Hoe strategische personeels- planning waarde toevoegt

www.pwc.nl
Hoe strategische personeelsplanning waarde toevoegt
Onderzoek Strategische
personeelsplanning
bij Nederlandse
organisaties
Inhoud
Wendbaarder door strategische
personeelsplanning
1. De onderzoeksopdracht
Nog nooit werd zoveel geëist van het kostenbewustzijn, de
effectiviteit en het aanpassings- en verandervermogen van
organisaties. En dus ook van de wendbaarheid en het
rendement van menselijk kapitaal.
2. Belangrijkste resultaten
3. W
elke organisaties gebruiken
strategische personeelsplanning
4. Inzet strategische personeelsplanning
5. T
oegevoegde waarde strategische
personeelsplanning
6. W
aarom kiezen organisaties voor
strategische personeelsplanning
7. D
e onbenutte waarde van
strategische personeelsplanning
Megatrends veranderen de zakelijke en maatschappelijke
omgeving. De BRIC-landen krijgen een toenemende invloed op
de wereldhandel, terwijl door digitalisering, verstedelijking,
vergrijzing, klimaat- en energievraagstukken, en de opkomst
van de participatie economie, vraag en aanbod verschuiven
en nieuwe markten ontstaan.
Deze ontwikkelingen hebben een blijvend effect op zowel het
bedrijfsleven als de publieke sector. Ondernemingen moeten
verdienmodellen tegen het licht houden en soms opnieuw
uitvinden. Publieke en semi-publieke instellingen heroriënteren
zich op hun (toekomstige) rol in het maatschappelijke bestel.
Dit alles in de wetenschap dat de gemiddelde levenscyclus van
een product, dienst, functie of organisatie steeds korter wordt.
De toekomst is aan wendbare, lerende en kostenefficiënte
organisaties. Die organisatorisch en strategisch flexibel zijn,
en er in slagen om de capaciteit en vaardigheden van hun
workforce te laten mee bewegen met hun veranderende
doelen en omgeving.
Deze organisaties onderscheiden zich door een HR-strategie
voor de korte én de lange termijn. Succesvoorwaarde daarbij
is dat men nu al kan bepalen wat straks van de organisatie
gevraagd wordt.
Vragen die organisaties zich stellen zijn bijvoorbeeld: Welke
kennis en vaardigheden bepalen ons onderscheidende vermogen
en de kwaliteit van de operationele executie? Hoe ziet dit
plaatje er over een paar jaar uit als je er verschillende scenario’s
op loslaat? Welke competenties moeten we ontwikkelen of
aantrekken om ook straks een vooraanstaande rol te blijven
spelen? En: hoe blijft onze workforce betaalbaar?
Vragen die de komende jaren alleen maar actueler en dringender
zullen worden. Nu al geeft twee derde van de CEO’s in PwC’s 17e
jaarlijkse Global CEO Survey aan dat ze zich zorgen maken over
de toekomstige beschikbaarheid van essentiële vaardigheden.
Ze achten dit noodzakelijk voor het onderscheidende vermogen
van hun organisatie. CEO’s zijn zich ervan bewust dat zij hier
strategisch mee om moeten gaan, maar zijn nog zoekende naar
de oplossingsrichting.
Strategische personeelsplanning (SPP) helpt het bestuur van
een organisatie en de HR-professionals een HR-strategie te
ontwikkelen die aansluit bij de ambitie van de organisatie.
Met behulp van dit analyse-instrument kan een betere
inschatting worden gemaakt van het (verwachte) rendement
op de investeringen in het menselijke kapitaal. SPP helpt ook
om de continuïteit in het aantrekken van talent in te vullen
op een manier die past bij de ambitie van de organisatie. In
een tijd waarin de toekomst zo onzeker is, geeft dat een extra
waardevolle houvast.
Alfred Lagendijk
Andrew Kruseman Aretz
Jacques de Swart
2
1. D
e onderzoeksopdracht: Breng de acceptatie en ontwikkeling
van strategische personeelsplanning in Nederland in kaart
Gezien het grote belang voor de continuïteit van Nederlandse ondernemingen en instellingen, hebben de HR-experts van PwC
onderzoeksbureau Motivaction de opdracht gegeven om de acceptatie en ontwikkeling van strategische personeelsplanning in Nederland
in kaart te brengen. Een representatieve groep van 306 bestuurders en HR-professionals van grote en middelgrote publieke en private
13%
organisaties (met 250 fte’s of meer) hebben meegewerkt aan het kwantitatieve online onderzoek. Als (mede)verantwoordelijken
voor
25%
13%
het Organisatie en HR-beleid van hun organisatie vulden
11% thema’s centraal stonden:
25%ze een digitale vragenlijst in waarin de volgende
36%
11%
36%
50%
- H
oeveel organisaties in Nederland doen
aan strategische personeelsplanning?
50%
- Waarom kiezen organisaties hiervoor – en waarom niet?
- Verbeteren de prestaties
26% door de inzet van dit instrument, en zo ja, in welke mate?
26%
41%
41%
Figuur 1
Kenmerken van de
organisaties die deel hebben
genomen aan het onderzoek
(N=306).
>3000
Hoeveel
13%
medewerkers
100014%
heeft uw
3000 11%
organisatie?
Welke van de
250-499
onderstaande
25%
11%beschrij­vingen
36%
past het beste bij
50%
uw functie?
21%
9%
12%
30%
41%
24%
69%
9%
20%
11%
30%
40%
Ouder dan
Hoe is de
leeftijd van de 50 jaar
11%
medewerkers
13% binnen uw
25%
21%
organisatie
het beste
verdeeld?50%
69%
24%
10%
36%
11%
Jonger dan
35 jaar
21%
25%
Directielid
36%
69%
50%
10%
Lid RvB
36%
Kunt u per type
2%
contract een
2%
inschating geven20%
van het percentage
9%
14%
van40%
de huidige
medewerkers met
12%
dit
specifieke Contract
30%
contract?
36%
voor
bepaalde
tijd
26%
41%
Commerciële
dienstverlening
2%
2%
30%
41%
12%
Tot welke
sector kan uw
organisatie het
beste gerekend
worden?
11%
13%
12%
Hoofd HRM/
26%
personeelszaken/P&O
Landbouw
en nijverheid
2%
9%
14%
24%
10%
Anders
Cultuur, recreatie,
14%
2%
overige diensten
Overheid
en zorg
Adviseur HRM/
personeelszaken/P&O
26%
500-999
Algemeen directeur
Medewerker HRM/
personeelszaken/P&O
24%
Flexibel/
inhuur
Vast
contract
11%
21%
69%
10%
35-50 jaar
20%
14%
9%
11%
2%
2%
40%
12%
30%
21%
40%
20%
3
2. Belangrijkste resultaten
Conclusie
Er valt nog veel te winnen op
het gebied van strategische
personeelsplanning en de
toepassing daarvan. Het maakt bij
de meeste organisaties nog geen
integraal onderdeel uit van de
strategievorming.
Dat is een gemiste kans.
Door op één platform analyses
over de ontwikkeling van het
personeelbestand te combineren
met gegevens over de ontwikkeling
van productiviteit, omzet en kosten,
kan HR worden meegenomen
bij toekomstscenario’s en het
nemen van operationele en
strategische beslissingen. Ook
winnen managementbesluiten
aan draagvlak door het samenspel
tussen bestuurders en HR-verant­
woordelijken, waardoor ze er een
waardedimensie bij krijgen.
• 5
1% van de grote en middelgrote Nederlandse
organisaties maakt gebruik van strategische
personeelsplanning. Nog eens een derde geeft
aan het belang ervan wel in te zien en er in de nabije
toekomst (meer) aandacht aan te willen besteden. Een
tiende van de gebruikersgroep (12%) wil de komende
jaren vervolgstappen zetten, voor de rest voldoet de
huidige situatie aan de organisatiebehoefte.
• B
ij de helft van de organisaties die SPP
toepassen voegt dit aantoonbaar waarde toe.
46% zegt recruitment- en opleidingskosten te besparen
door de inzet van toekomstgericht HR-beleid. Een
kwart van de bedrijven in de gebruikersgroep ziet
daarnaast een verband met de sinds de introductie
gerealiseerde omzetstijging en een vijfde noteert
meer winst. Ook denken gebruikers positiever over
de kwaliteitsontwikkeling van hun medewerkers dan
hun peergroep die geen SPP toepast (41% versus
25%) en ervaren ze een grotere toename van de
klanttevredenheid (36% versus 22%). De ontwikkeling
van de medewerkerstevredenheid blijft daar iets bij
achter (29% versus 19%).
• B
ij meer dan de helft van de gebruikers (52%)
helpt strategische personeelsplanning om
mensen in de juiste functies te positioneren en
zo hun competenties beter te benutten.
Een verhoudingsgewijs kleinere groep van
37% meent dat de eigen organisatie sinds de
introductie ook sneller en alerter reageert op
relevante ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en in de
commerciële omgeving. Opmerkelijk is verder dat er
aanzienlijk minder HR-beleidmakers (18%) zijn die dit
vinden dan verantwoordelijke bestuurders (44%).
• T
wee derde van alle organisaties weet niet wat
ze met strategische personeelsplanning willen
bereiken. Noch hebben ze vooraf een onderbouwd
plan hoe ze dit instrument het beste moeten inzetten.
• S
trategische personeelsplanning wordt nog
relatief weinig gebruikt voor lange termijn
toekomstverkenningen op HR-gebied.
Zo geeft ‘maar’ 29% van de gebruikers aan dat ze
toekomsttrends voorspellen en werkt een kwart
toekomstscenario’s uit op basis van de uitkomsten.
Het analysemodel wordt vooralsnog het meest gebruikt
om een beter inzicht te krijgen in de ontwikkeling van
de personeelskosten (57%).
4
3. W
elke organisaties gebruiken
strategische personeelsplanning
Doet uw organisatie aan strategische personeelsplanning?
(N=306)
17%
Nee, en de
huidige situatie
voldoet aan de
behoefte.
33%
39%
Ja, en de
Nee, we zouden
huidige situatie
meer aandacht
moeten besteden voldoet aan de
behoefte.
aan strategische
personeelsplanning
dan op dit moment
gebeurt.
12%
Ja, en we
zijn van plan
strategische
personeels­
planning verder
te ontwikkelen.
Doet uw organisatie aan strategische personeelsplanning?
53%
42%
8%
19%
27%
27%
12% 12%
Ja, en de
Ja, en we
Nee, we zouden
huidige situatie
zijn van plan
meer aandacht
strategische
moeten besteden voldoet aan de
behoefte.
personeels­
aan strategische
planning verder
personeelsplanning
te ontwikkelen.
dan op dit moment
gebeurt.
Organisaties waarvan meer dan een derde van de medewerkers
50 jaar of ouder is (n=63).
Nee, en de
huidige situatie
voldoet aan de
behoefte.
De helft (51%) van de grote en middelgrote Nederlandse organisaties doet aan een vorm van
strategische personeelsplanning. Nog eens 33% zegt dit eigenlijk wel te moeten doen.
Echter, slechts 41% van de respondenten zegt dat ze strategische HR-plannen ‘in sterke mate
vastleggen’. Niet iedereen verstaat dus hetzelfde onder strategische personeelsplanning, waardoor
het waarschijnlijk is dat de penetratiegraad in werkelijkheid wat lager zal liggen. Binnen de sector
Overheid, Onderwijs en Zorg bestaat de grootste behoefte om SPP toe te passen waar dat nog niet
gebeurt (37%) of SPP door te ontwikkelen waar dat kan (18%).
Positief zelfbeeld
Vanuit de vraag hun organisatiecultuur te omschrijven, hebben SPP-gebruikers een opvallend
positiever zelfbeeld dan de niet-gebruikers. Ze vinden hun organisatie in meerderheid
‘kostenbewust, teamgericht, vooruitstrevend, ondernemend gedrag stimulerend en wendbaar’.
Organisaties die nog geen toekomstgerichte talentplanning hebben ingevoerd, vinden zichzelf
daarentegen overwegend ‘bureaucratisch, risicomijdend en top-down georganiseerd’.
Meer grijze dan jonge organisaties
Een andere interessante karakteristiek is dat vergrijzende organisaties (waarvan minstens
een derde van de medewerkers ouder is dan 50 jaar) meer behoefte aan strategische
personeelsplanning hebben dan vergelijkbare organisaties met een gemiddeld jonger
leeftijdsprofiel; 53% versus 27%. Organisaties met een vergrijzend profiel beseffen de ernst en
complexiteit van de situatie. Dit kan worden verklaard doordat ze bijvoorbeeld de invloed van
hogere pensioenkosten al aan den lijve ervaren en vaker worden geconfronteerd met problemen
met de doorstroom, uitstroom en opvolging.
Organisaties waarvan minder dan een derde van de medewerkers
50 jaar of ouder is (n=243).
5
4. Inzet strategische
personeelsplanning
Nog maar een minderheid gebruikt strategische personeelsplanning
waar haar grootste kracht ligt en op termijn ook de meeste waardecreatie
kan worden gerealiseerd: een toekomstverkenning op HR-gebied.
Zo geeft ‘maar’ 29% van de gebruikers aan dat ze analyses uitvoeren
naar toekomst trends op basis van historische data en modelleert een
kwart diverse wat-als scenario’s aan de hand van de uitkomsten. Een
iets grotere groep analyseert de kloof in vaardigheden (39%) en in
personeelsbezetting (33%). De meeste analyses betreffen operationele
aangelegenheden. Het analysemodel wordt door 57% gebruikt om een
beter inzicht te krijgen in de ontwikkeling van de personeelskosten.
Tijdshorizon van drie tot vijf jaar
Bijna de helft (49%) van de gebruikers blikt drie tot vijf jaar vooruit.
Een grote minderheidsgroep (37%) legt de strategische horizon
dichterbij (een tot twee jaar). Slechts 8% blikt meer dan vijf jaar vooruit.
Ogenschijnlijk een score die het strategische belang bevestigt dat door
de gebruikers aan strategische personeelsplanning wordt gehecht.
Toch moet ook hierbij een kritische kanttekening worden geplaatst.
Strategische personeelsplanning rendeert het beste als verder in de
toekomst wordt gekeken, wat met behulp van data mining tegenwoordig
goede inzichten oplevert. Ontwikkeltrajecten hebben doorgaans een
langere doorlooptijd dan drie tot vijf jaar. Ook voor het bijsturen van
de werving- en selectienormen en het ontwerpen van nieuwe flexibele
arbeidsvoorwaardenpakketten, is meer voorbereidingstijd nodig.
Bovendien vraagt een goed onderbouwde talentstrategie om prognoses
met een lange(re) looptijd.
Welke typen analyses maken deel uit van uw strategische personeelsplanning?
(Basis - Bedrijf doet aan strategische personeelsplanning, N=156)
Analyse van personeelskosten
57%
Analyse van kloof in vaardigheden
39%
Analyse van kloof in personeelsbezetting
33%
Segmentatie van personeel
31%
Analyse van trends naar de toekomst
op basis van historische data
29%
Benchmarkanalyse
28%
Modelleren van data op basis van
verschillende wat-als scenario’s
26%
Analyse van wisselwerking tussen
personeelsformatie en bedrijfsinformatie
20%
Andere type analyses, namelijk:
1%
11%
Geen van deze
Meer dan 5 jaar
Hoeveel jaar kijkt u vooruit
in uw strategische
personeelsplanning?
(Basis - Bedrijf doet
aan strategische
personeelsplanning,
N=156)
8%
3-5 jaar
49%
Minder dan 1 jaar
6%
37%
1-2 jaar
6
5. T
oegevoegde waarde
strategische personeelsplaning
Wat heeft strategische personeelsplanning opgeleverd voor uw organisatie?
(Basis - Bedrijf doet aan strategische personeelsplanning, N=156)
De juiste persoon op de juiste plek
52%
Kostenbesparing
46%
Sneller in kunnen springen op marktontwikkelingen
37%
Betere ontwikkeling van competenties
32%
Juiste verhouding flexibele krachten/vaste krachten
28%
Beter in staat de concurrentie het hoofd te bieden
28%
Gerichter recruitment
26%
Een hogere omzet
26%
Een hogere winst
Anders, namelijk:
Het heeft (nog) niets opgeleverd
Wel SPP en huidige
situatie voldoet
21%
0%
7%
Wel SPP en wil
verder ontwikkelen
Het door SPP-organisaties meest genoemde voordeel is dat hun
organisaties dankzij strategische personeelsplanning beter in staat
zijn om de juiste mensen op de juiste plekken te positioneren. Het
competentiemanagement wint daardoor aan waarde, en door een betere
matching worden materiële (minder mismatches, en daardoor minder
uitval en efficiencywinst bij werving en selectie) en immateriële (grotere
loyaliteit, betere motivatie en meer betrokkenheid) voordelen behaald.
Ongeveer de helft noteert dan ook een kostenbesparing, een derde een
betere competentie-ontwikkeling, en een vijfde ziet een verband met
de toegenomen winst. Meer dan een kwart (26%) legt een link met
de gerealiseerde omzetstijging (sinds de introductie van SPP), en
een zelfde percentage noemt concreet het voordeel van een zuiverder
afstemming van de werving en selectie op de organisatiedoelstellingen en
de organisatiecultuur.
Het belangrijkste strategische argument om aan lange termijnplanning
van talent te doen, het sneller kunnen reageren en anticiperen op
marktontwikkelingen, wordt daarentegen door een minderheid van
37% van de gebruikers herkend.
Geen SPP
Kwaliteit medewerkers:
35%61%
25%
Klanttevredenheid:
34%39%
22%
Winst/bedrijfsresultaat:
29%38%
18%
Teveredenheid medewerkers:
26%38%
19%
Ook geven ‘SPP-organisaties’ aan dat de kwaliteit van hun medewerkers
en de klant- en medewerkerstevredenheid zijn verbeterd. Ten opzichte
van de peergroep is het percentuele verschil zelfs significant te noemen.
Zeker voor de groep die vervolgstappen plant.
7
6. Waarom kiezen organisaties voor
strategische personeelsplanning?
Welke factoren maken strategische personeelsplanning wel/niet
urgent voor uw organisatie? (N=306)
De noodzaak van het ontwikkelen van nieuwe kennis en vaardigheden is de meest
genoemde reden dat organisaties hun personeelsplanning urgent vinden. Ook
verandering van de organisatiestrategie, vergrijzing van het medewerkersbestand
en veranderingen in wet- en regelgeving blijken belangrijke overwegingen.
Verandering in organisatiestrategie
Nieuwe kennis en vaardigheden zijn nodig binnen de organisatie
28%
11%
Bij de andere factoren is de urgentie om wel of geen SPP toe te passen meer evenredig
verdeeld. Wel valt op dat een hoog verloop van medewerkers in Nederland een onder­
geschikte rol speelt, terwijl de strijd om talent in specifieke markten wel gaande is.
23%
19%
Van de restgroep van organisaties die nog geen gebruik maken van strategische
personeelsplanning en dit ook niet van plan zijn (17%), zijn de vertegenwoordigers
van grote bedrijven en instellingen (meer dan 1000 fte’s) het negatiefst. Ze geloven in
meerderheid niet dat dit hen – nu en in de nabije toekomst – voldoende toegevoegde
waarde zal opleveren om de investering in implementatiekosten en manuren te kunnen
terugverdienen. Bovendien blijkt uit hun open antwoorden dat ze hun HR-prioriteit
liever bij meer actueel geachte zaken, zoals het aanpassen van de cultuur, leggen.
Bezien per sector heeft vooral de publieke sector hoge verwachtingen van strategische
personeelsplanning. Vooral overheids-, zorg- en onderwijsinstellingen denken hiermee
een inhaalslag te kunnen maken.
8%
50%
(Nog sterkere) vergrijzing van ons personeelsbestand
29%
17%
6%
48%
Veranderende wet- en regelgeving vanuit de overheid
28%
18%
7%
47%
Reorganisatie, fusie of overname
18%
31%
6%
45%
Nieuwe markten (geografische gebieden) betreden
24%
29%
Verwachtingen van niet-gebruikers
9%
52%
7%
41%
Nieuwe diensten/producten ontwikkelen
18%
10%
40%
32%
Moeite om toppers binnen te houden
26%
30%
7%
38%
Krimp van de organisatie
28%
25%
38%
9%
25%
37%
10%
Groei van de organisatie
27%
Toenemende krapte op de arbeidsmarkt
29%
28%
6%
36%
Uitbesteden of verkopen bedrijfstakken
21%
40%
30%
9%
Onderwijsuitstroom die niet aansluit op onze personeelsbehoefte
32%
10%
29%
28%
Hoog verloop van medewerkers
47%
21%
25%
6%
Niet aan de orde in onze organisatie
Wel aan de orde binnen onze organisatie, maar heeft geen impact
op onze personeelsplanning
Wel aan de orde binnen onze organisatie en heeft impact op onze personeelsplanning
Weet ik niet
8
Minder geloof bij HR
Opvallend is dat over de hele linie directieleden (met een algemene verant­
woordelijkheid) optimistischer zijn over het nut van strategische personeelsplanning
bij het ‘toekomstbestendig’ maken van de organisatie dan hun HR-collega’s. 44% van
de eerste categorie ziet strategische personeelsplanning als een zeer nuttige uitbreiding
van het strategische instrumentarium, tegenover 18% van de HR-functionarissen.
Andere belemmeringen die invoering in de weg staan
Een kwart van alle respondenten geeft aan dat onvoldoende budget een (mogelijke)
blokkade is, 22% ervaart onvoldoende draagvlak voor verandering, en een vijfde
noemt de beperkte samenwerking tussen interne afdelingen als (potentiële) blokkade.
Voor een eventuele business case om strategische personeelsplanning in te gaan zetten
is het belangrijk hier voldoende aandacht aan te besteden.
Welke belemmeringen heeft u ervaren of verwacht u om strategische
personeelsplanning toe te passen in uw organisatie? (N=306)
Onvoldoende budget
23%
Onvoldoende draagvlak voor verandering
22%
Beperkte samenwerking tussen interne afdelingen
20%
Onvoldoende kennis en ervaring over SPP binnen de organisatie
17%
Onvoldoende capaciteit om SPP te implementeren binnen de organisatie
17%
Onvoldoende kwaliteit van data
14%
Gebrek aan duidelijke methodologie en bedrijfsprocessen
13%
Onvoldoende beschikbaarheid van data
13%
Onvoldoende kennis om verschillende data te koppelen
13%
Gebrek aan duidelijke voordelen van SPP
11%
Gebrek aan technische middelen, zoals een rekentool
9%
Anders, namelijk:
1%
Ik zie geen belemmeringen/uitdagingen
Ik weet het niet
20%
11%
9
7. D
e onbenutte waarde van
strategische personeelsplanning
De uitkomsten van het onderzoek maken duidelijk dat strategische personeelsplanning een stevige voet aan
de grond heeft gekregen in Nederland. Ook blijkt dat de werkelijke waarde van het instrument mondjesmaat
wordt benut.
Nog maar een minderheid van de Nederlandse gebruikers maakt analyses van de kloof tussen het huidige talent en de
kennis en vaardigheden die straks nodig zijn om uit te blinken of om een inschatting te maken van het te verwachten
toekomstige rendement op HR-investeringen. Dat is mede de oorzaak, dat strategische personeelsplanning de helft
van de gebruikersorganisaties nog niet brengt wat ze ervan verwachten: zorgen dat ze sneller en alerter kunnen
inspelen op veranderingen op de werkvloer, en kostenbesparingen en concurrentievoordeel realiseren door een beter
talentmanagement, het incasseren van productiviteitswinst en minder uitval bij werving en selectie.
Opbrengsten zijn groot, er is nog veel te winnen op dit gebied.
Door de uitkomsten van dit onderzoek te combineren met andere PwC-surveys1 wordt duidelijk dat het integreren van
strategische personeelsplanning in het totale proces van strategievorming en strategie-executie aantoonbaar bijdraagt
aan een betere wendbaarheid en significante economische waarde toevoegt. Zo laat het rapport ‘Adapt to Survive; how
better alignment between talent and opportunity can drive economic growth’ zien dat in de elf onderzochte landen
(waaronder Nederland) in totaal 98,3 miljard per jaar aan productiviteitswinst kan worden behaald als de markt voor
talent voldoende liquide, flexibel en professioneel is. En er kan nog eens 14 miljard op jaarbasis worden bespaard aan
kosten voor werving en selectie, opleidingen en door het gerichter inzetten van ontwikkeltrajecten.
Dit alles pleit voor een intensiever en gerichter gebruik van strategische personeelsplanning. Het helpt
organisaties om hun strategische personeelsplanning in te richten en op te bouwen, en het biedt HR de kans
om daar een grotere bijdrage aan te leveren.
10
talentgegevens ter wereld bij elkaar: het realtime gedrag
dat is gebaseerd op gegevens van de 277 miljoen leden
van LinkedIn en werkgeversinformatie uit de Saratoga
database van PwC met personen- en prestatiegegevens
van meer dan 2600 werkgevers wereldwijd.
1
De productiviteit in de meest flexibele markten is hoger
omdat personeel en beschikbare functies beter op elkaar
zijn afgestemd. Het onderzoek berekent de mogelijke
productiestijging in de betreffende landen als hun
talentenmarkt zo flexibel wordt als die van Nederland.
Zie ons volledige verslag ‘Adapt to survive: How better alignment between talent and opportunity can drive economic growth’
(Aanpassen om te overleven: hoe een betere afstemming van talenten en kansen de economische groei kan stimuleren), op pagina 26
voor nadere informatie over de toegepaste onderzoeksmethode.
Score voor aanpassingsvermogen van talenten
Onderzoek laat overigens
zien dat de Nederlandse
arbeidsmarkt, door de
aanwezigheid van een
grote en goed opgeleide
flexibele schil, de
relatief grote bereidheid
van medewerkers om
hun vaardigheden
aan te passen, en de
bovengemiddelde
transparantie van
vraag en aanbod,
in internationaal
perspectief als zeer
flexibel moet worden
beschouwd.
85
67
Nederland
Verenigd
Koninkrijk
61 57 57
52 41
39
36
Canada Singapore Verenigde Australië Frankrijk Duitsland Brazilië
Staten
34
23
India
China
Sources: LinkedIn, PwC Saratoga
Score voor aanpassingsvermogen van talenten
Promotiepercentages
(geschaald voor
groei) 1
Vacatures 2
Gem. aantal
profielfuncties 3
Gem. aantal
wergevers 33
werkgevers
Verwisseling
van sector 3
Score
aanpassingsvermogen van
talenten
Nederland
6,7 % (2e)
1,3 % (5e)
4,5 (1er)
2,5 (2e)
1,1 % (1er)
85
Verenigd
Koninkrijk
3,1 % (4e)
1,7 % (5e)
4,2 (4e)
2,4 (3e)
0,7 % (7e)
67
Canada
3,3 % (3e)
1,4 % (6e)
4,0 (6e)
2,3 (7e)
0,8 % (3e)
61
Singapore
9,1 % (1er)
1,6 % (7e)
3,9 (7e)
2,4 (4e)
0,4 % (11e)
57
Verenigde Staten
2,7 % (5 )
2,7 % (9 )
3,8 (8 )
2,3 (6 )
0,8 % (5 )
57
Australië
0,9 % (8 )
1,1 % (4 )
4,5 (2 )
2 ,5 (1 )
0,6 % (8 )
52
Frankrijk
2,9 % (5 )
0,9 % (2 )
4,0 (5 )
2,3 (5 )
0,6 % (9 )
41
e
e
e
e
e
e
e
e
e
er
e
e
e
e
e
Duitsland
2,9 % (5 )
1,0 % (3 )
4,2 (3 )
2,3 (8 )
0,5 % (10 )
39
Brazilië
2,9 % (5e)
1,3 % (6e)*
3,4 (9e)
2,1 (10e)
0,8 % (6e)
36
India
2,4 % (6e)
1,3 % (6e)*
2,7 (11e)
1,8 (11e)
1,0 % (2e)
34
China
2,3 % (7 )
0,7 % (1 )
3,4 (10 )
2,1 (9 )
0,8 % (4 )
23
e
e
e
er
e
e
e
e
e
e
*Mediaan voor geanalyseerde landen; specifieke gegevens per land niet beschikbaar
1
2
3
Gegevens PwC Saratoga
Nationale bureaus voor de statistiek van elk land
Gegevens LinkedIn 2013
A global study by PwC into the value gained
by a better talent fit
11
PwC heeft een multidisciplinair team van specialisten met veel kennis en ervaring
met strategische personeelsplanning. Wij geven u inzicht in hoe u uw huidige
personeelsbezetting optimaal kunt transformeren naar de gewenste bezetting van de
toekomst, met behulp van onze Strategische personeelsplanning tool. Daarnaast geven
we advies over het opstellen en verbeteren van uw meerjarenplanning voor alle facetten
van het HR beleid. We delen graag onze kennis en ervaring die wij opgedaan hebben
tijdens projecten bij grote organisaties in de financiële, publieke en private sector.
Meer weten over strategische personeelsplanning en wat PwC
voor uw organisatie kan doen? Neem contact op met:
Lees meer over strategische
personeelsplanning en
talentmanagement
http://www.pwc.nl/nl/hr-communicationsbusiness-consulting/strategische-personeelsplanning.jhtml
Adaptable talent onderzoek
http://www.pwc.com/gx/en/hr-managementservices/publications/talent-adaptability
Remoulding your workforce for a new
marketplace
http://www.pwc.com/gx/en/financial-services/
publications/remoulding-your-workforce-fornew-marketplace.jhtml
CEO Survey, Key insights on Talent challenge
http://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2014/
hrs-talent-perspective.jhtml
Alfred Lagendijk
Andrew Kruseman Aretz
Jacques de Swart
Partner HRS
Tel: +31 (0)88 792 63 50
Partner HRS
Tel: +31 (0)88 792 75 57
Director Quantitative Analysis
Tel: +31 (0)88 792 76 23
www.pwc.nl
© 2014 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. PwC verwijst naar de Nederlandse firma en kan soms naar
het PwC-netwerk verwijzen. Elke aangesloten firma is een afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op www.pwc.com/structure voor meer informatie.
12