zichtbare buitenkant onzichtbare binnenkant

ORGANISATIE
INDIVIDU
onzichtbare binnenkant
Een onzichtbare binnenkant die niet altijd aan de oppervlakte komt, zeer moeilijk te beschrijven is en die enige tijd vergt om zicht op te krijgen:
• De cultuur van de organisatie zegt iets over de normen, waarden en gewoonten die de verschillende medewerkers aan elkaar en aan deze organisatie binden. De organisatiecultuur wordt
zichtbaar in het gedrag en de attitudes van de medewerkers.Voorbeelden: machtscultuur, resultaatgerichte cultuur, mensgerichte cultuur. Het is belangrijk als organisatie zicht te hebben op de
eigen cultuur.
• Binnen organisaties zijn bepaalde aspecten moeilijker vatbaar; het gaat hier over gevoeligheden, zoals van de baas (bv. een apathie of afkeer voor innovatie, openheid ten aanzien van
netwerken …), in de samenwerking tussen medewerkers (bv. verschillende omgangsstijlen, op
basis van negatieve ervaringen …) , op basis van de geschiedenis van de organisatie (bv. winst en
verlieservaringen, samenwerking met klanten en leveranciers …) enzovoort.
• De waarden van een organisatie zijn terug te vinden in de motieven en idealen die ze nastreeft.
Die kunnen zeer uiteenlopend zijn, bv. winstbejag, innovatie, creativiteit, productieverhoging …
Het is zeer belangrijk om je als werknemer met de waarden van je organisatie te kunnen
vereenzelvigen omdat dit in hoge mate mee bepaalt in hoeverre je mee resultaten neerzet en
bezieling vindt in je werk.
• De kwaliteit van de relaties binnen de organisatie bepaalt in sterke mate in hoeverre een
organisatie op een efficiënte en kwalitatieve wijze resultaten behaalt. Voor nieuwe werknemers
is dit een zeer moeilijk te vatten en subjectief gegeven. Tussen leidinggevenden en medewerkers
is dit vaak een moeilijk bespreekbaar aspect. Dit bepaalt echter in grote mate mee in hoeverre
loopbanen in balans geraken en medewerkers hun talenten kunnen en mogen inzetten.
De onzichtbare binnenkant waarnaar je eerder op zoek moet gaan:
• Bezieling is een innerlijke drijfveer waaruit elk individu inspiratie en geestdrift haalt om in
actie te treden, om voor iets te gaan. Bezieling heeft te maken met de waarden die je in je leven
belangrijk vindt, met de missie die je wil waarmaken, met wat je motiveert en begeestert (‘in
vuur en vlam zet’). Als je terecht komt in een job die je minder ligt of die niet helemaal in overeenstemming is met je waarden en normen, dan zal je ook minder bezieling voelen.
• Elk individu heeft talenten die in actie kunnen komen. Als je niet de kans krijgt om je talent om
te zetten in actie omdat de context je niet ligt of omdat je takenpakket dat niet vraagt, gaat er
veel latent talent verloren. Het komt erop aan om ons zoveel mogelijk bewust te worden van
de talenten die latent aanwezig zijn, maar nog niet in actie zijn gekomen en te zoeken naar een
context die ons ertoe uitdaagt om die te ontwikkelen.
• Waarden zijn idealen en motieven die je als individu wil nastreven. Ze bepalen welk gedrag
je stelt. Nochtans zijn ze vaak moeilijk te verwoorden. Voorbeelden zijn eenvoud, flexibiliteit,
gehoorzaamheid, gezondheid, integriteit, kennis, macht, onafhankelijkheid, schoonheid, succes,
toewijding, waardering …
• Gedragingen van individuen worden beïnvloed door gevoelens. Een gevoel is de innerlijke (al
dan niet positieve) beleving van een bepaalde gebeurtenis (een omgevingsprikkel, een gedachte,
een beeld …). Ze zijn minder gemakkelijk te beïnvloeden aangezien ze gelinkt zijn aan je eigen
referentiekader (je geschiedenis, ervaringen, de cultuur waarin je opgroeit, het genderaspect …).
zichtbare buitenkant
Een zichtbare buitenkant die je – als je een organisatie beter kent – relatief gemakkelijk kan
ontdekken:
• De resultaten van organisaties zijn over het algemeen objectief vast te stellen. Organisaties
communiceren hierover in hun jaarverslagen en/of jaarrekeningen.
• Om een organisatie ‘beheersbaar’ te houden, zetten we op verschillende domeinen systemen
op, bv. productiesysteem, personeelssysteem … Hierin bepalen we hoe we de productie sturen,
het personeel beheren en ontwikkelen … Een organisatiesysteem omvat instrumenten en processen die de efficiëntie en kwaliteit van een organisatie waarborgen. Het is belangrijk om een
systeem te ontwikkelen dat medewerkers in staat stelt om hun talenten te ontwikkelen.
• Elke organisatie heeft haar eigen structuur. Dit is de wijze waarop de taken verdeeld zijn en de
wijze waarop de afstemming tussen de verschillende taken verloopt. De structuur bepaalt wie
leiding geeft aan wie, hoe het werk georganiseerd is. Organisaties brengen hun structuur in kaart
via een organigram. Een organisatiestructuur kan je bekijken vanuit zijn
• organisatievorm (bv. hiërarchische organisatie, functionele organisatie,
productgerichte organisatie, netwerkorganisatie …)
• organisatiedelen (werkvloer, directie, ondersteunende diensten, middenkader …)
• organisatietypen bepaald door de manier waarop de sturing/macht georganiseerd is (bv. regelgestuurde organisaties, organisaties met een oprichter met een sterk charisma …)
• Regels binnen een organisatie bepalen hoe medewerkers moeten samenwerken. Hoewel ze er
soms moeite mee hebben, is het stellen van regels niet noodzakelijk negatief.
De zichtbare buitenkant die je eenvoudig kan waarnemen:
• Werknemers kan je inschatten en beoordelen op de resultaten die ze behalen. Deze staan
vaak omschreven in functiebeschrijvingen en worden jaarlijks besproken tijdens evaluatiegesprekken. Organisaties zetten hier doorgaans op in om te bepalen of een medewerker op de
juiste plaats zit.
• Gedrag dat werknemers stellen, biedt – zeker met de opmars van competentieontwikkeling
en dus ook van gedragsindicatoren – hoe langer hoe meer een houvast voor organisaties om in
te schatten of een medewerker over voldoende competenties beschikt. Gedrag is één van de
aspecten op basis waarvan organisaties een inschatting maken over de loopbaan van een medewerker. Het zegt ook iets over de manier waarop hij leiding geeft, samen werkt, zich engageert,
bezieling voelt …
• Elk individu heeft een aantal competenties ontwikkeld die – al dan niet in meerdere of mindere mate – zichtbaar worden tijdens de uitvoering van een functie.Werknemers krijgen kansen
om competenties te ontwikkelen in het kader van het beter uitoefenen van deze functie of i.f.v.
nieuwe perspectieven binnen de organisatie. Competenties zijn te vatten in wat je weet of kent
(kennis), wat je kan (vaardigheden) en hoe je je gedraagt (attitudes).
• Medewerkers kunnen latent talent omzetten in talent in actie op het moment dat ze een
context vinden die hen triggert om gedrag te ontwikkelen dat het in volle actie brengt. Je ziet
dan dat ze de tijd uit het oog verliezen en genieten van waar ze mee bezig zijn.
Focus op het geheel
Om te bepalen of een werknemer op de juiste plaats zit of de juiste plaats vindt, is het belangrijk dat organisaties en individuen naar alle aspecten uit dit kwadrant kijken. Een gesprek over de impact van al deze aspecten
op elkaar biedt meer kansen om in de toekomst te streven naar zoveel mogelijk loopbanen in balans.
Het vraagt evenwel tijd en draagvlak om hierover een dialoog aan te gaan. Daarenboven zal het een uitdaging zijn
om voor alle aspecten – in het bijzonder voor de minder zichtbare kant bij zowel organisatie als individu - een
taal te vinden om ze bespreekbaar te maken en het nodige vertrouwen te hebben om te vertellen waar het echt
over gaat.
Een organisatie en haar werknemers vormen een systeem. Door naar organisaties en individuen te kijken vanuit dit
integrale perspectief ontstaan veel meer mogelijkheden om een dynamisch levensfasebewust loopbaanbeleid te ontwikkelen. Deze integrale bril bevestigt de noodzaak van een dialoog tussen de organisatie en het individu om te werken
aan loopbanen in balans.
Dit model - gebaseerd op het kwadrant van Ken Wilber - reikt ons handvaten aan om de verschillende hoeken
van de werkelijkheid te integreren in een levensfasebewust loopbaanbeleid.
• Om naar individuen te kijken, nodigt dit model uit om naast de zichtbare buitenkant ook aandacht te
hebben voor de onzichtbare binnenkant.
• Ook om organisaties te begrijpen, spreekt dit model van een zichtbare buitenkant en een onzichtbare binnenkant.