Column

Column
Veiligheid is een
onbewuste keuze
Als risicoadviseur begeleid ik regelmatig bedrijven
en organisaties met de implementatie van, en het
nadenken over, risicomanagement. Hoewel de
connotatie van dit woord niet positief is en relaties
daarom soms over het managen van kansen
willen spreken, is de basisgedachte, ongeacht het
raamwerk (bijvoorbeeld COSO of ISO 31000), goed.
Denk na over potentiële risico’s die de doestellingen
van de organisatie bedreigen, probeer deze zo goed
als dat gaat te kwantificeren en beperk de impact of
de kans van optreden. Simpel.
In de meeste gevallen zijn risico’s ook goed;
ze dragen, volgens de economisch ingegeven
portefeuilletheorie, bij aan een hoger rendement
of de optimalisatie van middelen. Bewuste
aanhangers van het werk van Markowitz zullen
risicomanagement daarom ook zien als normaal
management. Managers moeten immers continue
afwegingen maken in het speelveld tussen
opbrengsten en kosten. Niet geschoten is altijd mis.
Wie niet waagt, wie niet wint.
Hier ontstaat echter een probleem. De mate waarin
wij risico’s accepteren of bewust nemen, is een deels
onbewust proces. Zo kan het gebeuren dat het voor
de ene vastgoedbeheerder volstrekt onacceptabel
zal zijn brandgevaarlijke werkzaamheden te
laten uitvoeren zonder het werken met een
vuurvergunning. Een andere beheerder zal hiermee
minder of geen moeite hebben. Deze verschillende
meningen en uitvoeringsbesluiten komen regelmatig
binnen één organisatie voor. Het blijft immers een
persoonlijke inschatting. Dat geeft echter weinig
voldoening. Hoe hierop te sturen?
Een goed gesprek tussen directeur/
manager/ondergeschikte zou weleens
de goedkoopste investering in
veiligheid kunnen zijn.
Uit de psychologie weten we dat jonge, blanke,
mannen bereid zijn om meer risico’s te nemen. Dit
verklaart voor een deel waarom deze groep wordt
aangetrokken tot de financiële sector. Een sector die
zoekt en zeker zocht naar risico’s. De achtergrond
van deze eigenschap (risicobereidheid) ligt in een
stabiele en vaak welvarende opgroei. waardoor
de negatieve ervaring met risico’s vaak beperkt is
gebleven. Alles is eigenlijk altijd goed gegaan. De
risicobereidheid is ook hoger in bepaalde functies
(sales en consultancy) en lager bij bijvoorbeeld (HR
en Finance). Ook dit heeft een logische verklaring.
Persoonlijkheidskenmerken als extraversie en
emotionele stabiliteit dragen bij aan risicozoekend
gedrag en bij deze functies hoort een bepaalde
persoonlijkheid.
Organisaties die op zoek gaan naar een voorman
voor een magazijn met gevaarlijke stoffen doen er
dus verstandig aan duidelijk te kijken naar wie zij
voor zich hebben. Papieren zeggen niet alles. In de
corporatiesector en overige delen van de publieke
sector hebben we voorbeelden gezien van te grote
risico’s met negatieve gevolgen en maatschappelijke
verontwaardiging tot gevolg. Deze incidenten zijn
onder andere goed onderzocht door de Advies
Commissie Behoorlijk Bestuur (2013). Het rapport
onder leiding van Femke Halsema is aantrekkelijk,
omdat het een oplossing geeft. Deze is zowel
eenvoudig als doeltreffend: het voeren van een
goed gesprek.
Halsema stelt in het rapport met de naam ‘Een
lastig gesprek’ voor dat toezichthouder en
bestuurder een goed gesprek hebben, maar waarom
niet ook directeur en manager of manager en
ondergeschikte. In dit gesprek moeten zaken open
besproken kunnen worden. Een gesprek geeft de
mogelijkheid om dieper te graven als het aankomt
op de beleving van de veiligheidsorganisatie. Is het
in dat gesprek raar als nadrukkelijk wordt gevraagd,
hoe men denkt over risico’s en veiligheid? Ik denk
het niet. Een goed gesprek zou echter weleens de
goedkoopste investering in veiligheid kunnen zijn.
Drs. B.W. (Bas) van der Tuyn, Industry Director bij
verzekeringsmakelaar en risicoadviseur Aon.
19
926013-01_019_28-May-15_11:25:13_joke