bossing - WordPress.com

Indicatoren voor ontslag
Wat is mobbing of bossing?
Vooropgesteld: mobbing of bossing is geen gebruikelijk verschijnsel en hoort
niet thuis bij een integere organisatie. Maar het komt helaas in de praktijk
voor. Dan is het goed de indicatoren van het proces te kennen en waar te
nemen om te beslissen hoe te handelen.
Naslagwerk:
- boeken: Hoe word ik een rat van Joep Schrijvers, Hoe vang ik een rat van R.
Engelhart & P. van der Geer, Pesten en treiteren van Marie-France Hirigoyen
- links: www.mobbing opdewerkvloer.nl en www.mobbingexpertsplatform.nl.
Let op: als u in de knel zit in een organisatie is het handelen van onderstaande
fictieve leidinggevende verhelderend. Anders: geniet van uw werk en lees het
niet!
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------In crisistijd komt het in organisaties voor dat werknemers door leidinggevenden
of collega’s onder druk worden gezet vaak met het doel om de medewerker te
laten vertrekken.. Dat wordt “pesten” of “mobbing” genoemd. In het verleden is
de focus gelegd op intimiteiten en fysiek geweld. Veelal vanuit een groep tegen
een individu. Recent is er toenemende aandacht voor andere vormen van
ongewenste omgangsvormen. Intimidatie en psychische onderdrukking van één
persoon tegen één persoon. Daarbij valt te denken aan mentale/ geestelijke
beïnvloeding, isolatie, intimidatie, negeren en vele andere communicatieve of
non-communicatieve vormen. Dat noemen wij ‘persoonlijke mobbing’. Deze vorm
van mobbing is erop gericht om ervoor te zorgen dat de werknemer zelf afscheid
neemt, zelfstandig voor een andere of lagere functie kiest of ontslagen kan
worden met beperkte kosten.
Mobbing vindt in 80% van de gevallen plaats door de direct leidinggevende
(bron: onderzoek van het mobbing platform). Er zijn veel goede leidinggevenden
en sommige slechte. Hoe herken je ze?
Uitgangspunten:
•
er is sprake van een machtsongelijkheid tussen de persoon die de
psychische beïnvloeding of het ontbreken van handelen uitvoert en de
persoon die de daden ondergaat (=doelwit);
•
de handelingen zijn ondermeer gericht op het aantasten van de
persoonlijke waardigheid of psychische integriteit van het doelwit;
•
de handelingen maken een goede uitoefening van de functie door het
doelwit moeilijk/ onmogelijk;
•
het proces is continu en overschrijdt verschillende beoordelingsrondes.
De mentale vormen van persoonlijke mobbing zijn vaak niet goed herkenbaar en
strekken zich uit over een langere periode. Persoonlijke mobbing vindt
hoofdzakelijk indirect en niet in het openbaar plaats. Een direct conflict wordt
gemeden. Door de beoordelingsnormen/ beleidscriteria te veranderen bij
opvolgende beoordelingsrondes wordt een constante onzekerheid voor de
werknemer geschapen.
Persoonlijke mobbing is intensief en kostbaar voor een organisatie. Het richt zich
vooral op medewerkers die zich onderscheiden door mondigheid, een
sleutelpositie uitoefenen, specifieke professionele eigenschappen hebben of een
grote mate van gedrevenheid bij het bereiken van een specifiek doel aan de dag
leggen.
Bij mobbing is het voor de werknemer moeilijk intern ondersteuning te krijgen. In
grote organisaties zijn interne beroepscolleges (Commissie Intern Beroep of een
Commissie tegen ongewenste omgangsvormen). De competentie van deze
colleges is soms beperkt.
De Commissie Intern Beroep zal zich bij de beoordeling vaak beperken tot
onderzoek of een beoordeling genomen is in strijd met wettelijke regels, CAO
bepalingen of interne regels. De beoordeling richt zich op de procedurele
aspecten en niet op de inhoudelijke aspecten van de zaak. Een commissie tegen
ongewenste omgangsvormen richt zich vooral op de oorspronkelijke vormen van
pesten en mobbing. Daardoor is het bestrijden van mobbing via deze colleges
moeilijk.
In het beroep aantekenen bij een commissie schuilt een gevaar. Uw
leidinggevenden kunnen het u kwalijk nemen dat u beroep aantekent. De
commissie zal u vragen om uw bezwaren te motiveren. Deze worden, met uw
goedvinden, kenbaar gemaakt aan uw leidinggevenden. De leidinggevenden
zullen in de mondelinge behandeling voor de commissie hun oordeel geven. Hun
oordeel echter wordt meestal niet aan u kenbaar gemaakt.
Let op: een minder goede beoordeling hoeft in beginsel niet te betekenen dat de
organisatie van u af wil. De vervolgprocedure en handelingen van uw
leidinggevende zullen dit geleidelijk duidelijk maken. Er zijn indicatoren die reden
moeten zijn verder onderzoek te doen naar uw situatie. Indicatoren zijn:
1. Scheppen van onzekerheid op persoonlijk vlak
1.
De eerste klap is een daalder waard
2.
Afwijzen van voorgaande voorstellen
3.
Zelfbeeld in twijfel trekken
4.
Zekerheden afnemen
5.
Geruchten verspreiden
6.
Intimidatie
7.
Informatieverspreiding onder derden
2. Scheppen van onzekerheid op professioneel vlak
1.
Kennis van de doelgroep resp. het vak ontkennen en in twijfel
trekken
2.
Extra activiteiten als zinloos kenschetsen
3.
Memo’s, beleidsstukken, strategische analyses afwijzen resp. niet
lezen
4.
Handelingen extern als apert fout en niet professioneel te noemen
5.
Commerciële plannen van aanpak afwijzen resp. niet lezen
6.
Cursussen opleggen
7.
Uitsluiten van belangrijke projecten
3. Aantasten van de kernwaarden
1.
Twijfel aan de integriteit van de medewerker
2.
Aantasting van de identiteit en eigenwaarde
3.
Aantasting van uw loyaliteit
4. Belemmeren van goed functioneren
1.
Stukken niet lezen
2.
Budget verminderen
3.
Oplevertermijn verkorten/ druk verhogen
4.
Regels vaststellen en voortdurend veranderen
5. Versterken van het wanhoopsgevoel
1.
Negatieve coaching/ kleineren
2.
Onhaalbare prestatienormen stellen
3.
Zinloos werk laten verrichten
4.
Onbelangrijke taken geven
5.
Herstel onmogelijk maken
6.
Mogelijke successen negeren of toekennen aan anderen
7.
Frappez toujours. Prestatieplannen
6. Intern isoleren
1.
Weg naar boven afsnijden
2.
Band met collega’s verwijderen
3.
Kennisopbouw beperken
4.
Kwaadspreken
5.
Verschuiving van verantwoordelijkheden naar derden
6.
Handelingen als fout aanmerken en opblazen
7.
Uitspraken van collega’s negeren
8.
Communicatie verbreken/ negeren/ uitsluiten
7. Extern isoleren
1.
Contacten verbreken
2.
Betrouwbaarheid/ reputatie ondergraven
8. Het verbeterplan
9. Het einde
1.
Vertrouwen wordt opgezegd
2.
Alternatieve functie
3.
Opvolging wordt al ingeregeld
10. Juridische stappen
11. Wat u niet/ wel moet doen
12. Wat is goed werkgeverschap?
13. Communicatiestijl leidinggevende
14. Conclusie
Samenvatting. Do’s:
•
Documenteer
•
Doe een beroep op een advocaat
•
Overleg met een arts
•
Betrek je partner
•
Beweeg en blijf fysiek gezond
•
Wees jezelf. Twijfel niet aan jezelf maar sta open voor verbetering.
De handelingen van de leidinggevende spelen in op het psychologisch
afbraakproces dat bij de werknemer plaatsvindt. Op basis van onderzoek vinden
de volgende fases plaats:
Twijfel aan jezelf als persoon (1)
Twijfel aan de opgebouwde professionaliteit (2)
Ongeloof, angst. U wilt zich verweren en uw prestaties verbeteren (2)
Woede en teleurstelling (3)
Wanhoop, onmacht, inzicht van onhaalbaarheid (5)
Meegaan in isoleringsproces, het komt over u (6,7).
Acceptatie van een onhaalbaar aanbod/ alternatief is een gevaarlijke volgende
stap. Daarna volgt vaak ontslag op basis van disfunctioneren.
Communicatiestijl van de leidinggevende
De communicatiestijl van de leidinggevende bij het benaderen van de
medewerker heeft vaak een aantal kenmerken:
•
spreken met luide stem,
•
overstelpend veel woorden gebruiken,
•
geen reactie/ weerwoord toelaten,
•
geen dialoog voeren,
•
geen fouten erkennen,
•
verschillende en tegenstrijdige opdrachten geven,
•
geen empathie/ invoelvermogen voor de medewerker tonen,
•
niet meegaan in de fase van wanhoop,
•
constant kleinerende uitlatingen gebruiken,
•
afwisselend grof en meewarig reageren,
•
geen respect opbrengen,
•
nooit een positief oordeel geven,
•
geen oordeel van objectieve derden toelaten.
•
Vaak zullen niet alle kenmerken aanwezig zijn maar slechts enkele.
Kenmerkend voor het exitproces is dat het op professionele en geraffineerde
wijze plaatsvindt. Dus er wordt niet geschreeuwd, geslagen of uitgescholden.
Onwaarheden zullen gebruikt worden maar zodanig dat zij niet verifieerbaar zijn.
Voor roddels geldt hetzelfde. Hieraan ten grondslag ligt vaak een goed gepland
traject.
De instrumenten in het proces zullen nooit allemaal tegelijkertijd gebruikt worden.
De volgende handelingen passen in het proces:
1. Scheppen van onzekerheid op persoonlijk vlak
1.1 De eerste klap is een daalder waard
Voordat de leidinggevende formeel een kennismakingsgesprek voert, benadert hij
de medewerker over een bepaalde handeling uit het verleden. Hij deelt de
medewerker mee dat het onderwerp slecht afgehandeld is. De leidinggevende
geeft geen nadere details.
Een mogelijk verweer van de medewerker dat de afhandeling afgestemd is met
de vorige leidinggevende doet de nieuwe leidinggevende af met : “de vorige
leidinggevende is vertrokken. Zijn uitspraken zijn niet meer relevant”.
Een verzoek om de afhandeling met de vorige leidinggevende te bespreken wijst
de leidinggevende af.
Effect: u wordt overrompeld. De leidinggevende weet dat de klachten van een
medewerker over zijn leidinggevende bij het hoger management in het algemeen
niet gehonoreerd wordt. Hij loopt dus geen risico. De medewerker zal zich niet
assertief opstellen om de relatie niet te schaden en zal zich extra inzetten.
1.2 Afwijzen van voorgaande voorstellen
De leidinggevende wijst belangrijke voorgaande rapporten van de medewerker af.
Ook als deze rapporten goedgekeurd zijn door een vorige leidinggevende.
Daarbij verklaart de leidinggevende dat de rapporten, waar de medewerker veel
waarde aan hecht, onleesbaar en waardeloos zijn. Het verweer dat een commissie
het rapport heeft gelezen en dat het met succes gepresenteerd is, doet de
leidinggevende af met de mededeling dat de commissieleden niet terzake kundig
waren.
Effect: u gaat twijfelen en voelt zich alleen staan.
1.3 Zelfbeeld in twijfel trekken
Een (oudere) werknemer heeft een beeld opgebouwd van zijn persoon en zijn
positie binnen het bedrijf. De leidinggevende gaat dat beeld in twijfel trekken. Dat
kan bijvoorbeeld gedaan worden door uitspraken als “je gedraagt je niet als
senior medewerker”, “je hebt geen senioriteit”, “je toont geen zelfstandigheid in
het uitoefenen van jouw functie”, “je werkt traag”, “je hebt matige analytische
capaciteiten”, “je kunt geen heldere stukken schrijven”, “je bent onzeker”.
De uitspraken worden regelmatig herhaald en worden als vaststaande feiten
gebracht: “jammer dat ik het je moet zeggen en dat voorgaande leidinggevenden
je dat niet verteld hebben”. Vaak zullen uitspraken gedaan worden die niet
eenduidig duidelijk zijn.
Effect: u wordt als medewerker onzeker over uw zelfbeeld en persoonlijke
situatie. U weet niet goed hoe u tegemoet moet komen aan de eisen. U gaat uw
capaciteiten ten volle benutten.
1.4 Zekerheden afnemen
De werknemer heeft in voorgaande jaren veel opgebouwd. Dat kan een afdeling,
een productaanbod, een vorm van marktbewerking, een netwerk e.d. zijn. De
leidinggevende zal belangrijke “achievements” uitkiezen en deze als verouderd
aanmerken onder de uitspraak: “verouderde marktbewerkingstechnieken”, “zinloze
en niet actuele resultaten”. Daarbij zal verwezen worden naar andere
leidinggevenden onder vermelding: “die vinden het ook niets”.
Effect: u gaat twijfelen over uw bijdragen in de afgelopen jaren. Een beroep op
hoger management wordt afgesneden. U wordt geplaatst in de categorie van
oudere en achterblijvende werknemers in de organisatie.
1.5 Geruchten verspreiden
De leidinggevende verspreidt geruchten dat anderen in directe kring van de
medewerker niet tevreden zijn. Dat zijn bijvoorbeeld: “door jou moeten collega’s
jouw taken overnemen”, “de collega’s bij verkoop vinden dat onze afdeling tekort
schiet op jouw vakgebied”. De leidinggevende verbiedt bijeenkomsten met directe
collega’s. Als de bijeenkomsten essentieel zijn voor het netwerk en de
bekendheid van de medewerker, wordt de medewerker direct getroffen.
Als de medewerker de geruchten met ondersteuning van betrokkenen openlijk wil
bespreken, wijst de leidinggevende dat af.
Effect: u komt steeds verder alleen te staan. U zult collega’s minder vertrouwen
en uw communicatie met “collega’s” wordt bemoeilijkt.
1.6 Intimidatie
De leidinggevende deelt bij zijn beoordelingen mee dat ook de hoogste
leidinggevenden vinden dat de medewerker niet goed werkt. Bijvoorbeeld via
uitspraken als: “de voorzitter van de organisatie en de directeur van de afdeling
vinden ook dat jij tekort schiet”. Onderbouwing wordt niet gegeven.
Effect: de leidinggevende sluit de weg naar boven voor u af omdat daar geen
steun te verwachten is.
1.7 Informatieverspreiding onder derden
De medewerker zal het probleem niet of beperkt kenbaar willen maken. De
leidinggevende of andere belanghebbenden kunnen de situatie echter via een
bericht kenbaar maken voor derden. Dat kan zijn door een aantekening over een
mogelijke beroepsprocedure in een publieke agenda kenbaar te maken of een
mail te sturen naar het privé mailadres. Als dat mailadres ook toegankelijk is voor
de partner of familieleden, wordt de procedure bekend gemaakt bij derden.
Effect: u wordt gedwongen in privé kring uit te leggen wat er aan de hand is. Uw
partner kan afstand van u nemen. Scheiding kan het gevolg zijn.
2. Scheppen van onzekerheid op professioneel vlak
2.1 Kennis van de doelgroep resp. het vak ontkennen en in twijfel trekken
Als de medewerker een specifiek vakgebied gedurende lange tijd invult, gericht
op een dienstenpakket, vakgebied of doelgroep, zal de leidinggevende die kennis
in twijfel trekken. Met uitspraken als “je staat inhoudelijk niet boven de
doelgroep”, “je hebt geen overzicht”, “je hebt geen visie, beleid en strategie”
wordt de professionaliteit van de medewerker onderuit gehaald.
Effect: u zult de kritiek nauwelijks kunnen geloven gezien uw goede staat van
dienst en jarenlange positieve beoordeling. U gaat extra stukken maken resp.
initiatieven ontwikkelen om het tegendeel te bewijzen.
2.2 Extra activiteiten als zinloos kenschetsen
De medewerker zal extra activiteiten ontwikkelen om aan de doelstellingen te
voldoen. De leidinggevende zal deze acties ontkrachten met uitspraken als
“onvoldoende execution power”, “teveel hands-on”, “zaken half afgemaakt”, te
weinig eigen initiatief en teveel doorschuiven naar leiding”, “reactief”, “geen eigen
positie”.
2.3 Memo’s, beleidsstukken, strategische analyses afwijzen resp. niet lezen
Als de leidinggevende zelf geen kennis heeft over het vakgebied, gaat hij bij de
beoordeling van stukken verwijzen naar buitenstaanders. De leidinggevende wenst
dat geschreven wordt voor buitenstaanders, die geen kennis van zaken hebben.
Kortom op een basisniveau.
Verwijzing naar externe rapporten of eerder vastgestelde strategische beslissingen
worden in twijfel getrokken. De medewerker wordt gedwongen om vaststaande
feiten of vaste uitgangspunten op zijn vakgebied vanaf de basis te verdedigen.
Met uitspraken als: “je stukken zijn dramatisch onder de maat”, “ongestructureerd
en zonder onderbouwing”, “jouw stukken zijn voor derden onleesbaar, chaotisch
en incoherent” wordt dit proces ondersteund.
Effect: u raakt verder gedemoraliseerd. Een gevoel van onvermogen en wanhoop
grijpt u aan. U wordt in de kern van uw expertise geraakt.
2.4 Handelingen extern als apert fout en niet professioneel te noemen
In bijeenkomsten merkt de leidinggevende het gedrag van de medewerker als
volstrekt niet professioneel aan. Stukken worden gewijzigd omdat ze fout zouden
zijn. Het verweer van de werknemer wordt afgewezen. De leidinggevende geeft
nooit toe en de fouten blijven staan. Zelfs in geval de leidinggevende op naam
van de medewerker een fout stuk in het managementoverleg brengt, zal de
leidinggevende dat stuk niet herstellen.
Effect: uw naam blijft verbonden aan een verkeerd stuk. U wordt opzettelijk in
diskrediet gebracht bij derden.
2.5 Commerciële plannen van aanpak afwijzen resp. niet lezen
Als de medewerker commercieel activiteiten moet ontwikkelen zal hij plannen van
aanpak schrijven. Deze plannen zullen door de leidinggevende afgewezen,
drastisch gewijzigd of niet gelezen worden. Indien plannen uiteindelijk wel
worden gelezen, zal de leidinggevende kiezen voor vertragingsroutes om tot fiat
over te gaan. Dat kan zijn door een extra goedkeuringsprocedure bij een ander
fiatterende instantie aan te wijzen of door te stellen dat andere afdelingen
commitment moeten geven onder het mom van extra draagvlak creëren.
Effect: u zult geen plannen op kunnen starten. Daardoor zult u niet kunnen
voldoen aan uw prestatienormen. Er ontstaat een self-fulfilling prophecy dat u
niet geschikt bent voor uw functie. U krijgt verschillende achtereenvolgende jaren
negatieve beoordelingen. Dat is voldoende om disfunctioneren te onderbouwen
en vormt een basis voor ontslag.
2.6 Cursussen opleggen
De werkgever zal voorstellen om cursussen te volgen om de vermeende tekorten
van de werknemer te verbeteren. Door het positief te brengen (“permanente
educatie, je leert ervan”) zal de werknemer dat graag aanvaarden. Daarmee geeft
de werknemer echter aan dat hij ook vindt dat hij tekort schiet. Indien de
werknemer echter weigert zal de werkgever dat aanmerken als een negatieve
houding, verkeerd zelfbeeld en onwil om te verbeteren. Door de cursussen te
volgen, werkt de werknemer aan een eigen afscheidsdossier.
Nadat de cursus met succes afgerond is, zal de leidinggevende daar niet op
terugkomen of kort daarop aangeven dat alsnog niet voldaan is aan de
verwachtingen.
Op basis van uitspraken als: “de cursus heeft niet geholpen”, “de stukken zijn nog
altijd onbegrijpelijk” wordt voorgesteld nieuwe cursussen te volgen. Daarmee
onderbouwt de werkgever alles gedaan te hebben om de werknemer op een
hoger plan te brengen. Voorgesteld wordt om een introspectie cursus te volgen
op basis waarvan de werknemer ertoe wordt gebracht om te “herkennen en
erkennen” dat de werknemer ongeschikt is voor de bestaande functie. Ook kan
voorgesteld worden een psychologische test af te leggen waarmee aangegeven
wordt wat de sterke of zwakke kanten van de werknemer zijn. Formeel bedoeld
voor “uw eigen welzijn”.
Op zich is permanente educatie te allen tijde zinvol maar het risico is dat het
gebruikt wordt om de vermeende incompetentie van de werknemer te bewijzen.
Effect: u raakt in een dilemma tussen de behoefte tot verbetering en de angst
dat het altijd als tekortkoming wordt ervaren, zeker als het cursussen zijn, die
gegeven worden door uw werkgever.
Let erop dat als de test afgenomen wordt door een interne opleidingsafdeling,
gespecialiseerd in de outsourcing of herplaatsing van medewerkers, de kans op
een objectief oordeel in deze fase klein is. Dergelijke organen beogen dan geen
verbetering van de invulling van de bestaande functie maar een vaststelling van
falen om over te gaan tot overplaatsing.
2.7 Uitsluiten van belangrijke projecten
De leidinggevende kan aangeven dat u niet meer geschikt bent om relevante
projecten op te zetten of deel te nemen aan relevante projectgroepen.
3. Aantasten van de kernwaarden
3.1 Twijfel aan de integriteit van de medewerker
De leidinggevende stelt dat vakantiedagen opgenomen zijn en dat daarvoor geen
goedkeuring gevraagd is. Op het verweer dat de aanvraagprocedure voor
vakantiedagen goed gevolgd is, reageert de leidinggevende niet. De
leidinggevende reageert traag, te laat of niet op verzoeken voor het aanvragen
van vakantiedagen (eventueel tot aanvang van de vakantie).
De leidinggevende veroordeelt achteraf opgenomen vakantiedagen die
goedgekeurd zijn
Effect: u wordt in uw basisprincipes en zelfrespect geraakt. De kwestie blijft
knagen en u heeft geen mogelijkheid de twijfel op te lossen. Dit proces is zeer
effectief om uw balans aan te tasten.
3.2 Aantasting van de identiteit en eigenwaarde
In vele jaren dat de medewerker voor dezelfde werkgever werkt, is in het
zelfbewustzijn van de medewerker een gevoel opgebouwd een nuttige bijdrage te
leveren aan de doelstellingen van de ondernemer. De leidinggevende kan dat
gevoel de grond inslaan door te zeggen: “jij bent niet capabel en bent
ongeschikt voor jouw functie”, “deze matige beoordeling is ten onrechte niet door
voorgaande leidinggevenden als zodanig verteld”.
Effect: door te zeggen: “andere leidinggevenden vinden dat ook”, wordt uw
eigenwaarde teniet gedaan. Uw gevoel bij te dragen aan de organisatie
wordt weggevaagd.
3.3 Aantasting van uw loyaliteit
Door duidelijk te maken aan de werknemer dat hij geen onderdeel van het team
vormt en niet de kernwaarden van de organisatie steunt, wordt de loyaliteit van
de werknemer in twijfel getrokken. De werknemer kan niet anders dan ontkennen
maar zal zijn gelijk niet kunnen halen. Uitspraken van: “jij wilt meer behoren tot
en gaat vaker om met de medewerkers van de afdeling Marketing dan met ons
op de afdeling Verkoop” en “je neemt vakantie op ten koste van ons” tasten de
toewijding aan.
Effect: u wenst onderdeel te zijn van uw afdeling en met uw afdeling een team te
vormen. Door de uitspraken voelt u zich steeds verder geïsoleerd en als “persona
non grata” beschouwd.
4. Belemmeren van goed functioneren
4.1 Stukken niet lezen
De stukken die de medewerker maakt zullen niet of half gelezen worden door de
leidinggevende. Onder de uitspraak dat het “onleesbaar is”, “te slecht om te
bespreken”, "ongeschikt om in het management in te brengen”, zullen er veel
aantekeningen op het stuk gemaakt worden. Veelal in grote letters, in het rood
en deels onleesbaar. De medewerker zal schromen om continu de exacte
betekenis te vragen. Als de medewerker dat toch doet, zal de leidinggevende de
medewerker als onkundig aanmerken.
De opdracht zal luiden het stuk te herschrijven. Dat zal verschillende malen
herhaald kunnen worden. De beoordeling zal blijven luiden: “onleesbaar”.
Effect: U zult gaan denken dat u geen goede stukken kunt schrijven. Om directe
afwijzing te voorkomen gaat u concepten of outlines schrijven. Doelstelling is om
bij consensus eindplannen te maken. Dat zal in deze situatie niet lukken.
4.2 Budget verminderen
Voor velen zijn activiteiten alleen mogelijk met een budget. Dat budget wordt
goedgekeurd door de leidinggevende. Als de leidinggevende de medewerker weg
wil hebben zal hij veelal geen goedkeuring geven om activiteiten op te zetten en
zal de medewerker geen budget krijgen.
Effect: zonder budget zult u geen activiteiten op kunnen starten en niet
tegemoet kunnen komen aan de eisen van uw prestatieplan.
4.3 Oplevertermijn verkorten/ druk verhogen
Een leidinggevende zal de medewerker onder druk zetten. Daarmee wordt de
kans dat de medewerker persoonlijk opgeeft of dat de medewerker fouten maakt
aanzienlijk groter. Die fouten zijn weer de basis voor disfunctioneren.
De druk kan ook opgevoerd worden door tweewekelijks een activiteitenopgave te
vragen. Dat wordt alleen bij de medewerker gevraagd, waarvan de leidinggevende
afscheid wenst te nemen. Bij ontvangst van de opgave zal de leidinggevende bij
bepaalde onderwerpen zeggen dat “het niets voorstelt”, “nog lang niet klaar is” –
ook al is dat niet het geval- en schrapt die zaken van de lijst.
Effect: door het schrappen van activiteiten zult u niet kunnen beantwoorden aan
de prestatienormen.
4.4 Regels vaststellen en voortdurend veranderen
Door regels, criteria, uitgangspunten of management uitspraken te veranderen
nadat voorstellen door de medewerker gemaakt zijn, wordt een gevoel van
onzekerheid gecreëerd waar de medewerker geen grip op heeft. Gemaakte
stukken worden achteraf als zinloos betiteld. Uitspraken als: “het management wil
geen Direct Sales acties meer”, “besloten is geen service calls te doen”,
“relatiebehoud acties zijn geen prioriteit”, passen in een dergelijk kader.
5. Versterken van het wanhoopsgevoel
5.1 Negatieve coaching/ kleineren
De leidinggevende geeft continu negatieve beoordelingen (management by
negative strokes). Hij geeft nooit een positief oordeel of stimulerend oordeel. De
negatieve beoordelingen worden in het openbaar gegeven.
Effect: de medewerker gaat ernstig aan zichzelf twijfelen.
5.2 Onhaalbare prestatienormen stellen
De leidinggevende maakt een prestatieplan dat complex is en te zwaar zonder
heldere en objectieve prestatienormen. De exacte omschrijving van de
prestatienormen worden achteraf bij de beoordeling vastgesteld. De
leidinggevende geeft geen inhoudelijke omschrijving van de normen. Daarna stelt
de leidinggevende bij elke tussentijdse en eindbeoordeling dat de medewerker
niet aan de verwachtingen voldoet en geeft negatieve beoordelingen. Het verweer
met onderbouwing dat wel aan de prestatienormen voldaan wordt, wordt
afgewezen. Met de mededeling dat de medewerker zelf wel had kunnen
bedenken wat de inhoud van de normen zijn en dat iedereen dat weet. Het
verweer dat de prestatienormen (bijv. de medewerker moet visie, beleid en
strategie hebben en uitwerken) niet haalbaar is vanwege het feit dat de
medewerker uitgesloten wordt van deelname aan belangrijke commissies en grote
projecten (bijv. nieuwe strategievorming) wordt afgewezen.
Effect: de medewerker loopt naar een dead end, weet dat een positieve
beoordeling uitgesloten is en raakt gedemoraliseerd. De self-fulfilling prophecy
ontwikkelt zich. U concentreert zich op vakgebieden en onderwerpen die u wel
kunt invullen, binnen de steeds kleinere ruimte die u gegeven wordt.
5.3 Zinloos werk laten verrichten
Stel dat de medewerker stukken moet schrijven voor hogere collega’s en
management commissies. De leidinggevende zal vragen stukken te schrijven maar
wijst de stukken vervolgens af. Als het voorstel perfect is, stelt de leidinggevende
dat het niet meer wenselijk is om het in een hoger college te brengen, omdat dat
verwarring zou scheppen en het voldoende is dat de medewerker voor hem als
leidinggevende schrijft. Dus niet voor hogere colleges. Dat is onderdeel van het
isoleringsproces.
5.4 Onbelangrijke taken geven
De leidinggevende geeft de medewerker steeds meer onbelangrijke taken. De
leidinggevende motiveert dat door te zeggen dat de medewerker niet capabel is
om belangrijke taken voor de afdeling uit te voeren. Bij voltooiing zegt de
leidinggevende bij de beoordeling dat de taken onbelangrijk waren.
Effect: u verliest drive, passie en betrokkenheid. U zult de prestatienormen niet
kunnen halen.
5.5 Herstel onmogelijk maken
De extra inzet van de medewerker kan de leidinggevende afdoen met:
“onduidelijke groei”, “achterblijvende prestaties”, “ik moet je aanspreken op jouw
gedrag”, “zaken zijn half goed”.
Elke vorm van verweer, mondeling of schriftelijk, dat de medewerker inbrengt zal
de leidinggevende aanmerken als onwil om te verbeteren onder de uitspraak: “je
accepteert geen kritiek”, “je kent je eigen tekortkomingen niet”, “je moet aan
zelfreflectie doen”. Verweerschriften zullen niet in het personeelsdossier van de
medewerker opgenomen worden en de discussie zal zo mogelijk in een besloten
kring gevoerd worden.
Nieuwe projecten worden niet besproken of afgewezen onder de uitspraak: “ik
heb het stuk gelezen. De conclusies worden niet gedragen door de gegevens.
Bespreking is niet nodig”.
5.6 Mogelijke successen negeren of toekennen aan anderen
Succesvolle zaken worden aan anderen toegewezen.
Effect: het gevoel dat er geen herstel mogelijk is, wordt definitief bevestigd.
5.7 Frappez toujours. Prestatieplannen
In werkoverleg, beoordelingsgesprekken, prestatiegesprekken zal de
leidinggevende continu onderstrepen dat de werknemer niet functioneert.
Prestaties zullen worden weggelaten of als minder belangrijk afgedaan worden. Er
wordt met twee maten gemeten.
6. Intern isoleren
6.1 Weg naar boven afsnijden
De leidinggevende staat niet toe dat de medewerker in vergaderingen eigen
stukken verdedigt en een plan van aanpak onderbouwt. Daarbij verklaart de
leidinggevende dat het voor hem volmaakte voorstellen moeten zijn alvorens
voorstellen en proposities verder in de organisatie komen.
Als de medewerker wel een keer het verhaal mag vertellen, zal de leidinggevende
de medewerker onderbreken of voorstellen in het openbaar afwijzen. Nadien
wordt het betoog van de medewerker als “onprofessioneel” aangemerkt.
Effect: het afsnijden van contacten betekent dat u niet de kans krijgt uw verhaal
in een ander gezelschap te verdedigen.
6.2 Band met collega’s verwijderen
Onderdeel van het isoleren kan zijn dat de leidinggevende de interne contacten
van de medewerker minimaliseert onder de uitspraak: “ik ga de band met jouw
collega’s breken”.
Minder direct maar zeker zeer effectief zijn uitspraken als: “ik hoor wat anderen
van je denken” of “je eigen teamgenoten hebben bezwaar”.
Werkoverleg wordt met open deuren gevoerd. In het werkoverleg zal de
leidinggevende de medewerker doorlopend op tekorten aanspreken. Collega’s
horen dat maar zullen er niet over praten.
Effect: uw collega’s zullen steeds minder contact met u zoeken.
6.3 Kennisopbouw beperken
Stel dat kennisopbouw essentieel is voor het werk van de medewerker. De
leidinggevende zal geen goedkeuring geven voor het volgen van vakstudies ter
behoud van permanente educatie.
Effect: u gaat twijfelen aan uw kennis en bouwt onvoldoende actuele informatie
op. Erkenning door collega’s als specialist wordt gaandeweg in twijfel getrokken.
6.4 Kwaadspreken
Bij professionals zullen over het algemeen geen roddels verspreid worden. Er kan
wel op indirecte wijze kwaadgesproken worden door de leidinggevende.
Effect: daarmee worden anderen tegen de medewerker opgezet.
6.5 Verschuiving van verantwoordelijkheden naar derden
De leidinggevende wijzigt formeel niets maar de facto wordt de inhoud van uw
functie wel gewijzigd. Verantwoordelijkheden worden bij anderen gelegd. Het
onderhouden van netwerken wordt bij anderen gelegd.
Effect: u ervaart geen grip meer te hebben op de materie en u raakt relaties
kwijt. U zult moeite hebben draagvlak te creëren om collega’s te laten getuigen .
Dat weet u. De geruchten worden informeel ontkend. U raakt los van uw
draagvlak en u bent besmet als medewerker voor anderen.
6.6 Handelingen als fout aanmerken en opblazen
In de beginfase worden handelingen, memo’s, gesprekken e.d. als fout
aangemerkt. Kleine zaken worden als grove fout aangemerkt. Ook als de
medewerker een positief oordeel van collega’s of derden heeft, zal dat afgedaan
worden met: “zij begrijpen het ook niet”.
Collega’s zullen overigens niet getuigen en de medewerker krijgt niet het recht
derden te laten verklaren wat zij vinden (“niet wenselijk voor de organisatie, niet
bereikbaar volgens leidinggevende, niet objectief”).
6.7 Uitspraken van collega’s negeren
In pogingen om te voldoen aan de verwachtingen zal de medewerker advies
vragen bij collega’s. Stukken zal de medewerker door collega’s laten lezen en
beoordelen voordat zij ingediend worden. Indien kritiek uitgeoefend wordt door
de leidinggevende zal hij de verwijzing naar derden niet accepteren onder de
uitspraak: ‘ook zij hebben het niet begrepen”.
6.8 Communicatie verbreken/ negeren/ uitsluiten
De leidinggevende verbreekt zelf het contact en verschijnt niet meer bij het
bureau of in de kamer van de medewerker. Bij aankomst of vertrek wordt niet
gegroet. Het contact wordt beperkt tot een tweewekelijks overleg. Daarin worden
de tekortkomingen van de medewerker regelmatig opgesomd. Zaken worden
alleen nog maar via e-mail afgedaan. De medewerker wordt niet meer als collega
beschouwd.
7. Extern isoleren
7.1 Contacten verbreken
Als de medewerker een functie bekleedt waarbij het van belang is om een
netwerk te onderhouden om kennis te onderhouden of draagvlak te bevestigen,
kan de leidinggevende die contacten afsnijden. De verantwoordelijkheid van die
contacten wordt overgeheveld naar een andere afdeling. De leidinggevende kan
verbieden deel te nemen aan opleidingen en symposia en relaties met externe
partijen als irrelevant kenschetsen.
Effect: u bent niet meer in staat de marktontwikkelingen te volgen.
7.2 Betrouwbaarheid/ reputatie ondergraven
De medewerker heeft een extern netwerk opgebouwd. De leidinggevende heeft
daar in de praktijk geen contact mee. Indien de medewerker met de externe
partijen overeenkomsten sluit, zal de leidinggevende steeds vaker de goedkeuring
uitstellen. Onder de uitspraak: “er is nog geen goedkeuring”, “ik weet niet of het
past binnen het beleid, check bij andere afdelingen” zal de goedkeuring niet voor
de deadline gegeven worden. Een beroep op het belang om tijdig te beslissen
voor de deadline zal niet gehonoreerd worden.
Effect: De reputatie van de medewerker breekt extern af.
8. Het verbeterplan
De werkgever zal, om gemakkelijk ontslag aan te kunnen vragen, juridisch moeten
aantonen dat alles gedaan is om de activiteiten te verbeteren. Dat wordt
vastgesteld in een verbeterplan. Het verbeterplan wordt door diverse
leidinggevenden en personeelsmedewerkers gezamenlijk aan de medewerker
medegedeeld. Aan de medewerker wordt verteld dat hij geacht wordt het
verbeterplan te aanvaarden als waarheid en zijn tekortkomingen te erkennen.
Tegenvragen of het in twijfel trekken van de uitspraken in het verbeterplan
worden aangemerkt als onwil en halsstarrigheid. Weerwoord wordt aangemerkt
als een gebrek aan zelfinzicht. De medewerker moet zijn fouten “herkennen en
erkennen”. Daarmee wordt de basis gelegd voor het disfunctioneren van de
medewerker. De afdeling personeelszaken kan als verlengstuk van het
management handelen.
Effect: u kunt geen kant meer op.
9. Het einde
9.1 Vertrouwen wordt opgezegd
De toonzetting wordt steeds harder. De uitingen van de werknemer worden
afgedaan met betitelingen als “onzinnige schrijverij” of “groteske uitlatingen”.
Al de acties van de medewerker om tot een dialoog te komen hebben gefaald.
Op verzoeken wordt niet ingegaan. De leidinggevende verklaart dat hij het
vertrouwen opgezegd heeft. Alle verzoeken op een eerlijke dialoog, inhoudelijke
discussie van stukken, herstel van verkeerde uitspraken die de reputatie, het
imago en de integriteit van de medewerker hebben geschaad, worden als “non
existent” afgedaan.
HRM/ Personeelszaken stelt vast dat herstel niet meer mogelijk is. Vastgesteld
wordt dat de medewerker verwijderd moet worden. Alternatieven als handhaven
in de functie onder gewone werkomstandigheden of verder werken onder een
andere leidinggevende, worden uitgesloten. Onder de uitspraak: “het is beter voor
jou”, wordt een alternatieve functie bedacht.
9.2 Alternatieve functie
Verschillende afdelingen (leiding, hogere leiding, HRM) zullen aangeven dat u niet
meer in uw functie mag en kan functioneren. De enige mogelijkheid zal een
alternatieve functie zijn. Indien u daar niet op ingaat, zullen “maatregelen
getroffen worden”. Dat duidt op ontslag.
9.3 Opvolging wordt al ingeregeld
De leidinggevende betrekt naast de medewerker een collega op hetzelfde
vakgebied.
Geleidelijk worden taken overgeheveld. Op activiteitenlijsten staat niet meer de
naam van de dossierhouder maar de naam van de leidinggevende of van een
collega. Ook openbaar wordt de werknemer gediskwalificeerd. Aan de werknemer
wordt gevraagd bijvoorbeeld een presentatie te geven. Bij aanvang van de
presentatie wordt de presentatie in het openbaar afgelast.
Een belangrijke campagne op uw vakgebied wordt aan een interim manager
gegund. Daarbij wordt u als professional gevraagd uw kennis in te brengen.
Effect: u wordt feitelijk in het openbaar ontheven van uw werkzaamheden.
10. Juridische stappen
De werkgever zal, zoals eerder vermeld, trachten de kosten van het vertrek van de
medewerker laag te houden. Dat wordt, in volgorde van kosten, bereikt doordat:
1.
de medewerker zelf vertrekt,
2.
de medewerker overspannen, ziek wordt. Dan is de medewerker feitelijk
verwijderd en gaat het reguliere begeleidingscircuit van start in het kader van de
WULBZ (loondoorbetalingswet),
3.
de medewerker een alternatieve functie aanvaardt. Die functie moet
“passend en gelijkwaardig” zijn, volgens de huidige wettelijke regelingen,
4.
indien geen passende functie beschikbaar is, de werknemer vertrekt op
basis van een schikking,
5.
indien geen schikking mogelijk is, de werknemer vertrekt op basis van een
beslissing van de kantonrechter.
De ontslagprocedure wordt aangevraagd via het CWI of de kantonrechter. Bij een
ontslagprocedure via het CWI wordt in beginsel niet naar de individuele casus
gekeken. De procedure is snel maar wordt in beginsel gehanteerd bij
reorganisaties op bedrijfseconomische gronden. Bij een ontslagprocedure via de
kantonrechter wordt naar de individuele casus gekeken.
De kans van een succesvolle procedure hangt ervan af of de werkgever voldaan
heeft aan zijn verplichtingen. De verplichtingen worden vormgegeven in een
aantal artikelen. Dat zijn:
- zorgplicht werkgever (BW art. 7.658). De werkgever zal de schade in de
uitoefening van het werk, gemiste levensvreugde e.d. moeten betalen in geval de
veiligheid in de werkomgeving niet goed gewaarborgd is. De smartengelden
vergoeding is veelal niet hoger dan € 20/m. De schade moet bewezen worden
door de werknemer. Er dient een duidelijk causaal verband te zijn tussen de
behandeling van de werkgever en de fysieke of psychische schade. Dat zal
aangetoond moeten worden door een arts of psychiater. De kansen op
vergoeding zijn gering en beperken zich veelal tot aantoonbare lichamelijke en
psychisch letsel.
- goed werkgeverschap (BW art. 7.611). Criteria zijn redelijkheid en billijkheid.
De vraag is of de werkgever zorgvuldig gehandeld heeft. Ook hier is sprake van
de veiligheid van de werkomgeving leidend maar in een breder verband dan art.
7.658. De kansen op vergoeding in het kader van mobbing zijn gering.
- ontslag om gewichtige redenen (BW art. 7. 685.2). De basis van het ontslag is
ontslag om gewichtige redenen”. Er is beperkte jurisprudentie die criteria geeft
over goed werkgeverschap in de casus dat een medewerker verwijderd is door
middel van psychische druk. Er is sprake van “gewichtige redenen” in situaties van
“onbehoorlijk gedrag” of “veranderde omstandigheden”.
In geval van ontslag via de kantonrechter wordt gebruik gemaakt van de
kantonrechtersformule.
Kantonrechtersformule tot 1-1-2009:
•
werknemers tot 40 jaar krijgen een maandsalaris per dienstjaar;
•
werknemers van veertig tot 50 jaar krijgen anderhalve maandsalaris per
dienstjaar;
•
werknemers die vijftig jaar of ouder zijn krijgen twee maandsalarissen per
dienstjaar.
De ontslagvergoeding wordt op de volgende wijze vastgesteld: formule AxBxC
A = aantal gewogen dienstjaren
B = bruto beloning inclusief vakantiegeld, een dertiende maand, een persoonlijke
toeslag. Geen variabele beloningsbestanddelen.
C = correctiefactor. De factor C is meestal 1 maar in situaties van verwijtbaarheid
van de werknemer kan 0,5 gelden bij verwijtbaarheid van de werkgever kan een
factor 2 gelden.
Kantonrechtersformule na 1-1-2009
Na 2009 geldt dezelfde formule maar de wegingsfactoren zijn aangepast aan de
veranderde maatschappelijke omstandigheden, waarbij ontslagvergoedingen
verlaagd worden.
•
werknemers tot 35 jaar krijgen een half maandsalaris per dienstjaar;
•
werknemers van 35 tot 45 jaar krijgen een maandsalaris per dienstjaar;
•
werknemers van 45 tot 55 jaar krijgen anderhalve maandsalaris per
dienstjaar;
•
werknemers vanaf 55 jaar krijgen twee maandsalarissen per dienstjaar.
Regeerakkoord 2012. Zie Regeerakkoord!
•
Aanzienlijke vermindering van de ontslagvergoeding. De
kantonrechtersformule wordt afgeschaft. Slechts bij onterecht ontslag van
de medewerker kan de medewerker een vergoeding krijgen van een half
maandsalaris per dienstjaar tot een maximum van € 75.000.
11. Wat u niet/ wel moet doen
Als u jong bent en u herkent de situatie: neem afscheid en zoek een nieuwe baan.
Indien u besloten heeft verweer te voeren, treft u hierbij 9 adviezen:
1.
U moet trachten uw werk maximaal en optimaal uit te oefenen ondanks
de tegenwerking. U moet echter wel verzet aantekenen en helder aangeven
dat u het met de gang van zaken niet eens bent;
2.
Denk goed na voordat u de Interne beroepscommissie/ klachtencommissie
inschakelt. Interne beroepscommissies hebben hun taakomschrijving veelal
beperkt tot marginale toetsing. Dat betekent dat als u uw beoordeling wilt
laten toetsen uitsluitend naar de procedurele aspecten wordt gekeken. De
inhoudelijke, voor u als doelwit relevante, aspecten worden niet
meegenomen. Als u beroep doet op een dergelijke commissie is herstel van
de band met uw leidinggevenden meestal uitgesloten. Als u een klacht
indient bij een klachtencommissie moet u ervan uitgaan dat u definitief
breekt. De leidinggevende zal veelal geen poging meer doen om tot een
normale werkverhouding te komen. Niet communiceren kan een direct
gevolg zijn. Ook een beroep op bemiddeling door een vakbond zal een
negatief effect hebben.
3.
De vertrouwenspersoon inschakelen, moet u wel doen. Het helpt u afstand
te nemen van de situatie en de emoties te temperen. U moet niet
verwachten dat een vertrouwenspersoon het proces daadwerkelijk
beïnvloedt. Overigens zullen leidinggevende vaak trachten de contacten
met de vertrouwenspersoon aan te merken als inspanning van de
organisatie om de medewerker te helpen. Daarmee wordt de
vertrouwenspersoon gelijkgeschakeld met de leidinggevenden en HRM. De
objectiviteit en de functie als vertrouwenspersoon van de medewerker
komen daarmee te vervallen.
4.
U moet wel het hoger management informeren. U zult echter merken dat
een hoger management meestal de directe leidinggevende in bescherming
neemt;
5.
U moet geen zware steun van collega’s verwachten. Er zijn weinig collega’s
die steunen uit angst voor een eigen baan. U kunt ook zelden directe steun
verwachten van de Ondernemingsraad omdat dat orgaan bedoeld is voor
collectieve belangenbehartiging en geen particuliere ondersteuning;
6.
U moet trachten te voorkomen dat u zich ziek meldt. Als u voelt dat u het
niet aan kan, moet u naar een arts gaan. Je denkt het aan te kunnen maar
elke dag en nacht knaagt het aan je en sloopt het je. De kruik gaat net zo
lang te water totdat hij barst;
7.
U moet in een vroeg stadium ondersteuning van een advocaat zoeken voor
de do’s en dont’s. U kunt er vanuit gaan dat in grotere organisaties met
goede procedures en personeelsbegeleiding, een proces van persoonlijke
mobbing niet plaatsvindt door een enkel individu. Bij grote organisaties die
veel gebruik maken van advocaten zullen de grote advocatenkantoren niet
bereid zijn u te ondersteunen tot een eventuele procedure. De reden is dat
deze kantoren door hun belangenbehartiging in een belangenstrijd (conflict
of interest) terecht komen. In die situaties zal niet gekozen worden voor
individuele belangenbehartiging.
8.
U moet ervan uitgaan dat de kans dat u uw gelijk krijgt bijzonder gering is.
U moet niet hechten aan wat u opgebouwd heeft. In deze situatie zal dat
niet erkend worden. Uw acties zijn erop gericht om voor u zelf integer te
blijven d.w.z. later eerlijk in de spiegel te kunnen kijken en om een
fatsoenlijke regeling te krijgen. De organisatie heeft meer tijd en resources
dan u als individu;
9.
Essentieel: als u in een mobbing/ bossing proces terechtgekomen bent:
start een dossier en houd het proces met data en inhoud exact bij.
12. Wat is goed werkgeverschap?
In een organisatie bepaalt het management resp. uw leidinggevende of u goed
presteert. De beoordeling wordt zelfstandig door de leidinggevende, mogelijk in
overleg met een hogere leidinggevende, genomen. U heeft dit te accepteren. Ook
een exitprocedure kan zonder meer door de leidinggevende gestart worden. De
vraag is of er een juridisch kader is waarbinnen dit dient te geschieden. Kan
persoonlijke mobbing/ bossing tegengegaan worden? Het tegengaan van
persoonlijke mobbing is moeilijk op basis van de huidige jurisprudentie.
Conclusie
Boven omschreven proces is fysiek en geestelijk slopend. U zult er dag en nacht
mee bezig zijn in het besef dat u zelden een reële kans heeft om te winnen. Als u
jong bent en werkzaam bent in een branche waar u gelegenheid heeft een
alternatieve baan te krijgen, kunt u beter pragmatisch zijn. Zoek een andere baan
en leg uw gevoel voor eigenwaarde terzijde.
Indien u zich wel wilt verweren, besef dat u veel hulp nodig heeft zolang er geen
duidelijke jurisprudentie tegen dit soort processen is. In elk geval is vereist dat uw
partner achter u staat en bereid is de voortdurende druk op te vangen. Een breuk
met uw partner is in deze situatie zeker niet ondenkbaar.
Met de nieuwe ontslagregels en verlaagde ontslagvergoeding zal een lang proces
niet meer nodig zijn voor de werkgever.