarin gekeken is
naar de uitdagingen die de teams zien. En waar en hoe zij daaraan willen werken.
De verandering ten aanzien van deze groep medewerkers is volledig ingezet; alle medewerkers doen mee.
Wel is het zo dat het ene team sneller en/of andere keuzes maakt dan een ander team. Die ruimte is er
ook , zodat elk team kan kijken welke acties passend zijn en de talenten/competenties in het team kan
benutten.
Een groep medewerkers uit de HVZ onderzocht op welke manier zelforganisatie toepasbaar is binnen de
HVZ teams van BTKzorg. Het MT kreeg een advies wat ingepast kan worden in de overige ontwikkelingen,
zodat veranderingen geïntegreerd doorgevoerd kunnen worden en er synergie ontstaat.
De overige medewerkers HVZ merkten tot op heden weinig van de veranderingen van het traject. Dit
heeft deels te maken met de snelle ontwikkelingen die gaande zijn.
Organisatie en bedrijfsvoering
Voor de medewerkers van het servicebureau is de verandering groot. Zij worden geconfronteerd met een
bedrijf waarin diverse eenheden op een andere wijze een beroep op hun ondersteuning doen. Dat vraagt
een hoge mate van creativiteit en flexibiliteit van medewerkers. De kraamzorg werkt met andere teams
dan de V&V en ook de HVZ tak legt een weer andere claim neer op het servicebureau. Medewerkers
worden geacht snel, accuraat te reageren op een diversiteit aan vragen. Naast generalistische kennis is
ook specifieke deskundigheid nodig.
In april 2016 is een enquête uitgezet onder alle kantoormedewerkers, wijkverpleegkundigen,
medewerkers HVZ, medewerkers Kraamzorg en medewerkers V&V. Zij kregen de vraag om de service van
het servicebureau te beoordelen met als doel een 0-meting te hebben. Wat uit deze 0-meting naar voren
komt,is dat alle respondenten, verspreid over alle groepen, een grote mate van tevredenheid toekennen
aan het service level. Er worden ruim 4 punten (op schaal van 5) toegekend aan actiegerichtheid,
kennisniveau en servicegerichtheid. Verbeterpunten liggen veelal op ICT gebied en ten aanzien van
communicatie (bij wie moet je zijn, directe nummers ter voorkoming van doorverbinden). Afdelingen
onderling laten weinig tot geen verschil zien in hun reacties.
Samenwerking met aanpalende partners
Op verschillende terreinen wordt samenwerking gezocht met als doel nog betere dienstverlening naar
klanten. En het borgen van een stabiele toekomst voor BTKzorg, waarbij de eigen autonomie blijft
behouden. Beide directies zijn positief.
Pagina 6 van 7
Met de samenwerkingspartner heeft er een kick-off sessie plaatsgevonden. Tijdens deze sessie keken
verschillende medewerkers van beide organisaties waar ze elkaar konden versterken en waar gezamenlijk
kan worden opgetrokken richting klanten.
Wat wel wordt ervaren is dat deze gelijkwaardigheid in samenwerking afhankelijk kan zijn van individuele
personen (bestuurders) wat het een kwetsbaar evenwicht kan maken. Een goede samenwerking betekent
dat beide organisaties gelijke risico’s dragen en dat er voor beide partijen een win-win situatie is.
Sinds BTKzorg zich in toenemende mate profileert op strategisch niveau komen er vanuit wisselende
partijen , meerdere samenwerkingsverzoeken. Ook doen gemeenten frequenter een beroep op onze
visie. En heeft onlangs VWS onze organisatie bezocht om te spreken over het toekomstige
bekostigingsmodel wijkverpleging.
Ten aanzien van de WMO is BTKzorg een grote speler binnen de 14 Twentse gemeenten. Als een van de
weinige organisaties zijn wij gecontracteerd partner in alle gemeenten en hebben wij een behoorlijke
omvang in productie. Dit komt in toenemende mate ten goede aan het evenwichtiger samenwerken met
collega organisaties.
Geïnteresseerd in wie wij zijn en wat wij hebben gedaan? Neem voor meer informatie contact op met
onze intern projectleider Lizet Lamers of met onze directeur Marloes Ottenhof. Beiden zijn bereikbaar via
[email protected]
Onze nieuwe organisatiestructuur is weergegeven in bijgevoegd organogram.
Benieuwd naar onze eerste versie van onze interne projectstructuur? Laat het ons weten via
[email protected]
10 mei 2016
Pagina 7 van 7