Recept 8: Wat is het belang van leiderschap? - Q

Recept 8: Wat is het belang
van leiderschap?
Een recept voor het leiden van diepgaande verandering
Het gerecht
Het resultaat: leiders die inzicht hebben in wat nodig is om een diepgaande
verandering te leiden en de overstijgende strategie toe te passen1.
“We vertrouwen op onze medewerkers”, “Anders met minder”, “Loslaten, motiveren,
waarderen en focus op de positieve bijdrage”, “Kwaliteit leeft bij iedereen”, “Een
open feedbackcultuur”, “Continu verbeteren” en “Een voorbeeldfunctie”. Maar
ook faciliteren, zichtbaar zijn, aandacht geven en luisteren en bespiegeling. In
onze recepten hebben we expliciet en impliciet verwezen naar het belang van
leiderschap.
Het belang van leiderschap is dan ook groot. Kwaliteit
ontstaat in het primair proces, leiderschap zorgt
dat kwaliteit ‘doen’ ook daadwerkelijk mogelijk is
en ‘gedaan wordt’. Het nieuwe kwaliteitsdenken
is een verandering in de bestaande opvattingen.
Leiderschap is nodig voor het stimuleren, waarmaken
en doormaken van de verandering. Leiderschap dat
aansluit bij deze ’reis’, leiders die het lef hebben het
anders te doen en risico’s te nemen (in het belang van
de cliënt en professional) én daarvoor gaan staan.
1
De insp
iratie v
oo
werd o
pgedaa r dit recept
n in de
van de
prak tijk
zorgins
tellinge
verder
n en is
onderb
ou wd d
boek v
oor het
a n Ro b
ert E. Q
brug b
uinn (D
o u we n
e
te
rwijl je
loopt).
erover
Zonder dit leiderschap raken professionals
gedemotiveerd, loopt verandering en verbetering spaak en blijft de organisatie bij
‘meer met minder’, zonder het ‘anders’. Investeer in goed leiderschap!
ten
diën
Ingrediënten
Ingre
..
Wat hebben we dan nodig van de leider? De leider is:
√√ bereid de uitdagingen waar de organisatie voor staat in een ander
perspectief te bekijken: het transformerend perspectief.
√√ zich ervan bewust dat hij eerst zelf moet veranderen. Zelftransformatie is
de sleutel tot het veranderen van de organisatie.
Recept 8. Wat is het belang van leiderschap? - 1
√√ integer en in staat om zijn natuurlijke gevoel voor zelfbehoud van zich
af te zetten. Deze leider maakt immers zijn eigen welzijn ondergeschikt
aan dat van de missie en visie van de organisatie en ontwikkelt daarmee
steeds meer passie hiervoor.
√√ in staat mensen te inspireren en uit te dagen een creatieve weg te vinden.
Een leider van (diepgaande) veranderingen trekt immers anderen aan om
zich op die veranderingsreis te begeleiden. Hij is in staat een omgeving te
creëren waar mensen ambities hebben en zich inzetten voor elkaar en het
bereiken van de doelstellingen van de organisatie.
Het doel van transformerend leiderschap is een verhoogde vitaliteit van de
organisatie en werknemer. Transformerende leiders inspireren werknemers
tot meer creativiteit en kenmerken zich door stevig emotioneel gedreven
componenten. Zij hebben persoonlijke interesse, stellen zich regelmatig
belangeloos op, creëren optimisme en bewaken een algeheel gevoel van
veiligheid.
1...5
Bereidingswijze
Het vraagt om een grondige verandering binnen de organisatie wanneer u kwaliteit
wilt terugbrengen naar het primair proces. Daar waar het gebeurt. Het vraagt om
voldoende verandercapaciteit en veranderbereidheid van mensen in alle lagen van
de organisatie. Daar begint voor mensen die veranderingen moeten (of willen)
leiden de uitdaging.
De leider moet zich ervan bewust zijn dat hij
eerst zelf moet veranderen. Z elftransformatie
is de sleutel tot het veranderen van de organisatie.
Recept 8. Wat is het belang van leiderschap? - 2
In de voorgaande recepten hebben we op onderdelen concrete stappen en
activiteiten beschreven voor de leiders. Hier beschrijven we aanvullende relevante
aspecten om het recept voor leiderschap goed te bereiden:
• Veranderen door zelf te veranderen
• De drie bollen van verandering
• Veranderstrategieën
• Iedereen kan veranderen
• “De brug bouwen terwijl je erover loopt”
Veranderen door zelf te veranderen
Het leiden van veranderingen begint bij het veranderen van uzelf. Daarmee
verandert de manier waarop anderen u zien en hoe ze op u reageren. Organisaties
veranderen wanneer u als leider verandert.
Om veranderingen binnen uw organisatie te kunnen leiden is het van belang
u volledig aan leiderschap te wijden en de ‘normale toestand’ te ontstijgen.
Kenmerken van de normale toestand zijn: comfortgericht, extern gedreven, gericht
op eigen behoeften en naar binnen toe gesloten. Maar in die toestand is veranderen
beperkt mogelijk en kunt u zeker geen veranderingen leiden. Bestuurders zijn in
deze toestand meer managers van hun organisatie dan dat ze hun organisatie
leiden naar een grote verandering.
Waarom is het belangrijk in de stand van ‘leiderschap’ te komen als u de organisatie
wilt veranderen? In die toestand is de bestuurder/organisatie:
Gericht op het bereiken van doelen, minder op comfort.
• Doelgerichter:
.
intern gedreven: Hecht meer waarde aan integriteit. Normen
• Meer
.
en gedrag zijn meer met elkaar in overeenstemming.
gericht op anderen: Door een goed gevoel over zichzelf, is men
• Meer
.
beter in staat zich werkelijk voor anderen te interesseren. Mensen worden
transparanter en echter. Relaties krijgen meer betekenis, vertrouwen en
zorg.
• Meer open naar buiten toe: Wanneer behoeften vervuld worden door
meer te presteren, meer integriteit te krijgen en nauwere banden te
smeden, ontstaat meer vertrouwen dat de organisatie zich staande kan
houden in een onzekere en veranderende wereld.
Recept 8. Wat is het belang van leiderschap? - 3
De drie bollen van verandering
Wanneer u vorm wilt geven aan het
nieuwe kwaliteitsdenken, vraagt dit
een serieuze organisatieverandering
in alle organisatieonderdelen, op alle
niveaus. Realiseert u zich dan dat dit
meer vraagt dan het hanteren van
bijvoorbeeld een (verbeter)methodiek.
Zoals de figuur hiernaast laat zien,
komt een verandering pas tot stand als
u drie componenten met elkaar weet
te verbinden: verbetermethodieken,
gedrag & cultuur en borging in
de organisatie. Immers, dergelijke
ingrijpende verandertrajecten vergen aanzienlijke gedragsveranderingen en daar
zijn professionals vaak niet zonder meer toe bereid – en bovendien terecht als
daarvoor niet de randvoorwaarden geschapen zijn en het leiderschap onvoldoende
aansluit. Daar moet expliciet en met de juiste strategie op worden ingezet. Evenals
op het borgen van de veranderingen, omdat professionals anders snel weer
terugvallen in oude gewoonten. Veranderingen moeten ook aangejaagd worden.
Dit vraagt om visie en leiderschap. Over hoe u uw professionals betrekt, leest u
meer in recept 3 ‘Welke rol hebben onze professionals?’.
Veranderstrategieën
In de praktijk zien we meerdere strategieën voor het doorvoeren van veranderingen:
• .Zeggen-strategie: de verandering beargumenteren. Deze strategie gaat
ervan uit dat mensen bereid zijn te veranderen als ze begrijpen waarom.
Dit klinkt eenvoudiger dan het is en is vaak niet toereikend, zeker niet bij
ingrijpende veranderingen.
• .Dwang-strategie: als uitleggen waarom we moeten veranderen niet
werkt, gaan we vaak over op mensen dwingen te veranderen. Dat is weinig
inspirerend. Mensen voeren de veranderingen alleen door, omdat het hen
is opgedragen. Dit leidt zelden tot gedragen veranderingen die beklijven
en waarin mensen eigen verantwoordelijkheid nemen voor hun gedrag.
• Participerende strategie: veranderen wordt gezien als een interactief
groepsproces, waarin de verandermanager inzet op samenwerking
en het verkrijgen van input om te zoeken naar win-winoplossingen. Een
politiek correcte strategie die wel zorgvuldig moet worden toegepast.
Bij onjuiste toepassing kan deze strategie al snel worden beschouwd als
een manipulatieve strategie.
Recept 8. Wat is het belang van leiderschap? - 4
• .Overstijgende-strategie: deze strategie legt de nadruk op het realiseren
van de visie. De gezamenlijke visie staat centraal en de mensen in de
organisatie begrijpen en omarmen deze. Leiders weten anderen mee te
krijgen. Medewerkers zien dat verandering noodzakelijk is, ook al weten ze
nog niet waar de verandering toe leidt. De visie biedt het kompas,
waarmee ze zelf verder invulling aan de verandering kunnen geven.
Leiders die de overstijgende strategie weten toe te passen, zijn het best in
staat een diepgaande verandering te leiden.
In de visie van de Kwaliteitskeuken is de overstijgende-strategie het meest
passend. Wanneer u kijkt naar de toepassing van de Kwaliteitswijzer in recept 1
‘Wat is de smaak van uw organisatie?’, ziet u dat dat een voorbeeld is van de
uitvoering van deze strategie. Uw missie en visie staan centraal en bij alles wat u
doet, toetst u of het daarin past. Hiermee zorgt u dat processen en instrumenten
echt ondersteunend zijn.
Iedereen kan veranderen
Het leiden van veranderingen is overigens niet voorbehouden aan personen
op een bepaalde positie in de organisatie, aan bestuurders, topmanagers of
anderen met een leidinggevende functie. Elke persoon heeft het vermogen zelf,
en daarmee anderen en de organisatie te veranderen. Een verandertraject, zoals
met hernieuwde kwaliteitszorg aan de slag gaan, is dan ook geen helder top-down
proces, maar een beweging door de organisatie die ervoor zorgt dat de groep
toegewijde mensen zich langzaam maar zeker uitbreidt. Wanneer u een positie
hoger in de organisatie heeft, heeft u wel een belangrijke taak in het faciliteren van
deze beweging.
“De brug bouwen terwijl je erover loopt”
Het leiden van veranderingen is een uitdagende en zeker geen gemakkelijke
opgave. Geen enkel verandertraject is hetzelfde. U dient zich bewust te zijn van
het feit dat u de organisatie naar een plek leidt waar nog nooit eerder iemand
geweest is. Niemand weet hoe daar te komen, niemand heeft de noodzakelijke
expertise. “Ze moeten de brug bouwen terwijl ze erover lopen”. Bovendien
leert u exponentieel over uzelf, anderen en de organisatie. Leiderschap wordt
vaak gezien als gedragingen en technieken, maar leiderschap is allereerst wat
we zijn. Leiderschap is een tijdelijke, dynamische toestand. Door te focussen op
bovengenoemde kenmerken zult u steeds vaker de fundamentele toestand van
leiderschap kunnen bereiken.
Recept 8. Wat is het belang van leiderschap? - 5
Variatietips uit het veld
T IP 1
T IP 2
Verandering kan ook ‘onderaf
beginnen’. Misschien moet dat zelfs
wel en gaat het om goed luisteren
en meebewegen.
T IP 3
Kies bewust op welke indicatoren
u wilt sturen. Zorg dat de focus
die u hebt, zich doorvertaalt in de
indicatoren die u meet.
T IP 4
Durf los te laten en verantwoordelijkheid te geven aan uw professionals. Begeleid hen bij dit proces,
geef vertrouwen en creëer de juiste
randvoorwaarden. Realiseer u hierbij
dat dit óók een andere rol, mindset
en ander gedrag van u vergt.
Creëer een omgeving waarin
reflectie centraal staat. Wilt u dat uw
medewerkers reflecteren op hun rol,
functioneren en het werkproces in
de ‘nieuwe wereld’? Reflecteer dan
zelf mee en stel u ook kwetsbaar op.
Sta hierbij open voor suggesties en
feedback van anderen.
...
T IP 5
T IP 6
Succesvolle organisaties varen in
alles wat ze doen op hun missie,
visie en kernwaarden. Breng
vanuit daar focus aan om met uw
organisatie koers te houden in
roerige tijden.
Zorg voor een visie op continu
verbeteren vanuit de top van de
organisatie. Leiderschap moet in
deze context gericht zijn op ruimte
voor ontwikkeling, verbetering en
innovatie.
Recept 8. Wat is het belang van leiderschap? - 6
Het smaakpanel zegt
“Dienend leiderschap! De cliënt is de
dirigent! Hoe reageert u als orkest?”
“U moet mensen in beweging krijgen:
de mammoet moet gaan dansen!”
“Wees niet bang iets
nieuws te proberen.
Onthoud dat
amateurs de Ark van
Noach bouwden en
professionals de
Titanic.”
“Wees niet bang te
botsen: zelfs sterren
doen dat weleens
en daaruit worden
nieuwe werelden
geboren.”
(Charlie Chaplin)
“Als bestuurder blijft het een
grote uitdaging om toezicht
op kwaliteit van zorg te
houden.”
“Waar niets mag
mislukken, kan niets
nieuws ontstaan.”
(Omdenken)
“Om nieuwe dingen in uw
leven toe te laten, zult u
soms eerst oude dingen
los moeten laten.”
Recept 8. Wat is het belang van leiderschap? - 7