Visiedocumentversiedef - Welkom bij gemeente Hellevoetsluis

Sociale Zaken: van uitvoerder van regels naar een
klantgerichte ondernemer
Een visie op de uitvoering van de missie ‘Sociaal waar het kan, zakelijk waar het
moet’ door Sociale Zaken.
Visiedocument Hellevoetsluis september 2004
Inhoudsopgave
Samenvatting
1. Inleiding
2. Ontwikkelingen op het terrein Werk, Inkomen en Zorg
3. Focus van Sociale Zaken
4. Sociale Zaken nu en straks
5. Vervolgstappen
Samenvatting
Een belangrijk hulpmiddel bij de uitvoering van de WWB is het door de
gemeenteraad vast te stellen normenkader. De gemeente Hellevoetsluis pakt de
geboden vrijheid door de WWB voortvarend op en wil per 1 januari 2005 aanstaande
beschikken over een eigen op maat gesneden gemeentelijk normenkader. Dit
normenkader is gebaseerd op de gemeentelijke visie op de uitvoering van de taken op
het terrein van Sociale Zaken. In dit visiedocument wordt een keuze uit drie
scenario’s voor de uitvoeringsorganisatie voor de komende twee jaar gepresenteerd.
De gemeentelijke visie geeft aan ‘zo willen wij voor onze burgers werken om de
doelstellingen te realiseren’. Een visie bevat ambitie, realiteitszin en wordt
gerealiseerd door leiderschap en commitment van alle betrokken.
De keuze voor een eigen weg binnen deze scenario’s is mede gebaseerd op een
beschrijving van de belangrijkste ontwikkelingen op het terrein van sociale zaken, een
beschrijving van de huidige uitvoeringsorganisatie en de resultaten van een workshop
met betrokkenen bij het werkterrein sociale zaken. De keuze verwoordt de ambitie
van medewerkers, management en college.
De drie scenario’s zijn te typeren als de uitvoerder (focus op regels), de dienstverlener
(focus op klanten) en de ondernemer (focus op geld). Een keuze voor één van de drie
scenario’s, dan wel een eigen variant daarop betekent een keuze voor de invulling van
de organisatie, de werkwijzen, de managementstijl, de kwaliteit van medewerkers etc.
De huidige situatie bij de afdeling Sociale Zaken is te typeren als een regelgerichte
uitvoeringsorganisatie. Waarbij de nadruk op een correcte uitvoering van de
landelijke en gemeentelijke regels centraal staat. Vanaf 2005 kenmerkt de uitvoering
zich als een klantgerichte ondernemende organisatie. Daarbij is naar de mening van
management, medewerkers en college aandacht voor de klant (de dienstverlener) en
het geld (de ondernemer) onlosmakelijk aan elkaar verbonden.
De door de gemeenteraad te maken keuze wordt in de loop van het najaar vertaald in
een normenkader dat vervolgens in de loop van 2005 op basis van een nog te
formuleren invoeringskalender ingevoerd zal worden.
2
1. Inleiding
Sinds 1 januari 2004 is de Wet Werk en Bijstand (WWB) van kracht. Deze wet biedt
de gemeenten nieuwe kansen en mogelijkheden: meer vrijheid bij de wijze waarop
uitkeringen worden verstrekt, meer vrijheid bij de besteding van de middelen uit het
fonds werk en inkomen, meer financiële verantwoordelijkheid voor gemeenten en
meer mogelijkheden om de uitvoering op lokale maat in te richten.
Een groot aantal landelijke en veelal gedetailleerde uitvoeringsvoorschriften is niet
langer van toepassing bij de verstrekking van uitkeringen en het reïntegreren van
werkzoekenden. Gemeenten kunnen - indien zij voldoen aan de landelijke
verantwoordingsvoorschriften - de werkzaamheden naar eigen inzicht vormgeven. Dit
biedt kansen om de sturing en verantwoording binnen Sociale Zaken grondig aan te
passen en te verbeteren, waardoor een meer doeltreffende uitvoering in termen van
bereikt maatschappelijk effect en een meer efficiënte uitvoering in termen van
maximaal resultaat met minimale inzet van middelen kan worden gerealiseerd.
Gemeentelijk Normenkader
Een belangrijk hulpmiddel bij het invullen van de eigen gemeentelijke
verantwoordelijkheid is het zogenaamde normenkader. De afdeling Sociale Zaken
kiest voor investering in een eigen normenkader en niet simpelweg een vertaling van
de voorschriften en regelingen die onder het regime van de oude bijstandswet van
toepassing waren.
Het normenkader is te omschrijven als:
Het geheel van (minimum)eisen dat aan de uitvoering van het primaire proces
wordt gesteld om de juiste uitvoering van de WWB (en andere regelingen) te
kunnen waarborgen.
Doordat gemeenten een grote mate van vrijheid hebben in de wijze waarop de WWB
uitvoeren is het opstellen van een eigen gemeentelijk normenkader nodig. Er bestaat
geen wettelijke verplichting om een dergelijk kader te formuleren, maar het is nodig
vanwege de kaders die de raad het college en het uitvoerend apparaat meegeeft als
leidraad voor de implementatie en uitvoering van de Wwb. Het normenkader bevat,
uitgaande van de gemeentelijke visie en doelstellingen als het ware de mijlpalen
waarop de prestaties van de uitvoerders door de raad beoordeeld gaan worden. Dit
zijn de criteria die bij de single audit aangelegd worden om de kwaliteit en de
kwantiteit van de uitvoering te beoordelen, de accountants krijgen hiermee de meetlat
voor hun beoordeling, rapporteren op basis van dat normenkader aan de
gemeenteraad, en op basis van die rapportage legt de gemeente vervolgens weer
verantwoording af aan het Rijk. Het is vanzelfsprekend van zeer groot belang dat dit
normenkader van de gemeente Hellevoetsluis is, het de normen bevat die de gemeente
Hellevoetsluis zichzelf stelt, op basis van de visie die de gemeente Hellevoetsluis
heeft op de wijze waarop in de gemeente Hellevoetsluis de Wwb uitgevoerd wordt.
Met andere woorden: het is noodzakelijk in het normenkader een verband te leggen
tussen visie, beleid, uitvoering en verantwoording. In 2004, toch een overgangsjaar,
hanteert de afdeling Sociale Zaken nog de normen die uit ‘oude’ Abw stammen, vanaf
2005 is een nieuw normenkader het uitgangspunt.
3
Sociaal waar het kan, zakelijk waar het moet
Onder dit motto heeft de gemeenteraad de inhoudelijke keuzes voor het beleid
vastgelegd in de ‘Kadernota Wet Werk en Bijstand Hellevoetsluis’ uit november
2003. Bovendien zijn de verordeningen in het kader van de WWB vastgesteld door de
gemeenteraad.
Nu – na de vaststelling van het beleid - acht de afdeling Sociale Zaken het moment
aangebroken om een lange termijn visie te ontwikkelen op de uitvoering. Dus niet de
vraag ‘wat’ Sociale Zaken doet, maar de vraag ‘hoe’ Sociale Zaken de
werkzaamheden uitvoert staat in dit document centraal. De visie op de uitvoering
bestrijkt een periode van ruim twee jaar tot medio 2006 en is allesbepalend voor het
op te stellen normenkader. Dit normenkader is vervolgens de basis voor de inrichting
van de nieuwe werkprocessen, de inrichting van het nieuw aan te schaffen
softwarepakket en vele andere bedrijfsvoeringaspecten.
In dit streven loopt Hellevoetsluis voorop. In veel gemeenten is de voorbereiding van
de Wwb nog in volle gang, en is men nog niet toegekomen aan de voorbereiding van
een normenkader. Dat gaat ongetwijfeld spanningen in de verantwoording geven.
Veel gemeenten zullen nu immers afgerekend gaan worden, ook door de raad, op een
inmiddels gewijzigde uitvoeringspraktijk. In Hellevoetsluis is op tijd beleid
geëntameerd om dit te voorkomen.
Totstandkoming visiedocument
De keuze voor de eigen weg binnen de geformuleerde scenario’s is onder meer
gebaseerd op de conclusies van een workshop onder begeleiding van externe
adviseurs van BMC. Aan deze workshop hebben naast het management van de
afdeling Sociale Zaken en Samenlevingszaken, betrokken beleidsmedewerkers,
financiële experts (sector en concern) ook de clusterdirecteur en de portefeuillehouder
deelgenomen. Ter voorbereiding van de workshop hebben de externe adviseurs
relevante documenten bestudeerd en ongeveer tien interviews gehouden. Op basis van
dit onderzoek is een discussiestuk geproduceerd met daarin een beschrijving van de
huidige situatie bij Sociale Zaken.
Leeswijzer
Dit document bevat de Hellevoetse variant van de visie op de uitvoering. Alvorens de
mogelijke keuzes te beschrijven volgen eerste enkele belangrijke ontwikkelingen op
het terrein van Werk, Inkomen en Zorg. Daarna volgt een korte beschrijving van drie
scenario’s en tot slot een toelichting op de voorgestelde keuze.
4
2. Ontwikkelingen op het terrein van Werk, Inkomen en Zorg
Het beleidsterrein Sociale Zekerheid ontwikkelt zich voortdurend. Dat komt niet
alleen door politieke besluiten in Den Haag als gevolg van bezuinigingen of nieuwe
regelgeving, maar ook door ontwikkelingen in de lokale samenleving. Tot slot heeft
Europa als gevolg van de zogenaamde Lissabonagenda ingrijpende gevolgen voor de
wijze waarop op lokaal niveau de Sociale Zekerheid vorm krijgt. Wij schetsen zonder uitputtend te willen zijn - de meest markante.
De ontwikkeling in de Sociale Zekerheid kenmerkt zich door grote politieke
overeenstemming over het feit dat algemeen werkende regelingen steeds meer tot het
verleden behoren. ‘Zelf verzekeren, sparen, levensloopregeling en iedere ingezetene
zorgt voor zichzelf, tenzij.....’ zijn verschijningsvormen van deze ontwikkeling. Er is
steeds meer sprake van drie pijlers1: het basispakket, de collectieve aanvulling en de
individuele franje. De politieke discussie gaat niet over de vraag of er sprake is van
drie pijlers, maar over de vraag hoe groot overheidsbemoeienis is bij elke pijler. Het
uitgangspunt lijkt steeds meer te zijn dat de overheid verantwoordelijk is voor een
basispakket van inkomensvoorziening en zorg. De politieke discussie gaat - getuige
de discussie over de WAO - over de omvang van het basispakket. De tweede pijler de collectieve aanvulling - is een zaak van werkgevers en werknemers. Steeds meer
zaken op het terrein van de Sociale Zekerheid worden als gevolg van het terugtreden
van de overheid, geregeld in de CAO’s. De derde pijler heeft betrekking op de
individuele franje die burgers wensen te regelen. Ook hier weer geldt dat deze
ontwikkeling een gevolg is van het terugtreden van de overheid bij het voorzien in
inkomenszekerheid.
Deze ontwikkeling wordt gecombineerd met een toenemende verantwoordelijkheid
van de lokale overheid voor de uitvoering van beleid. Dit betekent dat de lokale
overheid als taak krijgt de toegang tot de basisvoorziening (de eerste pijler) te
bepalen.
Vergelijkbaar met de landelijke ontwikkeling waarbij financiën een steeds
belangrijkere rol speelt in de discussies over de besteding van de middelen door de
zogenaamde ‘spending departments’ is het toenemend belang van financiën op lokaal
niveau. De vraag wat gemeentelijk sociale zekerheidsbeleid kost en welke andere
prioriteiten mogelijk zijn gezien het per definitie beperkte budget, komt steeds meer
op de politieke agenda. De gemeentelijke uitgaven voor Sociale Zekerheid bedragen
een steeds groter gedeelte van de totale gemeentelijke begroting. In sommige
gemeenten tot wel 30%.
Door nieuwe regelgeving rondom de WMO, WK en de WIN2 zal de gemeentelijke rol
en daarmee de financiële component alleen maar toenemen. Deze regelgeving leidt er
ook toe dat op gemeentelijk niveau de noodzaak van integrale regie en samenwerking
op beleids- en uitvoeringsniveau. Niet alleen werk en inkomen hebben met elkaar te
maken, maar ook onderwijs, maatschappelijke opvang, welzijn, economie et cetera.
Al deze beleidsterreinen hebben relaties met elkaar die het maatschappelijke effect
beïnvloeden. Zo is de schooluitval een indicator voor de mogelijke instroom in
1
Frans Leijnse, Kees Goudswaard, Janneke Plantenga, Jan Peter van den Toren: ‘Anders denken over sociale zekerheid,
levenslopen, risico en verantwoordelijkheid’. Rapport in opdracht van de staatssecretaris van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid, september 2002.
2
WMO: Wet Maatschappelijke Ondersteuning, WK: Wet kinderopvang, WIN: Wet Inburgering Nieuwkomers.
5
bijvoorbeeld de bijstand. Het beleid ten aanzien van (regionale) economische
ontwikkeling moet afgestemd worden met de potentiële werkzoekenden die in de
bestanden van de Sociale Dienst zitten. De instroom van gedeeltelijk
arbeidsongeschikten in de bijstand heeft gevolgen voor het aanbod van zorg- en
welzijnsvoorzieningen op gemeentelijk niveau.
De verdergaande samenwerking tussen de organisaties op het terrein van Sociale
Zekerheid zal de komende jaren doorzetten. Door de invoering van de SUWIwetgeving is samenwerking in de keten prominent aan de orde gekomen. Deze
ketensamenwerking ontwikkelt zich van samenwerking op institutieniveau naar
samenwerking op het niveau van de werkprocessen. Zo is bijvoorbeeld het
Inlichtingenbureau belast met het tot stand brengen van werkproces-koppelingen
tussen bijvoorbeeld CWI en gemeentelijke Sociale Diensten. Naast deze
samenwerking tussen de SUWI-ketenpartners blijft samenwerking tussen gemeenten
de komende jaren op de agenda. Niet alleen samenwerking bij de beleidsafstemming,
maar ook samenwerking in de vorm van regionale back offices of regionale
uitvoeringsorganisaties.
De laatste twee ontwikkelingen hebben betrekking op het toenemend belang van
Europa voor de Sociale Zekerheid: harmonisatie van pensioenstelsels en sociale
zekerheidsstelsels, vergroting arbeidsparticipatie en versterking innovatief vermogen
van Europese economieën. En tot slot de ontwikkeling van ICT-mogelijkheden onder
het motto: ‘Alles wat digitaal kan, doen wij digitaal’. Daarbij uiteraard rekening
houdend met het belang van persoonlijke interactie tussen cliënt en medewerkers bij
het bereiken van het gewenste resultaat.
6
3. Scenario’s voor de uitvoering
Om de organisatie en de medewerkers toe te rusten voor de ontwikkelingen die op hen
afkomen, is het kiezen van een focus essentieel. Het management van het cluster
Sociaal Beleid en Ordening legt deze keuze voor aan het gemeentebestuur. Immers
met het kiezen van de focus is voor een langere periode de prioriteitstelling voor de
uitvoeringsorganisatie vastgelegd. Deze focus vormt de kern van de visie op de
organisatie en het brede terrein van (lokale) Sociale Zekerheid. Het bepalen van deze
visie is bij uitstek een taak van het politieke bestuur. Het kiezen van een focus heeft
gevolgen voor de wijze waarop klantgroepen worden benaderd, welk beleid gevoerd
wordt, hoe de organisatie is ingericht en welke de financiële consequenties zijn. De
focus van een gemeente kan zich richten op: regels, klanten of geld.
Hieronder volgt een beknopte beschrijving van de drie mogelijke scenario’s. In
bijlage 1 geven we per element een uitgebreid overzicht van de belangrijkste
organisatiekenmerken.
Uitvoerder (focus regels)
De organisatie is gericht op een goede uitvoering van regels. De organisatie is een
‘uitvoerder’ die als belangrijkste kenmerk heeft het zorgvuldig toepassen van
landelijke en lokale regelgeving. De beoordeling van de bereikte resultaten wordt
afgemeten aan het oordeel van de accountant en/of toezichthouders over de toepassing
van de regels. De medewerkers zijn deskundig en worden geselecteerd op basis van
kennis van wet- en regelgeving. De managementstijl is sturing op afspraken.
Dienstverlener (focus klanten)
In een tweede scenario kiest Sociale Zaken de klant als focus. De zogenaamde
‘dienstverlener’ is vooral gericht op optimale dienstverlening. Bij de beoordeling van
de resultaten wordt vooral gekeken naar klanttevredenheid en bijvoorbeeld het aantal
bezwaarschriften. De inrichting van de werkprocessen is gericht op een snelle
doorlooptijd en beperking van gegevensuitvraag. De medewerkers stellen de klant
centraal en ‘runnen’ geheel zelfstandig een eigen caseload. De managementstijl is
coachend en stuurt op het proces.
Ondernemer (focus geld)
Een derde scenario betreft de ‘ondernemer’. Deze afdeling Sociale Zaken kiest vooral
als focus het geld. Dat wil zeggen door minimale inzet van financiële middelen
maximaal effect bereiken. De sturing vindt vooral plaats op basis van financiële
resultaten. Inzet van reïntegratietrajecten gebeurt op basis van een financieel
gemotiveerde analyse van kansen op succes. De term schadelastbeperking is van
toepassing op dit type. De medewerkers zijn ‘kleine zelfstandigen’ die een eigen
budget ten behoeve van hun caseload beheren. De managementstijl is gericht op
financiële prestaties en gecalculeerde risico’s nemen.
7
4. Sociale Zaken nu en straks
Sociale Zaken nu: focus op regels (uitvoerder)
De inhoudelijke visie, de beleidsuitgangspunten en de missie van de afdeling sociale
zaken zijn vastgesteld en bekend bij management en medewerkers. De implementatie
van de Wwb is na de voorbereidende activiteiten (lokale regelgeving) in volle gang.
De huidige uitvoeringspraktijk bij sociale zaken is te kenmerken als regelgericht.
Uitvoering gebeurt conform de regels. Daarvoor krijgt de afdeling ook de credits van
de accountant. Met daarbij de boodschap dat het wel een onsje minder kan, want de
inspanningen om tot een goede regeluitvoering uit te komen zijn groot. Er is periodiek
bijvoorbeeld sprake van omvangrijke herstelwerkzaamheden om uiteindelijk aan de
regels te kunnen voldoen.
De aandacht voor de bedrijfsvoering is wisselend, met de focus op het herstel van
incidenten die zich voordoen. Verbetering van bijvoorbeeld informatiemanagement,
waarin nu een te groot accent op financiële verantwoording wordt vastgesteld, is reeds
in gang gezet. De inhoudelijke kwaliteit van de medewerkers is over de gehele linie
voldoende. De huidige aansturing door het management van de teams is vooral
inhoudelijk, de aandacht voor de bedrijfsvoering en de doelmatige besteding van
middelen zou intensiever en meer structureel kunnen zijn. In de onderlinge
omgangsvormen is men nog niet gewend elkaar stevig en doortastend aan te spreken
op structurele verbeteringen van het functioneren.
Sociale Zaken Hellevoetsluis in 2005: de klantgerichte ondernemer
Onderstaande beschrijving van de toekomstige uitvoeringspraktijk bij de afdeling
Sociale Zaken is mede gebaseerd op de resultaten van de eerdergenoemde workshop.
De inhoudelijke visie blijft gebaseerd op de documenten die door de raad zijn
vastgesteld bij de voorbereiding van de implementatie van de Wwb, met name “
Sociaal waar het kan,……..”, en de nog onlangs vastgestelde Wwb-verordeningen.
De focus op het terrein van Sociale Zaken zal in 2005 gericht zijn op het binnen de
beschikbare middelen optimalisering van maatschappelijke resultaten waarbij de
afdeling zich verder ontwikkeld tot een klantgerichte ondernemende organisatie. Een
dergelijke organisatie is het antwoord op de vele ontwikkelingen die in hoofdstuk 2
zijn geformuleerd waarbij de eigen (financiële) verantwoordelijkheid voor de
gemeente toeneemt.
De ambitie van management en college sluit hierbij aan en kenmerkt zich doordat met
maximaal efficiënt werken, een maximaal resultaat voor de burgers van
Hellevoetsluis bereikt wordt . Met andere woorden door een hoge mate van
efficiency in de uitvoering kan het maatschappelijke effect maximaal zijn. Naast deze
ambitie wordt de keuze voor een ondernemende organisatie ingegeven door de
huidige druk op de financiële middelen.
Belangrijke randvoorwaarde bij het bieden van de dienstverlening zijn de financiële
kaders die het rijk en de gemeenteraad de uitvoeringsorganisatie meegeeft. Een
efficiënte uitvoering waarbij een maximaal maatschappelijk effect wordt bereikt met
minimale inzet van middelen is noodzaak bij de klantgerichte uitvoering van de
werkzaamheden.
8
Het is de ambitie van het management om een klantgerichte ondernemende
organisatie te zijn die gekenmerkt wordt door een managementstijl die gericht is op:
beredeneerde risico’s nemen, maximaliseren maatschappelijk effect, sturing op
schadelastbeperking en zakelijkheid in de relatie met externe partners. De ambitie van
medewerkers is om te fungeren als ‘kleine zelfstandigen’ met een eigen financiële en
resultaatverantwoordelijkheid.
De aansturing vanuit het bestuur krijgt vorm door heldere resultaateisen binnen een
duidelijk financieel kader. Efficiency, schadelastbeperking, uitbesteding,
risicosturing, snelheid van handelen, verantwoordelijkheid nemen en pro-actief
handelen zijn enkele begrippen die van toepassing zijn op de ondernemende
organisatie.
Medewerkers beheren een eigen caseload en beschikken over afgebakende budgetten
om in te zetten voor de klanten. Dit aangevuld met een automatiseringssysteem dat
ondersteunt biedt randvoorwaarden om maatwerk te leveren. Medewerkers
communiceren helder en hebben een poractieve houding. Steeds staat het zo snel
mogelijk uitstromen en bij voorkeur voorkomen van een uitkering voorop in het
contact met de klanten. Daar waar een zakelijke benadering nodig is kunnen
medewerkers die toepassen.
De uitvoeringspraktijk bij Sociale Zaken dient zich […]op de klant te richten. Dat
betekent onder meer aandacht voor de wijze waarop het werkproces zo kan worden
ingericht dat de klant maximale dienstverlening kan worden geboden. Niet om de
klant in alles tegemoet te komen – dat kan immers niet op basis van wet- en
regelgeving en gemeentelijke beleidsuitgangspunten – maar wel helder en duidelijk
verwachtingen formuleren. Verwachtingen over wat een klant van de afdeling Sociale
Zaken en haar medewerkers kan verwachten, maar net zo goed helderheid over de
verwachtingen die aan klanten worden gesteld.
Periodieke meting van klanttevredenheid is een belangrijk element in de
verantwoording naar de gemeenteraad over de geleverde prestaties. Het management
van sociale zaken stuurt op de voortgang van de processen en snelheid van
afhandeling en veel minder op inhoudelijke juistheid.
Financiële kaders zijn belangrijk en de sturing op maximale efficiency neemt toe
terwijl werkprocessen steeds meer in het teken staan van dienstverlening aan de klant.
De aansturing door het management verschuift van inhoudelijke naar procesmatige tot
uiteindelijk een coachende en verantwoordelijkheid gevende stijl. Medewerkers
ontwikkelen zich van inhoudelijke experts via casemanagers en coaches tot ‘kleine
zelfstandigen’. Het bestuur zal de resultaten van de uitvoeringsorganisatie in
toenemende mate financieel beoordelen, waarbij meting van het niveau van
dienstverlening belangrijk blijft.
9
5. Vervolgstappen
Na vaststelling van het visiedocument door het college van burgemeester en
wethouders volgt de discussie met de gemeenteraad. De uiteindelijke keuze voor een
toekomstscenario maakt de gemeenteraad.
De keuze van de gemeenteraad wordt vertaald in het normenkader. Naar verwachting
zal dit normenkader in december aan de gemeenteraad worden voorgelegd voor
vaststelling. Hierdoor wordt gegarandeerd dat de interne verantwoording en toetsing
(relatie management - bestuur) aansluit bij de externe verantwoording aan het
ministerie. Door vaststelling van het normenkader geeft de gemeenteraad niet alleen
de kaders voor de uitvoeringsorganisatie aan daar waar het gaat om controle en
verantwoording, maar ook de te controleren elementen voor de gemeentelijke
accountant.
De volgende stap is het formuleren van werkprocessen en uitvoeringsinstructies op
basis van het gekozen scenario en vastgestelde normenkader.
Deze stappen zijn uiterlijk 1 januari 2005 afgerond.
Hiermee is de fase van ‘denken’ afgerond en breekt de fase van ‘doen’ aan. Met
andere woorden het jaar 2005 zal voor een belangrijk deel in het teken staan van
implementatie van de nieuwe werkwijzen. Daarbij is de geplande aanschaf van een
nieuw softwarepakket voor de afdeling Sociale Zaken een cruciale stap. Ook
afronding van de reeds nu in gang gezette aanpassing van management- en
bestuursrapportages, in de zin van welke informatie is gezien de gekozen focus
relevant, gebeurt in 2005. Tot slot zal ook aanpassing van het personeelsbeleid aan de
gekozen focus en eventuele opleiding en training van medewerkers in de loop van
2005 opgepakt worden.
10
Bijlage 1
Uitwerking van de drie scenario’s
Aan de hand van onderstaande organisatiekenmerken kunnen de drie scenario’s
(uitvoerder, dienstverlener of ondernemer) nader worden beschreven:
- managementstijl;
- middelen en ICT
- kwaliteit medewerkers;
- relatie bestuur;
- cultuur van organisatie;
- relatie klant;
- werkafspraken en processen;
- financiële prestaties;
- beleid;
- operationele prestaties.
Keuze voor een scenario leidt tot een typologie van de sociale dienst. Hieronder volgt
per typologie een uitwerking.
TYPE ORGANISATIE
Ondernemend
Dienstverlenend
MANAGEMENTSTIJL
Lost (strategische) vraagstukken op vanuit
een integrale visie en aanpak. (FPOIA)
coaching wordt prominent managen door
middel van risicobeheersing en schadelast
beperking.
Afspraken en normen liggen vast in
werkboeken en processen. De
leidinggevende stuurt op afstand en werkt
voorwaardenscheppend en coachend.
Klant is leidend voor het proces.
Regelgericht
De taken worden uitgevoerd conform
afspraak. De focus van het management is
gericht op het uitvoeren van de Wwb
waarbij de verordeningen en regels
uitgangspunt zijn.
TYPE ORGANISATIE
Ondernemend
CULTUUR VAN DE ORGANISATIE
Cultuur is een goede mix van
regelgerichtheid, dienstverlenend en
ondernemend. De strategie is echt
doorvertaald naar de uitvoering. Men
werkt goed, is trots op het werk en men
draagt dit uit.
Klant staat centraal en er is een sterke
motivatie om voor deze klant binnen de
mogelijkheden van de Wwb alles te doen.
Over het algemeen prettige sfeer om in te
werken en ‘men vindt elkaar’.
Dienstverlenend
Regelgericht
De cultuur in de organisatie is gebaseerd
op het goed uitvoeren van de regelgeving.
In die zin is er sprake van kwaliteit en
eenheid.
KWALITEIT MEDEWERKER
Medewerker is ‘kleine zelfstandige’ en is
allround. Is proces verantwoordelijk en
werkt samen in de (interne) keten. Probeert
zelf vraagstukken op te lossen.
Behoorlijke mate van zelfstandigheid.
Weet wat verwacht wordt, heeft eigen
caseload en stuurt het eigen werk. De klant
staat centraal. Is en voelt zich
verantwoordelijk voor het proces of een
belangrijk deel hiervan.
Medewerker voert de taken uit conform
afspraken. Er is sprake van een goed
vakmanschap waarbij de focus is gericht
op wet en kennis van regelingen. Er is
steeds meer sprake van zelfstandigheid.
WERKAFSPRAKEN EN PROCESSEN
Alle processen zijn beschreven in hun
onderliggende samenhang. De
professionele organisatie past de processen
stelselmatig en planmatig aan op basis van
veranderende omstandigheden. De te
behalen resultaten zijn het referentiekader.
Primaire en ondersteunende processen zijn
vanuit de dienstverlening (klant)
beschreven en zijn bekend. Rechten en
plichten van de klant zijn beschreven en
gewaarborgd. Structurele fouten leiden tot
structurele verbetering van de processen.
Taken zijn beschreven en de visie van de
organisatie is naar de uitvoering vertaald.
Regelgerichtheid ligt vast in een aantal
(primaire) werkprocessen.
11
TYPE ORGANISATIE
Ondernemend
BELEID
Dienstverlenend
Processen met de klant als uitgangspunt
zijn gebaseerd op het (strategisch) beleid
en doorvertaald naar de uitvoering. Beleid
wordt bottom-up gebouwd en ligt vast in
afdelingsplannen.
Regelgericht
Focus op beleid is gebaseerd op
regelgeving en er is wel sprake van een
doorvertaalde visie. Medewerkers kennen
het beleid op basis van werkboeken.
TYPE ORGANISATIE
Ondernemend
RELATIE BESTUUR
Overeenkomstig afspraak met bestuur
wordt gestuurd in ondernemende en
schadelastbeperking en risicobeheersing als
gevolg van invoering Wwb is met bestuur
afgestemd en is potentiële opdracht.
Dienstverlening staat conform afspraken
met bestuur centraal. Veel vertrouwen van
klant en raad in de organisatie. Relatie is
professioneel en gebaseerd op vertrouwen.
Er zijn goede afspraken gemaakt met het
bestuur over de regelgerichtheid van de
organisatie. Dit is ook doorvertaald vanuit
het gemeentelijke beleidsplan naar de dienst
begroting. Relatie is goed op basis van
wederzijds vertrouwen.
RELATIE KLANT
Systemen zijn zodanig ingericht, dat
klantgegevens input zijn voor het dagelijks
handelen. De ondernemer weet dat hij van
zijn klant afhankelijk is en hanteert product
markt combinatie.
Klant, maar ook verplichtingen van de
klant, staan centraal. Organisatie werkt
vraaggericht. Klachten leiden tot structurele
verbeteringen. Structurele klantmetingen.
Klant staat steeds meer centraal, alhoewel
de focus gericht is op de regelgeving.
Regelgeving is correct en er vinden op
bescheiden schaal, klantonderzoeken plaats.
TYPE ORGANISATIE
Ondernemend
FINANCIELE PRESTATIES
Het financieel managen van de
klantenbestanden op basis van afspraken
met bestuur (schadelastbeperking).
Dienstverlenend
Financiële resultaten zijn onderdeel van het
procesmatig handelen. Er zijn nauwelijks
afwijkingen en bij afwijkingen lost men dit
zelf op.
Financiële resultaten zijn onderdeel van het
werkplan. Vanuit regelgerichtheid wel
flinke stappen gezet richting financiële
verantwoording fonds W en I.
OPERATIONELE PRESTATIES
Prestaties liggen op het terrein van effecten
van beleid en financiële inzet.
Risicobeheersing en invloed van het
positieve beleid op de daling van het
klantenbestand en de beperking instroom.
Focus op dienstverlening en klant met
betrekking tot de operationele prestaties
bijvoorbeeld klachtenrapportage, % klanten
dat structureel werk heeft gekregen e.a.
Resultaten zijn veelal gebaseerd op de
regelgerichtheid van de organisatie zoals %
gegrond verklaarde bezwaarschriften.
Dienstverlenend
Regelgericht
Regelgericht
Beleid is ook gebaseerd op de totale
organisatie als ‘onderneming’. Wat de
klant, het bestuur, de omgeving en de
medewerker beleeft, is zeer belangrijk als
input voor het beleid.
MIDDELEN EN ICT
Financiën dienen om het beleid te
ondersteunen en te controllen.
Prestatiegegevens ten aanzien van alle
processen zijn bekend. Ver doorgevoerd
budgetouderschap en mandatering. FPOIAsturing.
Er zijn resultaatverantwoordelijke
budgethouders. Er is sprake van een
informatiesysteem dat inzicht geeft in de
output van processen waarbij aspecten met
betrekking tot klanten, zeer belangrijke
zijn.
Budgetbeheer is doorgevoerd naar een
aantal geledingen. Verantwoording is
grondig met een neiging tot bureaucratie.
I.C.T. is ondersteunend op het gebied van
kennis/systemen.
12